CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE, ADMINISTRACIÓN, PROGRAMA, INCENTIVOS, OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y PRODUCCIÓN. A. ADMINISTRACIÓN 1. ANTECEDENTES Los esfuerzos organizados bajo la dirección de personas a cargo de planificar,

organizar, integrar dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles

de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas

tangibles de que desde mucho tiempo antes de la época moderna ya se

realizaban proyectos de enorme alcance en los que intervenían decenas de

millares de personas. Las pirámides son un ejemplo especialmente interesante.

La construcción de una sola pirámide requirió el trabajo de más de 100,000

personas durante 20 años. ¿Quién le decía a cada trabajador lo que tenía que

hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras en el lugar de

la obra, para que los trabajadores no interrumpieran su labor? La respuesta a

esas preguntas es: Los gerentes. Independientemente del término con que se

designará a los gerentes en aquella época, alguien tenía que planificar lo que

debía hacerse, organizar a las personas y materiales para lograrlos, dirigir y

orientar a los trabajadores, e imponer controles para asegurarse de que todo se

llevara a cabo conforme a lo planificado.

Otras prácticas administrativas tempranas se desarrollaron en el siglo XX en la

ciudad de Venecia, Italia importante centro de la economía y el comercio en

aquella época. Los venecianos desarrollaron una forma temprana de empresa

comercial y llevaban a cabo muchas actividades similares a las que realizan las

organizaciones de hoy, tales como: la línea de ensamble que estandarizó la

producción; un sistema de almacén e inventario para vigilar la reservas; las

funciones de personal necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo, un sistema

de contabilidad que les permitía llevar la cuenta de sus ingresos y sus costos.1

1Robbins, Stephen, P; Coulter, Mary. Administración teórica y Práctica, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, Pág. 39, ISBN 970-26-0555-5.

Estos ejemplos tomados del pasado demuestran que las organizaciones han

existido desde hace miles de años y que la administración se ha practicado

durante un periodo equivalente. Sin embargo sobre los últimos 100 años, sobre

todo en el siglo XX, la administración fue objeto de investigación sistemática,

adquirió un caudal común de conocimientos y llego hacer una disciplina de

estudio formal.

2. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN. La administración es una forma sistemática en la cual se llevan las

operaciones dentro de una empresa para conducir el esfuerzo y el talento de

los demás. A continuación se dan estos conceptos:

a. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los

recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con

eficiencia y eficacia.2

b. Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de

manera eficiente y eficaz, con otras personas y a través de ellas.3

3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. El objetivo principal de la administración es hacer uso racional de los recursos

pero también tiene a su cargo las siguientes funciones básicas:

a) Logro de metas y objetivos.

b) Hacer altamente productiva a la empresa.

c) Fortalecer los valores éticos, personales y profesionales.

d) Generar y promover modelos propios.

e) Fomentar el compromiso con la calidad.

f) Competir en el mercado de trabajo.

g) Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y en

general con la sociedad.

2Lily Solano Arévalo, Administración, teoría, proceso y práctica, 3ª ed. Editorial, McGRAW-HILL, Brasil 2001, Pág. 3. ISBN 958-41-0161-7 3Robbins Stephen P, Coulter Mary, Administración teórica y Práctica, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, pág. 7, ISBN 970-26-0555-5

4. PROCESO ADMINISTRATIVO. Proceso de administración, organización, dirección y control del trabajo de los

miembros de la organización y usar los recursos disponibles de la organización

para alcanzar las metas establecidas.4

4.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN.5 El proceso de administración incluye tres enfoques complementarios entre sí,

tales como los siguientes: a) Se sustituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las

personas que administran una empresa.

b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de esfuerzo,

tiempo y dinero.

c) Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la

empresa.

4.2 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso

administrativo en diferentes cantidades de etapas, cambiando el nombre de

una o varias etapas, encerrando en un solo paso, dos o más etapas.

Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo son válidas,

siempre que comprendan el todo administrativo.

Ejemplo: que no se deje por fuera la planeación o control.

Las etapas básicas del proceso administrativo son cinco: a) LA PLANEACIÓN. Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por

anticipado que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quién lo hará.

4Serrano Ramírez, Américo Alexis, Administración I y II, 1ª ed. El Salvador 2004, Pág. 69 5 IBID No 3, Pág. 71

Y sus 8 principios son los siguientes:

1. Flexibilidad: La moda, los gustos y los precios de la competencia

imponen sobre el fabricante una flexibilidad imperativa, una tolerancia a

la que toda planificación debe adaptarse. Es decir, que todo plan debe

ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias, por lo que se debe

establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones.

2. Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo,

esfuerzo y costos, al momento de ejercer la planificación.

3. Unidad: Para un mismo propósito debe existir un solo programa de

acción. Los planes específicos se integran al plan general.

4. Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lógica sin

que existan vacíos y además a la planeación se le debe dar un

seguimiento constante.

5. Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas,

sino de la forma mas concreta posible, de lo contrario serían una

aventura.

6. Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un

lenguaje que permite a todos los trabajadores su comprensión.

7. Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con

medios o recursos que no existen o que serían muy difíciles de

conseguir.

8. Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con

lo que realmente ha acontecido.

b) LA ORGANIZACIÓN. Es el proceso que consiste en fijar funciones, autoridad y responsabilidad entre

los miembros de la organización; de tal manera que puedan lograr los objetivos

establecidos.

Y entre sus 8 principios se tiene:

1. Departamentalización: Este principio dice que cuanto más se divide el

trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y

concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza.

2. Jerarquización o Jerarquía: Se refiere a que deben existir una línea o

escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superiores

hasta los niveles inferiores.

3. Unidad de Mando: Este principio de la organización sostiene que para

cada función debe existir un solo mando. Un subordinado no debe recibir

órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.

4. Delegación de Autoridad y Responsabilidad: Este principio nos dice

que debe precisar el grado de responsabilidad que corresponde al jefe

de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad

correspondiente. La delegación es la facultad y responsabilidad que se

le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.

5. Tramo o Radio de Control: Se refiere al número de empleados o

secciones que debe depender directamente de un jefe; ya que las

capacidades de todo gerente son limitadas para atender, supervisar,

dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.

6. Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada

cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto; y

descentralizada, cuando la autoridad está repartida en distintos puntos.

7. Principios de Excepción: Las autoridades superiores de una empresa

sólo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común, y que los

jefes a quienes les toca decidir se encuentran ante una situación de

mucha importancia; para poderlo hacer.

8. Comunicación: Proceso reciproco de intercambio de información entre

personas y departamentos, para lograr sus objetivos. Puede ser formal e

informal. La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en

forma escrita, y la segunda cuando se da fuera de los canales

correspondientes y en forma verbal.

c) LA INTEGRACIÓN. Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propósito es dotar a la

empresa del elemento humano y materias más idóneas (adecuadas).

d) LA DIRECCIÓN. Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realización efectiva de

todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los

gerentes dirigen a sus empleados influyendo sobre ellos para que realicen las

tareas.

Entre sus principios se tiene:

• Coordinación de Intereses: Alcanzar la meta común de la empresa será

factible se coordinan efectivamente los intereses de los participantes.

• Impersonalidad de Mando: La aceptación de las órdenes será factible,

cuando estas parezcan una necesidad de la empresa y no una imposición

por parte de los jefes, es decir impersonalizar las órdenes (por que yo digo),

evitando así la tendencia natural del ser humano de no aceptar mandatos.

• Vía Jerárquica: Mediante este principio se trata de exaltar la importancia

que tiene el respeto a los canales de autoridad establecidos.

• Resolución de los Conflictos: Cuando se presenta un conflicto, este debe

ser resuelto inmediatamente, evitando así, que se convierta en un obstáculo

para la administración.

e) CONTROL. Es la última etapa del proceso administrativo, y consiste en verificar que los

objetivos previamente establecidos se estén cumpliendo.

Y sus principios básicos son:

1. Del Propósito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que

debe estar orientada el control, es a detectar oportunamente las

variaciones actuales y futuras de un plan.

2. La eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las

técnicas de control está determinado por su capacidad para descubrir y

señalar no solo las desviaciones, sino también las causas de éstas.

3. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una

función especifica de un jefe al que se le ha encomendado la

responsabilidad de ejecutar un plan.

4. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que

debe existir una identificación total de los controles con los planes, de tal

manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.

5. La Existencia de Normas: La eficiencia del control está supeditada al

establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los

planes.

6. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les

introduzcan cambios tan pronto como sea necesario, de manera que se

acepten a las nuevas condiciones externas o internas con la mayor

rapidez posible.

7. Principio de la Acción: La existencia del control es justificable, siempre

que la observación de desviación de los planes, conlleve a la aplicación

inmediata de las medidas correctivas necesarias.

5. ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN. Las escuelas que han sobresalido a través de la historia son:

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Aplicación del método científico para

definir la forma “óptima” en que se puede llevar a cabo un trabajo.

a) Frederick Winslow Taylor: (1856-1915) Fue el padre de la administración

científica.6

Realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías siderúrgicas Midvale y

Bethlehem en Pensilvani. En su papel de ingeniero mecánico y por su

formación puritana, él siempre se sintió consternado al percatarse de la

ineficiencia de los trabajadores.

Solían adoptar una actitud relajada en el trabajo y Taylor llegó a pensar que la

producción de esos trabajadores era de solamente un tercio de sus verdaderas

posibilidades.

Por lo tanto, se propuso corregir la situación aplicando el método científico en

la planta manufacturera. Dedicó más de dos decenios a la búsqueda

apasionada de la forma óptima en que cada uno de los trabajadores podía

realizarse. Taylor intentó generar una revolución mental entre los trabajadores

y los gerentes, mediante la definición de guías claras para mejorar la eficiencia

en la producción.

Definió cuatro principios de la administración y afirmó que la aplicación de esos

principios se traducirá en prosperidad, tanto para los gerentes como para los

trabajadores. Estos últimos ganarían más y los gerentes obtendrán mayores

ganancias. Talvez el ejemplo más frecuente citado de la administración

científica de Taylor sea el experimento de los lingotes de hierro.

6Robbins Stephen P. Coulter Mary, Administración, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, Pág. 42, ISBN 970-26-0555-5

Los trabajadores cargaban lingotes de hierro de 92 libras de peso en furgones

de ferrocarril. Su producción promedio diaria era de 12.5 toneladas.

Sin embargo Taylor creía que mediante el análisis científico de la operación

para determinar la mejor forma de cargar dichos lingotes, la producción podría

elevarse a entre 47 y 48 toneladas diarias.

Al cabo de un largo periodo de ensayo científicamente diversas combinaciones

de procedimientos, técnicos y herramientas, Taylor logró alcanzar el nivel de

productividad que había considerado de aumentar su paga diaria de

aproximadamente $1.15 a $1.85. Así se alcanzó el objetivo de las 48

toneladas.

Aplicando enfoques similares a otras operaciones de trabajo, Taylor logró

definir la forma óptima de realizar el trabajo, pudo capacitar a fin de que lo

realizaran precisamente en esa forma óptima de motivación al personal.

b) Frank y Lillian Gilbreth Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de

la administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal

obra: “Ciencia de la Administración”. Su esposa Lilian fue una Psicóloga que

introdujo a los estudios administrativos en las industrias; la ciencia de la

psicología. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la

administración se encuentran:

1. El estudio de tiempos y movimientos.

2. Aplicación del cine, para el estudio de tiempos y movimientos.

3. Desarrollo de los diagramas de flujo.

4. Lista blanca de méritos.

5. Importancia de la estadística en la administración.

6. Micro-movimientos de las tareas y su importancia en la productividad.

c) Henry Gantt Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo mas sobresaliente de el, continuo con

sus estudios. Su obra: “Adiestramiento a los obreros”, sus principales

aportaciones son:

Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las

mismas, al adiestramiento de los obreros, aplicación de la psicología al trato de

los obreros y las gráficas de Gantt.

TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL. Otro grupo de autores examinaron el tema de la administración, pero enfocaron

la organización en su totalidad. Ellos desarrollaron teorías más generales sobre

lo que los gerentes hacen y lo que constituyen la buena práctica de la

administración. Los más destacados teóricos de la administración general

fueron: Henri Fayol, Máx. Weber y Ralph Davis.

A) HENRY FAYOL Y SUS 14 PRINCIPIOS Nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar

de Gerente General a una compañía de minas de carbón que se encontraba en

quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más

importantes a nivel mundial. Fayol escribió en la misma época que Taylor. Sin

embargo, mientras este último se ocupó de la administración en el nivel de la

planta manufacturera (lo que se llama el trabajo del supervisor) y aplicó el

método científico, Fayol concentró su atención en las actividades de todos los

gerentes y escribió a través de la experiencia personal.

Fayol escribió el ejercicio de la administración como una actividad diferente de

la contabilidad, las finazas, la producción, la distribución y otras funciones

típicas de los negocios, el gobierno e incluso en el hogar. Entonces procedió a

formular 14 principios de administración, son los siguientes:

1. División Del Trabajo.

2. Autoridad Disciplina.

3. Unidad de Mando.

4. Unidad de Dirección.

5. Subordinación de los intereses del individuo al interés general.

6. Remuneración.

7. Centralización.

8. Cadena Escalonada.

9. Orden.

10. Equidad.

11. Iniciativa.

12. Solidaridad.

13. Espíritu de grupo.

14. Estabilidad de personal.

Sus obras más importantes son: “Administración Industrial y General”,

“Principios de administración General” y “Teoría general del Estado”.

B) PETER FERDINAND DRUCKER Y SUS SEIS PRINCIPIOS LOS SEIS PRINCIPIOS DEL EJECUTIVO EFICAZ.

1. La efectividad puede aprenderse. Disposición para adquirir habilidades.

2. Controle su tiempo. Tomar un tiempo para pensar, antes de forzar la

agenda para decir que sí a esa solicitud telefónica.

3. ¿Qué puedo aportar? El valor agregado al trabajo cotidiano.

4. Genere energía efectiva. Producir con energía positiva y útil.

5. Primero las cosas principales. No las urgentes, sino aquellas que son

relevantes para que después no sean urgentes.

6. Tome decisiones efectivas. Decisiones basadas en hechos contundentes y

bien fundamentados. No en reacciones.

C) 14 PRINCIPIOS DE W. EDWARDS DEMING A continuación se presentan los catorce puntos o principios fundamentales

para una mejor gestión, tanto en las pequeñas organizaciones como en las

más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio,

con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio,

y proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era

económica. Los directivos occidentales deben ser consciente del reto,

deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo

para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del

producto en primer lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En

vez de ello minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor

para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y

confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,

para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes

continuamente.

6. Implantar la formación en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo el objetivo de la supervisión debería consistir en

ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un

trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una

revisión, así como la supervisión de los operarios.

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con

eficacia para la compañía.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo,

para prever los problemas de producción y durante el uso del producto

que pudieran surgir, con el producto y el servicio.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de

obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.

Tales exhortaciones solo crean unas relaciones diversas, ya que el

grueso de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y

por tanto crean más allá de las posibilidades de la mano de obra.

11. a) Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el

liderazgo.

b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por

Objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar

orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores

debe virar de los meros números a la calidad.

b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de

Ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto

quiere decir la abolición de la calificación anual o por méritos y de la

gestión por objetivos.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación. La transformación es tarea de todos.

D) EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha

sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive

Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en

uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,

campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos

productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen

sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

adelante.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,

lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo

costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en

los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratégicamente

integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los

sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a

precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la

corporación y de la industria.

B. PROGRAMA. Los programas son parte del éxito en la aplicación de las estrategias. Estos

indican que se debe hacer, quien lo debe hacer y como se coordinaran las

decisiones y la acciones para alcanzar los objetivos de la empresa y cuanto

costara hacerlo.

La necesidad de contar con programas en las organizaciones es imperativa,

debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones,

recursos que se les asigna, demanda de productos ya sea bienes o servicios,

por parte de los clientes o usuarios así como la adopción de tecnología

avanzada para atender en forma adecuada la dinámica organizacional.

Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyan

la atención del que hacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma

ordenada los elementos fundamentales para contar con una comunicación,

coordinación, dirección y evaluación administrativa eficiente7

1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA. A continuación se menciona el siguiente concepto sobre la temática de los

programas:

Es un plan que comprende objetivos, políticas, estrategias, procedimientos,

reglas, asignación de funciones, recursos involucrados y las acciones

necesarias para alcanzar los objetivos fijando el tiempo requerido para la

realización de cada una de las etapas de operación.8

7Lourdes Munich, Galindo, Fundamentos de la Administración, 5ª ed. Editorial. Trillas, México 2004, Pág. 46 ISBN 968-24-5497-2. 8 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez, Administración I y II, conforme a programas de teoría administrativa I y II aprobados por el MINED, 1ª ed. Abril 2004, San Salvador C. A.

2. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA. El programa sirve de orientación para las acciones y procedimientos de las

actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,

indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS. Todo programa conlleva la ejecución de una serie de actividades, que en

conjunto conforman el sistema de funcionamiento de las empresas.

A continuación se mencionan tres características de programa:

1. En los programas se señalan tiempos concretos de realización.

2. Pueden subdividirse para lograr un propósito fundamental.

3. En los programas es esencial la coordinación y el cálculo del tiempo.

4. TIPOS DE PROGRAMAS. Entre los diferentes tipos de programas tenemos:

a) Programas Generales y Particulares: Si se elabora para toda la

empresa o para un departamento en particular. Los términos general y

particular, son relativos: así los programas de producción serán

particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán

generales respecto a los programas de mantenimiento, entre otros.

b) Programa a corto y largo plazo: Suelen considerase a corto plazo, los

que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año.

Los que se exceden de un año suelen considerarse los programas generales,

con los de largo plazo y los particulares con el corto plazo. Puede un

programa particular relativo al adiestramiento, ser para un mes o para dos

años.

5. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA. Es necesario para la elaboración de un programa llevar una secuencia o

pasos para su respectivo desarrollo, a continuación se mencionan:

PASO 1. Establecimiento de objetivos, la organización debe decidir cuales van a ser

sus objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los mismos.

Esta decisión requiere el planeamiento y respuesta a la pregunta, en que

negocio estamos actualmente y que tipo de negocio queremos en el futuro.

PASO 2. Debe identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los objetivos.

PASO 3. Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos tanto

a corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante los

programas previamente definidos.

PASO 4. Establecimiento de un mecanismo de control de retroalimentación y de

control. Esto sirve como sistema de información para la dirección y así se

pueda facilitar una gran cantidad de datos para las soluciones pertinentes.

6. FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA. De acuerdo a la clasificación de los fundamentos de programa se puede

realizar de varios criterios:

a) Una declaración escrita y difundida, del seguimiento de las políticas.

b) Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y

autoridad para llevar a cabo el programa.

c) La publicación de las medidas que se tomara la organización para

hacer realidad el programa.

d) Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los

mismos.

e) Un sistema de control y presentación de información para inspeccionar

y evaluar el grado de avance en cada una de las fases del programa.

7. PROGRAMACIÓN DE ENTRENAMIENTO Una vez hecho el diagnostico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir,

la elección y prescripción de los medios de tratamiento para satisfacer las

necesidades indicadas o percibidas. Una vez se han inventariado y

determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación

del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos,

que deben analizarse durante el inventario:9

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?

3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4. ¿Cuál es su causa?

5. ¿Es parte de una necesidad mayor?

6. ¿Como satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?

7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?

8. Si la necesidad es inmediata, ¿cuál es su prioridad con respecto a las

demás?

9. ¿La necesidad es permanente o temporal?

10. ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?

11. ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?

12. ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?

13. ¿Quién va impartir el entrenamiento?

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente

información para diseñar la programación de entrenamiento:

9 Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, 5ª ed. Editorial. McGRAW- HILL, Colombia 2002, Pág. 570-582, ISBN 85-224-2004-1

¿Qué debe enseñarse?

¿Quién debe aprender?

¿Cuándo debe enseñarse?

¿Cómo debe enseñarse?

¿Quién debe aprender?

7.1 PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes

aspectos:

1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.

3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.

4. Determinación del contenido del entrenamiento.

5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.

6. Definición de los recursos para la implementación del entrenamiento como

tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o

herramientas necesarios, materiales, manuales.

7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser

entrenado, considerando.

a) Números de personas.

b) Disponibilidad de tiempo.

c) Grado de habilidad, conocimientos tipos de actitudes.

d) Características personales de comportamiento.

8. Lugar donde se efectuara el entrenamiento, considerando las alternativas: en

el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario

más oportuno o la ocasión más propicia.

10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.

11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para

mejorar la eficacia.

7.2 TECNOLOGÍA EDUCATIVA DEL ENTRENAMIENTO Los conocimientos o comportamientos y habilidades terminales buscados con

el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas que van a utilizarse en

el programa de entrenamiento, con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir,

alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la mayor inversión de esfuerzo,

tiempo y dinero.

Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y

lugar de aplicación.

a) Técnicas entrenamiento en cuanto al uso.

1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseñadas para la

transmisión de conocimientos o de información: técnica de lectura, de

recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e instrucción

asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan

técnicas de auto instrucción.

2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseñadas para

cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los

demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen énfasis en la

interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de

comportamiento o de actitud, antes que simplemente trasmitir

conocimiento.

3. Técnicas mixtas de entrenamiento. No solo se emplean para transmitir

información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se

utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar

algunos objetivos establecidos por técnicas mas orientadas al proceso.

Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de

casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en el cargo. Al mismo

tiempo que se transmiten conocimientos o contenido se trata de cambiar

la actitud, la conciencia acerca de sí mismo y la eficacia interpersonal.

2. Programa de operación Es el instrumento destinado a cumplir con la función, mediante la fijación de

metas u objetivos, ya sean estos cuantificables o no. Y para cuya realización se

emplearan, tanto recursos materiales como humanos y financieros; los cuales

previamente serán costeados.

Su ejecución quedara a cargo de una dependencia ejecutoría del mismo.

a) Subprograma. Es una subdivisión de un programa, según su función

específica, y mediante metas parciales.

b) Actividad. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un

programa o dentro de un subprograma; es decir, la realización de ciertos

trabajos, mediante el empleo de los recursos materiales, humanos, y

financieros para cumplir con las metas de los mismos.

c) Tarea. Operación especifica dentro de un proceso gradual y a través de

la cual, se obtiene un resultado parcial.

3. Programa de inversión Instrumento a través del cual se fijan las metas a obtener, mediante la

aplicación de recursos para aumentar la capacidad operativa.

a) Subprograma. Subdivisión del programa en áreas específicas, en las

que se llevaran a cabo los proyectos de inversión.

b) Proyecto. Es el conjunto de obras por realizar, dentro de un programa o

subprograma de inversión, para la obtención de bienes capital

determinados por el programa o subprograma.

c) Obra. Parte de un proyecto, es un bien de capital específico.

d) Trabajo. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.

4. Clasificación de los programas General. Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de

análisis, control, y evaluación de los mismos, por parte de las entidades

controladoras y ejecutoras. Esta clasificación es tanto para los programas de

operación, como para los de inversión, en la forma siguiente:

a) programas Básicos. En este tipo de programas el principal objetivo es la

atención directa de las necesidades de la comunidad.

b) Programas de Apoyo Directo. Sirven de base para que se concrete los

programas básicos, tanto del ejercicio en curso, como los ejercicios

posteriores.

c) Programas de Apoyo Interno General. Este tipo de programas

comprenden todas las actividades que desempeña una secretaría en

función de los programas finales, que son de su competencia y que deba

desarrollar.

d) Programas de Apoyo Indirecto y/o Difundido. Por medio de estos

programas se otorgara respaldo a los programas básicos de Gobierno.

8. ESQUEMA DE UN PROGRAMA

- Justificación

Socioeconómica

- Objetivos generales - Prefactibilidad

Y específicos - Factibilidad

PROGRAMA - Política General - Administración

- Subprogramas del programa

- Metas (servicios)

- Actividades

- Recursos

- Plazos

Fuente: Planificación y programación, Carlos Hernández Orozco, Pág. 111

C. INCENTIVOS 1. DEFINICIÓN Se detalla a continuación la mención de dos conceptos básicos y necesarios

para la plena comprensión sobre los incentivos que existen dentro de una

empresa en general.

a. Es un suceso ambiental que atrae o aleja a una persona, respecto a una

acción particular y que siempre preceden a la conducta y, al hacerlo,

crean en la persona una expectativa de que están por llegar

consecuencia ya sea positiva o negativa.10

b. Es un aliciente o estimulo para que los empleados sean más

productivos. Este tipo de incentivos puede ser tanto económico como no

económico.11

2. TIPOS DE INCENTIVOS En las organizaciones se debe la competitividad y cooperación que se pueden

considerar como incentivos.

La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de

al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyen con esfuerzos

iguales hacia la obtención de una meta común.

2.1 DINERO: Incentivo sumamente complejo que significa cosas distintas para diferentes

personas.

2.2 SEGURIDAD. Este es el anhelo de los individuos para obtener seguridad de toda índole; es

decir, física, psicológica y económica.

10Johnmarschall, Reevé. Motivación y emoción, 3ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 2003, Pág. 131, ISBN 970-10-3788-X 11Rodas, Alejandro Roberto, Administración Básica, 3ª ed. Editorial. Limusa, México 2005, Pág. 219, ISBN 968-18-5788-7

2.3 AFILIACIÓN. Es la necesidad de unirse con otros grupos en relaciones que lleven implícitos

apoyo y satisfacciones. 2.4 ESTIMA. La satisfacción de esta necesidad se logra generalmente obteniendo prestigio

y poder dentro de la organización.

2.5 AUTORREALIZACIÓN. Es aquel incentivo que busca satisfacer la necesidad de lograr una situación

de competencia ocupacional y de logro.

3. PLANES DE INCENTIVOS Se propone un esquema que permita llevar a cabo la adecuada administración

del mismo. Son varios los factores que hacen atractivos los esquemas de

incentivos, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde la

perspectiva de los directivos y de los empleados, incluso de la perspectiva

social.12

Entre tales factores pueden mencionarse los siguientes:

1. A diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el

desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen

la posibilidad de despertar el interés del mismo por conseguir un mejor

desempeño futuro.

2. Sí la conducta de las personas se premia, puede estimularse en una

dirección que produzca mejores resultados que son del interés de la

empresa.

3. En la actualidad existe cada vez mayor riesgo en el ambiente de los

negocios y una forma de compartir ese riesgo con los directivos y

empleados es precisamente estableciendo en la empresa planes de

compensación que incorporen cantidades significativas como

compensación contingente o no garantizada.

12Othón Juárez Hernández, Administración de la compensación sueldos, incentivos y prestaciones, México 2000, Pág. 107, ISBN 970-613-613-4

Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de compensación

que sólo se ganan si la empresa, el empleado logran ciertos resultados

predefinidos, según sea la forma en que se genera y distribuye el fondo que se

reparte como incentivos.

4. COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INCENTIVOS. Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisión los

elementos siguientes.

4.1 Participantes.

4.2 Formula para generar el fondo de incentivos.

4.3 Procedimiento de medición del desempeño.

4.4 Formula para distribuir el fondo de incentivos.

4.5 Fechas y forma de pago.

4.6 Documentación del plan.

Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén

documentados con claridad, para asegurar que el plan se aplicara con la misma

normativa, independientemente de las personas que tengan como

responsabilidad la puesta de práctica de las decisiones que se derivan de la

operación del plan.

4.1 PARTICIPANTES. En este elemento, siempre es indispensable tener criterio que permita

determinar con precisión quienes participan en el plan y quienes no. Los

criterios más comunes son un criterio de puesto clave en la organización, el

nivel jerárquico y el título de los puestos, o alguna otra categoría predefinida de

puestos.

Cuando se utiliza el criterio de puesto clave, generalmente estos puestos son

de los primeros niveles de la organización y tienen responsabilidad sobre los

resultados finales de la empresa.

Si se aplica el criterio combinado de nivel jerárquico y título de puesto, es

fundamental que la empresa se pueda determinar con precisión los puestos

cuyos ocupantes participan en el plan de incentivos.

Cuando se utiliza una categoría predefinida de puestos, ésta puede

especificarse recurriendo a conceptos tales como nivel de valuación del puesto,

según el método de valuación de puestos de la empresa, o al título

sencillamente.

En este caso, cuando se actualizan las valuaciones de puesto normalmente se

incorporan los ocupantes de nuevos puestos que reúnen la condición y cuando

se utilizan títulos de puesto, por lo general los planes de incentivos

corresponden a puestos específicos y, por consiguiente entran en el plan todos

los ocupantes del puesto.

4.2 FÓRMULA PARA GENERAR EL FONDO DE INCENTIVOS Este elemento especifica la forma en que se genera el fondo o monto que se

reparte entre los participantes en el plan de incentivos. La fórmula que sirve

para generar el fondo esta muy relacionada con los participantes en el plan y

con el nivel de agregación con que funcionará el esquema de incentivos.

Los niveles de agregación más comunes son el individual, el grupal, y el ámbito

corporativo.

- El nivel de agregación individual se especifica de manera particular cómo se

genera el fondo de incentivos al que tiene derecho cada participante en el plan

de incentivos. Este nivel de agregación resulta más conveniente cuando los

resultados que miden el desempeño de los participantes son independientes o

no exigen una colaboración estrecha o trabajo en equipo.

- Un nivel de agregación grupal en la generación del fondo de incentivos significa

que la cantidad que se reparte como tal se genera como consecuencia del

desempeño colectivo de los participantes en el plan y la distribución de dicho

fondo, aunque puede realizarse de diferentes modos, por lo general se hace

con base en el desempeño individual de cada participante, este nivel de

agregación es muy conveniente.

Cuando los resultados con que se mide el desempeño de los participantes

exigen colaboración o la organización desea reforzar ésta, la coordinación de

actividades y el trabajo en equipo.

De esta forma, las organizaciones que han adoptado la estructuración del

trabajo en procesos han encontrado en este esquema un excelente

procedimiento para la integración de los equipos que son responsables de un

proceso completo.

- El nivel de agregación de ámbito corporativo en la generación del fondo

significa que la cantidad que se va a repartir como incentivos se genera a

consecuencia del desempeño de la corporación en su conjunto. Por lo regular,

en este caso la distribución del fondo se hace considerando dos niveles de

desempeño: uno que involucra el desempeño divisional y el otro, el desempeño

individual de los participantes.

También puede ser que la generación del fondo se lleve a cabo con un

desempeño de toda la empresa y que la distribución se haga tomando sólo un

nivel de desempeño individual.

Con independencia del nivel de agregación que se utilice en la especificación

de un plan de incentivos, un supuesto básico que debe verificarse que, en

efecto, aun mayor nivel de desempeño – es decir, mayores resultados.

De los participantes en el plan - la empresa obtendrá un beneficio económico

marginal adicional y justamente una parte de ese beneficio marginal es que se

dedicará a crear el fondo de incentivos por repartir.

Esto significa que los planes de incentivos deben generar un beneficio

económico adicional, tanto para los participantes como para la empresa.

Ahora bien, desde el punto de vista de la implementación del plan, un aspecto

clave es definir la forma en que el monto del fondo de incentivos variará de

acuerdo con el desempeño que logran los participantes en el plan, según el

nivel o los niveles de agregación especificados.

4.2.1 RELACIÓN COMPENSACIÓN ESPERADA CONTRA DESEMPEÑO. Aquí se planteará un modelo de aplicación general que, sin duda, puede ser útil

en una multiplicidad e casos. La base de este modelo radica en relacionar, por

medio de una fórmula o función, la compensación planeada o esperada (base

+ incentivo) de los participantes en el plan contra un índice que refleje su

desempeño, como se muestra en la (figura 1).

En esa figura se observa gráficamente la posición relativa de la compensación

planeada para los participantes contra el indicador que refleja su desempeño

global.

Nótese que ambos ejes se están graficando situaciones relativas: en el eje

horizontal es el desempeño relativo a un estándar predefinido., que podría ser.

Por ejemplo el presupuesto de ventas del periodo y en el eje vertical la

compensación planeada (base + incentivos) en relación con el estándar

predefinido de la compensación, que en la grafica es el sueldo base actual del

ocupante del puesto considerado, pero que podría ser también el punto medio

del tabulador correspondiente al puesto.

Figura No 1

Fuente: Othón Juárez Hernández, Administración de la compensación sueldos,

incentivos y prestaciones

En la figura 1 se advierte que para ir de sueldo base, normalmente garantizado,

a la compensación planeada máximo, que incluye el incentivo máximo previsto,

pueden seguirse varias trayectorias, cada una de las cuales tiene diferentes

implicaciones motivacionales en los participantes en el plan de incentivos. En

principio la trayectoria 1 y 5 son irracionales ¿por qué? la trayectoria 1 implica

que una vez que las personas consideradas alcanzan un desempeño mínimo

esperado se les adjudica el incentivo máximo previsto y se asume,

ingenuamente, que adquieren el compromiso de alcanzar el desempeño

máximo previsto; es decir los resultados máximos esperados.

La trayectoria 5 implica que los participantes en el plan necesitan alcanzar el

desempeño máximo, es decir, los resultados máximos esperados y llegando

ese momento reciben la totalidad del incentivo previsto, es decir la

compensación máxima planeada.

Las trayectorias 2, 3 y 4 consideran que una vez alcanzado un desempeño

mínimo aceptable (de un 85% del estándar de desempeño prefijado ), los

participantes comienzan a recibir el incentivo que, para cada valor del

desempeño que se logra, específica la trayectoria predefinida del punto A al

punto B. las trayectorias 2, 3 y 4 tienen, respectivamente , tasas de crecimiento

decreciente, constante y creciente y, como consecuencia, se dice que la

fórmula que define los incentivos tiene una tasa recesiva, lineal y progresiva.

Esto significa que cuando la tasa es regresiva, justo después de sobrepasar el

desempeño mínimo aceptable empiezan a recibirse las tasas mayores de

incentivo y en la medida que el desempeño se acerca al máximo, los incentivos

van siendo relativamente menores; cuando la tasa es lineal, los incentivos que

se reciben son constantes a lo ancho de toda la franja que define el

desempeño que es sujeto de incentivo, desde el desempeño mínimo aceptable

hasta el máximo considerando en el plan, y cuando la tasa es creciente, una

vez que se sobrepasa el desempeño mínimo aceptable comienzan a recibirse

tasas relativamente pequeñas de incentivo y, en la medida que los

participantes se acercan al desempeño máximo considerando, las tasas cada

vez son mayores y, por ende, más atractivas.

4.2.2 EFECTO DE LOS INCENTIVOS EN LA EQUIDAD INTERNA Y EN LA COMPETITIVIDAD EXTERNA DE LA COMPENSACIÓN Un plan de incentivos afecta la equidad interna y la competitividad externa de

las prácticas de compensación de la empresa. Como consecuencia, es muy

importante, por una parte, el monto del fondo de incentivos esperados que

contempla el plan y, por la otra, el efecto que dicho monto, al distribuirse según

la fórmula que se especifique, que tiene sobre la situación de equidad interna

individual y el de los puesto de los participantes en el plan de incentivos.

4.3 PROCEDIMIENTO DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. La medición del desempeño es un procedimiento crítico en cualquier plan de

incentivos. En general, permite enfocar la energía de las personas en aquellos

objetivos y resultados que reflejan la estrategia del negocio de la empresa.

En esta sección se describen dos aspectos clave en la medición del

desempeño:

1. Un instrumento que sirve para estructurar, de forma sistemática, las

metas de desempeño de los puestos.

2. Las características que son deseables en la especificación de los

objetivos que servirán de base para medir el desempeño de los

participantes en los planes de incentivos.

4.3.1 MATRIZ DE OBJETIVOS La matriz de objetivos es un instrumento general que se utiliza para establecer

estructuras de metas que sirvan para medir el desempeño de los puestos

participantes en un plan de incentivos.

Contiene los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño del puesto

considerado y la matriz asocia una escala decimal a cada indicador; es decir

una escala que va de 0 a 10, y en donde cada calificación de la escala

corresponde a un nivel de logro, o meta del concepto que mide el indicador

correspondiente.

Esto significa que la matriz de objetivos define una estructura de metas para

cada indicador que se usará con el fin de medir el desempeño.

La matriz de objetivos se llena, en la calificación de 4, con una cantidad del

concepto de lo indicador que corresponde a una meta base, a partir de la cual

existe la posibilidad de que el puesto obtenga incentivo, y una meta máxima,

que sería la que corresponde a una calificación de 10, o de desempeño

excelente, en el concepto considerado.

4.3.2 ESPECIFICACIÓN DE OBJETIVOS La especificación de los objetivos de los puestos en las organizaciones es un

tema gerencial clave, ya que en buena medida, determina la utilidad real que

un proceso de dirección por objetivos puede tener sobre los resultados de la

empresa; es decir su desempeño.

En cuanto a los atributos mínimos que deben cumplir los objetivos, pueden

establecerse los siguientes:

a. Deben ser específicos.

b. Tiene que ser medibles.

c. Las personas que serán responsables de conseguir los resultados que

implican los objetivos deben percibir que son alcanzables aunque

impliquen un riesgo –premio económico con patrón de expectativas

racionales

d. Deben ser relevantes a la estrategia del negocio de la empresa.

e. Deben tener un horizonte de tiempo de vigencia.

4.3.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En cuanto a las características de un proceso gerencial de fijación de objetivos

eficaz, pueden mencionarse, como muy importantes, las siguientes:

1. Los objetivos deben establecerse sobre resultados críticos del

puesto y se recomienda que sean entre un mínimo de cuatro y un

máximo de diez

2. Los objetivos de los diferentes niveles y áreas organizacionales

deben constituirse en una cadena de medios y fines.

3. Un desempeño superior o alto debe implicar un resultado por

encima del estándar o presupuesto establecido como base para

crear la estructura de metas de objetivo.

4.4 FÓRMULAS PARA DISTRIBUIR EL FONDO DE INCENTIVOS El fondo de incentivos se crea, normalmente, por el desempeño de los

participantes al nivel de agregación de mayor jerarquía.

Para repartir el fondo de incentivos pueden considerarse cuales quiera de las

variables que, de una u otra manera, se interrelacionan en el plan de

incentivos.

Es claro que un esquema de incentivos resultara más atractivo para las

personas elegibles cuanto más directas sean las relaciones anteriores.

Es decir que los participantes logren una calificación de desempeño más alta

en la medida que su desempeño en el trabajo sea más intensivo y que, en el

grado en que su calificación de desempeño sea mayor, más significativa sean

las diferencias en el monto del incentivo que les corresponde.

Sin embargo, en otras ocasiones la estructura técnica de los procesos de

trabajo o la estructura de la organización o, en el caso de las áreas de ventas,

a veces la estrategia comercial de la empresa hace que resulte difícil percibir

con claridad la intensidad de la relación esfuerzo en el trabajo contra la

calificación del desempeño; cuanto éste sea el caso, es recomendable que las

diferencias en los montos de los incentivos que les corresponda a los

participantes, con diferentes calificaciones de desempeño sean menores. Los

diseñadores del esquema de incentivos deben procurar que la relación

esfuerzo-desempeño en el trabajo resulte tan directa como sea posible y, por

supuesto, su consecuencia, que el monto del incentivo correspondiente, sea

concordante con esa relación esfuerzo-desempeñen el trabajo.

4.5 FECHAS Y FORMAS DE PAGO. Estos aspectos del plan de incentivos también deben especificarse. En cuanto

a la fecha o fechas de pago es fundamental definir si el incentivo se pagará por

mes, por trimestre, por semestre, por año o por cualquier otro periodo, y deben

precisarse las fechas.

En ocasiones, puede decidirse utilizar como forma de pago el ejercicio anual de

la empresa; sin embargo, cuando se trata de puestos que no sean los de los

directivos o de los gerentes, siempre será recomendable tener plazo mas corto

para que los participantes en el plan reciban alguna consecuencia de su

desempeño.

Ahora bien, ¿Cómo los participantes de un plan anual pueden ver

consecuencias de su desempeño en un plazo más corto que el año? Una

buena solución consiste en hacer anticipos sobre el incentivo anual esperado y,

al concluir el año y tenerse los resultados definitivos, liquidar la diferencia de

los anticipos al incentivo ganado realmente por los participantes.

Es evidente que hacer anticipos de incentivos sobre resultados de desempeño

futuro implica riesgos; no obstante, cuando se especifique esta condición en el

plan también deberán establecerse normas que precisen sobre qué bases se

determinaran el monto del anticipo y, por supuesto quien o quienes serán los

responsables de aprobar el monto del anticipo.

4.6 DOCUMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN En este aspecto es clave debido a que nuestra memoria, cuando recibe una

información amplia, opera con una curva de olvido en la que el olvido es una

función exponencial del tiempo transcurrido entre el instante en que conocemos

dicha información y el momento en que la necesitamos. Sin embargo, cuando

el plan esta debidamente documentado siempre se puede recurrir al área de

recursos humanos y recordar el funcionamiento del plan. Además, se cree que

no se necesita repartir un documento completo del plan a todos sus

participantes, aunque sí es indispensable que se les comunique los aspectos

clave y que cada participante tenga algún documento sencillo y breve que le

ayude a tener presentes dichos aspectos.

Sí en el plan participa un grupo de personas; en una sesión colectiva se

pueden comunicar las normas y la mecánica general del plan y en una sesión

individual, con el jefe inmediato se precisan los aspectos individuales con los

que funcionara el plan para cada uno de los participantes en particular. Una

buena guía para organizar estas sesiones resulta de analizar el nivel de

agregación que se utilizará en el plan.

5. LA MOTIVACIÓN

5.1 DEFINICIÓN Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran

esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la

capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.13

5.2 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. Hay dos maneras de medir la motivación entre los grupos.

1. El impresionista. Menos subjetivo no era ideal pero era uno de los

que mas se utilizaba, tratar de observar los elementos culinarios

dentro del grupo.

2. Inteligencia. Se puede medir, ubicar al individuo dentro de un

grupo para ponerlo con respecto al resto.

Motivación. Raíz motor, es lo que nos mueve en un momento determinado, no

es algo sencillo la motivación misma ya que se incluyen factores biológicos y

spicosociales como: aire, sed, sueño y sexo.

Los impulsos o motivos representan algo que nos mueve, pueden variar en

intensidad no solo de un individuo a otro sino también dentro del mismo

individuo en varias ocasiones.

5.3 INCENTIVO FINANCIERO COMO FUERZA DE MOTIVACIÓN. Los dueños de las empresas piensan que el único incentivo tiene que ver con

lo económico que exige y demanda cada vez incentivos salariales para

motivarse mejor.

Existen cinco teorías del incentivo financiero.

13Marwin D. Dunnette, Wayne K. Kirchner, Psicología Industrial, Motivación Humana, 2ª ed. Editorial. Trillas, México 1999, pág. 141-170, ISBN 968-24-3272-3

5.3.1. El dinero funciona como reforzador condicionado.

Realizando esta teoría indica que el dinero se asocia con reforzadores más

básicos satisfactorios de necesidades, adquiere una categoría de reforzador

secundario.

5.3.2 El dinero como incentivo condicionado. De acuerdo a este punto de vista el dinero adquiere un valor de incentivo

debido a la continua equipación con otros incentivos de naturaleza más básica.

5.3.3 El dinero como seductor de ansiedad. La idea aquí es que la ausencia de dinero se relaciona casi siempre con

reacciones de ansiedad.

5.3.4 El dinero como factor higiénico. En este caso se hablado de factores e in-satisfactores del dinero por que

cuando se carece de el, pero que contribuyen con muy poca satisfacción

cuando se tiene.

5.3.5 El dinero como medio de instrumentalidad. En este caso se dice que el dinero es muy importante por que quiere valencia

debido a que es un instrumento para obtener otros resultados deseados.

5.4 MORAL INDUSTRIAL. Es un término muy común cuando se refiere a trabajos principalmente trabajo

en equipo. Se entiende por moral industrial la posesión de un sentimiento por

parte del empleado de ser aceptado y pertenece a un grupo de empleados

mediante la adhesión a metas comunes y confianza en la conveniencia de esa

metas.

La moral industrial tiene tres elementos:

a. Aceptación por el grupo de trabajo; ya sea en equipo de competencia.

b. Metas comunes; misión y visión para todos los empleados.

c. Se tiene confianza de la conveniencia de esa meta; es algo que nos

conviene a todos.

5.5 DETERMINANTES DE LA MORAL La moral no siempre predice la conducta si no que a veces actúa para reflejar

más los determinantes de la vida.

A continuación se tienen cuatro determinantes de la moral:

1. Cohesión del grupo. Como mecanismo de control es efectivo, pero como

medio para mejorar la productividad.

2. Metas. El fomento de cooperación en un grupo resulta más fácil cuando

dicho grupo tiene una meta que alcanzar.

3. Progreso hacia las metas. Debe visualizarse que las metas se están

alcanzando.

4. Tareas significativas. Se refiere a las tareas significativas específica para

que la realicen los individuos en el grupo y un sentimiento de participación

en el trabajo del grupo para alcanzar una meta.

5.6 MÉTODOS PARA AUMENTAR LA MORAL INDUSTRIAL. 1. Método del experto. Consiste en una técnica más utilizada en la cual contrata una persona experta,

elabora un diagnóstico, sobre la situación moral en la organización

generalmente el experto realiza un recorrido para la organización hablo con las

personas claves y luego elabora un informe y sus recomendaciones.

2. Método del espía industrial. Es una técnica peligrosa y consiste en un experto que se incorpora a un grupo

de trabajo de manera anónima muy pocos conocen su identidad, el experto se

envuelve como un trabajador más al fin de ganarse la confianza de sus

compañeros de trabajo.

3. El consejero industrial. Resulta útil para elevar la moral al mejorar las relaciones y actuar como medio

de comunicación entre los empleados y patronos.

4. Método de los problemas de los empleados. Es el más prometedor que todos los métodos pero requiere de un manejo hábil

puesto de que se trata de tomar una democracia a las relaciones laborales, es

básicamente una representación de papeles en los que se les presenta a los

empleados un problema actual y abreviamente y se espera que ellos sean los

que lo resuelvan.

5.7 SATISFACCIÓN LABORAL. Es la sumatoria de actitudes que posee el empleado y que determinan un

sentido de bienestar con respecto a su trabajo.

La actitud puede considerarse como la condición de actuar de un modo más

que otro, la moral como un sentido del grupo y la satisfacción en el trabajador,

es el resultado de varias actitudes que tiene los empleados hacia su trabajo.

Estos guardan relación y se refieren a factores específicos como:

- Salarios

- Supervisión

- Oportunidades de ascenso

- Reconocimiento de la capacidad

- Evaluación justa del trabajo

- Relaciones sociales en el empleo

- Resolución rápida de los motivos de queja

- Tratamiento justo por parte de los patronos y otros conceptos similares.

Todos estos elementos tienen que ver con la satisfacción laboral.

5.8 CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN

a) El esfuerzo. Es una medida de la intensidad o impulso de una

persona motivada se esfuerza mucho.

• Intensidad • Dirección • Persistencia

Pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo

conduzcan un desempeño laboral favorable, a menos que el

esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la

organización.

b) Objetivos organizacionales. Debemos considerar la calidad del

esfuerzo, así como la intensidad.

c) Necesidad. Es un estado intenso que hace que ciertos resultados

parezcan atractivos

5.9 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN FIGURA: No 2 PROCESO DELA MOTIVACIÓN Necesidad Tensión Esfuerzo Necesidad Reducción Insatisfecha satisfecha la tensión

Fuente: Administración en los nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, pág. 597.

5.10 PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 5.11 TEORÍA DE ABRAHÁN MASLOW Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Fue el psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía de

cinco necesidades.

1. Primera base del nivel inferior. Corresponde a las necesidades fisiológicas que incluye las necesidades

básicas del individuo tales como (alimento, agua, oxigeno, sueño) pero

también incluye otras necesidades elementales menos básicas como (sexo,

actividades).

2. Corresponde a las necesidades de seguridad.

Que según Maslow se refiere a las necesidades de una persona de tener

una existencia generalmente ordenada en un medio establecido que este

relativamente libre de amenazas que pongan en peligro la seguridad de la

existencia de dichas personas.

3. Corresponde alas necesidades de amor. De relación afectiva con otros individuos y las necesidades de contar con un

lugar reconocido como miembro de un grupo, este es necesidad de ser

aceptado por sus semejantes.

4. Necesidades de estimación. Corresponde a las necesidades de una evaluación estables y bien basada, la

necesidad de respeto propio de auto estima y de estimación de los demás.

5. Necesidad de autorrealización. Que se refiere a la necesidad de auto expresión, a la necesidad de lograr

plenamente la capacidad normal para actuar.

En cuanto a la motivación, Maslow argumento que cada nivel de la jerarquía

de necesidades debe ser satisfecho antes que se active el siguiente, y una

vez que una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al

comportamiento, además Maslow separo las cinco necesidades en niveles

superiores e inferiores.

Considero a las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades

de nivel inferior y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealización

como necesidades de nivel superior.

5.12 TEORÍA X y Y DE MCGREGOR Teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.

Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar,

desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar

con eficacia.

La teoría Y ofrece un punto de vista positivo, supone que los trabajadores

pueden dirigirse así mismos, aceptan y realmente buscan tener

responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural.

5.13 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG La teoría de Herzberg propone que la satisfacción y la motivación en el

trabajo se relacionan con factores intrínsicos, en tanto que la satisfacción en

el trabajo se relaciona con factores extrínsecos. Herzberg creía que las

actitudes de los individuos hacia el trabajo determinan el éxito o el fracaso.

Según Herzberg los factores que generaban insatisfacción en el trabajo eran

independientes y distintos de los que generaban insatisfacciones en el

trabajo.

Los factores extrínsecos que generaban insatisfacción en el trabajo, se

denominaban. Factores de higiene. Son los que eliminan la insatisfacción

laboral, pero no motivan.

Los motivadores. Son factores que aumentan la satisfacción en el trabajo y la

motivación.

5.14 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES David MCcLelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades,

que afirma que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son

motivos importantes en el trabajo.

Teoría de la motivación que afirma que tres necesidades adquiridas (no

innatas) el logro, el poder y la pertenencia son motivos importantes en el

trabajo.

a) Necesidad de logro.

El estimulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de

normas y luchar para tener éxito.

b) Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten como no se

comportarían de otro modo.

c) Necesidad de pertenencia. El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

5.15 TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS La proposición de que las metas especificas aumenten el desempeño y que

los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño

más alto que los objetivos fáciles

5.16 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO. Teoría que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. En

tanto que la teoría de la fijación de metas propone que el objetivo de un

individuo es dirigir su comportamiento, la teoría del reforzamiento argumenta

que el comportamiento tiene una causa externa. Lo que controla el

comportamiento son los reforzadores, consecuencia que, cuando se

presentan inmediatamente después de un comportamiento, aumenta la

probabilidad de que el comportamiento se repita.

D. USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS 1. GENERALIDADES La empresa representa el punto de convergencia de innumerables factores de

producción, es decir, de recursos productivos.

Es tradicional señalar que los factores de producción que intervienen en todo

proceso productivo son la naturaleza, el capital y el trabajo. La naturaleza

proporciona los materiales y las materias primas que deben procesarse y

transformarse en servicios prestados.

El capital provee los medios de pago para adquirir u obtener materiales o

materias primas necesarias y para renumerar la fuerza laboral empleada.

El trabajo representa la intervención humana o física en los materiales y

materias primas para convertirlas en productos acabados o servicios o

prestados.

Esta relación es simplista y superficial en exceso, o el proceso productivo, y el

número de variables que intervienen en este, es mucho más grande y

complejo. Además esta relación enfoca el proceso productivo desde el punto

de vista de un sistema cerrado, cuando en realidad presenta características

definidas de sistema abierto, gracias al intenso intercambio con el ambiente.

La empresa es un tipo de propósito social en el que se reúnen diversos

recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no se pueden

conseguir los objetivos. Los recursos son medios que las empresas poseen

para lograr sus objetivos y realizar sus tareas, son bienes o servicios

consumidos en la realización de actividades empresariales y constituyen los

insumos o entradas necesarias para laborar el producto final o el servicio

prestado por la empresa.

Cuando se habla de recurso, surgen las imágenes simplistas del dinero el

equipo, los materiales y el personal. No obstante, los recursos empresariales

son diversos y complejos en extremo. Los recursos pueden ser propios o

ajenos es decir, pueden ser propiedad de la empresa que los adquiere y los

incorpora para utilizarlos en sus actividades, o pueden ser obtenidos en

préstamos, alquiler, o leasing. Al contrario de lo que sucede en los eventos

ambientales, el sistema puede decidir sobre los recursos y mantener bajo

control.

2. CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES De modo genérico, los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos.

2.1 RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES. Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la empresa,

bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos.

Los recursos materiales constituyen el espacio físico, los predios, los edificios

y lo terrenos, el proceso productivo, la tecnología que los orienta, y los

métodos y procesos de trabajo dirigidos a la producción de bienes y servicios

elaborados por la empresa.

Gran parte de los que se aplica a la tecnología también puede aplicarse al

área de los recursos materiales y físicos de la empresa. Sin embargo, la

tecnología no se limita solo a los recursos físicos o materiales. Aunque el

material y la maquinaria reciben el mayor énfasis de la tecnología, esta no se

limita a ello.

Se encuentran constituidos por

a) Materia prima e insumos, productos en proceso.

b) Muebles y enseres, materiales y útiles de escritorio.

c) Vehículos, maquinaria y equipos, accesorios y repuestos.

d) Herramientas de trabajo ligero y pesado.

e) Productos terminados.

f) Residuos y deshechos que sirven para intervenir en la elaboración de

otros productos.

g) El aire, el viento y la energía solar.

2.2 RECURSOS FINANCIEROS. Se refieren al dinero en forma de capital flujo de caja (entradas y salidas),

financiación, créditos. De disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar

los compromisos de la empresa. También incluyen los gastos derivados de

las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y de toda forma de

efectivo que pasa por la tesorería o la caja de la empresa.

Los recursos financieros garantizan el suministro de los medios para adquirir

u obtener los demás recursos necesarios para la empresa.

Hasta cierto punto, estos recursos definen buena parte de eficacia de la

empresa para alcanzar sus objetivos, ya que le permite adquirir los recursos

necesarios para que sus operaciones tengan un volumen adecuado es

bastante común expresar el desempeño de la empresa en un lenguaje

financiero en términos de utilidades, valores monetarios o en términos de

liquidez de sus acciones.

También es común medir los recursos físicos o materiales en términos

financieros como el valor de las maquinas y el equipo de las empresas, el

valor del inventario de materias primas de productos acabados. Y así como el

valor patrimonial o el valor del mercado de la empresa.

Se encuentra constituido por:

1. Capital personal o social.

2. Ingresos por ventas.

3. Avances en cuenta corriente, sobregiro bancario, pagares, letras en

descuentos, prestamos diversos.

4. Utilidad para reinversión.

5. Donaciones en especies o en dinero para mejorar su situación económica y

financiera.

6. Bonos, descuentos, valores y letras hipotecarias.

La cantidad de los recursos debe estar en relación con las posibilidades de la

empresa y el volumen efectivo de las tareas y operaciones para que no exista

ni en exceso ni en defecto.

2.3 RECURSOS HUMANOS. La política de la administración es considerar al hombre como el elemento más

importante en el universo empresarial, nuestro país no escapa a las influencias

de las nuevas tendencias y la administración de los Recursos Humanos, se

vuelve cada día más compleja.

Como complejas se vuelven las organizaciones, ya que está sufriendo cambios

que emergen del choque de nuevas tecnologías, nuevos valores, nuevas

relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida.

En muchos países se observa la aprobación de nuevas leyes, que dan iguales

oportunidades en el trabajo distinción de sexo, religión, nacionalidad, lo cual

exigirá el diseño y aplicación de nuevas políticas en las empresas. Otras

obligarán a redefinir sus objetivos porque son los consumidores que

determinarán la permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o

servicios.

En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen

nuevas expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están

preparando, de acuerdo con el número de Universidades y su matricula

efectiva, se visualiza que muchos profesionales se encontraran en puestos de

trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación académica y

sueldos más bajos con respecto a sus expectativas.

De la misma manera estarán interesados en hacer carreras más que en la

obtención simplemente de un empleo. Por lo que la motivación para esa fuerza

laboral será un desafío.

La elección de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo

realidad y será un gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres

humanos tan cambiantes que el administrador deberán considerar tales

condiciones, para un aprovechamiento optimo.

2.3.1 DEFINICIÓN DE RECURSO HUMANO.

Dentro de los recursos que existen en una empresa es importante conocer que

los humanos son la parte más delicada; por la situación del carácter de cada

ser o individuo, por lo tanto a continuación se presenta dos conceptos:

a. “Es el conjunto de individuos con que cuenta una organización para el

desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo

dentro de los puestos de trabajo”.14

b. “Son todos los atributos de fuerza de trabajo disponibles par la

producción de bienes y servicios; que incluyen conceptos de educación,

grado de enseñanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento.”15

14Sikula Andrew, Administración de personal, 2ª ed. Editorial. Limusa, México 1988, , Pág. 17, ISBN 968-18-01984

2.3.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO.

Algunos afirman que la computación es la inyección de hormonas de

crecimiento del mundo mercantil, pero es la espada de dos filos para el

personal de las empresas que algunos no están preparados para el cambio, ya

que en la actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se

encuentran con terminales de computadoras.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el robot, la computadora hace lo

que está programado para hacer y nada más; esto significa que llegará un

momento en que la administración de la robótica se vuelva inepta, inoperante,

rígida.

Se pueden escribir programas inteligentes para dirigir a las computadoras o

almacenar resultados de decisiones previas y luego mediante la habilidad de

transferencia preparada en el programa la computadora puede modificar su

comportamiento de acuerdo con el éxito o fracaso de las decisiones pasadas.

Pero un programa aparentemente perfecto que ha sido operado sin problemas

durante meses, puede repentinamente producir disparates.

2.3.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO.

“Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como

también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del

personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las

personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados

directa o indirectamente con el trabajo.”16

2.3.4 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que éste pertenezca,

a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las

operaciones de los departamentos.

15Stoner James, R. Edward Freeman, Administración, 6ª ed. Editorial. PRENTICE- HALL, México 1996, Pág. 478, ISBN 968-880-685-4 16Heith Davis, William B. Werther, Administración de Personal y Recursos Humanos, 4ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 1995, Pág. 18, ISBN 970-10-0671-2

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del

liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en

función del mejoramiento de los conocimientos del personal

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la

armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se

desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,

memorandums o contactos personales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la

empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

2.3.5 OBJETIVOS

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la

ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos

Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda

organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista

estratégico, ético y social.

2.3.6 DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LAS PRINCIPALES ÁREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos

se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y

grande se crean sub-departamentos que funcionarán de diferentes manera en

la organización funciones altamente definidas y especializadas.

A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al

respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización.17

Es una actividad fundamental de una organización. Una vez que se han

terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los

puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de

reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente

cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas

o externas.

Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de

reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las

técnicas de reclutamiento.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una

actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los

futuros participantes de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades

presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

17Margaret Butteriss Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, 1ª ed. Editorial. Gestión 2000, España 2001, Pág. 58, ISBN 84-8088-583-1

B. SELECCIÓN.

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre

los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá

contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un

mismo proceso.

a) La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que

se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de

ajustarse al cargo vacante.

b) Puede definirse la selección de Recurso Humano como la

escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o

entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los

cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

a) La adecuación del hombre al cargo.

b) La eficiencia del hombre al cargo.

C. DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las

condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el

aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de

organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo

vuelven separado y distinto de los otros cargos.

a. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos

que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto

de todos los otros existentes en la organización.

b. La descripción de cargos es la relación detallada de las

atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los

métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o

tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades

del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o

nivel de empleo.

D. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de

desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de

evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a

los empleados y a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de

alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial

de desarrollo.

E. COMPENSACIÓN.

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el

servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

1. BENEFICIOS SOCIALES.

Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o

parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel

satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarles esfuerzos y

preocupaciones a sus empleados.

2. HIGIENE Y SEGURIDAD.

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a

garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de

mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido

por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de

bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de

enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables:

el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de

servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo

total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de

cooperación con la familia del empleado enfermo.

3. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de

los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus

empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo

de esta manera mayor productividad de la empresa.18

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los

procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia

de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

4. RELACIONES LABORALES.

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.

Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una

negociación política inteligente.

18Margaret Butteriss Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, 1ª ed. Editorial. Gestión 2000, España 2001,, Pág. 58, ISBN 84-8088-583-1

5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Algunas empresas se basan en los conceptos y métodos de la ciencia del

comportamiento y estudian la organización como un sistema total. Su función

es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones

constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

6. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

El concepto sistema de información gerencial, se relaciona con la tecnología

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores,

además de programas específicos para procesar datos e información.

Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los

gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y

planificación sobre sus empleados.

7. AUDITORIA.

La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal

de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de

sugerencias para mejorar, su función es mostrar como está funcionando el

programa. Localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la

empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que

deben incrementarse.

8. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean

responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de

recursos humanos, que puede recibir también el nombre de administración de

personal.

El estudio de la administración de los recursos humanos describe la manera en

que los esfuerzos de los gerentes directivos se relacionan con todos los

aspectos de personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del

área hacen a este campo.

Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar

las contribuciones que efectúa el personal de la organización constituye una

meta tan esencial y determinante que casi todas las compañías

contemporáneas (salvo las muy pequeñas) cuentan con un departamento de

personal. Los departamentos de recursos humanos no ejercen control directo

sobre mucho de los factores determinantes para el éxito de la empresa, como

son el capital, la materia prima y los procedimientos operativos.

El departamento no tiene a su cargo la estrategia general de la empresa ni el

trato básico que se establece con el personal, pero sí ejerce una influencia

definitiva en ambas áreas. Puesto en términos sencillos, el departamento de

recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de

lograr sus objetivos. Para realizar esta tarea, los departamentos de

administración de los recursos humanos deben tener objetivos claros.

2.4 RECURSOS MERCADO LÓGICOS. Medios de la empresa utilizada para localizar entrar en contacto e influir en

sus clientes o usuarios. En este sentido, los recursos mercado lógicos

incluyen también el mercado de consumidores y los clientes de los productos

o servicios ofrecidos por la empresa.

En consecuencia, los recursos mercadológicos comprenden todas las

actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y

competidores), la organización de ventas (incluida la previsión de ventas y

ejecución de control), la promoción, la publicidad, la distribución de los

diferentes productos a través de los canales adecuados el desarrollo de

nuevos productos para satisfacer la demanda del mercado, la decisión de

precios, la asistencia técnica al consumidor.

Sino existiesen los recursos mercado lógicos, de nada servirían los demás

recursos de la empresa pues si esta fuese despojada de sus clientes

consumidores o usuarios, perdería su propia razón de existir.

E. PRODUCCIÓN Esta área dentro de una organización es la parte mas complicada por la

situación que hay que cumplir con los requerimientos de los clientes, debido a

que estos son la razón de existir de estas, por lo tanto se presenta el

concepto a continuación:

A. DEFINICIÓN Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de una organización para

suministrar los bienes demandados por su entorno.19

2. DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. La administración o gerencia, se puede que crean los bienes o servicios

primarios de la compañía.20 Definir como el diseño, la operación y el

mejoramiento de los sistemas de producción

2.1 EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. A semejanza del mercadeo y las finanzas, es un campo empresarial funcional

con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es

importante por que la administración de operaciones muchas veces se

confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, o con la

ingeniería industrial.

2.1.1 DECISIONES Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en

su totalidad. El mercado, los clientes de los productos o servicios de la

compañía.

19Jaume Gallifa, Diccionario Administrativo y finanzas, editorial. Océano, España 2002, pág. 405, ISBN 0-471-86730-6 20Chase Aquilano Jacobs, Administración de la producción, 8ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, Colombia 2001, pág. 7, ISBN 958-41- 0071-8

Configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en

la misión corporativa y, en esencia refleja la manera en que planea utilizar

todos los recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para

obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones específica la

manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción

para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la

estrategia de mercadeo aborda la manera en que piensa vender y distribuir

sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor de emplear

los recursos financieros de la compañía).

En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres

grandes áreas:

a) decisiones estratégicas(a largo plazo).

b) dediciones tácticas (a mediano plazo).

c) decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo).

Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen

impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la

manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por

consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser

acordes con la estrategia corporativa.

Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten en las condiciones

fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operara la empresa

tanto a mediano como a corto plazo.

En el siguiente nivel del proceso de toma de dediciones, la planeación táctica

se refiere sobre todo a como programar eficientemente los materiales y la

mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones

estratégicas anteriormente tomadas.

Los temas que más le interesan a la administración de operaciones a este

nivel son: ¿cuantos empleados son necesarios? ¿Cuánto se necesitan? ¿Se

debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno? ¿Cuándo se debe de

entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos

terminados?

A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones

operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y

control operacional.

En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la

planeación y el control operacional son estrechas a corto plazo. Los temas a

este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizaran hoy o esta semana? ¿A quien

se asigna tal cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?

3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN El meollo es la gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de

producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún

tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, cliente o

un producto terminado proveniente de otro sistema.

Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco p la

administración o gerencia de operaciones: personas plantas, partes, procesos

y sistemas de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa

e indirecta. Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en

donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o en

caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos

incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.

Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información

que utiliza la gerencia para operar el sistema.

Las transformaciones que se llevan a cabo incluye:

Físicas, como en manufactura.

De ubicación, como en transporte.

De intercambio, como en comercio minorista.

De almacenamiento, como en bodegaje.

Fisiológicas, como en atención de salud.

Informativas, como en telecomunicaciones.

La función de la programación es determinar como hacer funcionar los

equipos y controlar el flujo de trabajo en forma tal que resulte posible asegurar

la determinación en tiempo de las órdenes de producción para no dejar al

azar la finalización del trabajo. De esta forma podemos notar que los

esquemas o sistemas de producción establecen el control de las cargas de

trabajo en los departamentos respectivos o en las máquinas involucradas en

el proceso productivo.

La sencillez o complejidad de la función de programación varía notoriamente

con las características del proceso de producción. Resulta más compleja

cuando se analiza la actividad productiva en un taller y lo contrario es mucha

más sencilla en un sistema de fabricación continua.

4. LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN EL PROCESO PRODUCTIVO. La compra de materias primas y materiales es función específica de quienes

deben entrar en contacto con los vendedores de estos insumos, y

determinadas ocasiones de la maquinaria y equipos necesarios en la

modificación y ampliación de los procesos productivos de la organización.

Las especificaciones que deben satisfacer las materias primas, materiales,

partes semideterminadas y terminadas que se van adquirir requieren ser

estudiadas en forma amplia en los departamentos de proyectos de los

artículos, los cuales consideran las normas de calidad, para posteriormente

fijarlas mediante ordenes especificas a las oficinas de compra, a fin de que

estas las tomen en consideración para las adquisiones que van a efectuar.

Es también importante que las oficinas o departamentos de compras tomen

en consideración los tiempos en que se deben entregar los materiales y

materias primas en la fábrica.

El abastecimiento oportuno y permanente de estos insumos que se van a

emplear en las líneas de producción de la empresa es vital, ya que muchas

veces se ha dado el caso que solo por la falta de determinada materia prima o

parte semideterminada se puede frenar la producción afectándose con ello

notoriamente la economía de la empresa.

Por otra parte las constantes variaciones en los precios de las materias

primas y los materiales, obliga a las oficinas o departamentos de compras a

estar constantemente seguros de la adquisición inmediata y oportuna de los

insumos productivos. Por lo que respecta a las mercancías terminadas, los

precios de las mismas tanto a nivel nacional como internacional varían, de ahí

que sea necesario considerar la obtención de los factores productivos al

menor costo posible para que no incidan significativamente en el costo de

venta del producto al incrementarlo, perdiendo por consiguiente

competitividad en el mercado.

Las oficinas o departamentos de compras deben tener entre sus

colaboradores a personas expertas que tengan capacidad para cumplir con

las siguientes funciones.

a) Establecer y mantener registros que muestren la cantidad de materias

primas y materiales disponibles en un momento dado.

b) Establecer mediante registro las fuentes de abastecimiento

(proveedores), sus precios y las cantidades, además del tiempo con

que se pueda contar con los insumos que se requieran.

c) Verificar las especificaciones en busca de posibles modificaciones y

normalizaciones de los materiales que eliminen la exigencia poco

razonables del departamento de diseñó de proyectos.

d) Negociar con los vendedores.

e) Estudiar y analizar las cotizaciones.

f) Situar las órdenes de compra a los proveedores.

g) Verificar que los insumos que entreguen los proveedores estén

acordes con las especificaciones requeridas.

h) Coordinar con los demás departamentos todas las funciones que

tengan relación con la obtención de materias primas y materiales. 5. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA CONSERVACIÓN EN EL PROCESO PRODUCTIVO. Usando se esta efectuando el mantenimiento en las maquinas de una

empresa, en la practica resulta bastante común reemplazar las piezas que no

han fallado aun, con el propósito de prever futuras descomposturas.

Debido a que el costo marginal (adicional) de sustituir estas piezas es

normalmente pequeño debido a que la maquinaria se encuentra parcialmente

desarmada.

Se dan los siguientes tipos de mantenimiento para las maquinarias de una

empresa que son.

1. Conservación, alargan la vida útil de la maquinaria.

2. Prevención, evitar averías y el mal funcionamiento de las maquinas.

3. Reparación, mantener en servicio correctamente las maquinas.

4. Corrección, mejorar el funcionamiento de la maquina.

6. PRODUCTIVIDAD La productividad es uno de los principales factores que contribuyen a la

posición competitiva de un país, de una industria o de una compañía. La

productividad y el interés en su medición seguirán siendo un desafío para los

administradores que operan en un mercado global cada vez más competitivo.

Es de suponer que los sistemas de administración de operaciones incrementan

su productividad con la aplicación de la investigación de operaciones, otros

varios instrumentos y la tecnología de la información.

6.1 DEFINICIÓN Según criterios de varios autores en la materia, consideran de gran importancia

dar los siguientes conceptos de orden genérico, dentro de los cuales se

detallan los siguientes:

a. “Productividad es la relación productos-insumos en un período

específico con la debida consideración de la calidad”21

b. “Productividad es la relación entre la producción de bienes o servicios

que genera el proceso de conversión y los insumos consumidos en la

generación de esos productos”22

21Harold Koontz, Heinz Weiheich, Administración una perspectiva global, 11ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 1999, Pág. 12 22Everest E. Adans Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones, 4ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 1981, Pág. 778

6.1.1 CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Partiendo de la fórmula de la productividad que es igual a los productos entre

los insumos, en un período especifico y considerando la calidad, ésta puede

elevarse en tres puntos:

• Incrementando los productos con los mismos insumos

• Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos

• Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un

cambio favorable en la relación entre ellos.

Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, materiales y

capitales. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener

un insumo compuesto.

Peter F. Druker uno de los autores más prolíficos en el campo de la

administración, observó que “la mayor oportunidad para el incremento de la

productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso

de la administración”.

6.1.2 MEDICIÓN Y TENDENCIAS DE LA PRODUCTIVIDAD. En las compañías, la productividad forma parte del dominio del gerente de

operaciones, ya que su trabajo es la conversión de insumos de productos. Para

un mejor aprovechamiento de los insumos con los que cuenta un gerente se

define la medición y la tendencia de la productividad de la siguiente manera:

6.1.3 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD. Una de las metas del gerente de productividad es lograr que esta porción sea

tan grande como práctica: esto indicaría que se obtiene el mayor volumen de

productos para determinados insumos.

Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos

que se emplean para obtener esos resultados.

La productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales

o totales. A la relación entre la producción y un solo insumo se le conoce como

medición parcial; a la relación que existe entre un producto y un grupo de

insumos(pero no todos) se le llama medición multifactorial y cuando existe una

relación entre todos los productos y todos los insumos se tiene una medición

total.

6.1.4 TENDENCIAS DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETENCIA GLOBAL. Una de las principales razones para hacer un seguimiento de la productividad

es evaluar el crecimiento o la reducción relativos a la productividad, que indican

la posición competitiva. La competitividad de una nación es el nivel en que ésta

puede, en condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios

que cumplan con las exigencias del mercado internacional, y que mantengan y

amplíen los ingresos reales de sus ciudadanos.

Conforme aumenta la productividad nacional, el país puede ofrecer productos

de mayor calidad a menos precios que los ofrecidos por las naciones menos

productivas.

6.1.5 PRINCIPALES CAUSAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD Entre las principales causas que tiene la organización de baja productividad se

encuentran las siguientes:

1) Baja productividad en cuentas a pagar. En muchas organizaciones de compra, los compradores y los empleados de la

unidad gastan más de la mitad de su tiempo confeccionando pedidos de

compra. Para convertir una petición en un pedido de compra, el comprador

debe seleccionar un vendedor, determinar el precio y complementar el impreso

de solicitud de pedido.

2) Mala productividad en recepción. Se requiere excesivo esfuerzo manual para identificar los envíos, cuando se

recibe el envío de un vendedor el empleado efectúa una transacción de

recepción en la cual invierte mucho tiempo.

3) Baja productividad en ingeniería de fabricación. Se requiere excesivo esfuerzo manual para añadir y mantener los itinerarios

de fábrica (planes de proceso), con frecuencia los ingenieros de producción

pierden demasiado tiempo añadiendo y manteniendo itinerarios de fábrica.

4) Baja productividad en control de material. Se requiere excesivo esfuerzo manual para utilizar itinerarios alternativos, a

menudo la expedición es el coste más elevado de la fabricación. Muchas

compañías emplean docenas de expedidores profesionales debido a que sus

sistemas contribuyen poco o nada a evitar las insuficiencias de material.

5) Baja productividad de entrada de pedidos. Esta característica tiene un beneficio muy importante ya que produce

ganancias significativas de productividad, al reducir o eliminar el esfuerzo

requerido para entrar manualmente los pedidos del cliente. 6) Instrumentos y técnicas para mejorar la productividad. Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de

manufactura y servicios.

Entre ellos están los siguientes:

a. Planeación y control del inventario

Ninguna área práctica de las operaciones haya recibido más atención en

la historia de la investigación de operaciones que el control de

inventarios. Las relaciones esenciales entre los sistemas pueden

concebirse como una pequeña caja “negra”.

Ofrece a los administradores una base para sus planes y normas para la

medición del desempeño, pero a pesar de todas sus ventajas, éste es un

subsistema, en el que por lo tanto no se integran otros subsistemas,

como la planeación de la producción, planeación de ventas.

b. Sistema de inventario justo a tiempo

Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la

reducción de costos que ha logrado mediante el método de inventario

justo a tiempo (JAT).

De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y

partes a la línea de producción “Justo a tiempo” Para que se les

ensamble. Este o métodos muy similares reciben los nombres de

inventario cero y producción sin inventario.

El correcto funcionamiento del método justo a tiempo supone el cumplimiento

de varios requisitos:

• Muy alta calidad de las partes; una parte defectuosa podría

detener por completo la línea de ensamble.

• Relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores.

• Idealmente, cercana ubicación de los proveedores respecto de la

compañía, así como una disponibilidad de transporte confiable.

c. Investigación de operaciones

Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un

problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la

determinación de la mejor solución. En otras palabras, a la investigación

de operaciones podría llamársele “Sentido común cuantitativo”.

d. Ingeniería del valor

Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por

medio de la ingeniería del valor, la cual consiste en el análisis de las

operaciones del bien o servicio, la estimación del valor de cada

operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de

mantener bajos costos en cada paso o parte.

Los siguientes son los pasos específicos a seguir:

• División del producto en partes y operaciones.

• Identificación de los costos de cada parte y operación.

• Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a

la unidad o producto terminado.

• Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y

escaso valor.

e. Simplificación del trabajo

Los métodos de trabajo también pueden mejorar mediante la

simplificación del trabajo, proceso por el cual se busca conseguir la

participación de los empleados en la simplificación de sus labores.

Para el efecto se realiza sesiones de capacitación para la enseñanza de

conceptos y principios de técnicas como estudios de tiempos y

movimientos, análisis de flujo de trabajo y disposición física de la

situación del trabajo.

7. EFICIENCIA Y EFICACIA Estas dos palabras dentro de un proceso productivo suelen tener bastante

similitud pero en realidad su significado son diferentes, a continuación se

presenta sus definiciones para su mayor comprensión.

7.1 DEFINICIÓN La eficacia de una empresa puede medirse en función de los objetivos

logrados; la eficiencia, por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración

de un producto: la eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los

recursos utilizados. 23

Toda organización debe considerar la eficiencia y le eficacia de manera

simultánea. La eficacia es una medida normativa del logro de resultados; la

eficiencia de la utilización de recursos en ese proceso.

En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su

capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de

productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica

entre las entradas y las salidas.

La eficiencia es la relación entre costos y beneficios, enfocada hacia la

búsqueda de la mejor manera (The best way) de hacer o ejecutar las tareas

(métodos), con el fin de que los recursos (personas, máquinas, materias

primas) se utilicen del modo más racional posible. 23 William J. Reddin, Administración Por objetivos: o Método 3-D, Sao Pablo 1978, Editorial. Atlas, Pág. 32

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más

adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo

empleo de los recursos disponibles.

La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El logro de los

objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.24

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas,

transita hacia la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles);

cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para

verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debían hacerse,

entonces marcha hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos

disponibles).

Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Una organización puede ser

eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente

en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más

ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede

ocurrir que no sea eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.

24William J. Reddin, Administración Por objetivos: o Método 3-D, Sao Pablo 1978, Editorial. Atlas, pág. 34-35

7.2 DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA

EFICACIA

• ÉNFASIS EN LOS MEDIOS

• HACER CORRECTAMENTE

LAS COSAS

• RESOLVER PROBLEMAS

• SALVAGUARDAR LOS

RECURSOS

• CUMPLIR TAREAS Y

OBLIGACIONES

• CAPACITAR A LOS

SUBORDINADOS

• CONSERVAR LAS

MÁQUINAS

• ASISTIR A LOS TEMPLOS

• REZAR

• JUGAR FÚTBOL CON ARTE

• ÉNFASIS EN LOS

RESULTADOS Y FINES

• HACER LAS COSAS

CORRECTAS

• LOGRAR OBJETIVOS

• UTILIZAR LOS RECURSOS

DE MANERA ÓPTIMA

• OBTENER RESULTADOS Y

AGREGAR VALOR

• PROPORCIONAR EFICACIA

A LOS SUBORDINADOS

• MÁQUINAS DISPONIBLES

• PRACTICAR LOS VALORES

RELIGIOSOS

• GANAR EL CIELO

• GANAR EL CAMPEONATO

Fuente: Adaptado de William J. Reddin, Administración. Por objetivos o Método

3-D, Sao Pablo, Ed. Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79.

7.3 RELACIONES ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA (utilización óptima de los recursos disponibles)

Baja Elevada

BAJA

• Escasa

recuperación de la inversión, pues los recursos no se utilizan bien (desperdicio de materiales, de equipos, de mano de obra y de tiempo; altos costos de operación).

• Dificultad para lograr los objetivos empresariales (lo que repercute en la pérdida de mercado, bajo volumen de ventas, reclamos de los consumidores, grandes perjuicios).

• Alta

recuperación de la inversión, pues los recursos se utilizan intensiva y racionalmente; así, el desperdicio es menor (gracias a la buena planeación y organización de los métodos y procedimientos), lo cual redunda en bajos costos operacionales.

• Sin embargo,

hay dificultades para lograr los objetivos empresariales. No obstante que las cosas están bien hechas, el éxito empresarial es precario.

EFICACIA (Alcance de los objetivos

organizacionales)

ELEVADA

• La actividad

operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Los métodos y procedimientos conducen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio.

• Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desempeño y los resultados pudieran ser mejores. La empresa obtiene ventajas en al medio (mantenimiento o ampliación del mercado, del volumen de ventas pretendido, de la satisfacción del consumidor, de la ganancia estimada).

• La actividad se

ejecuta bien: los desempeños individual y departamental son buenos, pues los métodos y procedimientos son racionales. Las tareas se ejecutan bien, se realizan de la mejor manera, a menor costo, en el menor tiempo y con mínimo esfuerzo.

• La actividad entrega resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en forma estratégica y táctica para la obtención de los objetivos deseados. Las tareas se ejecutan bien para alcanzar los resultados previstos y asegurar la supervivencia, la estabilidad y el crecimiento.

Fuente: Adalberto Chiavenato, Administraçao: teoría, proceso e práctica, Sao

Paulo, McGraw-Hill, 1985, pág. 109.

En base a los planteamientos de Argyris, Likert y otros, Negandhi sugiere las

siguientes medidas de eficacia administrativa:

1. Capacidad de la administración para encontrar fuerza laboral adecuada.

2. Niveles elevados de moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.

3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.

4. Buenas relaciones interpersonales.

5. Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).

6. Percepción respecto de los objetivos globales de la empresa.

7. Utilización adecuada de fuerza laboral calificada.

8. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanzan

cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

1. Alcance de objetivos empresariales.

2. Mantenimiento del sistema interno.

3. Adaptación al ambiente externo.

Para que la empresa alcance la eficacia debe cumplir estas tres condiciones

básicas. El alcance de la eficiencia tropieza con la complejidad de exigencias

de una empresa como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial

constituyen un asunto muy complejo, debido a las relaciones múltiples que se

establecen con los elementos ligados a la empresa.

7.4 LAS FORMAS DE HACER FRENTE A LA EFICIENCIA.

1. Fijar un tiempo limite. Tan como llegue el visitante y usted sepa el motivo

de su visita.

2. Agrupe las visitas. Al igual que con las llamadas telefónicas, reserve un

tiempo determinado cada dos días (su registro de horario le indicará

aproximadamente el tiempo que necesita). 3. Pase a otro la visita.

4. Invente una reunión. 5. Pida una nota escrita. 6. Visite al visitante.

7.5 CINCO ETAPAS QUE HAN DE CUBRIR EL ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA

1. Enfoque el problema con perspectiva

Antes de abordar el problema concreto lo que, por supuesto, debe hacer con

rapidez–considere atentamente si es síntoma de un problema mayor.

2. Plantee el problema con precisión

Reduzca el problema a una frase, dos como máximo.

3. Concrete los objetivos

Los objetivos han de derivar, casi lógicamente, de planteamiento del problema,

y también deberá apuntarlos tan escueta y claramente como lo sea posible.

a. Objetivos suficientemente amplios.

b. Objetivo suficientemente estimulantes.

c. Objetivos alcanzables.

Solo cuando haya cumplido los tres requisitos, podrá pasar al punto 4.

4. Consiga los datos

No es nada fantástico decir que debe intentarse siempre que la recopilación y

la evaluación de datos sea estrictamente objetiva.

Así pues las normas relativas a la consecución de datos son:

a. Si se produce una discusión, escuche a las dos partes.

b. Sea minucioso: no abandone cuando crea que tiene datos

suficientes para apoyar su punto de vista.

c. Asegúrese de tener bien en cuenta todos los datos que

cuestionen su punto de vista.

d. Si es necesario, y el tiempo y el dinero lo permiten, consiga

más datos, mediante una investigación, que le ayuden a

aclarar los hechos. presente las varias soluciones

El punto cinco es el puente entre el análisis del problema y la generación de la

idea o ideas que lo resolverán.

5. Presente varias soluciones

El punto 5 es el puente entre el análisis del problema y la generación de la idea

o ideas que lo resolverán.

Es importante mencionar los factores que, según han demostrado los

psicólogos, bloquean y cortan nuestros procesos mentales, lógicos,

llevándonos a puntos de vista deformados y a conclusiones irrazonables. Estos

son:

1. Resistencia al cambio: Todo el mundo siente temor al cambio, puesto que el

cambio trae lo desconocido, pero es vital mantener tales inquietudes bajo

estricto control. En la economía actual, es el cambio lo que hace que el

mundo se mueva.

2. Sobre dependencia de los demás: Hay personas que no pueden resolver

problemas por que han caído en un estado de absoluta dependencia de los

demás.

3. Ya se lo que es eso: Todos somos propensos a sacar conclusiones

precipitadas cuando nos enfrentamos a una situación difícil, similar a otra

anterior.

4. Bloqueos culturales: Nos inculcan una serie de normas culturales que

influyen en casi todo lo que hacemos; tampoco es posible o acertado buscar

siempre soluciones en contradicción con las normas culturales.

5. Poca motivación: La falta de verdadero interés en el problema conduce a la

búsqueda de salidas fáciles y de la línea de menor resistencia.

6. Exceso de motivación: Es lo contrario a la falta de motivación y no es tan

frecuente, pero produce los mismos estragos.

8. COMPETITIVIDAD A continuación se detalla unas definiciones muy importantes que se deben

tomar en cuenta dentro de una empresa; ya sea para tomar ventaja ante la

competencia o para mantenerse vivo en un nivel determinado para una

economía.

DEFINICIÓN

a. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de

mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico.25

8.2 LA COMPETITIVIDAD. Tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que esta provocando obviamente una evolución en las empresas

la ventaja de la competitividad de las empresas estaría en su habilidad,

recursos, conocimientos y atributos la competitividad esta relacionada

fuertemente a la productividad, para ser productivo, los atractivos turísticos, las

inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente

integrados, que son de igual Importancia.

8.3 IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran

la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,

empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por

ultimo, el gobierno y la Sociedad en general.

25 Dinora, Maria, Zenaida Álvarez propuesta de un modelo de marketing, UFG, Febrero 2005, Pág. 68-69

Una organización cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes

o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,

encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica.

La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de

las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la

eficiencia global de un país con baja productividad puede competir en mundos

de comercio.

8.4 TIPOS DE COMPETITIVIDAD A continuación se presentan varios tipos de competitividad necesarios dentro

de esta situación.

a) La competitividad interna

Se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, y los procesos de transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la

empresa ha de competir contar si misma, con expresión de uso continúo

esfuerzo de superación.

b) La competitividad externa

Esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece.

Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, esta

debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el

dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su

competitividad a largo plazo.

La empresa una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá

disponerse a mantener la competitividad futura basado en generar nuevas

ideas y productos y buscar nuevas oportunidades de mercado.

Refuerzo competitivo empresarial.

Significa un beneficio sostenible para su negocio en el resultado de una mejora

de calidad constante y de innovación.

La competitividad esta relacionada fuertemente con la productividad, para ser

productivas las acciones de refuerzo competitivo debe ser llevada acabo para

mejorar.

a. La estructura de la industria

b. Las estrategias de las instituciones.

c. La competencia entre empresa.

d. Las condiciones de apoyo asociados.

e. Las condiciones y los factores de la demanda.

f. Calidad total, estrategia clave de la competitividad.

El mundo vive en un proceso de cambio acelerado y de competitividad global

en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio

total del enfoque.

8.5 FACTORES QUE DEBEN CARACTERIZARSE PARA COMPRENDER MEJOR LA REALIDAD DE LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL. FIGURA No 3 Apertura

Instituciones Gobierno

Trabajo COMPETITIVIDAD Finanzas

MUNDIAL

Gestión empresarial Infraestructura

Tecnología

Fuente: Roberto Luchi, Marcelo Paladino, Desarrollo de las capacidades

locales para triunfar, Pág. 347

FIGURA No 4

Fuente: htpp: www.deguate.com. 25 de Mayo de 2006.

9. LA CADENA DEL VALOR. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación existentes y poténciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando estas actividades estratégicas importantes más

baratas o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en el campo más grande

de actividades que yo llamo sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas

de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados

usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un

producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de

muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los

canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el

comprador.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,

reflejando sus historias estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia

importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el

panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente

potencial de ventaja competitiva.

9.1 DEFINICIÓN LA CADENA DE VALOR26 Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor

de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.

Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se

identifican en la empresa particular.

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la

cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un

sistema de actividades interdependientes.

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena,

entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño

de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero recortadas de alta calidad

simplificar una manufactura y reducir el desperdicio.

En una cadena de comida rápida, el tiempo de las campañas promociónales

puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente

proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las

actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los

intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.

Por ejemplo un producto más costoso es el diseño, especificaciones de

materiales más restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden

reducir los costos de servicio. Una debe optimizar esos eslabones que reflejan

su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

26Michael E. Porter, Cadena del valor, Ventaja Competitiva, 1ª ed. Editorial. CONTINENTAL, México 1994, Pág. 52-78, ISBN 968-26778-7

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.

La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de

actividades en las operaciones, logística externa y servicio (ej. instalación). La

capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o

aumenta la diferenciación.

La mejor coordinación, por ejemplo puede reducir la necesidad de inventario o

dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o

la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el

costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente.

Cada empresa es un conjunto, de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor,

mostrada en la Fig. 2-1. La cadena de valor de una empresa y la forma en que

desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su

estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías

fundamentales para las actividades mismas.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de

valor y margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y

tecnológicamente que desempeña una empresa.

Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto

valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y

el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser

medido en una variedad de formas.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades

primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo

de la base de la Fig. 2-1, son las actividades implicadas en la creación física

del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia

posterior a la venta.

FIGURA No 5

FIGURA 2-1 LA CADENA DEL VALOR GENÉRICA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Michael E. Porter, cadena del valor, ventaja competitiva, Pág.

9.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig. 2-1

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del

sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

1. Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

3. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como

almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de

vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto.

9.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se

muestra en la Fig. 2-1 Como con las actividades primarias, cada categoría de

actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que

son específicas para un sector industrial dado. Abastecimiento.

El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.

Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos

de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,

equipo de oficina y edificios.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo

de proceso.

Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos

consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,

entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.

Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.

contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones

laborales.)

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de

varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,

contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.