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CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Una vez hayan sido aplicados los instrumentos de recolección de la

información, se procede a realizar el análisis de los datos obtenidos de parte

de la población de estudio.

Para ello se llevó a cabo un análisis descriptivo como se menciona a

continuación:

• Análisis por ítem de la dimensión “Tipología del Proceso de

Comunicación”.

• Análisis por ítem de la subdimensión “Componentes de la

Comunicación Organizacional”.

• Análisis por ítem de la subdimensión “Canales de Comunicación”.

• Análisis por ítem de la subdimensión “Elementos de la Cultura

Organizacional”.

Los resultados se muestran organizados en tablas estadísticas en forma

de frecuencia relativa con su respectivo porcentaje, así como en gráficos

circulares los cuales ilustran la información, utilizando para ello las

herramientas proporcionadas por el uso del programa Excel.

98

Cuadro 3. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por

los encuestados acerca de si realiza intercambios informales para comunicarse con

el personal.

Gerentes

Definitivamente Sí

Fr

1

%

5 Probablemente Sí 18 90

Indeciso 1 5 Probablemente No 0 0 Definitivamente No 0 0

Fuente: Instrumento aplicado por el autor (2010)

Gráfico 1. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza intercambios informales para comunicarse con el personal.

De acuerdo con la información recolectada, se evidencia que el 90% de los gerentes encuestados ven como una probabilidad realizar intercambios informales con el personal como forma de comunicarse con ellos. No obstante, un 5% de ellos manifiesta su realización y otro 5% se muestra indeciso.

Es de destacar que la gerencia tiene una importante tendencia a la comunicación informal con su grupo de trabajo, lo cual es beneficioso para alcanzar una comunicación más fluida.

99

Cuadro 4. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utilizan indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 2. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar.

Según los datos proporcionados por los gerentes encuestados, el 65% de ellos afirma que probablemente si utilizaría indicaciones claras para comunicar el propósito del trabajo a realizar. El 30% dijo hacerlo mientras otro 5% se muestra indeciso.

Es importante mencionar que la comunicación clara entre el gerente más el personal a su cargo es vital para el logro de los objetivos de la institución, pues se evidencia en las instituciones estudiadas la utilización adecuada de estrategias para comunicarse con el trabajador.

100

Cuadro 5. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

1

%




Gráfico 3. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores.

Luego de recolectar la información, se puede afirmar: el 50% de los gerentes de las instituciones estudiadas manifiestan que probablemente sí utilizan los medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los trabajadores. El 45% de ellos se mostró indeciso, mientras el 5% si lo hace.

Llama la atención como los medios tecnológicos como internet, intranet y otros, no son masivamente utilizados por los gerentes como herramienta comunicacional, lo cual denota poco uso o desconocimiento de los mismos.

101

Cuadro 6. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si transmiten a sus trabajadores los objetivos, más los principios que definen la identidad de la organización.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 4. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si transmite a sus trabajadores los objetivos y principios los cuales definen la identidad de la organización.

Según los datos aportados por la muestra de gerentes encuestados , el 60% de ellos manifestó indecisión frente a la pregunta sobre si trasmite a sus trabajadores los objetivos más principios de la organización. El 15% de ellos dijo que sí lo hace, mientras otro 15% dijo: probablemente no. No obstante, el 10% manifestó su negativa al respecto.

Lo expresado por los encuestados denota que no están claros en cuanto a la identidad de la organización y por lo tanto no siempre la trasmiten a sus trabajadores.

102

Cuadro 7. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si conocen la imagen ideal como quiere transmitir la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

2

%




Gráfico 5. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si conoce la imagen ideal como quiere transmitir la institución. Según la información recolectada, el 35% de los gerentes dijo: “ probablemente sí conocen la imagen ideal que quiere transmitir la institución; el 10% dijo sí, mientras el 45% se mostró indeciso. No obstante, el 10% de ellos dijo: probablemente no. El resultado anterior denota desconocimiento de la imagen que se desea transmitir al entorno, lo cual dificulta como éstos la puedan comunicar a su grupo de trabajadores así como a la comunidad en la cual se encuentra ubicada.

103

Cuadro 8. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 6. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno.

Según la información recolectada, el 60% de los encuestados dijo que la institución mantiene relaciones fluidas con el entorno, mientras un 15% dijo: probablemente sí y un 25% se mostraron indecisos.

Los resultados evidencian que la institución se relaciona efectivamente con el entorno como parte de una acertada política de comunicación externa, no obstante, convendría reforzar este aspecto con estrategias comunicacionales las cuales ayudan con su fortalecimiento.

104

Cuadro 9. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica reuniones cortas para dar instrucciones directas a los grupos acerca de su trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

1

%




Gráfico 7. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica reuniones cortas para dar instrucciones directas a los grupos acerca de su trabajo. De acuerdo con los datos aportados por la muestra encuestada, el 40% manifestó indecisión frente a la pregunta acerca de si planifica reuniones para dar instrucciones. El 35% dijo: que probablemente sí lo haría, mientras el 5% dijo: sí. Sin embargo, el 20% expresó: probablemente no. Es importante destacar que las reuniones cortas o breves son una excelente herramienta para establecer comunicación con los trabajadores y proporcionar información clara en corto tiempo. Al analizar los resultados, se nota como esta estrategia de comunicación descendente no es usada de manera óptima por los gerentes de las instituciones estudiadas.

105

Cuadro 10. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza encuentros de formación con el propósito de intercambiar ideas.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

5

%




Gráfico 8. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si realiza encuentros de formación con el propósito de intercambiar ideas.

Tomando como referencia la información suministrada por los encuestados, un 25% de ellos dijo hacer encuentros de formación para intercambiar ideas con los trabajadores. El 20% dijo: que probablemente sí lo haría, mientras el 30% manifestó indecisión ante la pregunta. No obstante, el 25% dijo: probablemente no lo haría.

Estos resultados evidencian que los gerentes utilizan en menor escala los encuentros en los cuales puedan recibir ideas de parte de los trabajadores, lo cual pudiera generar una ruptura de la comunicación descendente necesaria para una comunicación efectiva.

106

Cuadro 11. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene contacto directo con sus trabajadores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

1

%




Gráfico 9. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene contacto directo con sus trabajadores. .

Según la información suministrada por los encuestados, el 50% de ellos dijo: probablemente sí mantendría contacto directo con sus trabajadores. Sólo el 5% expresó: sí lo hace. Sin embargo, llama la atención pues un 30% dijo: probablemente no y el restante 15% se mostró indeciso.

Es necesario mencionar que el contacto directo con los trabajadores es una estrategia comunicacional básica para la efectividad del trabajo gerencial y el logro de los objetivos de la empresa. Con este resultado, se evidencia como la comunicación entre gerentes más los trabajadores de las instituciones estudiadas posee importantes debilidades a ser fortalecidas.

107

Cuadro 12. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si por lo general conoce cuán motivados está su equipo de trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 10. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si por lo general conoce cuán motivados está su equipo de trabajo. Según la información aportada por los encuestados, el 35% de ellos dijo: probablemente sí conoce cuán motivado está su equipo de trabajo, mientras un 15% dijo que sí lo conoce. Igualmente, el 40% dijo: probablemente no y el 10% mostró indecisión. El resultado evidencia como la gerencia de las instituciones estudiadas requiere un mayor acercamiento con los docentes a su cargo la cual le permita conocer sus niveles de motivación y por lo tanto sus necesidades como trabajadores.

108

Cuadro 13. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 11. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo. Al preguntársele a los encuestados acerca de si toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo, el 50% de ellos dijo: probablemente sí lo haría, mientras el 15% dijo: definitivamente sí lo hace. Sin embargo, el 20% respondió que probablemente no, mientras el restante 15% dijo estar indecisos. El resultado denota debilidad en el proceso comunicacional de la organización, debiendo ser fortalecido mediante estrategias tanto claras como efectivas que propicien un acercamiento nutritivo entre trabajadores y gerentes.

109

DN0%

I40%

PN35%

DS0%

PS25%

Cuadro 14. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve la participación de sus colaboradores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 12. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve la participación de sus trabajadores. De acuerdo con los datos suministrados por la muestra en estudio el 35% dijo: probablemente no promueve la participación de sus colaboradores, mientras el 40% se mostró indeciso. Sin embargo, el 25% dijo: probablemente sí lo hace. Es de hacer notar que los gerentes de las instituciones en estudio poseen debilidades en la comunicación ascendente, pues en su mayoría no perciben las inquietudes e ideas del personal a su cargo, lo cual afecta la comunicación entre ambos y por lo tanto el trabajo en equipo.

110

PS60%

DS20%

PN0%

I20%

DN0%

Cuadro 15. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si maneja información acerca de lo que sucede en la organización.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%

20 Probablem ente Sí 12 60



Gráfico 13. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si maneja información acerca de lo que sucede en la organización. Según los datos encontrados, el 60% de los gerentes dijo: probablemente sí maneja información acerca de lo acontecido en la organización. Un 20% dijo: sí lo hace, mientras el resto de ellos o sea el otro 20% se mostró indeciso. La información recolectada permite deducir que el equipo gerencia de las diferentes instituciones estudiadas está al tanto de los acontecimientos más importantes a desarrollar en estos institutos, lo cual es un elemento relevante para realizar su trabajo de manera asertiva.

111

PS25%

DS0%

PN15%

I60%

DN0%

Cuadro 16. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica el trabajo de manera interdepartamental.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 14. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si planifica el trabajo de manera interdepartamental. De acuerdo con los datos recabados, el 25% de los gerentes dijo: probablemente sí planifica el trabajo en equipos interdepartamentales. No obstante, el 60% se mostró indeciso, mientras el restante 15% dijo que probablemente no lo hace. Según estos datos, se evidencia poca comunicación entre los gerentes de los diferentes departamentos, lo cual atenta contra la marcha hacia el logro de los objetivos de la organización, pues ésta demanda un trabajo conjunto.

112

PS50%

DS35%

PN0%

I15%

DN0%

Cuadro 17. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene comunicación constante con otros trabajadores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

7

%




Gráfico 15. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si mantiene comunicación constante con otros trabajadores. La información proporcionada por los gerentes denota que un 50% probablemente sí mantiene comunicación de manera constante con otros trabajadores, mientras un 35% dice: sí lo hace. Sólo el 15% se mostró indeciso. Cabe resaltar que de acuerdo con los resultados, los gerentes tienen un contacto permanente con los docentes a su cargo, lo cual les permite interactuar de forma constante en torno a los objetivos de la organización.

113

PS30%

DS20%

PN30%

I20%

DN0%

Cuadro 18. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se comunican de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%




Gráfico 16. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se comunican de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización. De acuerdo con la información recolectada, el 30% de los encuestados dijo que probablemente sí se comunica de manera cruzada con los diferentes miembros de la organización, mientras un 20% se manifestó afirmativamente. No obstante, un 20% se mostró indeciso y el restante 30% dijo no hacerlo. Es evidente que las respuestas están divididas, lo cual denota las debilidades existen en torno a la comunicación diagonal, la cual, al ser usada, favorece la interrelación constante con diferentes niveles de la organización.

114

PS15%

DS40%

PN0%

I45%

DN0%

Cuadro 19. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación suele ser dirigida mediante una emisión de voz fuerte e igualmente clara.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

8

%




Gráfico 17. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación suele ser dirigida mediante una emisión de voz de manera fuerte e igualmente clara. De acuerdo con los datos encontrados, el 45% de los encuestados se mostró indeciso al preguntársele si dirige la comunicación de manera fuerte e igualmente clara. No obstante, el 40% se mostró afirmativo y el restante 15% dijo que probablemente sí lo haría. Los resultados evidencian que existen importantes barreras de índole personal en la comunicación gerencial, siendo una de las más importantes la emisión de voz de parte del gerente al proporcionar información al personal.

115

PS40%

DS30%

PN20%

I10%

DN0%

Cuadro 20. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si al proporcionar las instrucciones se utiliza un lenguaje claro, sin frases rebuscadas.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 18. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si al proporcionar las instrucciones utiliza un lenguaje claro, sin frases rebuscadas. La información hallada permite evidenciar: el 40% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí utilizaría un lenguaje claro al proporcionar las instrucciones, mientras un 30% expresó: sí lo hace, un 10% se mostró indeciso y el restante 20% manifestó: probablemente no lo hace. Los datos denotan que el gerente utiliza un lenguaje sencillo al dar las instrucciones a los docentes a su cargo, lo cual rompe barreras comunicacionales y favorece la comunicación.

116

Cuadro 21. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los mensajes son emitidos sin ambigüedad.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 19. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los mensajes son emitidos sin ambigüedad. Según los datos recolectados, el 60% de los gerentes manifiestan que probablemente sí emitirían sus mensajes sin ambigüedad, no obstante, el restante 40% se mostró indeciso. Estos resultados evidencias debilidades en el flujo de la comunicación, dejando ver ciertas barreras de índole semántica.

117

Cuadro 22. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación en la institución se desarrolla en un ambiente libre de ruidos.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%




Gráfico 20. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la comunicación en la institución se desarrolla en un ambiente libre de ruidos. La información hallada luego de la aplicación de los instrumentos permite destacar: el 40% de los gerentes dijo: es probable que la comunicación no se desarrolle en un ambiente libre de ruidos, otro 20% expresó: no, mientras otro 20% dijo: si, y un restante 20% manifestó: probablemente si. Estos datos reflejan opiniones divididas, lo cual denota que existen barreras físicas las cuales obstaculizan la comunicación en las instituciones estudiadas.

118

Cuadro 23. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los medios utilizados para comunicarse (teléfonos, micrófonos) presentan buenas condiciones.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 21. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los medios utilizados para comunicarse (teléfonos, micrófonos) presentan buenas condiciones. Una vez más las respuestas de los gerentes encuestados muestran opiniones divididas con respecto a las condiciones de los medios usados para comunicarse, ante lo cual un 40% de los gerentes dijo que probablemente no están en buenas condiciones, el 35% manifestó: probablemente sí, el 15% expresó: sí y el restante 10% se mostró indeciso. Es importante destacar que la comunicación puede verse afectada ante dificultades físicas como los desperfectos posiblemente presentados por las herramientas usadas para ello.

119

Cuadro 24. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si el tono de voz usado al dar las instrucciones posee la intensidad necesaria para llegar con claridad.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

12

%




Gráfico 22. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si el tono de voz usado al dar las instrucciones posee la intensidad necesaria para llegar con claridad. De los gerentes encuestados un 60% dijeron que sí usan un tono de voz con la intensidad necesaria para enviar un mensaje claro, el 25% manifestó: probablemente sí, mientras el restante 15% se mostró indeciso. Es de hacer notar que la intensidad usada en la emisión de mensajes es un elemento determinante en la claridad del mismo, debiendo ésta ser ajustada a las características tanto del entorno como del mensaje a transmitir.

120

Cuadro 25. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si deja ver a su interlocutor que está identificado con el mensaje el cual se le transmite.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

8

%




Gráfico 23. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si deja ver a su interlocutor que está identificado con el mensaje el cual se le transmite. Los resultados evidencian una clara identificación con el mensaje que quieren transmitir los gerentes, lo cual resulta un elemento importante en la aceptación y captación del mismo por parte de los trabajadores. Así se halló que el 40% dijo: sí está identificado, otro 40% expresó: probablemente sí lo está, y un 20% manifestó indecisión. Aunque este porcentaje del 20%, bastante pequeño, si vale la pena tomarlo en consideración, porque denota por parte de los interlocutores una falta de pertenencia por la institución, o no le ha llegado muy eficientemente el mensaje, lo cual es grave para todo gerente porque debe procurar llegar a todos por igual, en otras palabras aplicar una comunicac ión realmente eficaz.

121

Cuadro 26. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si siente confianza cuando se comunica con los docentes.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

15

%




Gráfico 24. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si siente confianza cuando se comunica con los docentes. El 75% de los gerentes encuestados dijeron sentir confianza al comunicarse con los docentes a su cargo, no obstante, el restante 25% dijo que probablemente sí lo hace. Es importante destacar que estos gerentes cuentan con seguridad en los mensajes comunicados, lo cual es necesario para la credibilidad y cumplimiento de las actividades encomendadas.

122

Cuadro 27. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los docentes escuchan atentamente así como con respeto cuando usted da las indicaciones.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 25. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los docentes escuchan atentamente así como con respeto cuando usted da las indicaciones. Al ser consultados acerca de si los docentes escuchan atentamente las indicaciones dadas, el 40% de los gerentes dijo que probablemente no, mientras el 10% expresó: no lo hacen. Sin embargo, el 30% manifestó: probablemente sí lo hacen, el 15% expresó: definitivamente sí y el restante 5% se mostraron indecisos. Las opiniones divididas respecto a la interrogante evidencian como los docentes a quienes se les imparte instrucciones, dispersan su atención, lo cual interfiere con el cumplimiento de sus funciones.

123

Cuadro 28. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si percibe aceptación aunque los docentes no estén de acuerdo con lo que se le comunica.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 26. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si percibe aceptación aunque los docentes no estén de acuerdo con lo que se le comunica. Una vez más las opiniones divididas evidencian debilidades en la comunicación entre gerentes y trabajadores, pues el 45% de ellos manifestó no percibir aceptación en cuanto a lo que se les comunica, mientras el 40% expresó: probablemente sí lo perciben, el restante 15% se mostró indeciso. La percepción del gerente acerca de la aceptación de los trabajadores en cuanto a lo que se les comunica es necesaria debido la eficiencia y cumplimiento de las actividades, objetivos más metas trazadas para la institución.

124

Cuadro 29. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si indican de manera responsable la realimentación necesaria para que el personal corrija su trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

7

%




Gráfico 27. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si indican de manera responsable la realimentación necesaria para que el personal corrija su trabajo. Una vez obtenidos los datos de parte de los gerentes encuestados, se evidencia la existencia de fortalezas en cuanto a la realimentación del trabajo de los docentes a su cargo, el 45% de ellos dijo que probablemente sí lo hace y el 35% dijo sí lo hace. Sólo el 20% manifestó indecisión. Cabe destacar que la realimentación es de gran importancia para la corrección de posibles fallas en el trabajo ejecutado, así como para la estimulación y motivación del personal.

125

Cuadro 30. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si proporcionan información acerca de la calidad del trabajo desempeñado.

Gerentes

Definitivamente Sí

Fr

12

%




Gráfico 28. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si proporciona información acerca de la calidad del trabajo desempeñado. Los resultados obtenidos permiten observar como el 60% de los gerentes encuestados dijo que sí proporciona información acerca de la calidad del trabajo desempeñado por los trabajadores, mientras el 30% dijo: probablemente sí lo haría y sólo un 10% se mostró indeciso. Cabe resaltar que la realimentación sobre el trabajo realizado permite a los gerentes ir señalando a los trabajadores la evolución de su trabajo, lo cual trae como consecuencia la optimización de la calidad del mismo.

126

Cuadro 31. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa los correctivos a realizar cuando supervisa al personal.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 29. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa los correctivos a realizar cuando supervisa al personal. Los datos encontrados permiten observar un 45% de los gerentes dijeron que probablemente sí informarían los correctivos a realizar cuando supervisan al personal, el 15% dijo: sí lo hace, sin embargo, el 20% señaló: probablemente no y el otro 20% se mostró indeciso. Este resultado entra en contradicción con las respuestas emitidas en los Items anteriores sobre la realimentación del trabajo realizado por los docentes, ya que la realimentación implica indicar correctivos acerca del trabajo realizado.

127

Cuadro 32. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

10

%




Gráfico 30. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo. De acuerdo con la información suministrada por los encuestados, el 50% de ellos dijo que sí informa claramente las reglas para el desempeño de su trabajo, mientras un 30% señaló: probablemente sí lo haría. No obstante, el 10% dijo expresó: probablemente no y el restante 10% manifestó estar indeciso. Esta es otra de las fortalezas encontradas en la población de gerentes en estudio, ya que los mismos se comunican de manera asertiva con los trabajadores en cuanto a las reglas de trabajo.

128

Cuadro 33. Distribución de frecuencia más porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el oficio para presentar información entre un departamento y otro.

Gerentes

Definitivamente Sí

Fr

8

%




Gráfico 31. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el oficio para presentar información entre un departamento y otro. Los resultados obtenidos reflejan: 40% de los encuestados dijo que sí usa el oficio para presentar información interdepartamental, mientras un 20% dijo: probablemente sí lo haría. No obstante, el 30% se mostró indeciso y el restante 10% manifestó: probablemente no utiliza este recurso. Se evidencia como un elevado número de los gerentes de las instituciones estudiadas se vale de las bondades del oficio como un recurso de comunicación, sin embargo, es importante señalar porque es necesario insistir en que la comunicación debe ser reforzada con diferentes estrategias de comunicación escrita.

129

Cuadro 34. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa el memorando para tratar asuntos breves.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%




Gráfico 32. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa el memorando para tratar asuntos breves. De acuerdo con la información recolectada se evidencia poco uso del memorando como estrategia de comunicación escrita, pues solo el 20% de los gerentes manifestó afirmativamente su utilización, mientras el 30% manifestó que probablemente lo haría. Mientras tanto, el 40% muestra indecisión en su respuesta y el 10% expresó: probablemente no. Este resultado refleja la existencia de cierta debilidad en el uso de estrategias de comunicación escrita, ya que siendo el memorando un recurso para tratar asuntos breves, no es utilizado por un importante número de gerentes.

130

Cuadro 35. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza las bondades de la cartelera institucional para proporcionar información.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 33. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si informa claramente las reglas para el desempeño adecuado del trabajo. Según los datos hallados, el 45% de los encuestados manifestó no informar claramente las reglas de trabajo al personal, mientras un 20% dijo que probablemente no lo haría. Igualmente, el 25% expresó sentirse indeciso y el restante 10% manifestó: probablemente sí lo haría. Este resultado evidencia que los gerentes encuestados no imparten las reglas claras para guiar al equipo de trabajo hacia un desempeño exitoso, lo cual constituye una gran debilidad pues una de las principales funciones de la gerencia es informar claramente el marco bajo el cual cada trabajador desarrollará sus tareas, a fin de poder supervisarlas y realimentarlas con asertividad.

131

Cuadro 36. Distribución frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee una revista como estrategia comunicacional.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 34. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee una revista como estrategias comunicacional. Los datos encontrados permiten evidenciar que las instituciones estudiadas no poseen una revista institucional la cual propicie un acercamiento comunicacional entre los diferentes miembros. Es menester destacar que herramientas comunicacionales como las revistas internas permiten acortar distancias entre los mismos trabajadores de las organizaciones y es un recurso rico en posibilidades para direccionar al personal hacia al logro de las metas.

132

Cuadro 37. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si les da participación a los empleados mediante el uso del periódico de la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 35. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si les da participación a los empleados mediante el uso del periódico de la institución. De acuerdo con los resultados, se evidencia como las instituciones estudiadas, además de poseer un periódico institucional, les dan participación a los trabajadores en el mismo, pues el 40% de los gerentes dijo que probablemente sí lo haría y el 30% lo expresó afirmativamente. Solo un 15% se mostró indeciso mientras el otro 15% expresó no hacerlo.

133

Cuadro 38. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee un boletín de emisión periódica donde se transmiten noticias comunes de la organización.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 36. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si la institución posee un boletín de emisión periódica en el que se transmiten noticias comunes de la organización. Los resultados de las encuestas dejan ver que las instituciones estudiadas no poseen boletín interno, pues la mayoría de los gerentes encuestados respondió negativamente ante la interrogante. El boletín de emisión periódica es un medio de comunicación escrita económico y de fácil elaboración debido a la cantidad de medios tecnológicos que se manejan en la actualidad. Su uso permite una comunicación constante, frecuente acerca de noticias de gran interés para todos los miembros de la organización.

134

Cuadro 39. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza entrevistas personales para evaluar el desarrollo de los trabajadores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

15

%




Gráfico 37. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza entrevistas personales para evaluar el desarrollo de los trabajadores. Según la información suministrada por los encuestados, el 75% de ellos dijo utilizar las entrevistas personales como una estrategia de comunicación, las cuales le permite ahondar en el conocimiento acerca del trabajador y su desempeño. 15% dijo que probablemente sí lo haría, mientras el resto (10%) se mostró indeciso. Este resultado evidencia un adecuado uso de la herramienta y denota que los gerentes utilizan este medio para comunicarse directamente con sus trabajadores.

135

Cuadro 40. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si organiza reuniones para intercambiar opiniones de trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 38. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si organiza reuniones para intercambiar opiniones de trabajo. Según la información recolectada, el 60% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí organizaría reuniones para intercambiar opiniones de trabajo. No obstante, un importante 40% manifestó su indecisión al respecto. Es necesario destacar como los profesionales de la gerencia de las instituciones estudiadas no aprovechan los beneficios de hacer reuniones de trabajo donde puedan intercambiar ideas con sus trabajadores, incidiendo esto en forma negativa en una comunicación más democrática basada en el fomento de nuevas ideas.

136

Cuadro 41. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza Internet como herramienta de comunicación más la distribución de información.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%




Gráfico 39. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza Internet como herramienta de comunicación y distribución de información. Llama la atención los resultados obtenidos ante esta pregunta, pues el 30% de los encuestados dijo: probablemente sí utilizaría internet como herramienta de comunicación y distribución de información, el 20% señaló: sí lo hace; no obstante, el 25% manifestó: probablemente no lo haría, el r 15% dijo que definitivamente no lo hace y el restante 10% indeciso. Este resultado refleja un escaso uso y aprovechamiento de esta herramienta tecnológica la cual proporciona un sin número de beneficios a nivel comunicacional.

137

Cuadro 42. Distribución y frecuencia de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa Internet para divulgar información de manera rápida e involucrar a los trabajadores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

2

%




Gráfico 40. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si usa la Red de Internet para divulgar información de manera rápida e involucrar a los trabajadores. Los datos recolectados arrojan que el 40% de los gerentes encuestados dijo: probablemente sí usaría la Red de Internet para divulgar información entre los empleados, mientras un 30% manifestó: probablemente no y el 20% manifestó que no lo hace. Sólo un 10% contestó afirmativamente. Una vez más se evidencia el escaso uso por parte de la gerencia, de la Red de Internet como una herramienta de comunicación por excelencia, debiendo ser rescatada esta estrategia en pro de mantener a los trabajadores informados e involucrados.

138

Cuadro 43. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si evade los rumores los cuales se desarrollan en la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

13

%




Gráfico 41. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si evade los rumores los cuales se desarrollan en la institución. Ante la pregunta sobre si evade los rumores desarrollados en la institución, el 65% de los gerentes dijo: sí lo hace, mientras un 35% restante contestó que probablemente sí lo haría. Es de hacer notar que, aunque el rumor pudiera ser utilizado como una estrategia para hacer llegar una información, no es la más sana ni garantiza su eficacia, ni el cumplimiento de los fines trazados.

139

Cuadro 44. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los rumores afectan su ánimo al igual que la actitud hacia el trabajo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

14

%




Gráfico 42. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si los rumores afectan su ánimo al igual que la actitud hacia el trabajo. De acuerdo con los datos encontrados, el 70% de los gerentes encuestados dijo que los rumores afectan su ánimo y actitud hacia el trabajo, mientras el 25% manifestó: probablemente sí lo afectaría. Sólo un 5% expresó: no. En la mayoría de las organizaciones, se dificulta el uso del rumor como una estrategia de comunicación, dado su carácter informal y repetitivo, hace que vaya perdiendo su idea central, así como también se distorsione su esencia.

140

Cuadro 45. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el rumor como medio de comunicación.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

0

%




Gráfico 43. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si utiliza el rumor como medio de comunicación. Los gerentes encuestados dijeron en un 60% no utilizar el rumor como medio de comunicación, mientras el 35% se mostró indeciso y el restante 5% dijo que probablemente no lo haría. Es importante señalar que ante esta pregunta, los gerentes dejan ver su interés en el uso del rumor para comunicarse con los empleados, aún cuando en las dos respuestas anteriores se evidenció una indudable seguridad en su negativa de usar el rumor para la comunicación.

141

Cuadro 46. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que las normas de la institución se derivan de sus propios valores.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

3

%




Gráfico 44. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que las normas de la institución se derivan de sus propios valores. De acuerdo con los resultados encontrados, el 60% de los encuestados expresó: probablemente sí cree que las normas de la institución se derivan de los valores de ésta. El 15% señaló: sí, mientras otro 15% mostró su indecisión y el 10% restante expresó: probablemente no. Los datos evidencian cierta inseguridad en cuanto a la identidad y valores de la institución así como su relación con las normas derivadas de éstas las cuales deben ser cumplidas.

142

Cuadro 47. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si motiva el cumplimiento de las normas de la organización.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

8

%




Gráfico 45. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si motiva el cumplimiento de las normas de la organización. Según las respuestas suministradas por los gerentes, el 40% de ellos señaló: sí motivan a los trabajadores para así cumplir las normas de la organización, no obstante, el 30% dijo que probablemente no lo harían. Mientras tanto, un 15% se mostró indeciso y el 15% restante indicó: probablemente sí lo haría. Es importante hacer notar que la motivación es un factor de gran importancia para el logro de cualquier objetivo o meta organizacional. En el caso del cumplimiento de normas, resulta más adecuado para los trabajadores ser motivados para su cumplimiento en vez de ser obligados a hacerlo.

143

Cuadro 48. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 46. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si promueve una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución. De acuerdo con los datos encontrados, el 40% de los gerentes encuestados dijo que probablemente sí promoverían una interacción dinámica entre los trabajadores de la institución, el 30% manifestó: sí lo hace, mientras un 15% se mostró indeciso, el 10% señaló: probablemente no lo haría y el 5% manifestó: no. Se evidencia como los gerentes procuran en cierto modo a que los trabajadores se integren y participen de las actividades de la institución, no obstante, este aspecto debe ser reforzado para promover una integración total de los docentes a su cargo.

144

Cuadro 49. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se identifica con la personalidad de la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

2

%




Gráfico 47. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si se identifica con la personalidad de la institución. Los resultados de las encuestas aplicadas muestran opiniones divididas, pues el 30% de los gerentes manifestó que probablemente no se identifica con la personalidad de la institución, mientras el 35% dijo: probablemente sí. No obstante, el 20% señaló: no, el 10% manifestó: sí y el restante 5% se mostraron indecisos. Es importante destacar como la identidad de la institución forma parte importante de la cultura organizacional de la misma pues se demuestra en los resultados anteriores, los gerentes no están claramente identificados con ella, lo cual dificulta la consecución de objetivos y metas institucionales trazados.

145

Cuadro 50. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree en las convicciones de la organización como pilar fundamental de su cultura corporativa.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 48. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree en las convicciones de la organización como pilar fundamental de su cultura corporativa. De acuerdo con los datos encontrados el 40% de los gerentes dijo: probablemente no cree en las convicciones de la organización como parte importante de su cultura corporativa, mientras un 30% manifestó: sí lo cree. Sin embargo, el 15% se mostró indeciso y otro 15% dijo que probablemente sí lo haría. Una vez más este resultado evidencia debilidades en la identificación con la cultura organizacional de los gerentes respecto a las instituciones estudiadas, su misión, visión, historia, metas y otros elementos que la definen de manera particular.

146

Cuadro 51. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si posee un sentido de compromiso por la institución.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

7

%




Gráfico 49. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si posee un sentido de compromiso por la institución. El 35% de los gerentes encuestados manifestó poseer un sentido de compromiso con la institución en la cual labora, mientras el 45% de ellos se mostró indeciso. 10% de ellos dijo: probablemente no y el restante 10% dijo que probablemente sí. Los resultados reflejan escaso compromiso con la organización a la cual pertenecen los gerentes, lo cual puede interferir definitivamente con la calidad del trabajo a realizar y debilitar la cultura organizacional de la misma.

147

Cuadro 52. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que existe intercambio de ideas en el trabajo en equipo entre los miembros del personal.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

6

%




Gráfico 50. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que existe intercambio de ideas en el trabajo en equipo entre los miembros del personal. Según la información recolectada, el 35% de los encuestados dijo que probablemente no cree de la existencia de intercambio de ideas en el trabajo en equipo, no obstante el 30% manifestó: sí. Mientras tanto, el 15% dijo: probablemente sí, 10% manifestó: no y el restante 10% se mostró indeciso. Este resultado denota debilidad en la interacción con los trabajadores y no favorece la posibilidad de manifestar sus ideas para que sean tomados en cuenta.

148

Cuadro 53. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si las decisiones se toman en equipo, basadas en acuerdos entre los diferentes niveles gerenciales.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

2

%




Gráfico 51. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si las decisiones se toman en equipo, basadas en acuerdos entre los diferentes niveles gerenciales. Los resultados encontrados evidencian: un 40% de los encuestados dice que probablemente las decisiones no se toman en equipo, el 20% se mostró indeciso, otro 20% expresó: probablemente sí lo hace, mientras el 10% señaló: definitivamente no y el restante 10% dijo que definitivamente sí. La información recolectada evidencia una marcada tendencia a tomar las decisiones de manera unilateral, lo cual obvia las opiniones que se pueden generar del intercambio de ideas con el equipo de trabajadores.

149

Cuadro 54. Distribución de frecuencia y porcentaje de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que en la comunicación prevalece la unificación de criterios entre los miembros del equipo.

Gerentes

Definitivamente Sí

fr

4

%




Gráfico 52. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados acerca de si cree que en la comunicación prevalece la unificación de criterios entre los miembros del equipo. Según los datos aportados por los encuestados el 35% dijo: probablemente no cree que en la comunicación de la institución prevalezca la unificación de criterios, el 20% manifestó: probablemente sí, mientras el 20% señaló: definitivamente sí y el 15% expresó: no. El restante 10% se mostró indeciso. Una vez analizados e interpretados los datos, se procede a destacar las

conclusiones que se desprenden del estudio de los mismos.

150

4.1 Discusión de los resultados

Para el primer objetivo, Caracterizar el proceso de comunicación

organizacional desarrollado en los Institutos de Educación Superior del Área

Metropolitana de Caracas, se tienen los siguientes resultados:

Existe una importante intención hacia la ejecución de estrategias de

comunicación interna por parte del gerente de las instituciones estudiadas.

Las mismas están basadas en la realización de intercambios informales (ítem

1) y la emisión de indicaciones tanto claras como precisas mediante el uso

de medios tecnológicos (ítem 3); no obstante, llama la atención que éstas

sólo constituyen para el gerente una probabilidad, pues un pequeño

porcentaje de ellos da por hecho la ejecución de las mismas, siendo el uso

de los medios tecnológicos, la estrategia comunicacional interna la cual

presenta mayor debilidad en la tendencia, al presentarse que el 50% de los

gerentes de las instituciones estudiadas manifiestan que probablemente sí

utilizan los medios tecnológicos para proporcionar indicaciones a los

trabajadores

Al respecto, Fernández (2006) afirma “La comunicación interna es el

patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la

interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los

miembros de la misma” (Pág.13). Este intercambio comunicacional es

indudablemente requerido en las instituciones de educación superior como

151

un imperativo para la ejecución de un trabajo tanto efectivo como exitoso

para dirigir a la empresa hacia el logro de sus metas y objetivos. En tal

sentido, es evidente la necesidad de fortalecer el proceso de comunicación

puesto en práctica hasta ahora mediante el uso de estrategias

comunicacionales para el fortalecimiento de la cultura organizacional.

Con referencia a la comunicación externa, los gerentes evidencian poca

claridad en cuanto a la identidad de la organización, razón por la cual no se

encuentran en capacidad de transmitirla a sus trabajadores, (reflejado en los

ítems 4,5,6).

Así mismo, tampoco conocen claramente la imagen como estos institutos

universitarios desean reflejarse hacia el exterior y bajo esta perspectiva,

difícilmente pueden comunicarla a su grupo de trabajadores. (ítem 5) No

obstante, la mayoría de los gerentes creen en la institución para la cual

prestan sus servicios, se relaciona efectivamente con su entorno, lo cual

requiere el fortalecimiento de la identidad e imagen,(ítem 4 y 5), siendo éste

elemento fundamental de comunicación externa, el cual propicia un mayor

acercamiento entre la organización más la comunidad en la cual ésta se

encuentra inmersa.

Con respecto a la comunicación formal y sus diferentes niveles:

descendente, ascendente, horizontal como diagonal; existen debilidades a

considerar con relación al uso de estrategias comunicacionales como:

152

reuniones cortas, encuentros de formación, más el contacto directo con los

trabajadores, lo cual ha generado desconocimiento del nivel de motivación

de los mismos así como de las ideas que ellos puedan aportar para la

nutrición del trabajo. (Ítems del 7 al 16).

Respecto a ello, Daniels (2006) expresa:

Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros, las organizaciones deben conformar estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la información útil para la toma de decisiones, con exactitud, con rapidez, y sin errores. (Pág. 45)

Dentro de esta perspectiva, aunque los gerentes tienen buen nivel de

conocimiento sobre los acontecimientos de la organización, existe poca

comunicación entre ellos, lo cual desvanece el manejo informativo que

poseen y el cual pudiera ser compartido de manera interdepartamental como

parte del avance hacia el logro de los objetivos de la organización.(ítem 9) .

Del mismo modo, existen ciertas barreras en la comunicación que

pudieran clasificarse dentro de parámetros personales, semánticos y físicos,

siendo las principales la utilización de un lenguaje claro sin palabras

rebuscadas los cuales impidan determinar el significado de lo transmitido.

(Ítems del 17 al 21)

Otro aspecto a tomar en cuenta con relación a las barreras

comunicacionales consiste en el intercambio hecho en un ambiente ruidoso

153

y a través de medios cuyo funcionamiento no se encuentra en óptimas

condiciones (teléfonos, micrófonos u otros), lo cual indudablemente

representa obstáculos comunicacionales que pudieran ser atacados como

eliminados con el fin de fortalecer este proceso. (Ítems 20 y 21)

Según Fernández (2006) “Las barreras comunicacionales son todos

aquellos elementos que intervienen en el proceso de comunicación y que

sufren obstrucciones o perturbaciones que entorpecen, dificultan u

obstaculizan la comunicación” (Pág. 78). De acuerdo con la perspectiva del

autor, las barreras presentadas en las instituciones de educación superior

estudiadas, dificultan la comunicación entre gerentes y entre éstos más su

equipo de trabajo; por lo cual se requiere hacer una revisión que permita

superar estos obstáculos para así dejar fluir el proceso comunicacional

efectivo.

Dentro de este marco, en cuanto a la intensidad del habla utilizada por

estos líderes, en su mayoría manifestó usar el tono de voz necesario, siendo

esto un elemento determinante en la claridad, pues debe ajustarse al entorno

donde el mensaje es emitido para garantizar su efectividad. (ítems 22 y 23).

Igualmente, la empatía e identificación con el mensaje transmitido es un

punto a favor en la aceptación y captación del mismo por parte de los

docentes a su cargo, dejando ver seguridad como también credibilidad en el

mensaje.(ítem 24 y 25). Sin embargo, los gerentes perciben que los docentes

a quienes se les imparte instrucciones dispersan su atención, lo cual

interfiere con el cumplimiento de sus funciones. (ítem 26)

154

En tal sentido, este aspecto se convierte en un obstáculo de relevancia en

el intercambio comunicacional, pues no basta con que el emisor (en este

caso el gerente) se identifique y sienta seguridad en las ideas planteadas,

sino como su interlocutor debe mostrar empatía más aceptación con el

mismo para así completar de manera exitosa el proceso de la comunicación.

(ítem 26). Al respecto, Vesna (2006) define la comunicación como “la

capacidad de una persona para producir determinados efectos, buscados o

previstos en otras personas” (Pág.67). En tal sentido, cuando el receptor del

mensaje no mantiene la aceptación adecuada a la necesidad del mismo, se

rompe el proceso comunicativo.

En este orden de ideas y respecto a la retroalimentación que debe

generarse en el intercambio comunicacional de las organizaciones

universitarias estudiadas, la mayoría de los gerentes reatroalimentan el

trabajo de los docentes a su cargo, destacando los aciertos obtenidos, lo cual

contribuye a la optimización de la calidad del mismo. (ítems 27 a la 30).

No obstante, aunque un número importante de gerentes indica los

correctivos a aplicar en el trabajo realizado, existe un pequeño grupo que no

lo hace cuando supervisa a sus trabajadores, lo cual es una función

prioritaria del rol de supervisor el cual debe ejercer el gerente y además

contribuye de manera determinante en el logro de las metas

organizacionales. (ítem 28)

155

Cabe destacar que la retroalimentación debe ser un proceso hecho bajo

un clima de cordialidad de manera continua, siendo la principal herramienta

de procesos organizacionales como la evaluación más la supervisión, pues

permite detectar las fallas de la labor llevada a cabo, además promueve el

intercambio de ideas de manera horizontal entre gerentes y trabajadores.

(ítem 29 y 30).

Dentro de esta perspectiva, la comunicación puede ser hecha por el

gerente a través de distintos medios que garantizan de manera eficaz la

llegada del mensaje a su destino, algunos de los cuales pueden ser el oficio,

los memorando, carteleras institucionales, revistas, periódicos, boletines y

otros. (ítems 31 al 35).

A este respecto, en las instituciones estudiadas se encontró que el oficio y

el memorando son comúnmente usados por ellos para emitir comunicaciones

o asuntos breves entre departamentos, lo cual rinde un beneficio de

incalculable valor, puesto favorece el aprovechamiento de las bondades de

la comunicación escrita, además le otorgan participación a los trabajadores,

(ítem 31 y 32). Sin embargo, estas organizaciones no poseen carteleras

informativas (ítem 33) ni una revista o boletín institucional (ítem 36) las

cuales propicien la emisión de noticias, comunicaciones actualizadas de

primer orden.

156

Es importante destacar de acuerdo con Telles (2002)

La gerencia debe mantener canales abiertos de comunicación para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. También, debe de utilizar esos cauces o canales de comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal. (Pág. 98)

De allí pues la importancia de los medios de comunicación escrita y la

preocupación de este autor por esta debilidad encontrada en las cinco

instituciones de educación superior estudiadas, las cuales requieren

encaminarse en el uso de los medios antes descritos para así aprovechar al

máximo las ventajas de cada uno de ellos lo cual le ofrece en beneficio del

proceso comunicacional que esas organizaciones deben desarrollar.

Es importante hacer notar que otros medios de comunicación de tipo

masivo como la entrevista (ítem 37) y las reuniones de trabajo (ítem 38) son

puestos en práctica por la gerencia como una forma de comunicarse con sus

trabajadores; sin embargo, aunque la entrevista es aprovechada para captar

necesidades del personal y escuchar ideas, las reuniones de trabajo no son

usadas como un medio para el intercambio más la nutrición del proceso

gerencial, antes bien, las mismas son usadas para comunicar decisiones e

implementar ideas que no han sido compartidas previamente con el personal.

Este aspecto promueve el desperdicio de esta valiosa herramienta, mediante

la cual se pudiera generar un intercambio de nuevos conceptos a partir de

157

los cuales se genere un verdadero proceso de motivación del personal como

elemento importante en la realimentación así como la reorientación del

trabajo.

Asimismo, en cuanto al uso de internet en la comunicación se evidencia un

escaso aprovechamiento de esta herramienta tecnológica que proporciona

un sin número de beneficios a este nivel. (ítem 39 y 40).

Esta actitud frente a este medio tecnológico refleja el desconocimiento en

el uso de la herramienta y sus ventajas como medio de comunicación

interna.

En otro orden de ideas, el gerente universitario evade el rumor como

estrategia de comunicación informal por considerarlo un riesgo para su

estado de ánimo y actitud hacia el trabajo. Cabe destacar que un grupo de

ellos mostró indecisión ante la posibilidad de utilizar el rumor como una forma

de transmitir información a sus trabajadores. (ítem 41, 42 y 43)

De acuerdo con lo expresado por Knap (2001)

El rumor son noticias no controladas, que se suelen propagar oralmente. Consiste en la repetición a distintas personas de algo realmente sucedido o no. El rumor es más atractivo que las comunicaciones formales u oficiales; es de difícil control y sus efectos pueden ser contraproducentes, tanto que muchas veces son más creíbles las informaciones de "radio pasillo" que las comunicaciones de la estructura formal. (Pág. 19)

De allí pues que sea comprensible la negativa de los gerentes de utilizar

el rumor como una posible estrategia de comunicación informal, dada la

posibilidad de su desviación o dispersión hacia caminos no convenientes

158

para la organización y por lo tanto la pérdida de su verdadera finalidad como

es la de comunicar o hacer llegar alguna información de manera informal

hacia aquellos trabajadores los cuales difícilmente son captados a través de

los medios de comunicación formal.

Para el segundo objetivo, Establecer los elementos de la cultura

organizacional presentes en los Institutos de Educación Superior del

Área Metropolitana de Caracas, se destacan los siguientes resultados:

En lo relativo a los elementos de la cultura organizacional presentes en

los Institutos de Educación Superior estudiados, se encontró que las

instituciones encuestadas tienen identificadas en los siguientes elementos

pertenecientes a la cultura organizacional: Visión, Misión, valores, Normas

Estructura Organizativa, Imagen Corporativa, Objetivos, procedimientos de

Trabajo, Comunicación, Actitudes y Creencias

Sin embargo los resultados evidencian que los gerentes de las

diferentes casas de estudio no tienen sentido de pertenencia con estos

elementos y por ende no se preocupan de su divulgación. Se destaca

inseguridad en cuanto a la identificación de los valores que caracterizan a la

organización, más la relación existente con las normas a cumplir por el

personal, debido a que son considerados una formalidad institucional, por

cuanto ellos nunca participaron en su elaboración. (ítem 44)

Respecto a ello, Anca (2000) refiere: “Los valores en la organización

tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura

159

organizacional” (Pág. 13). Es entonces una necesidad de las organizaciones

universitarias el reforzamiento de estos elementos valioso elemento

definitorio de la cultura de la propia organización, el cual contribuye a formar

la identidad de la empresa, ya que al ser consultados acerca de su

identificación con la misma, los gerentes reflejan poca filiación con la cultura

de la organización, lo que dificulta su transmisión a los trabajadores y por lo

tanto el logro de metas más objetivos.

Elementos como la misión, visión, historia, valor agregado más otros no

son identificados claramente por estos gerentes, dejando ver debilidades

acerca de las convicciones de la empresa como pilar fundamental de su

cultura corporativa. (ítems del 44 al 52). Esto se traduce en un escaso

compromiso con la organización a la cual pertenecen, lo cual puede interferir

definitivamente con la calidad del trabajo que allí realiza. Así lo afirma Anca

(2000) cuando expresa:

Cuando hay Visión Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegría. (Pág. 45)

160

Así pues, los elementos de la cultura organizacional encontrados en las

instituciones estudiadas muestran importantes debilidades merecedoras de

ser optimizadas mediante estrategias de comunicación, donde elementos

como la comunicación formal, escrita, la realimentación del trabajo más el

reforzamiento positivo, abran canales de comunicación efectivos los cuales

garanticen un crecimiento horizontal de los valores de estas organizaciones

como pilares fundamentales de la educación superior venezolana.

Para el tercero objetivo Contrastar la comunicación organizacional

respecto a la cultura organizacional presentes en los Institutos de

Educación Superior del Área Metropolitana de Caracas se destacan los

siguientes resultados

Dentro de este marco, al contrastar la comunicación organizacional

respecto a la cultura organizacional presente en los institutos estudiados, es

evidente la existencia de una importante relación entre ambos aspectos

como puntas de lanza para la efectividad de los procesos organizacionales,

pues en la medida en que los gerentes pongan en practica estrategias

comunicacionales ajustadas a las necesidades de funcionamiento de la

organización, la optimización de la cultura de cada una de las ellas será un

proceso gradual, progresivo y asertivo producto de una comunicación con las

mismas características.

161

La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las

personas dentro de las organizaciones, es sin duda alguna el integrador de

éstas y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del

recurso humano. Los resultados obtenidos confirman que la cultura

organizacional es aprendida por los miembros de la organización. Igualmente

que el conjunto de elementos culturales considerados se corresponden a la

realidad abordada.

Todas las instituciones consideradas en esta investigación están

dotadas de un sistema de creencias y elementos culturales que las hacen

única, reconocible y diferente a las del resto de las organizaciones. De allí

que de acuerdo a lo expuesto por Vargas (2006) la comunicación debe tener

en cuenta la opinión y darle una participación activa y abierta a los gerentes,

a través de los objetivos corporativos es decir la misión, visión, valores

corporativos, objetivos estratégicos y estrategias deben ser compartidos por

los gerentes.

Así mismo Granell (2005), refiere cultura a todo aquello que

comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social, expresa que

estos comportamientos van a estar orientados al refuerzo de la cultura

organizacional puesto que los valores, actitudes, creencias y conductas como

patrones de conducta que no se observan a simple vista, han de condicionar el

alcance del éxito. Como valor ocasiona que cada individuo realice eficazmente

162

su trabajo, a la par de considerar su labor como una vía de desarrollo personal

que facilita un servicio a la comunidad y al país

Las respuestas dadas por los gerentes acerca de la cultura

organizacional como elementos que promueven el desempeño

organizacional de una manera integral, apuntan hacia dos vertientes, por un

lado los resultados son favorables para el deber ser, los gerentes están

consientes que en la organización existen por escrito todos los elementos

que conforman su filosofía de gestión. De la misma manera, los docentes

están concienciados que los principios éticos son fundamentales para su

trabajo, pero por el otro lado, los gerentes no hacen ninguna acción

comunicativa para trasmitir y destacar estos elementos que respaldan la

gestión educativa.

Los gerentes consideran que los elementos de cultura organizacional

están escritos en los manuales de la institución y los docentes interesados

pueden referirse a ellos. Sin embargo, lo expuesto refuerza la falta de

comunicación de elementos tan importantes, puesto que no existe una

difusión permanente de ellos, que expresan la razón de ser de la

organización.

Se evidencia en los resultados que este bloqueo comunicacional con

los docentes, ocasiona una debilidad gerencial relacionada con la poca

identidad, ya que al no manejar aspectos de la filosofía organizacional de

163

manera clara, difícilmente podrán comunicarla al personal a quienes les

corresponde dirigir, y al desconocer el norte de su labor, no saben como

conectar las tareas que realizan con la misión, visión y valores, lo cual

conlleva a la falta de identificación y solo se limitan a cumplir su función, en

lugar de trabajar en pro de unos elementos corporativos.

Del mismo modo sucede con la imagen que la empresa educativa debe

transmitir a su entorno. En este caso, el gerente no conoce los elementos

claves en la proyección de la imagen institucional, por lo cual según los

resultados encontrados, no facilita esta información a sus subordinados,

como consecuencia hay escasa identificación con la organización para la

cual trabajan y la poca participación de los docentes.

El planteamiento se relaciona con lo expuesto por Newstron y Devis

(2007), al señalar que al no existir una imagen clara para ser proyectada

por todos sus miembros, se detecta la poca participación entre ellos y el poco

compromiso con la institución.

En relación con los resultados sobre la participación compartida entre

los miembros de la institución, las respuestas dadas por los gerentes no se

ajustan a lo esperado por la institución, se manifiestan el empleo de

métodos gerenciales tradicionales sin hacer uso de las estrategias

participativas, y el flujo de información sin evidencias de las ideas

compartidas, que puedan fortalecer la cultura organizacional, situación

164

contraria con lo referido por Warren (2007), el cual manifiesta que la

participación, brinda la ocasión para crear alternativas y sugerencias

conjuntas, proporciona un gran sentido de identificación con la institución,

concibe “un mejor ambiente laboral y captura energías para el logro de los

objetivos”. (p. 614). Este proceso participativo incrementa la aceptación de la

institución conllevando a la institución a una mayor productividad

Además, otras de las razones por las cuales no hay participación por

parte de los miembros de la institución, en este sentido los los gerentes

evidencian temor porque piensan que la participación puede generar una

situación de debilitamiento gerencial, lo cual diverge de lo expuesto por

Newstron y Devis (2007), donde expresa que compartir y hacer partícipe a

los miembros en las decisiones no crea debilitamiento alguno, puesto

trabajar en conjunto se generan ideas que pueden ser aprovechadas, esto

implica responsabilidad y mayor fuerza dentro del ámbito laboral.

Estos resultados contradicen entre otros a Granell (2005), quien

expresa que el gerente debe orientar su gestión al refuerzo de valores,

actitudes, creencias y conductas que no se ven a simple vista, pero existen y

lo que se debe estudiar objetivamente es la conducta del individuo porque los

valores no se observan, se infieren, e incluso condicionan y se dirigen por

medio de normativas.

165

En consecuencia, existen en cada organización un conjunto de

convicciones con valores y normas que comparten los miembros de esas

instituciones, esto lo establece Granell (2005), cuando señala que en la

organización existen reglas formales e informales que la gente acepta como

verdadero y como guía de su pensamiento y su conducta, éstas rigen el

proceso comunicacional día a día a los integrantes de la institución, de igual

forma se corresponde con Schermerhorn (2003), quien define a las normas

como “el sistema de creencias y valores compartidos que se comunican

dentro de la organización y orienta la conducta de sus miembros” (p. 302).

En el establecimiento de normas claras en los procesos

comunicacionales, los resultados demuestran que existe mucha informalidad

en la forma de transmitirlas, generalmente son en forma oral y en pocos

casos se emplea una comunicación escrita o memorandum . En ocasiones

se detecta la falta de sensibilización en la comunicación de dichas normas

que hace su desarrollo de forma impositiva, sin considerar la participación

del grupo, este planteamiento está en contra con Schermerhorn (2003),

quien sostiene que cuando se trabaja con personas debe hacerse todo lo

posible por recabar sus opiniones, identificar sus sentimientos y expectativas

lo que refuerza sus actitudes y se desarrollan aptitudes, lo que nutriría

ampliamente los resultados del comportamiento dentro de la institución.

La principal causa de esta situación se debe a la falta de una buena

comunicación interna, la cual se refleja en las decisiones que toman los

166

gerentes, en los procesos de socialización de sus miembros, en la disciplina

que se imparte, en las formas que asumen el poder y la autoridad, en los

modos de interacción entre sus integrantes, y en su discurso. En

consecuencia si no fluye la comunicación interna se proyecta una imagen

errada en la comunicación externa. Esto contradice la opinión de

Schermerhorm, (2003), quien señala que cuando un gerente educativo está

preocupado por lo que ocurre en la organización escolar y su problemática,

éste involucra a los protagonistas de la organización, es decir a los docentes

junto con el colectivo, a los fines de que reflexionen y revisen sus rutinas, de

trabajo.

Por consiguiente, el hecho de que los gerentes señalen este escaso

compromiso con la organización a la cual pertenecen se debilita la cultura

organizacional y por ende esto interfiere en la calidad del trabajo a realizar,

contrario con lo expuesto por Newstrom y Devis, (2007), cuando expresa

que el conjunto de valores estructurados dan origen a un conjunto de

supuestos, convicciones, normas y pautas de actuación de los miembros de

toda organización, que al ser compartidos de manera consciente, crean una

sensación de evolución en el tiempo, lo cual es otra referencia de la cultura

organizacional educativa hacia el logro de los objetivos y metas trazados.

El problema comunicacional es en todos los sentidos: ascendentes,

descendentes, diagonal, horizontal, vertical, lo cual obstaculiza la ejecución

de los planes y objetivos pautados, se evidencia que los canales de

167

información y de comunicación son inadecuados pues la información no es

oportuna y fluida, situación presentada entre otros hechos, en la inclinación

de las respuestas dadas por directiva encuestada que evidencia una

tendencia a no tomar en cuenta al personal para el emprendimiento de los

procesos organizacionales.

Este planteamiento es contrario a lo expuesto por Stoner, (2001), quien

al respecto plantea que para el desarrollo de una cultura organizacional se

deben realizar intentos sistemáticos por rediseñar una organización, con el

concurso de todos sus miembros, de tal manera que todos puedan adaptarse

a las transformaciones exigidas por su entorno ambiental exterior, ante la

incesante presión por la presencia de nuevas metas a alcanzar; asimismo

diverge de lo referido por Covey (2006) al referirse a la necesidad de adoptar

estrategias gerenciales desde una frontera participativa, basada en el trabajo

compartido y en un aprendizaje en equipo, para facultar a los miembros,

alrededor de la optimación de la información necesaria y otorgar legitimidad

durante el proceso desarrollado

Otro de los aspectos interrelacionados entre la comunicación y la

cultura organizacional es el empleo por parte de los gerentes de los mismos

canales de comunicación tradicionales obviando el uso de la tecnología. Se

evidencia desconocimiento por parte de la gerencia en los beneficios que

pueda aportar la tecnología en el proceso comunicacional, lo cual está en

contra con lo planteados por Schermerhorn (2003), quien opina que en las

168

organizaciones actualmente se hace uso de la tecnología y ésta a su vez

ocasiona cambios y retos donde los miembros deben adaptarse, de igual

forma se relacionan con lo que plantea Warren (2007), al decir que la

tecnología es una fuente obvia de cambio.

.La comunicación en el comportamiento organizacional reviste gran

importancia en el proceso de toma de decisiones, al referirse al gerente que

consulta y toma decisiones a través del consenso con los miembros de su

institución. En esta investigación los resultados coinciden en señalar la falta

de consideración de los gerentes al ignorar las opiniones de los docentes

con la estrategia planteada, teniendo relación con lo dicho por Schermerhorn

(2003), quien destaca la importancia de tomar una decisión y delegar

funciones para ayudar a identificar la discrepancia entre el estado real de las

cosas y el estado deseado, para así lograr emprender acciones y resolver

determinadas situaciones dentro de la institución, permitiendo que surja el

consenso entre e grupo de trabajadores.

Así mismo se contradice con lo planteado por Chiavenato (2002), que

tomar una decisión es “seleccionar entre varias alternativas para enfrentar un

problema”. (p. 287), lo cual contribuye a la incorporación de los miembros en

el planteamiento de alternativas con la finalidad de que se logre generar

mayores y mejores aportes para superar los inconvenientes y alcanzar las

metas y objetivos establecidos y lo corrobora Stoner (2001), quien plantea la

169

importancia de la capacidad para seleccionar los medios necesarios que

conlleva al grupo al fin deseado.

Esta situación se evidencia porque los gerentes no están de acuerdo en

el beneficio que ellos puedan obtener si permiten que las decisiones las

tomen los miembros de la organización, como lo sugiere Chiavenato (2002),

al señalar que si se toman en cuenta las decisiones siempre y cuando las

seleccionadas vayan en beneficio de la institución, porque en parte ayuda a

detectar y aprovechar oportunidades, donde el gerente educativo se favorece

a la vez sólo con un fin último que es dirigir la institución a su desarrollo

integral.

En este sentido, la comunicación gerencial involucra un cambio en el

comportamiento, a partir de la sensibilización de los actores

organizacionales, en vista de que la cultura organizacional se encuentra en

un constante cambio, por lo tanto las instituciones deben contar con personal

capaz de detectar problemas,

Al respecto, señala Schermerhorm, (2003): el cambio ha de tener como

finalidad la incorporación al trabajo productivo que involucre competencias

humanas para la mediación ante la necesidad de soluciones colectivas que

surjan de una interacción permanente entre los integrantes de la

organización educativa, de manera de reforzar una relación humana entre los

grupos, capaz de conformar la nueva organización escolar, por ello la

170

necesidad expresa de los actores acerca sobre las instituciones objeto de

estudio para lograr su adaptación al cambio promovido contar con persona l

capaz de crear estrategias para garantizar el éxito de dicho paradigma

Por otra parte, se evidencia que los gerentes no están ganados para un

cambio comunicacional en la organización, porque no lo consideran

necesario, piensan que el flujo de información está funcionando porque se

logra lo que ellos imponen, estas respuestas no concuerdan con Koontz y

O’Donnell (2004), que expresa su idea de que cada miembro se enfoca mas

hacia la colaboración que hacia el enfrentamiento para dar paso así al logro

de cada meta propuesta.

Bajo esta perspectiva es imperiosa la necesidad de realizar cambios

comunicacionales, con la acción gerencial educativa hacia la asunción de

unas líneas de mando orientadas a obtener una estructura eficaz, entendida

eficacia como lo expone Audirac, y otros (2003), como cualquier modificación

o movimiento de un plano o estado a otro donde se dejan determinadas

estructuras, procedimientos, comportamientos, para adquirir otras que

permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así

lograr una estabilidad que facilite el logro de los objetivos y metas, en el

nivel macro, meso y micro de la organización como un modo de

involucramiento para la ejecución de acciones.

171

En vista de que la educación, como proceso histórico, en su devenir es

el recurso más idóneo para alcanzar el desarrollo y renovación social, lo cual

solo es alcanzable a través de la formación y preparación de los recursos

humanos necesarios, donde los procesos administrativos escolares facilitan

la adquisición y difusión de los conocimientos relevantes y el medio para la

multiplicación de las capacidades productivas. (Ministerio de Educación y

Cultura, 2000), por ello, es indispensable mejorar las actividades

relacionadas con el proceso comunicacional de la institución, a los fines de

posibilitar el alcance del desarrollo.

Dado que la comunicación es un procedimiento clave en la transmisión de

ideas, pensamientos, instrucciones, voluntades, requerimientos y otros, las

instituciones de educación superior estudiadas requieren del fortalecimiento

de sus estrategias organizacionales para impulsar una verdadera cultura

mediante la cual se obtengan de manera expedita, los objetivos más las

metas de la organización.

4.2. Lineamientos Estratégicos para el fortalecimiento de la cultura

organizacional

El funcionamiento organizacional está directamente relacionado con el

adecuado manejo de su cultura y ésta a su vez requiere ser fortalecida con

estrategias comunicacionales ajustadas a sus necesidades, características más las

metas. El país, requiere de una gerencia educativa con un marco conceptual

novedoso, donde todos los agentes significativos participen en ella, propiciando

172

experiencias intelectuales y morales, que se interioricen en los individuos y sean

expresadas en las acciones cotidianas.

Estos beneficios se derivan de la influencia ejercida por la gestión

comunicacional, repercutiendo en el funcionamiento de otros procesos como la

identidad, la imagen y la proyección que se haga de ellos como elementos

intangibles, los cuales marcan la diferencia en cuanto a la competitividad del

servicio prestado la organización.

De allí que el autor presenta los lineamientos estratégicos a seguir por la

gerencia de las instituciones de educación superior objeto de estudio con el fin de

alcanzar la optimización en su cultura organizacional.

1. Hacer un autodiagnóstico para identificar el arraigo de la cultura

organizacional mediante un manejo claro con respecto a su propia labor como

gerente, observando en si mismo el fortalecimiento de la identidad, y sentimiento

de pertenencia hacia la organización para la cual presta sus servicios.

Los gerentes deben saber diferenciar entre el trabajo de gestión y las otras

tareas gerenciales, es decir, orientar las actividades de otras personas y hacerse

responsables de ellas, utilizando su tiempo en lo primero y delegando lo

segundo, para que la organización pueda cumplir con el máximo de sus objetivos

planteados y con su misión, en respaldo de la visión del sistema educativo

nacional, lo cual ha de redundar en el beneficio colectivo y en el modelaje del

nuevo desarrollo organizacional como un todo, a través de la aplicación de su

capacidad para entender los procesos de cambio educativo de una manera

173

global, lo cual significa el establecimiento permanente de la triangulación

existente entre lo pedagógico, lo comunitario y lo administrativo, subyacente en

el espacio escolar cambiante.

Es por ello que los directivos no solamente desarrollan funciones, sino que

además juegan ciertos papeles con sentido social, los cuales consisten en

pautas de conducta que ocasionan éxito en las oportunidades de cambio que los

miembros de la organización esperan y para ello perciben de su gerente tres

roles: (a) Rol Interpersonal: representar a la organización en actos formales o en

el enlace entre varios departamentos, (b) Rol Informativo: como depositario de

mucha información, también es el interlocutor válido, y (c) Rol Decisorio: papel

resolutorio, en momentos de crisis o conflicto, negociando con recursos

humanos. (Bittel 2004, p. 20).

Todo este análisis da cuenta de todas las características de un ser

humano que favorezca el aprendizaje intraorganizacional, desde donde se

genera el cambio planeado, donde el gerente se convierte en el primer eslabón

de las Organizaciones Inteligentes que orientan sus transformaciones a partir de

la participación activa de todos y cada uno de sus miembros

Ahora bien, lo anterior, lleva a confirmar la importancia que tiene una buena

gerencia en las instituciones educativas, donde todos sus miembros tengan la

capacidad de trabajar en equipo, para orientar la formación de un ser humano

capaz de desenvolverse efectivamente, de manera crítica, honesto, solidario, justo,

que practique la libertad, respecto a los derechos humanos y tolerante, de ellos se

desprendan la necesidad de que las normas y valores institucionales se asuman

174

como un compromiso ante el necesario cambio para alcanzar tal grado de

fraternidad social y sobre todo de satisfacción por el bien común del colectivo social

local, regional y nacional.

Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento:

Los gerentes deben partir de la premisa que todos los integrantes de la

organización son responsables de su trabajo, para ello, debe reinar un clima de

respeto, reconocimiento, valoración de los sentimientos, confianza, innovación y

comprensión en atender sus problemas.

En primer lugar, la capacitación del directivo como coach, en donde

adquieran confianza en sí mismo, en su equipo, en los nuevos valores. Esto

supone, indudablemente, un cambio significativo tanto en las actitudes de los

gerentes y del personal, para comprender que todos conforman un solo equipo.

En segundo lugar, los directivos se constituyen en verdaderos coach o

facilitadores del cambio de los equipos de trabajo, creando un clima de confianza,

que evidentemente no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de

magia, sino que se debe construir. Además los gerentes deben apoyar, guiar, dirigir

y delegar la transformación de la institución educativa, utilizando una forma positiva

que permita: el reconocimiento de la eficacia, la motivación y el entusiasmo del

personal, la comunicación de una visión clara del trabajo, la inspiración hacia los

logros, dar y recibir feedback, inspiración de respeto y credibilidad, fomento de la

comunicación, mantenimiento de la unidad de los grupos, agradecimiento de la

labor bien hecha, entre otros aspectos.

175

2. Adoptar un estilo gerencial más participativo

La comunicación interpersonal debe ser el instrumento estratégico para

lograr la participación de los miembros de la organización educativa.

La participación según Vargas (2006), es la “actitud y comportamiento

dirigidos hacia la sensibilización de los individuos, con la finalidad de

incorporarlos al trabajo productivo del medio donde se desempeñan”, quiere

decir entonces que más de ser un procedimiento, se involucra la actitud y el

comportamiento, no significa que se deba renunciar en lo que a través del tiempo

se ha venido realizando como miembro en una organización, tampoco es

someterse a presiones y requerimientos por parte de la alta gerencia, es una

búsqueda afanosa de personas que deseen dialogar, criticar de forma

constructiva, aportar soluciones que fomenten la interacción permanente entre

los integrantes, para que de esta manera se refuerce una relación que posibilite

la ayuda entre los grupos que conforman dicha organización.

Es así como las organizaciones pueden adoptar un estilo más participativo

y más estratégico, basado en el trabajo compartido y en un aprendizaje en

equipo. De esta manera se crea en los miembros la necesidad de integrarse; a

fin de que puedan conocer y negociar cualquier información, que a su vez le

otorguen legitimidad durante el proceso desarrollado, e incluso manejar nuevas

formas de pensar y actuar. (Covey, 2006).

La participación debe comenzar desde la revisión de la filosofía de gestión

institucional, si todos los que integran la organización participan desde el

176

planteamiento de objetivos institucionales (misión, visión), se van a sentir

identificados y colaborarán desde sus puestos para lograrlos.

La Visión Compartida depende del arte de liderar para alcanzar la

participación masiva de todos los miembros de la organización, pues desde el

comienzo recoger la visión individual que tienen las personas de una

organización a través de un proceso de comunicación, es ir generando un

compromiso de cambio, aprendizaje y creatividad genuino, que finalizará con la

Visión Organizacional Compartida y futurista, dado que ha partido de las

necesidades individuales para materializarse en las necesidades

organizacionales.

Al adoptar este estilo el desempeño de sus miembros va a mejorar, así

como el de la organización, la idea es que trabajen juntos también mediante un

enfoque de colaboración, no de enfrentamiento, lo que naturalmente requiere de

madurez por las dos partes, en donde se debe reconocer en él la capacidad de

aportar ideas que contribuyan a lograr las metas propuestas por dicha

organización. (Koontz y O`Donnell, 2004).

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, Sobejano, (2006) sostiene que

la participación es un proceso particular de delegación en el que el subordinado

adquiere mayor control y más libertad de elección, respecto a sus propias

responsabilidades, dado que al hacer consciente sus responsabilidades, lo que

se va a generar es que crean en sus habilidades y comiencen a valorarse tanto a

ellos mismos como a la organización.

177

Acciones concretas para la ejecución de este lineamiento

Para desarrollar este lineamiento se debe comenzar con la creación de un

nuevo ambiente de trabajo, en donde se elabore entre todos los miembros una

nueva misión, visión y el establecimiento firme de los valores: compromiso,

solidaridad, lealtad, responsabilidad y calidad de trabajo.

En segundo lugar, los directivos se constituyen en verdaderos coach o

facilitadores del cambio de los equipos de trabajo, creando un clima de confianza,

que evidentemente no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de

magia, sino que se debe construir. Además los gerentes deben apoyar, guiar, dirigir

y delegar la transformación de la institución educativa, utilizando una forma positiva

que permita: el reconocimiento de la eficacia, la motivación y el entusiasmo del

personal, la comunicación de una visión clara del trabajo, la inspiración hacia los

logros, dar y recibir feedback, inspiración de respeto y credibilidad, fomento de la

comunicación, mantenimiento de la unidad de los grupos, agradecimiento de la

labor bien hecha, entre otros aspectos.

3. Implementar el sistema Coaching en la organización

Otra de las estrategias recomendadas se basa en el Coaching, el cual es

entendido por Luecke (2005) como el acompañamiento de una persona a partir

de sus necesidades para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos a

través del entrenamiento” (p. 11), de allí que, uno de los postulados más

significativos de esta estrategia gerencial se oriente al reconocimiento de las

potencialidades internas de todo ser humano como una forma de encontrar las

respuestas necesarias para hacer de la vida todo aquello que desea.

178

Por ello, el coaching o proceso de entrenamiento personalizado y

confidencial llevado a cabo con un asesor especializado o coach, cubre el vacío

existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser, a lo que Zeus y

Skinffington (2002) señalan, que se trata del manejo correcto de las emociones

que dificultan excesivamente la comunicación.

Igualmente, los autores expresan que el Coaching es un sistema que

incluye “conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de

liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas

en desarrollo” (p. 4), los cuales manejados en un programa de entrenamiento,

apoyan a los miembros de una organización a mejorar su comportamiento

organizacional a través de elogios y retroalimentación positiva basado en

observación.

Por lo tanto, el coaching como herramienta gerencial se constituye en una

actividad que mejora el desempeño en forma permanente, específicamente, es

una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un

gerente y a un docente; aunque en ocasiones puede ser entre un gerente y su

equipo, puesto que en el concepto, se destaca que existe coaching, cuando

ocurren cambios positivos.

De allí que Directivos y docentes pueden tener muchos tipos de

conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto de la cultura

organizacional. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue una

interacción, pero no coaching, por lo tanto se hace necesario que los actores

179

educativos posean una actitud de apertura a nuevos conceptos, nuevos sistemas

integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión, como lo

expresan Luecke (2005).

La práctica del coaching se relaciona con escuchar al docente, la cual se

relaciona con la técnica de las 3 R para escuchar con eficacia: Recibir,

Reflexionar y Reformular, las cuales se conforman en factores determinantes de

una gestión organizacional efectiva siempre y cuando estén consolidadas las

competencias conversacionales que posee el directivo o gerente, pues la acción

conversacional, se realiza conversando, hablando con otros y escuchando lo que

dicen, por ello los gerentes que no se comunican con efectividad ponen en riesgo

la cultura organizacional.

El rol actual de la dirección está evolucionando de la estructuración de

tareas a modelar la cultura organizacional, lo cual busca una mayor implicación

y compromiso del individuo; el gerente directivo debe así movilizar voluntades

para conseguir resultados, por lo que cabe destacar lo que Cook (2000), señala

al decir que “una de las principales metas de la gestión mediante el coaching es

crear un entorno en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir

sus ideas con su superior inmediato” (p. 2).


La acción recomendada es la formación de equipos de alto rendimiento,

quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente". Estos equipos

serán los encargados de comenzar a generar el cambio radical, monitoreando al

180

personal para que interiorice los nuevos valores, que se vean reflejados en sus

relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. También

está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas",

obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización

Otra de las acciones sugeridas es establecer un buzón de sugerencias para

que el personal pueda expresar su opinión acerca de la organización y para así

implementar aun más el desarrollo de la comunicación escrita

4. Desarrollar planes estratégicos quinquenales, planes estratégicos

comunicacionales, reflejando los siguientes aspectos:

(a) Misión y visión en el corto, mediano y largo plazo.

(b) Inclusión de planes de capacitación para el manejo de la comunicación

institucional y así garantizar que la información fluya correctamente en beneficio de

la cultura organizacional.

(c) Establecer los mecanismos necesarios para que la comunicación

interinstitucional fluya en forma de red, de manera de implementar un proceso de

gestión comunicacional entre los Institutos Universitarios propuestos en esta

investigación, para que los gerentes puedan comunicarse entre sí, compartir la

cultura organizacional de cada institución y así retroalimentar su gestión

comunicacional.

181


Ejecutar el cuerpo de estrategias gerenciales propuesto que ha de fortalecer

la cultura organizacional a partir del fomento de la credibilidad, satisfacción,

beneficio y la calidad de las instituciones abiertas a dicho proceso gerencial en

función de promover cambios significativos que conduzcan a la formación de un

ser humano capaz de desempeñarse participativa y protagónicamente en una

sociedad pluralista (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, 1999).

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima

de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de

los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación

concurrente y posterior de los resultados.

capitulo iv presentaciÓn y anÁlisis de resultadosvirtual.urbe.edu/tesispub/0092436/cap04.pdf ·...

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