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CAPÍTULO V
DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS PARA LOS PRINCIPALES BANCOS DEL ÁREA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
De acuerdo a la investigación realizada en los principales bancos del área
metropolitana de San Salvador, se puede determinar que es necesario dar a
conocer a las diferentes instituciones del país el modelo, sus ventajas y lo más
importante la manera de cómo iniciar su implementación, esto debido a que es una
herramienta nueva y que en el setenta y cinco por ciento de las instituciones
investigadas sólo poseen los conocimientos teóricos.
Cabe mencionar que dicho modelo es de gran importancia para las instituciones y
empresas en general, ya que ayuda a detectar las competencias requeridas para
un puesto de trabajo y para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento
elevado o superior a la media, además facilita desarrollar la gestión de recursos
humanos en todas sus áreas.
A continuación se desarrollan los pasos para que una institución tome como guía
este modelo e inicie su implementación.
Cabe mencionar que la guía que se facilita para este estudio es la primera etapa
que se debe desarrollar en los bancos.
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5.1 Objetivos del diseño del Modelo de Competencias
5.1.1 Objetivo General
- Presentar la gestión por competencias como una herramienta para el
desempeño del recurso humano, a través de una guía que describa su
aplicación en una empresa o institución.
5.1.2 Objetivos Específicos
1. Ampliar los conocimientos sobre el Modelo de Competencias para que
pueda ser aplicado en las diferentes empresas o instituciones.
2. Desarrollar perfiles profesionales que favorezcan la productividad.
3. Dar a conocer las bases para que una empresa o institución implemente el
Modelo de Competencias.
4. Seleccionar candidatos idóneos para la organización.
5. Desarrollar habilidades profesionales no sólo para un mayor desempeño en
los empleados sino también, para lograr los objetivos y metas de las
organizaciones.
6. Buscar en los empleados aquellas competencias poco desarrolladas para
trabajarlas, mejorando su rendimiento y formación para ocupar otro puesto
dentro de la empresa.
7. Lograr un sistema de compensación de acuerdo a los resultados de los
empleados permitiendo así una mayor motivación en ellos.
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5.2 Guía para la Primera Fase de la Implementación del Modelo de
Competencias
La implementación en la gestión de recursos humanos conlleva una serie de pasos,
los cuales se detallan a continuación:
1. Sensibilizar a los empleados de la institución
Se hará conciencia a los empleados sobre la nueva herramienta que se aplicará en
la institución, dándoles una visión general acerca del tema para que se puedan
adaptar a este nuevo cambio. Para ello será necesario contratar a consultores
externos e iniciar la sensilización por la directiva de la institución.
Responsable: Consultores Externos
Acciones:
a) Formar un Comité Multidisciplinario el cual debe variar de acuerdo al
puesto que esté en análisis. Para el presente caso, estará conformado
por: Gerente de División del Área de Sucursales, tres Subgerentes de
Agencia, tres Supervisores de Caja, dos Analistas de Recursos
Humanos.
b) Brindar información detallada a la directiva y al Comité sobre el Modelo
de Competencias y los beneficios que trae a la institución.
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Para lograr lo anterior es necesario:
i. Programar reuniones que tendrá como objetivo exponer las
debilidades que se tienen actualmente en comparación a la nueva
herramienta a implementar.
ii. Reuniones de presentación y discusión del nuevo modelo, en donde
se ampliará la información sobre éste y se describirá el proceso que
se llevará a cabo para la implementación en la gestión de recursos
humanos.
iii. Participación en seminarios o charlas acerca del Modelo de
Competencias:
Se recomienda al Comité tomar seminarios para ampliar sus
conocimientos acerca del tema apoyándose en empresas
capacitadoras tales como: INSAFORP, FEPADE, Expoeventos,
DaleCarning, Panamerican Consulting Group.
c) Es importante que exista una buena comunicación interna dentro del
trabajo para lograr una implementación exitosa, es por ello, que resulta
conveniente informar a los trabajadores del proceso que se llevará a
cabo a través de: correo electrónico, cartelera informativa y/o charlas.
Duración: Ocho Semanas
Participantes: Empleados, Directiva, Comité Multidisciplinario.
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2. Selección de la muestra
Al tener una población muy grande se debe seleccionar un porcentaje
representativo para la realización del estudio.
Responsable: Comité Multidisciplinario
Acciones:
a) El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de
ocupantes por cargo. El criterio a usar es:
i. En cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todos.
ii. En cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar como muestra
representativa al 70% como mínimo.
Ejemplo:
La institución posee 300 cajeros distribuidos en 70 sucursales en todo el país.
Entonces:
Muestra = Total de cajeros x 70%
Muestra = 300 x 0.70
Muestra = 210 cajeros
La muestra estará formada por los 210 cajeros estimados proporcionalmente a
los puestos existentes en las sucursales, se debe tomar en cuenta que deben
formarse grupos de cajeros con un alto rendimiento y otros con cajeros de
rendimiento intermedio o bajo
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Duración: Tres Semana
Participantes: Empleados.
3. Análisis de los puestos de trabajo.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo haciendo un listado de
las actividades o tareas que le corresponden a cada puesto.
Responsable: Comité Multidisciplinario
Acciones:
a) Verificar si la misión o planes estratégicos del área de caja son congruentes
con los de la institución.
b) Acordar objetivos del puesto. En este ejemplo se acuerda como objetivo el
siguiente:
Realizar operaciones de caja, atender a clientes en sus transacciones y consultas
bancarias cumpliendo con las metas establecidas por la Institución.
c) Realizar un catálogo de competencias para el puesto de caja
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Para este ejemplo el Comité encargado define las siguientes competencias y sus
pesos* para el puesto de Caja, lo cual se comprobará al entrevistar al jefe inmediato
y a los ocupantes del puesto. El formato utilizado es el siguiente.
Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido
Adaptabilidad
Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos
cambios en el medio.
2
Flexibilidad Capacidad para cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. 2
Colaboración
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos,
otras áreas de la organización u
organismos externos. Implica tener expectativas positivas respecto de los
demás.
1
Dinamismo
Habilidad para trabajar duro en situaciones
cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas
prolongadas sin que se vea afectado su nivel de
actividad.
2
* Peso requerido: Valoraciones subjetivas que el Comité otorga a cada una de las competencias.
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Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido
Confiabilidad
Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza.
1
Habilidad Numérica
Es la capacidad general que tiene una persona
para realizar una operación matemática
2
Orientación de Servicio
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un
conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el
futuro.
1
Productividad
Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de
desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos
exitosamente
2
Responsabilidad
Compromiso con tareas
asignadas, puede relacionarse con el grado
de dedicación y desempeño
1
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Nombre de la competencia: Definición Peso Requerido
Tolerancia a la frustración
Habilidad para seguir
actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo,
oposición y diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto desempeño en
situaciones de mucha exigencia.
1
Capacidad de trabajo bajo presión
Habilidad para trabajar
duro en situaciones cambiantes o alternativas
en espacios cortos de tiempo, en jornadas
prolongadas sin que se vea afectado su nivel de
actividad.
1
Trabajo en Equipo y Cooperación
Habilidad de participar activamente hacia una meta en común, incluso cuando la aprobación
conduce a una meta que no esta directamente
relacionada con el interés personal. Supone facilidad
para la relación interpersonal.
1
d) Conversar con jefes inmediatos e identificar que habilidades y destrezas son
necesarias en este puesto.
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En este ejemplo se cuenta con un jefe de cajero por cada sucursal por lo que se
tomará el mismo criterio que para el cálculo de la muestra de empleados, que
es el 70% del total de jefes, lo cual se detalla a continuación:
Muestra = Total de Jefes x 70%
Muestra = 70 jefes X 0.70
Muestra = 49 Jefes.
Para ello cada jefe debe describir las principales actividades y funciones que se
deben cumplir en el puesto de cajero.
La guía de entrevista para el jefe inmediato es el siguiente.
1. Descríbame las funciones que realiza un Cajero
2. ¿Cuántas operaciones debe realizar en el día?
3. ¿Cuáles son las actividades críticas del puesto?
4. ¿Cuáles son las actividades más importantes?
5. ¿Un cajero trabaja con límites de tiempo?
6. ¿Qué requisitos piensa usted que deben de cumplir los empleados
para desarrollar el puesto?
7. ¿Qué conocimientos deben poseer?
8. ¿Es necesario que los empleados posean experiencia en el puesto
antes de ocuparlo?
9. ¿Cuántos años de experiencia son necesarios?
10. ¿Qué actitudes debe de poseer un empleado para ser obtener un
mayor desempeño?
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11. ¿El cajero debe aprender a adaptarse a diferentes situaciones?
12. ¿Es importante que tenga buenas relaciones interpersonales?
13. ¿Qué habilidades debe tener el empleado para desarrollar el
puesto?
14. ¿Es necesario que los ocupantes del puesto conozcan un
programa especial de computación?
15. ¿Es necesario que el cajero tenga la capacidad de rápido
aprendizaje?
16. ¿Qué características debe poseer un cajero en el puesto?
17. ¿Qué características tiene su mejor cajero?
18. ¿Qué diferencia su mejor cajero del resto?
19. ¿Cree que es importante desarrollar algunas áreas de los cajeros
para mejorar su desempeño?
e) Entrevistar a los empleados y hacer talleres con el propósito de conocer
cuales son las competencias necesarias para el puesto que ocupa, se puede
utilizar una de las siguientes técnicas: Entrevista por competencias,
Entrevista Focalizada, Assesment Center o Entrevista de Incidentes Críticos.
En el presente ejemplo se tomará en cuenta la Entrevista de Incidentes Críticos
y el Assessment Center, para ello se convocará a los 210 cajeros en grupos de
15 personas por día. Cabe mencionar que dentro de los grupos seleccionados
al menos uno de ellos deberá estar conformado por empleados que posean un
alto rendimiento en su puesto de trabajo.
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a) Entrevista de Incidentes Críticos:
Objetivo: Evaluar las competencias del empleado.
Cada miembro del Comité evaluará a una persona en un tiempo de 20 a 30
minutos.
A continuación se propone el formato a utilizar:
Registro de una Entrevista de Incidentes Críticos
Nombre del Entrevistado: I. Formación y Experiencia (Inicio y exploración sobre formación y experiencia) ¿Estudia actualmente?
¿Cuénteme que es lo que estudia? ¿Qué nivel de estudios lleva?
¿Cuénteme que es lo que más le gusta de lo que está estudiando?
¿Cuénteme sobre su historia laboral? ¿Qué es lo que más le gusta y le disgusta de su trabajo? II. Eventos Conductuales En este segunda sección se le deben solicitar al entrevistado eventos conductuales. El entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo, dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de actuación deficiente.
¿Cuénteme de cinco triunfos o conductas sobresalientes en su vida y por qué los ha elegido? ¿Cuénteme de cinco situaciones críticas o conductas deficientes y por qué las ha elegido?
III. Evaluación de las Competencias Dominantes
En esta parte se deben de estimar seis competencias dominantes definidas en el catalogo de competencias, para el puesto que ocupa el empleado. Para este ejemplo se tomarán las siguientes:
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Nombre de la competencia Adaptabilidad Grado Según Perfil
Grado Obtenido Descripción de la Conducta
¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no formaba parte de su rutina diaria de trabajo?
¿Cuénteme sobre una situación en la que haya asumido nuevas tareas?
¿En su empleo anterior cambio de área, sucursal o de ubicación? ¿Quién lo decidió?
¿Qué cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en relación con nuevos requerimientos?
¿Qué piensa sobre la posibilidad de traslado al interior o al exterior para avanzar en su carrera?
Nombre de la competencia Cap. de Aprendizaje Grado Según Perfil
Grado Obtenido Descripción de la Conducta
¿Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que ha tenido en su vida?
¿Cuál ha sido la asignatura o la materia que le ha costado aprender en su vida profesional?
¿Describa alguna situación laboral en que le haya costado aprender algo?
¿Cómo se mantiene informado de los cambios importantes en su campo de estudio?
¿Cuénteme de alguna situación en su trabajo en la que haya tenido que cambiar algo que ya creía aprendido?
¿Cuáles fueron los mayores problemas a los que se tuvo que adaptar en su trabajo?
Nombre de la competencia Orientación de Servicio Grado Según Perfil
Grado Obtenido Descripción de la Conducta ¿Defina el concepto de atención al cliente? ¿Defina quiénes son sus clientes? ¿Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente? ¿Con que áreas interacciona en su tarea habitual?
Cuénteme un caso en que no se le pudo solucionar las necesidades de un cliente debido a los procedimientos de la compañía. ¿Qué hizo usted?
¿Cómo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes?
¿Cómo maneja las objeciones y reclamos de los clientes?
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Nombre de la competencia Productividad Grado Según Perfil
Grado Obtenido Descripción de la Conducta
Mencione alguna situación en que su desempeño haya sido más alto que el promedio
Alguna vez sintió que no le gustó su desempeño en una tarea. ¿Qué hizo para corregirlo?
Describa alguna situación laboral que haya representado un desafío para usted
Describa alguna situación donde haya hecho más de lo pedido
En su posición actual, que definiría como un buen desempeño en el trabajo, y ¿Qué criterios utiliza?
Nombre de la competencia Cap. de Trabajo Bajo Presión Grado Según Perfil
Grado Obtenido Descripción de la Conducta Describa la situación laboral o académica más tensa que haya tenido que resolver
Cuando tiene presiones de estudio trabajo o familiares importantes y los problemas aumentan, ¿Qué hace para resolverlos?
Si le asignan una tarea extensa, con límites de tiempo, ¿Cómo planea su estrategia para cumplir el plazo?
¿Cuáles condiciones de su trabajo son las más frustrantes para usted?
¿En qué condiciones laborales se considera que trabaja eficazmente? IV. Conclusiones del evaluado
Como cierre de la entrevista solicitar al entrevistado que relate cuáles son sus necesidades y motivaciones en torno al puesto y al trabajo en sí (dentro de sus perspectivas personales y de vida). Comentarios del Evaluado sobre sus necesidades Comentarios del Evaluado en cuanto a sus competencias
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b) Assessment Center
A continuación se detallan ejemplos de dinámicas a utilizar, en este caso, para
el puesto de Cajero, los ejercicios pueden variar dependiendo del puesto y las
competencias que se evalúan.
Dinámica #1
DATOS DE LA EVALUACIÓN
COMPETENCIA A EVALUAR: Relaciones Interpersonales, Adaptabilidad, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio, Responsabilidad, Capacidad de Trabajo bajo presión, Capacidad de Aprendizaje, Habilidad Numérica y Confiabilidad.
Puesto a evaluar: Cajero Fecha:
NOMBRE DE DINÁMICA: Sociodrama
OBJETIVO DE DINÁMICAS
Identificar el potencial de sociabilidad del participante que permita evaluar su grado de integración y capacidad de asociarse con clientes internos y externos
1. Demuestra iniciativa de servicio 2. Control de la situación ante conflictos 3. Sabe escuchar, toma en cuenta a otros 4. Mantiene comunicación con el grupo
PUNTOS A EVALUAR
5. Mantiene buenas relaciones a) Se divide en grupos para que cada uno dramatice un caso y explique las soluciones. Se les debe de explicar a los grupos que pueden utilizar los materiales disponibles en el salón
b) Al forma los grupos los evaluadores deben observar el comportamiento de cada participante y van evaluando las competencias.
METODOLOGÍA
c) Los participantes exteriorizan las reflexiones de los dramas.
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MATERIAL INSTALACIONES Impresiones de los casos por grupo
Computadora, Teléfono, mesas, sillas
Papel
RECURSOS A UTILIZAR
Tijeras
RESULTADOS ESPERADOS
Mediante los dramas los candidatos expresarán sus potenciales en relaciones interpersonales y como estos se adaptan a diferentes situaciones. Se podrá vivenciar como manejan los conflictos y la convivencia en equipo. Los evaluadores podrán visualizar las competencias que poseen y en que grado las han desarrollado
Los casos a utilizar para esta dinámica son los siguientes: CASO I
Un cliente se presenta a la sucursal y necesita depositar un cantidad grande de
dinero, pero este no lleva toda la documentación necesaria para realizar dicha
transacción y no acepta llenar ningún tipo de formulario, el Cajero le explica que
en ese caso no es posible ayudarle pues él sabe que rompe los procedimientos
que son normados por la Ley de Lavado de Dinero, el Cliente muy molesto
empieza a insultarlo y a reclamarle, solicita hablar con el Jefe Inmediato ya que
son conocidos pues viven en la misma Residencial. El subgerente se acerca y
dice que no hay ningún problema en realizarle la transacción ya que es una
persona confiable y muy amigo de la familia. ¿Qué harían ustedes ante esta
situación?
CASO II
Al final del día a la hora de realizar la cuadratura de las Cajas, uno de los
cajeros no logra cuadrar, ya que tiene un faltante de 1000 dólares, todos lo
demás ya lograron cuadrar, pero una de las políticas de la Institución es que si
un Cajero no cuadra nadie se puede retirar de la Sucursal.
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El tiempo sigue corriendo y el cajero no encuentra solución, todos los
compañeros están molestos y se quieren retirar, ya que fue un día muy pesado
y todos están cansados.
Según su punto de vista ¿Qué debe hacer el Cajero para solventar la situación y
como lograrán solucionar el problema?
CASO III
Llega una persona a la sucursal a realizar varias transacciones, el cliente
entrega un cheque al cajero por un valor de 600 dólares, especificando que el
30 por ciento se lo llevará en efectivo, el 20 por ciento lo abone a tarjeta de
crédito, el 15 por ciento lo depositará en su cuenta de ahorro y lo restante lo
ocupará para pagar recibos de agua, luz y teléfono. ¿Cuánto será el valor que el
cliente se llevará en efectivo?
CASO IV
Un día un compañero de trabajo le comenta que está pasando por situaciones
económicas difíciles y que tiene que pagar urgentemente el Colegio de su hija,
por lo que tomará prestado de caja el dinero comprometiéndose a pagarlo al
final del día ya que un amigo le debe dinero, pero al final del día a la hora de
cuadrar resulta con un faltante de efectivo, él le explica a su jefe inmediato que
quizá le dio de más a un cliente.
¿Qué harían ustedes, comentarían verdaderamente lo sucedido a su jefe
inmediato o que acciones tomarían?
CASO V
Debido a los cambios que se han dado dentro de la Institución, se ha girado la
orden que los Cajeros de la Sucursal A se convertirán en cajeros móviles, es
decir que estos estarán cubriendo las necesidades de las diferentes sucursales
en los diferentes puntos del país.
¿Que harían ustedes ante este cambio?
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Dinámica #2 DATOS DE LA EVALUACIÓN Competencia a evaluar: Adaptabilidad, Colaboración, Dinamismo, Iniciativa, Productividad, Tolerancia a la Frustración, Capacidad de Trabajo Bajo Presión, Iniciativa y Trabajo en Equipo.
Puesto a evaluar: Cajeros Fecha:
NOMBRE DE DINÁMICA: Torre de Spaghetti y Mashmellows
OBJETIVO DE DINÁMICAS
Evaluar al personal el potencial de concentración, rápidez psicomotriz, liderazgo, dinamismo, trabajo en equipo y bajo presión, conductas que permitan identificar las habilidades y características para el puesto. 1. Habilidad psicomotriz
2. Adaptabilidad 3. Colaboración
4. Dinamismo
5. Productividad
6. Tolerancia a la frustración
7. Trabajo bajo presión
PUNTOS A EVALUAR
8. Trabajo en equipo
a) Se deberá elaborar una torre de tres niveles utilizando Spaguettis y Marshmellows. La torre deberá tener bases firmes, con cuatro lados y tres niveles. Deberá ser innovadora, con buena presentación y consistencia.
b) El grupo deberá defender su proyecto.
METODOLOGÍA
c) El grupo deberá opinar como se sintieron al realizar la dinámica.
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MATERIAL INSTALACIONES Spagettis
Marshmellows Mesas
RECURSOS A UTILIZAR
Sillas
Duración: Cuatro Semanas
Participantes: Empleados.
4. Elaboración de perfiles por competencia:
Esta elaboración comprende el listado de competencias esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada uno de
ellos, esto como resultado de la información obtenida anteriormente.
Responsable: Comité Multidisciplinario
Acciones:
a) Con toda la información reunida en los puntos anteriores se debe realizar un
análisis de los datos de la Entrevista de Incidentes Críticos y del Assesment
Center, en donde se debe identificar las conductas de los participantes y asociarlas
a las competencias que tengan relación.
Se debe categorizar los resultados según el grupo, ya sea este de bajo o alto
desempeño, se comparan las conductas demostradas por ambos y en aquellas
competencias que existen diferencias significativas a favor del grupo que posee un
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alto rendimiento, constituyen finalmente las competencias que en la práctica darán
un mejor resultado, debido a esto es necesario enumerar las competencias
requeridas para obtener un buen desempeño en el puesto, el resultado obtenido de
este análisis será el perfil del puesto de caja.
b) Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias del
cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura.
c) Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el perfil deseado e
introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias, de esta manera se
genera un involucramiento de la jefatura en el proceso de implementación de una
Gestión por competencias.
d) Determinar el peso de las competencias definiendo así la brecha existente entre
los empleados.
A continuación se presenta el perfil de competencia para el puesto de Caja.
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DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DE PUESTO POR COMPETENCIAS
I. Datos Generales
Denominación del cargo: Cajero
Código: CJ10
Sucursal: Agencias
Área: Agencias
Cargo del Jefe Inmediato: Supervisor de Caja
111... OOOBBBJJJEEETTTIIIVVVOOO DDDEEELLL PPPUUUEEESSSTTTOOO Realizar operaciones de caja y atender a clientes en sus operaciones y consultas bancarias cumpliendo con las metas establecidas por la Institución. 222... OOORRRGGGAAANNNIIIGGGRRRAAAMMMAAA
333... PPPLLLAAANNN DDDEEE CCCAAARRRRRREEERRRAAA Línea Comercial Línea Operativa En 1 año Ejecutivo de Ventas Intenas Supervisor de Caja En 3 años Ejecutivo de Ventas Externas Encargado de Bóveda En 5 años Subgerente Comercial Subgerente Operativo
II. Perfil Hard 444... FFFUUUNNNCCCIIIÓÓÓNNN PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPAAALLL Atender al cliente en sus operaciones y consultas bancarias como recibir remesas, realizar pagos de cheques, registrar abonos y retiros de cuentas de ahorro, recibir compras y ventas de moneda extranjera, realizar pagos de subsidios, realizar la cuadratura de caja de forma exacta, ágil y rápida
Gerente de Agencia
Subgerente de Agencia
Cajero
Supervisor de Caja
99
555... RRREEEQQQUUUIIISSSIIITTTOOOSSS DDDEEELLL PPPUUUEEESSSTTTOOO EDUCACIÓN
NNNiiivvveeelll dddeee eeeddduuucccaaaccciiióóónnn AAAñññooosss dddeee eeessstttuuudddiiiooo ooo tttííítttuuulllooosss rrreeeqqquuueeerrriiidddooosss
ÁÁÁrrreeeaaa dddeee cccooonnnoooccciiimmmiiieeennntttooosss
Formación a nivel de bachillerato
Título de bachiller
Opción Contador o General
EXPERIENCIA REQUERIDA
DDDiiimmmeeennnsssiiiooonnneeesss dddeee EEExxxpppeeerrriiieeennnccciiiaaa DDDeeetttaaalllllleee
Tiempo de experiencia No necesita experiencia previa. APTITUDES
Excelentes relaciones interpersonales Orientado a resultados Orientación de servicio al cliente Tolerancia a la frustración
DESTREZAS/HABILIDADES
DDDeeessstttrrreeezzzaaasss ///HHHaaabbbiiillliiidddaaadddeeesss RRReeeqqquuueeerrriiidddaaasss
DDDeeetttaaalllllleee
Manejar sistemas
Sistemas a utilizar en el área.
Operar equipos de oficina
Computadora, contómetro, impresor, lectora de cheques, fax, teléfono, etc.
OTROS REQUISITOS Edad Entre 18 y 25 años de edad Sexo Indiferente
100
666... RRREEESSSPPPOOONNNSSSAAABBBIIILLLIIIDDDAAADDD DDDEEELLL CCCAAARRRGGGOOO
RRReeessspppooonnnsssaaabbbiiilll iiidddaaadddeeesss
1 Recibe y entrega efectivo de bóveda y de los clientes. 2 Atiende operaciones de caja de los clientes. 3 Realiza cuadratura de caja. 4 Orienta a los clientes en consultas, dudas o quejas. 5 Promueve la utilización de productos del Banco. 6 Elabora reporte de actividades. 7 Manejo de información saldos de cuentas de clientes 8 Manejo de claves de sistemas 9 Manejo de información personal de clientes
10 Acceso a bóveda 777... CCCOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCIIIAAASSS RRREEEQQQUUUEEERRRIIIDDDAAASSS GGGrrraaadddooo
NNNooommmbbbrrreee dddeee lllaaa cccooommmpppeeettteeennnccciiiaaa:::
RRReeeqqquuueeerrriiidddaaa pppooorrr
pppeeerrrfffiiilll 111=== AAAllltttooo 222===BBBuuueeennnooo
333===MMMííínnniiimmmooo nnneeeccceeesssaaarrriiiooo 444===IIInnnsssaaatttiiisssfffaaaccctttooorrriiiooo
Adaptabilidad 2 Flexibilidad 2 Capacidad de Aprendizaje 1 Colaboración 1 Dinamismo 2 Confiabilidad 1 Habilidad Numérica 2 Iniciativa 2 Orientación de Servicio 1 Productividad 2 Responsabilidad 1 Tolerancia a la frustración 1 Capacidad de trabajo bajo presión 1 Trabajo en Equipo y Cooperación 1
Duración: Cuatro Semanas
Participantes: Jefes del área de Caja.
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5. Elaboración del instrumento de entrevista por competencias
Se realizará para que exista un formato para futuros candidatos que opten a un
puesto dentro de la institución, será un diseño común y general que permita evaluar
las competencias del candidato.
Responsable: Comité Multidisciplinario
Acciones:
Basado en los resultados anteriores se debe elaborar el instrumento de entrevista
que permita continuar desarrollando el Modelo de Competencias en futuras
contrataciones.
A continuación se detalla el siguiente formato.
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Duración: Una semana
Participantes: Comité Multidisciplinario.
6. Entrevista a los empleados que no formaron parte de la muestra
Para identificar la brecha existente entre las competencias requeridas por el perfil
del puesto y lo que posee el empleado, será necesario que los jefes realicen una
entrevista.
Responsable: Supervisor de caja, Subgerente o Gerente de Agencia.
Acciones:
a) Cada Supervisor de Caja, Subgerente o Gerente, serán los encargados
de entrevistar a los empleados utilizando el instrumento de entrevista por
competencias, ya que se conocerá quienes cuentan con ellas, quienes
las poseen pero necesitan desarrollarlas y quienes no.
Duración: Dos semanas.
Participantes: Empleados.
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7. Informes finales
Informe global con los resultados obtenidos de los pasos anteriores.
Responsable: Comité Multidisciplinario
Acciones:
a) Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de
capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente
entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.
b) Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en
que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto
de personas evaluadas.
Duración: Una semana
Participantes: Junta Directiva.
8. Plan de capacitación
Se desarrollarán planes de capacitación para aquellos que poseen competencias
que necesitan ser desarrolladas para llegar al perfil deseado
Responsable: Departamento o Área de Desarrollo.
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Acciones:
a) Basados en el análisis de los resultados estadísticos y las necesidades
propias de la organización, se elabora el plan de capacitación pertinente,
para potenciar competencias de los empleados de la organización, en
función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo
observado y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas.
b) Para aquellos empleados que necesitan desarrollar las competencias
requeridas por el perfil se deben organizar capacitaciones en donde el
contenido a desarrollar dependerán de sus áreas débiles.
Algunos temas que se podrían tomar en cuenta para las capacitaciones son las
siguientes: Atención al Cliente, Trabajo en Equipo, Capacitaciones de sistemas
específicos en el área de caja, Técnicas de Conteo de dinero, Manejo de
Equipo, apoyándose de empresas que se dediquen a este tipo de
capacitaciones.
Duración: Tres semanas
Participantes: Empleados.
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9. Comunicación de resultados
Dar a conocer a la Directiva de la institución los resultados obtenidos de la fase
inicial de la implementación del modelo.
Responsable: Comité Multidisciplinario.
Acciones:
a) Reuniones para presentar los resultados generales a la Directiva de la
institución, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y
transparente, deja la opción de la ejecución de próximas actividades de
desarrollo de competencias y permitirá el logro de un cierre del proceso
vivido.
b) Luego de finalizar con el proceso de implementación general en la institución,
cada área de Recursos Humanos debe realizar las modificaciones
respectivas para dar inicio a sus actividades de acuerdo al Modelo de
Competencias.
Duración: Una semana
Participantes: Directiva.
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5.4. Presupuesto
La información que a continuación se presenta es un presupuesto de recursos
humanos mínimos y materiales para desarrollar el Modelo de Competencias, el cual
está sujeto a modificaciones ya que dependerá de los objetivos y de la
disponibilidad de cada Institución.
INSTITUCIÓN FINANCIERA PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR MODELO DE COMPETENCIAS
EXPONENTES LUGAR FECHA Y HORA NÚMERO DE ASISTENTES PERSONAL DE AGENCIAS (CAJEROS): 210 PERSONAL DE AGENCIAS (SUPERVISORES DE CAJA) 49 COMITÉ MULTIDISCIPLINARIO 9 TOTAL 268
UNIDADES COSTO UNITARIO TOTAL
Consultores Externos $
5.000,00 $ 5.000,00 COSTO DE MATERIAL: Resma de Papel 5 $ 3,50 $ 17,50 Fólder 15 $ 0,10 $ 1,50 Lapiceros 30 $ 0,80 $ 24,00 Tijeras 10 $ 1,15 $ 11,50 Marshmellows 75 $ 0,90 $ 67,50 Espaguetti 75 $ 1,00 $ 75,00 TOTAL $ 5.197,00 EQUIPO A UTILIZAR: COMPUTADORA CAÑÓN IMPRESORA SALÓN PARA CAPACITACIONES MESAS SILLAS Presentado Autorizado
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Inicio
Sensibilizar a los empleados
Selección de la muestra
Análisis de los puestos de trabajo.
Elaboración de perfiles de competencia
Elaboración del instrumento de entrevista por competencias
Entrevistas a empleados que
no formaron parte de la muestra
Informes Finales perfiles de
Competencias
Plan de Capacitación
FIN
Comunicación de Resultados
5.5 Flujograma de la Primera Fase de la Implementación del Modelo de Competencias
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5.6. Pasos para llevar a cabo la implementación del Modelo de Competencias
para nuevas contrataciones.
Al haber realizado el cambio de la Gestión Tradicional del Recurso Humano a la
Gestión del Modelo de Competencias, las nuevas contrataciones requerirán de los
siguientes pasos:
1. Atracción o Reclutamiento
Se realizará reclutamiento externo a través de diferentes de fuentes:
Anuncios en el verídico.
Bolsas de Trabajo
Ferias de Trabajo.
Contactos con Colegios y Universidades.
En el reclutamiento se establecerán los requisitos y competencias necesarias para
ocupar el puesto, de acuerdo al perfil elaborado en la implementación del modelo de
competencias.
Un ejemplo de la oferta de trabajo que se dará a conocer por medio de las fuentes
anteriores es la siguiente:
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2. Selección e Incorporación
El objetivo de este punto es escoger al candidato más idóneo para el puesto
vacante, para ello se puede utilizar diferentes técnicas e instrumentos que fueron
desarrollados en la implementación. Para este caso tomaremos:
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Assesment Center
Dinámica #1
DATOS DE LA EVALUACIÓN
COMPETENCIA A EVALUAR: Relaciones Interpersonales, Adaptabilidad, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio, Responsabilidad, Capacidad de Trabajo bajo presión, Capacidad de Aprendizaje, Habilidad Numérica y Confiabilidad.
Puesto a evaluar: Cajero Fecha:
NOMBRE DE DINÁMICA: Sociodrama
OBJETIVO DE DINÁMICAS
Identificar el potencial de sociabilidad del participante que permita evaluar su grado de integración y capacidad de asociarse con clientes internos y externos
1. Demuestra iniciativa de servicio 2. Control de la situación ante conflictos 3. Sabe escuchar, toma en cuenta a otros 4. Mantiene comunicación con el grupo
PUNTOS A EVALUAR
5. Mantiene buenas relaciones a) Se divide en grupos para que cada uno dramatice un caso y explique las soluciones. Se les debe de explicar a los grupos que pueden utilizar los materiales disponibles en el salón
b) Al forma los grupos los evaluadores deben observar el comportamiento de cada participante y van evaluando las competencias.
METODOLOGÍA
c) Los participantes exteriorizan las reflexiones de los dramas.
MATERIAL INSTALACIONES Impresiones de los casos por grupo
Computadora, Teléfono, mesas, sillas
Papel
RECURSOS A UTILIZAR
Tijeras
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RESULTADOS ESPERADOS
Mediante los dramas los candidatos expresarán sus potenciales en relaciones interpersonales y como estos se adaptan a diferentes situaciones. Se podrá vivenciar como manejan los conflictos y la convivencia en equipo. Los evaluadores podrán visualizar las competencias que poseen y en que grado las han desarrollado
Los casos a utilizar para esta dinámica son los siguientes: CASO I
Un cliente se presenta a la sucursal y necesita depositar un cantidad grande de
dinero, pero este no lleva toda la documentación necesaria para realizar dicha
transacción y no acepta llenar ningún tipo de formulario, el Cajero le explica que
en ese caso no es posible ayudarle pues él sabe que rompe los procedimientos
que son normados por la Ley de Lavado de Dinero, el Cliente muy molesto
empieza a insultarlo y a reclamarle, solicita hablar con el Jefe Inmediato ya que
son conocidos pues viven en la misma Residencial. El subgerente se acerca y
dice que no hay ningún problema en realizarle la transacción ya que es una
persona confiable y muy amigo de la familia. ¿Qué harían ustedes ante esta
situación?
CASO II
Al final del día a la hora de realizar la cuadratura de las Cajas, uno de los
cajeros no logra cuadrar, ya que tiene un faltante de 1000 dólares, todos lo
demás ya lograron cuadrar, pero una de las políticas de la Institución es que si
un Cajero no cuadra nadie se puede retirar de la Sucursal.
El tiempo sigue corriendo y el cajero no encuentra solución, todos los
compañeros están molestos y se quieren retirar, ya que fue un día muy pesado
y todos están cansados.
Según su punto de vista ¿Qué debe hacer el Cajero para solventar la situación y
como lograrán solucionar el problema?
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CASO III
Llega una persona a la sucursal a realizar varias transacciones, el cliente
entrega un cheque al cajero por un valor de 600 dólares, especificando que el
30 por ciento se lo llevará en efectivo, el 20 por ciento lo abone a tarjeta de
crédito, el 15 por ciento lo depositará en su cuenta de ahorro y lo restante lo
ocupará para pagar recibos de agua, luz y teléfono. ¿Cuánto será el valor que el
cliente se llevará en efectivo?
CASO IV
Un día un compañero de trabajo le comenta que está pasando por situaciones
económicas difíciles y que tiene que pagar urgentemente el Colegio de su hija,
por lo que tomará prestado de caja el dinero comprometiéndose a pagarlo al
final del día ya que un amigo le debe dinero, pero al final del día a la hora de
cuadrar resulta con un faltante de efectivo, él le explica a su jefe inmediato que
quizá le dio de más a un cliente.
¿Qué harían ustedes, comentarían verdaderamente lo sucedido a su jefe
inmediato o que acciones tomarían?
CASO V
Debido a los cambios que se han dado dentro de la Institución, se ha girado la
orden que los Cajeros de la Sucursal A se convertirán en cajeros móviles, es
decir que estos estarán cubriendo las necesidades de las diferentes sucursales
en los diferentes puntos del país.
¿Que harían ustedes ante este cambio?
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Dinámica #2 DATOS DE LA EVALUACIÓN Competencia a evaluar: Adaptabilidad, Colaboración, Dinamismo, Iniciativa, Productividad, Tolerancia a la Frustración, Capacidad de Trabajo Bajo Presión, Iniciativa y Trabajo en Equipo.
Puesto a evaluar: Cajeros Fecha:
NOMBRE DE DINÁMICA: Torre de Spaghetti y Mashmellows
OBJETIVO DE DINÁMICAS
Evaluar al personal el potencial de concentración, rápidez psicomotriz, liderazgo, dinamismo, trabajo en equipo y bajo presión, conductas que permitan identificar las habilidades y características para el puesto. 1. Habilidad psicomotriz
2. Adaptabilidad 3. Colaboración
4. Dinamismo
5. Productividad
6. Tolerancia a la frustración
7. Trabajo bajo presión
PUNTOS A EVALUAR
8. Trabajo en equipo
a) Se deberá elaborar una torre de tres niveles utilizando Spaguettis y Marshmellows. La torre deberá tener bases firmes, con cuatro lados y tres niveles. Deberá ser innovadora, con buena presentación y consistencia.
b) El grupo deberá defender su proyecto.
METODOLOGÍA
d) El grupo deberá opinar como se sintieron al realizar la dinámica.
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MATERIAL INSTALACIONES Spagettis
Marshmellows Mesas
RECURSOS A UTILIZAR
Sillas
Instrumento para la Entrevista de Competencias
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3. Desarrollo y Planes de Sucesión
Para el desarrollo del personal interno se realizan estudios de aquellos que tienen
un elevado desempeño, los cuales se realizan a través de:
Planes de Carrera
Dentro del banco se establecerán líneas de carrera para los cajeros, para nuestro
ejemplo se tomarán dos tipos de líneas: Línea Comercial y Línea Operativa.
Línea Comercial Línea Operativa
En 1 año Ejecutivo de Vtas. Internas Supervisor de Caja
En 3 años Ejecutivo de Vtas. Externas Encargado de Bóveda
En 5 años Subgerente Comercial Subgerente Operativo
Para optar a este plan se hará un monitoreo con el supervisor de caja, quien nos
presentará alternativas de aquellos empleados que han tenido éxito y que
demuestren competencias para desempeñar un puesto superior.
A todos los empleados propuestos se les realizará pruebas técnicas, psicológicas y
entrevistas; los que obtengan el perfil para el puesto que se requiere, se les
capacitará constantemente para desarrollar sus habilidades y competencias
formando una base de empleados preparados para cubrir una vacante para futuras
oportunidades.
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Planes de Sucesión
En la Organización existen puestos estratégicos como gerentes y directores, si
alguno de ellos se retira afectará las actividades normales del negocio, por tanto,
para que no tenga un fuerte impacto en las operaciones, se debe preparar a una
persona que tenga las competencias necesarias para desarrollarse en el puesto.
Promociones
La promoción interna se dará cuando se quiera desarrollar al personal, tomando en
cuenta que ellos ya tienen conocimiento de las metas organizacionales y que ya
conocemos el perfil de cada empleado, por tanto al surgir una plaza vacante
comparamos este perfil con el perfil de la plaza vacante y si cuenta con las
competencias necesarias y obtiene buenas evaluaciones en las pruebas, se da la
oportunidad para colocarlo en una nueva plaza, haciendo las acciones de personal
correspondiente.
4. Capacitación y Entrenamiento.
Se busca que los empleados realicen mejor su tarea y que se superen
continuamente para ello se debe de seguir los siguientes procesos.
Entrenamiento
Este incluye la capacitación, adiestramiento y desarrollo, los cuales nos ayudan a
preparar al personal. Las cuales desarrollaremos a continuación.
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Capacitación
Se impartirán cursos, seminarios, talleres y charlas, con temas acorde a las
necesidades de capacitación de cada uno de los puestos, las cuales han sido
planificadas utilizando las DNC (Detección de Necesidades de Capacitación), para
el puesto de caja, se proponen temas como: Atención al Cliente, Trabajo en Equipo,
Técnica de Conteo, Manejo de Equipo, Lavado de Dinero, Sistemas utilizados en el
puesto.
Utilizando un formato como el siguiente:
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Adiestramiento
Este se realiza a personas que anteriormente ha ocupado el mismo puesto en otras
instituciones, los cuales ya poseen los conocimientos genéricos del puesto y
necesitan perfeccionar sus conocimientos, de acuerdo a los sistemas de la
institución
5. Evaluación de Desempeño
La evaluación del desempeño se hará por lo menos una vez al año, y será para
desarrollar la efectividad y el éxito de los bancos.
Los tres pasos para evaluar el desempeño son:
1. Definir el puesto y asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
2. Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de
calificación).
3. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.
Utilizando un formato como el siguiente:
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SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO PUESTO DE CAJA
Nombre del Empleado: Código:
Período Evaluado:
Puesto: Gerencia o Unidad
De: A:
COMPETENCIA A EVALUAR
REQUERIDA POR
PERFIL
1= ALTO
2= BUENO
3= MINIMO
REQUERIDO
4= INSATIS-
FACTORIO 1. ADAPTABILIDAD: Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos cambios en el medio.
2
2. FLEXIBILIDAD: Capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.
2
3.COLABORACIÓN: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos, otras áreas de la organización u organismos externos. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás.
1
4. DINAMISMO: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas prolongadas sin que se vea afectado su nivel de actividad.
2
5. CONFIABILIDAD: Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza.
1
6. HABILIDAD NÚMERICA: Es la capacidad general que tiene una persona para realizar una operación matemática.
2
7. ORIENTACIÓN DE SERVICIO: Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro.
1
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8. PRODUCTIVIDAD: Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente.
2
9. RESPONSABILIDAD: Compromiso con tareas asignadas, puede relacionarse con el grado de dedicación y desempeño.
1
10. TOLERANCIA A LA FRUSTACIÓN: Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
1
11. CAPACIDAD DE TRABAJO BAJO PRESIÓN: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas en espacios cortos de tiempo, en jornadas prolongadas sin que se vea afectado su nivel de actividad.
1
12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: Habilidad de participar activamente hacia una meta en común, incluso cuando la aprobación conduce a una meta que no esta directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal.
1
ACCIONES ACORDADAS CON EL EMPLEADO SOBRE LOS FACTORES EVALUADOS A MEJORAR:
DECLARACIÓN DEL EMPLEADO: ESTA DE ACUERDO CON LA EVALUACIÓN SI NO
SOLICITARÁ REVISIÓN: SI NO
Nombre y firma de Evaluador: ___________________________________________
Firma de empleado: _____________ Firma enterado Jefe de Evaluador: ______________________________ FECHA DE EVALUACION:______________________