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CAPITULO 3. Manual de Servicio al Cliente.

Para crear un manual de servicio al cliente, se deben tomar en cuenta muchos temas de importancia para la empresa, como el análisis de la situación actual de la empresa, ya que con este diagnóstico, se tendrá una mejor perspectiva de lo que se puede y quiere ofrecer al cliente.

3.1. Análisis de la situación actual de la empresa.

Dentro de una empresa existen tanto fortalezas como debilidades, por lo tanto es recomendable hacer un análisis de la situación actual para establecer un plan de trabajo que permita maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades, siempre teniendo en cuenta las amenazas de los competidores y las oportunidades que se presenten en el mercado.

A continuación se presentan algunas teorías que pueden considerarse útiles para realizar el análisis de la situación actual de una empresa.

3.1.1. Análisis FODA

El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) permite a las empresas determinar las verdaderas posibilidades que tienen para alcanzar los objetivos planteados, tener conocimiento de los problemas que pueden acontecer dentro de la empresa y los cuales hay que afrontar de la mejor manera y a la menor brevedad posible, permitiendo a su vez maximizar los factores positivos y eliminar o disminuir los negativos.

Las fortalezas y las debilidades son propiamente de la empresa, por lo que hay que estudiarlas a profundidad haciendo un análisis a conciencia de lo que a la empresa le falta versus los recursos que tiene en el momento del análisis. Existen ciertas áreas de la empresa que pueden identificar y constituir fortalezas para contra restar debilidades5, teniendo presente los siguientes aspectos:

a. Gerencia: experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, medición de indicadores de gestión y otros similares.

b. Innovación: capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos, y otros similares.

5 Google, http://books.google.com.sv/books?id=9GnvdQknUeIC&pg=PA157&dq=foda&ei=a4sBS6u7D4mENoGF9OEO#v=onepage&q=foda&f=false [Consultada 3/11/2009]

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c. Marketing: imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explotados, y otros similares.

d. Finanzas: márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costes generales, y otros similares.

e. Producción: capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnología utilizada, estructura de costes, y otros similares.

f. Atención o prestación de servicios: capacidad de respuesta ante requerimientos de los clientes, versatilidad de los servicios, medios de acceso a los servicios, tiempos de atención, estado de los equipos, tecnología utilizada, estructura de costes, y otros similares.

Por otro lado, las oportunidades y amenazas, conciernen al ambiente externo de la empresa, como la competencia y la participación en el mercado.

Entre las oportunidades se puede mencionar:

a. Tendencia de crecimiento de las ventas. b. Ampliación de la base de clientes. c. Aumento de la participación de mercado. d. Nuevos acuerdos con los proveedores, para reducir costos en las

materias primas y materiales. e. Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores. f. Introducción de nuevas tecnologías. g. Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados y vender los

productos o servicios en los segmentos más con convenientes para la empresa.

h. Ampliación de la cobertura de los mercados. i. Nueva organización y/o ampliación de la red de ventas. j. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. k. Mejoras en la capacidad de servicio al cliente. l. Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción, etc. m. Apertura de nuevos mercados

Por otro lado las amenazas que se pueden presentar a la empresa son las siguientes:

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a. Descenso en las tendencias de compra de los clientes. b. Decrecimiento de los resultados de las ventas. c. Una base de clientes muy reducida. d. Mercado de los productos o servicios en declive. e. Deficiente distribución de los productos o servicios. f. Mensajes publicitarios poco eficientes. g. Pérdida de imagen de la empresa. h. Pérdida de clientes importantes. i. Rentabilidad muy baja. j. Escasez de materias primas, material de empaquetado, etc. k. Limitaciones en la capacidad de producción o de atención al cliente. l. Imposibilidad de penetrar en un mercado por el alto número de

competidores. m. Aguerrida competencia en los precios de mercado. n. Insatisfacción de los clientes. o. Incapacidad de la empresa de incorporar nuevas tecnologías. p. Malas experiencias con clientes claves que han influido en la recompra de

otros clientes.

Por lo tanto, al momento de realizar un análisis de la situación actual de la empresa se deben de tomar en cuenta todos estos factores, debido a que son de vital importancia para poder desarrollar un manual de servicio al cliente.

3.1.2. Análisis de 5 Fuerzas de Michael Porter

Otro análisis bastante importante para la empresa, es el basado en la Teoría de Michael Porter, el cual se identifican cinco fuerzas competitivas que determinan el atractivo del mercado o segmento de mercado en un largo plazo. En este modelo, existen amenazas planteadas por estas cinco fuerzas, y son las siguientes6:

a. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: cuando existen competidores fuertes, agresivos y numerosos en el segmento, este último no resulta atractivo, mucho menos si este segmento es demasiado estable o está en fase de declive.

Cabe mencionar que si es un mercado demasiado exigente y se debe de invertir mucho dinero en equipo y maquinaria no es rentable, o bien los costos fijos son demasiado elevados, puesto que para la empresa no es rentable.

6 Google, http://books.google.com.sv/books?id=CoHT8SmJVDQC&pg=PA342&dq=fuerzas+de+michael+porter&lr=#v=onepage&q=fuerzas%20de%20michael%20porter&f=false [Consultada 10/11/2009]

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Por lo que todos estos factores llevarían a los competidores a una constante guerra de precios, publicitaria o constantes lanzamientos de nuevos productos, saturando de una manera u otra a los consumidores.

b. Amenaza de nuevos participantes: un segmento de mercado es atractivo siempre y cuando sus barreras de entrada son altas y las de salida bajas, debido a que un pequeño grupo de empresas podrá entrar en el sector, y las que no obtengan los resultados esperados podrán salir fácilmente.

c. Amenaza de productos sustitutos: un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto ofrecido. Los sustitutos fijan los límites de precios y ganancias. Por lo que la empresa debe estudiar detalladamente las fluctuaciones en los precios, debido a que si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia los precios disminuirán.

d. Amenaza de una mayor capacidad de negación por parte de los compradores: el atractivo de un segmento se reduce cuando los compradores tienen poco o ningún interés en adquirir los bienes o servicios ofrecidos o bien si este va en aumento. Entre más competidores existen dentro de un mercado con precios bajos, la rentabilidad es bastante baja.

e. Amenaza de una mayor capacidad de negación por parte de los proveedores: el segmento de un mercado puede resultar poco atractivo si los proveedores de materias primas y materiales aumentan los precios o bien disminuyen la cantidad de venta.

Todos estos factores también ayudan a la empresa en la identificación de competidores dentro del mercado, no siempre el que tiene los servicios igual a los nuestros son los únicos competidores.

Se deben tomar en cuenta todos los pequeños que tienen uno o dos productos iguales o similares a los nuestros.

3.1.3. Estrategia de Planeación

La estrategia de planeación es aquella que las empresas materializan en un programa de acción que precise los objetivos y los medios a poner en marcha dentro de una estrategia de desarrollo. En el corto plazo, las empresas pueden tener éxito dependiendo del equilibrio financiero que posean en las diferentes actividades que se tengan planeadas.

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A largo plazo una empresa permanece viva por su capacidad de planificar todas las actividades a realizar y anticipándose en tiempo, a la evolución de los mercados.

Dentro de la planificación estratégica, también debe tomarse en cuenta los imprevistos, puesto que nunca se sabe que pueda ocurrir en lo planeado.

Una planeación estratégica tiene por objetivo expresar de una manera clara, concisa y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo futuro. La planeación estratégica, se articula en torno a seis preguntas claves (Lambin, 1995):

a. ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado?

b. En este mercado de referencia ¿Cuál es la diversidad de productos-mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?

c. ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?

d. Para cada producto mercado ¿Cuáles son las ganancias de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?

e. ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos mercados que forman parte de la cartera de la empresa?

f. ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, distribución, precio y comunicación?

Las respuestas a estas preguntas constituirán los objetivos de la empresa, es decir lo que la empresa busca para satisfacer las necesidades del cliente.

Un plan estratégico, no es más que un plan financiero a mediano y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con información sobre el origen y destino de los flujos financieros, también tiene por misión orientar continuamente las actividades de la empresa hacia un crecimiento y una rentabilidad factible, incluyendo las estrategias de servicio al cliente a implementar y medir en dicho período.

3.2. Elaboración de Manual de Servicio al Cliente

Hoy en días, muchas empresas se han dado cuenta de que la calidad en el servicio que se le ofrece al cliente tiene un porcentaje muy amplio dentro de sus estadísticas, debido a que son los clientes los que hacen crecer la empresa.

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Por ello, han tomado medidas estratégicas para atenderlos de la mejor manera posible, haciendo un manual de atención o servicio al cliente para ser aplicado de manera consistente por sus empleados, pues son éstos los que mantienen una relación más cercana con los consumidores. Los clientes ahora ya no solo desean un servicio de calidad, sino que esperan que sea así de manera natural.

3.2.1. Generalidades del Manual de Servicio al Cliente.

Un manual de servicio al cliente contiene los puntos más importantes que la gerencia y propietarios de la empresa desean transmitir a sus clientes, a través de sus empleados; como por ejemplo:

a. Introducción b. Misión y visión de la empresa. c. Objetivos. d. Política y procesos de servicio al cliente.

Proceso de facturación. Proceso de despacho. Proceso de producción Política de precios Política de créditos.

e. Gestión de reclamos. f. Mecanismos de medición

Encuestas Entrevistas Grupos de enfoque

g. Mejora Continua

3.2.1.1. Introducción Es de reconocer que al pasar el tiempo los requisitos que presentan los clientes se vuelven más exigentes; por lo que las empresas deben buscar ser más competitivas. Las empresas deben buscar diferencia en el servicio que ofrece a sus clientes, con el que les presenta la competencia; un punto muy importante es el servicio integral al cliente, contando con un manual que involucra herramientas y técnicas que permitan recordarle la importancia que tiene un servicio de calidad a los clientes.

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La buena atención al momento de presentar un servicio integral y de calidad al cliente se vuelve lo único que puede diferenciar a una empresa con otra; pues existen muchos medios de comunicación formales que permiten que los clientes conozcan ofertas atractivas y económicas, así como las buenas referencias del servicio recibido; sin embargo existen medios de comunicación informales o “referencia de boca en boca” que también trasladan información de las insatisfacciones de algunos clientes ya sea por malos tratos o incumplimiento de sus requerimientos o de los ofrecimientos de la empresa.

3.2.1.2. La misión y visión de la empresa.

La misión es un importante elemento de la planeación estrategia ya que a partir de esta se formulan los objetivos que guían a una organización. “La misión es el propósito general de una organización que enuncia a que clientes, que necesidades satisface, que productos ofrece y cuáles son los limites de sus actividades” [Kotler]. La misión es el marco de referencia que oriente las acciones y da sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. La visión es uno de los grandes hitos del pensamiento estratégico, es la representación de lo que se cree en el futuro debe ser la organización a los ojos de los clientes, empleados y proveedores. (Ver anexo # 1. Ejemplo de misión y visión). Asimismo, es imprescindible para enunciar la misión y visión de la empresa, se necesitan de valores corporativos que describan y dicten comportamiento del día a día de cada miembro de la organización. Los valores corporativos son principios validos que fortalecen la misión y visión. Cuando se decide crear los valores es recomendable manejar un número mínimo de 5 a 7, una cantidad mayor o menor a este rango dificulta el objetivo o el impacto en los miembros de la organización. Con estos tres elementos esenciales: misión, visión y valores corporativos cualquier empresa iniciará un proceso de adopción de cultura organizacional, el cual facilitará las relaciones entre clientes-organización. Al contar con estas directrices la gerencia general en conjunto con la persona encargada de servicio al cliente, deben establecer los objetivos del departamento. Estos deben ser claros, breves y que tengan validez en un tiempo determinado, generalmente de corto y mediano plazo. Estos deben expresar que es lo que se desea alcanzar en ese periodo de tiempo y que beneficios se brindaran a los clientes al lograr estas metas, es decir, todos

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los objetivos deben alcanzarse en función de que acciones harán mejor el servicio que brinde la organización y por consiguiente el cliente tenga un grado de satisfacción mayor. 3.2.2. Procesos de Servicio al Cliente En esta parte del capítulo se explicará de manera sencilla el proceso que generalmente se emplea en las empresas para implementar la calidad en el servicio al cliente.

3.2.2.1. Los procesos dentro de la organización. Identificar todos los procesos que forman parte de la actividad económica de una empresa es la clave para desarrollar un buen manual de servicio al cliente. El tener claro cuáles son los roles de cada miembro y la importancia de su labor ayuda a la identificación de una larga cadena de valor que siempre es percibida por los clientes. En este paso, las gerencias de toda la organización si fuese el caso o el dueño o gerente general es el encargado de identificar y establecer el mejor flujo de todo el proceso que posee la organización al momento de satisfacer las necesidades de los clientes. Ver figura 1.0.

Figura # 1.0 En la figura 1.0 se logra detallar las áreas principales que puede poseer una empresa pequeña, hasta la más grande y organizada. Al tomar de base este flujo grama del proceso de una empresa, se pueden establecer aquellas actividades de las cuales el personal de servicio al cliente debe ser conocedor.

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En el manual los procesos deben editarse de forma explicativa y como si fuera un caso único, es decir, se le debe de dar la importancia a cada proceso dentro de la organización y verificar que el documento esté redactado de forma breve y clara para asegurar la fácil comprensión de los empleados. Los procesos de Ventas de acuerdo a la figura anterior, abarca la prospección de los clientes, la toma de pedido y la asistencia que se le brinda al cliente antes de tomar la decisión de compra. Este proceso puede ser el más importante ya que es la primera oportunidad que tiene la empresa para satisfacer la necesidad de un cliente. Acá se debe de dotar de información completa al personal de ventas y capacitar en el área de servicio al cliente ya que estas personas son las que pueden llegar a formar un vínculo con los clientes y lograr la fidelidad. Los procesos de compra son los que dependen de la requisición del área de ventas y su eficaz y oportuno abastecimiento de materias primas para la fabricación de un producto o prestación de un servicio facilita la obtención de mejores resultados. Los procesos de producción al igual que dependen del área de compras, dependen de la ordenes que pasa el departamento de ventas, ya que solo así se logra la maximización de recursos, es decir, se produce o prepara el servicio según lo que se vende, logrando minimizar los desperdicios. Los procesos de bodega y despacho están tan relacionados, que usualmente son un solo departamento dentro de la organización. Estos departamentos aunque solo se ven involucrados para hacer llegar el producto o servicio al cliente, y su existencia pueden considerarse como pequeña en la organización, son indispensables, pues son el último eslabón dentro de la atención ante el cliente. El efectivo funcionamiento de los procesos de facturación permite la pronta entrega del servicio y la rápida captación de ingresos para la empresa. Este departamento suele manejar además del efectivo, la información y las aprobaciones o rechazos para prestar un servicio o entregar el producto. El proceso de facturación se encuentra dentro del departamento de contabilidad, que atribuye también procesos de otorgación de créditos, los cuales en la actualidad reflejan una ventaja competitiva pero de lo que podría depender de la sostenibilidad de la compañía, por lo cual no son menos importantes en el servicio al cliente. Una manera de facilitar la identificación de estos procesos es realizar flujo gramas para cada tipo de transacción que desea realizar el cliente dentro de la

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organización y de esta manera se logra establecer el tipo de insumos requeridos, la participación de cada departamento muchas veces traducido en la participación especifica de los miembros de la organización, como también se puede llegar a determinar el tiempo aproximado para suplir la necesidad. (Ver anexo # 2) Por otra parte hay procesos adicionales que se deben tomar en cuenta son los de postventa, que a lo largo de este documento se explicarán.

3.2.2.2. Elementos para ofrecer un buen servicio.

Es de vital importancia recalcar que los empleados de las empresas conozcan el grado de satisfacción que muestran sus clientes al momento de recibir el servicio o incluso posteriormente; con la finalidad de poder tener resultados que ayuden a la empresa a autoevaluarse. La toma de decisiones en el momento oportuno puede llegar a salvar la situación en la que se encuentre una empresa o le permitiría no dejar de mejorar en todo momento. La calidad en el servicio al cliente influye en los siguientes aspectos de cualquier negocio7:

a) Penetración en el mercado

b) Rentabilidad

c) Valor del servicio o producto

d) Motivación o satisfacción en los empleados

e) Productividad de los empleados Con lo anterior, se espera que el manual de servicio al cliente sea redactado tomando en cuenta los siguientes aspectos:

A. La Comunicación efectiva como elemento fundamental con el cliente.

7 Manual del participante, Servicio al Cliente, FUNDES/FUNDAPYME [Noviembre, 2009] 8Google, http://cangurorico.com/2009/02/definicion-de-comunicacion.html [consultada 12/11/2009]

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La definición de comunicación se puede ver de diferentes parámetros pero el concepto que se tomara para explicar de forma clara este contenido será el siguiente: La comunicación se define como un proceso en el que intervienen un emisor y un receptor, en un ambiente determinado (físico o virtual) a través del cual se logra la transmisión e intercambio de ideas e información, comprensible entre las partes.8

Por tanto, es importante que para las empresas las ideas e información que sus empleados transmitan a sus clientes sea comprensible y que se logre la interpretación adecuada y correcta de las mismas. Por consiguiente, existen técnicas y habilidades de comunicación eficaz que ayudan a mejorar las relaciones interpersonales, buscando así mejorar el contacto con él cliente. Estas son las siguientes 98:

i. Escucha Activa Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa? La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

9 Google, http://www.psicologia-online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml [consulta 15/11/2009]

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La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar.

Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, le comprendo, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraerse, porque puede mostrar desinterés al mensaje que se está

recibiendo.

No interrumpir al que habla.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".

Habilidades para la escucha activa:

ii. Mostrar Empatía: Empatía es la habilidad para reconocer y responder con precisión a los sentimientos y al contenido de las expresiones del cliente en situación de interpretación comunicativa. Esta definición presenta dos ideas: la de comprender al otro discriminando adecuadamente entre lo que está diciendo y lo que está sintiendo; así como también la importancia de expresarle al otra que se le está comprendiendo. Algunas técnicas para mostrar empatía al momento de querer mejorar la capacidad de comprensión con los clientes, son las siguientes:

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iii. Parafrasear: Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el cliente está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Para ello debemos escuchar el mensaje básico del cliente y teniéndolo claro expresar un resumen simple y conciso la información que está recibiendo; y luego indagar con el cliente para asegurarse si el cliente está sintiendo que está siendo acogido y/o comprendido.

iv. Clarificación: Esta técnica se usa cuando lo que uno escucha de parte del cliente es poco claro, o parece que se empieza a dar vueltas sobre lo mismo sin poder avanzar, o cuando no se entiende el significado de algunas palabras. En este caso podemos escuchar, clarificar que cuando el cliente hable y no entiende haga una pregunta que le permita clarificar la información que está recibiendo y de una señal que le haga saber al cliente que usted ha comprendido el mensaje y que está listo para seguir escuchando.

v. Respuesta reflejo: Acoger los sentimientos esenciales que el otro está comunicando y permitir que la persona que nos está hablando tome mayor conciencia de lo que está sintiendo. Se puede primeramente atender los sentimientos del cliente, con una pregunta hacer sentir al cliente que se le está acogiendo sus emociones y observar una señal de aprobación es lo que se propone especialmente cuando se tenga que tratar a clientes con alto estado emocional o en caso de reclamos a la empresa. Un ejemplo de esta técnica seria que el vendedor exprese “entiendo que usted este molesto y dolido”

vi. Expresión efectiva: Es la habilidad para comunicarse combinando distintas formas de expresión como lo son la verbal, corporal, afectiva; de manera que el cliente pueda reconocer con claridad el significado de los mensajes que el empleado desea transmitir al cliente.

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El empleado debería preparar y ordenar sus ideas antes de expresarlas, permitir la presencia de emociones y expresarlas adecuadamente, cuidar los mensajes corporales se envía; logrando un mejor autocontrol.

vii. Asertividad: Es la habilidad para expresar adecuada y oportunamente emociones, pensamientos ideas, opiniones o creencias en una manera socialmente aceptable. Las respuestas asertivas son medios positivos para tarar las situaciones negativas que enfrentan cada día, tanto en el trabajo como fuera de él. Le permiten disipar su enojo manifestando sus sentimientos y no reprimiéndolos le ayudan a establecer y mantener un respeto a sí mismo. Es de vital importancia que la dirección de la empresa evalué y descubra que los empleados conozcan y practiquen las diferentes técnicas y habilidades que se dieron a conocer pues esto permitiría la atención efectiva con los clientes.

B. Momentos de Verdad Los momentos de verdad se definen como todos los puntos de contacto entre el consumidor o usuario y la empresa proveedora de un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos momentos de verdad, el cliente forma su actitud ante la empresa, o el servicio.109

Es por eso que cada contacto con el cliente debe ser trabajado cuidadosamente para poder imprimir en él, el sello de la calidad que se ofrece, así como también una impresión positiva de la misma. Normalmente los empleados son los que viven a diario este contacto con los clientes, por ello se vuelve trascendental que los directores o propietarios de las empresas procuren capacitar, motivar, inspirar, al personal de tal manera que se aseguren que ellos logran mentalizarse que cada momento con los clientes es realmente importante. Cada empleado debe saber identificar y describir los momentos de verdad que suceden en la empresa, pues así se aseguran que no han dejado fuera ninguna oportunidad de mejorar. La actitud del personal juega un papel muy importante en estos casos, ya que la disposición positiva o negativa de un individuo ante un acontecimiento puede llegar a fortalecer o a debilitar la empresa.

10 Google, http://www.buzoneo.info/diccionario_marketing/diccionario_marketing_m.php [consultada 15/1/2009]

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La disposición y la manera en que el empleado ve las cosas mentalmente desde el interior del servicio deberían llegar a generar el mayor valor posible cuando se presentan los momentos de verdad. Se viven momentos de verdad en cada suceso en el que se tenga contacto directa o indirectamente con el cliente, así como por medio de la atención telefónica. Para logar una comunicación efectiva se requiere de emplear un conjunto de habilidades durante la recepción, el desarrollo del diálogo con el interlocutor y el cierre de la relación telefónica, tal como se describe a continuación1110:

i. Prepararse: Siempre el receptor (el empleado) debe de estar atento a recibir una llamada y preparado para iniciar el contacto amigable con el interlocutor, es decir, debe contar con las herramientas básicas de atención (a mano un lápiz y papel, de preferencia de color), estar mentalmente listo para contestar el teléfono en forma agradable.

ii. Responder Profesionalmente: La segunda habilidad de atención telefónica es saber responder profesionalmente a la persona que llama. La relación se inicia con la recepción amistosa, es decir, con un “buenos días”, o “gracias por llamar”. El saludo cumple el propósito de dar la bienvenida al cliente. Además, se debe mencionar el nombre de la empresa o departamento y el nombre de quien está recibiendo la llamada.

iii. Saber cómo dejar esperando en línea: La tercera habilidad de atención telefónica es saber cómo dejar en línea. Usted jamás debe ordenar a la persona que llama que espere en línea. Tampoco se debe dejar a la persona en espera, ni transfiriendo, sin ponerla en antecedentes de lo que sucederá. La forma correcta de dejar esperando en línea es preguntarle a la persona si le es posible esperar, y escuchar su respuesta: ser honesto, informando al cliente de lo que el empleado hará mientras lo deja esperando en línea. Hay algunas razones para dejar a una persona esperando, como obtener más información, localizar a otra persona. 11 Manual del participante servicio al cliente, FUNDAPYME. [Noviembre, 2009]

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Algunas personas no podrán esperar, de modo que el receptor deberá manejar de inmediato sus necesidades.

iv. Tomar bien los recados: Frecuentemente se debe tomar mensajes corriendo el riesgo que el mensaje original se distorsione o no llegue nunca a destino. Para tomar bien los recados se recomienda que después de tomar el mensaje, se ofrezca al cliente leerle el mensaje para garantizar que ha sido correctamente recibido. Es importante además incluir la fecha y/o la hora porque así el receptor final del mensaje tiene conocimiento de la fecha y/u hora en que la persona que llamó intento contactarle. Tal vez el receptor final que recibirá el mensaje ya se había contactado con el cliente, con posterioridad a esa fecha y hora. Otro de los elementos importantes es el diálogo telefónico, también existen habilidades que permiten el desarrollo de un dialogo efectivo entre el empleado y la persona que llama:

v. Prestar total atención al interlocutor: El empleado que recibe la llamada no debe estar haciendo otra cosa que no sea atendiendo a quien está llamando. Para no dejar la impresión que está ignorando a la persona que llama, hay que evitar distracciones como establecer contacto visual con otra persona. Desarrolle el hábito de retroalimentar a la persona que habla respecto de lo que está diciendo.

vi. Controlar la comunicación: Usualmente el empleado dispone de poco tiempo y se presenta el caso de interlocutores que desarrollan conversaciones vagas e imprecisas durante su conversación. En estos casos se debe tomar el control de la conversación formulando preguntas relacionadas con el propósito de la llamada de forma de regresar al cliente al asunto inicial y reorientar la conversación. En algún caso se puede decir: “Sé que usted ha llamado para resolver dudas que se le han presentado y estoy dispuesto a ayudarle. ¿Que necesita saber?”

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vii. Ser sincero: Hay que recordar que siempre que alguien llama se hace un juicio respecto de la atención que se está recibiendo, especialmente cuando la persona que atiende no acoge y no es sincera. Por eso al responder el teléfono el empleado debe dejar una buena impresión utilizando un tono de voz que le haga sentirse bienvenido al cliente, parecer sincero y convincente. Demostrar confianza y dejar la impresión que usted sabe acerca de lo que dice.

viii. Brindar retroalimentación: La conversación telefónica es única: cuando el receptor está hablando cara a cara, las personas pueden saber si usted les está escuchando. Pero a través del teléfono nadie puede adivinar si el empleado está prestando atención o no. Pero eso es importante que usted envié algunas señas adecuadas para proporcionar retroalimentación verbal a través del teléfono. Se recomienda no abusar del empleo verbal. Use no más de una señal. Algunas señas de retroalimentación son las siguientes: “correcto”, “si”, “entiendo”, “seguro”, “bien”, “ya veo”, “estupendo”, “me alegro”, fantástico”. Para el cierre de la relación telefónica es importante resaltar algunos aspectos:

ix. Dejar una última buena impresión: La etapa de cierre de la llamada telefónica requiere dejar una última buena impresión en la persona que llama. La última impresión es tan importante como la primera impresión, por eso nunca se debe dejar una buena impresión final. Frases de cierre podrían ser: “encantado de haber hablado con usted” o “si le podemos ayudar en algo, no dude en volver a llamar”. Cabe mencionar que el internet es un medio de comunicación, cada vez utilizado por más personas, y por ello requiere, al igual que en otros ámbitos de la vida, que existan comportamientos amables y educados. Para comunicarse de forma efectiva por correo electrónico se puede tomar en cuenta lo siguiente: Cuando se desea destacar alguna frase se sugiere no escribir en mayúsculas, ya que eso se interpreta como que se está gritando a la otra persona, y es más difícil de leer.

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Para destacar una frase suele usarse asteriscos (*), comillas (“”), negrita (a), cursiva (a), o mayúsculas (A) con el cuidado de no caer en lo del punto anterior; no se puede usar todas de una vez sino una de ellas. No olvidando tomar en cuenta, todas las reglas ortográficas. Ahora bien, la dirección de la empresa debe asegurarse que los empleados aprovechan los momentos de verdad como ocasiones en las que se debe probar a los clientes que su empresa constituye la mejor alternativa para sus requisitos.

C. Estrategias para mejorar el valor de un servicio. Prestar un buen servicio ahora no es suficiente, los miembros de las empresas deben de convencerse que atendiendo a sus clientes de la mejor manera posible y esmerándose por conocerlos cada vez más ayuda a conservarlos y a aumentar su número. Estratégicamente se ha diseñado una escala de valor que se le puede dar a un servicio desde el punto del vista de la relación entre el cliente y la empresa, destacando cuatro pasos un servicio: básico, esperado, deseado y sorprendente.1211

i. Servicio básico: Se puede definir como lo mínimo o básico de un servicio ofrecido al cliente. Sin buscar ninguna otra intención más que prestar un servicio.

ii. Servicio esperado: El cliente está condicionado a estos atributos por la empresa y sus competidores. El cliente puede no desearlos, pero si esperarlos; donde se añaden al servicio principal todos los servicios tradicionales que espera el cliente.

iii. Servicio deseado: Atributos que el cliente no espera encontrar pero sí aprecia. Esto da una oportunidad de ventaja competitiva. 12 Seminario de Especialización, ASI, Universidad Dr. José Matías Delgado, El Salvador. [Noviembre, 2009]

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iv. Servicio aumentado o sorpresivo:

Es cuando se añade al servicio esperado beneficios que el cliente no espera; es lo anticipado, el valor “sorpresivo”. A medida que el valor aumentado va siendo adoptado por la competencia, se va transformando en parte del servicio básico. Habitualmente existen diferencias dependiendo de qué puntos se observa a una organización, los directivos o propietarios deben buscar eliminarlas o disminuirlas para lograr resultados de calidad.

i. Entre el cliente y la empresa: Existe discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan. Las empresas de servicio no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad. Esto se puede deber por las siguientes causas :

• Inexistencia de estudios de mercado formales. • Poca consulta de estudios de benchmarking. • Confianza en corazonadas o experiencias empíricas.

Depende de la calidad del diagnóstico estratégico realizado por la Alta Dirección:

• sobre información de expectativas de clientes, • recursos existentes • y capacidad de respuesta.

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ii. Expectativas del cliente y calidad del servicio: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen de las expectativas de los clientes. Algunas causas podrían ser:

• Encargados de fijar los estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables (difíciles de satisfacer).

• Es demasiado complicado prever la demanda. • Creen que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la

estandarización. • No hay un proceso formal para establecer objetivos. • Se fijan los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de

sus clientes. •

Se puede hacer:

• Revisión de Condiciones de los procesos de formulación y planificación de objetivos a alcanzar,

• Revisión de los medios a emplear para la consecución de los objetivos (tangibles e intangibles)

iii. Calidad del servicio y la prestación del servicio:

Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. La empresa no facilita, incentiva, ni exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios. Para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento. Se debe a las siguientes causas:

• Especificaciones complicadas o rígidas • Desajuste de funciones y responsabilidad del personal • Especificaciones incoherentes con la cultura empresarial (conflictos

funcionales) • Inadecuados métodos de supervisión y control. • Tecnología inapropiada que dificulta las acciones. • Ausencia de trabajo en equipo.

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• No existe sincronización entre oferta y demanda Para ello se puede aplicar lo siguiente: La cultura y liderazgo existente dentro de la empresa puede condicionar la actitud, disponibilidad, motivación, comportamiento, del personal que está en contacto directo con el cliente. Disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las especificaciones de calidad para poder conocer si el servicio efectivamente prestado. Promover la orientación preventiva y de mejora continua en los procedimientos y funciones asignadas al personal.

iv. Prestación del servicio y la comunicación externa a los clientes: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes. Las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas u otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultará más difícil. Causas: Deficiente comunicación dentro de la empresa sobre la información a brindar al cliente. Falta de capacitación de los empleados sobre condiciones del servicio. Se recomienda: Identificar/ fortalecer medios utilizados para recibir retroalimentación de la comunicación externa y transmitir confianza sobre la capacidad de cumplir lo que promete a sus clientes. Transmitir con claridad al personal involucrado en la cadena de valor las prioridades en materia de calidad. Asegurar la capacidad de obtener información sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles jerárquicos.

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v. Servicio recibido y servicio esperado: Discrepancia entre las expectativas y percepciones de los clientes Resultado de la inadecuada gestión del gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap relaciones externas. Es imprescindible que la dirección de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e indirectamente el gap global. Causas:

• Poca medición o seguimiento de los lineamientos empresariales y la ejecución de los servicios.

• Deficiencia en los métodos comunicación dentro de la empresa. • Ligereza en el manejo de la información a brindar al cliente. • Poca consciencia del personal sobre las condiciones del servicio.

Se puede lograr en función de diferencias entre expectativas y percepciones.

D. Manejar estados personales para una mejor atención al cliente. Una de las situaciones que cualquiera vive en la actualidad son los cambios de estado de ánimo por diferentes causas, preocupaciones, horarios, exigencias personales, familiares o laborales. El problema más común que se presenta en los empleados como efecto de las causas anteriores es el estrés, esta palabra se puede utilizar para denominar una respuesta global de adaptación que genera el organismo frente a situaciones adversas esporádicas o continuas del entorno o al hacer frente a situaciones de peligro físico o mental. Para reaccionar de una manera adecuada ante el cliente es de reconocer que hay que aprender a no vivir tenso en un mundo de tensión. Para buscar un manejo adecuado de las emociones se recomienda no perder el contacto con la sensibilidad y profundidad emotiva, respetarse y exigir que el cliente también respete, liberarse de impulsos y prejuicios, ser explicito en las expectativas que se tienen. Para hacer que el cliente se sienta seguro y satisfecho del servicio o producto que se le ofrece se debe de empezar, por que el empleado sienta esas sensaciones primero.

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Para ello, debe relajarse empleando diferentes programas como la concentración, terapia musical, respiración profunda, entre otras; alimentarse de forma sana, los fritos altos de calorías pueden hacer sentir sensaciones de agotamiento, evitar alcohol y cafeína ya que afecta el sistema nervioso; se puede hacer actividades placenteras; cultivar el humor y hacer ejercicio físico también es de mucha ayuda. La implementación de todas las estrategias anteriores puede lograrse a través de actividades de capacitación y motivación constante, a fin de retroalimentar a los empleados sobre opciones en la atención al cliente. 3.3. Manejo de Reclamos. Es usual como cliente encontrarse en una situación en la que se tiene la necesidad de expresar una queja o reclamo, tomando en cuenta lo que se espera y lo que prometen muchas organizaciones. No obstante sin importar si un cliente se queja o está completamente satisfecho, es crucial que las empresas estén preparadas con procedimientos que faciliten y sirvan de apoyo para sus empleados, hay que recordar que un reclamo representa una segunda oportunidad para complacer a los clientes. La satisfacción del cliente es la diferencia percibida entre lo prometido y lo recibido, y cuando el individuo siente una disconformidad se conciben las quejas y reclamos. Para que una empresa prepare a su personal ante un cliente mal humorado o que exija que su servicio mejore, es importante tomar en cuenta los siguientes factores:

a) La empresa debe de contar con un esquema de procesos bien definidos y documentados, que sean del conocimiento del personal de Servicio al Cliente. Es importante que la empresa cuente con un manual básico que guíe a los empleados a solventar oportunamente la insatisfacción de un cliente. Si un empleado no conoce los procedimientos a seguir para brindar una solución al cliente, da como resultado una nueva frustración y llegar a perderlo.

b) Se debe capacitar y preparar al personal involucrado en el manejo de reclamos, con respecto a la información que se maneje de los clientes y a las posibles situaciones y tipos de clientes que reclaman.

c) Es vital que la empresa considere cualquier tipo de situación o fallo que pueda ocurrir en el momento de proveer un producto o servicio y que esto esté contemplado en el Manual de Servicio a Clientes, acompañado de todos los procesos, de esta manera tanto la organización como los

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empleados del área estarán preparados para las quejas y reclamos (Ver anexo # 3 y 4).

d) El cliente que se queja quiere una disculpa, ser tratado con cordialidad. El cliente está convencido de que tiene razón, de que tiene derecho a reclamar lo que está seguro que le pertenece y le niegan. La disculpa tiene que ser seria, sincera y enfática. No basta con una disculpa cortés y debería ser en nombre del que lo atiende y en nombre de la empresa.

3.3.1. Tipo de clientes que Presentan quejas: Entre todas las personas o clientes que conforman el mercado meta de un organización, se encuentran diferentes clientes que reaccionan dependiendo del nivel de satisfacción. De acuerdo a lo anterior, se encuentran 4 tipos de clientes que algún miembro del equipo de Servicio al Cliente le tocara asistir. Estos son:

a) Los Clientes Extrovertidos:

Estos clientes hacen saber su disgusto, y ayudan a saber cuáles son los puntos débiles. Están interesados en que se les solucione su situación, y que la empresa a futuro resuelva sus deficiencias para evitar que se repita dicho inconveniente.

b) Los Clientes Pasivos :

Generalmente no se quejan. El empleado debe de trabajar mucho en la confianza del cliente para que exprese concretamente el reclamo.

Son aquellas personas que no hablan ni de lo malo o bueno de la empresa, y es difícil conocer cuando van a pasar a otro nivel de queja o si se sentirán cómodos para volvernos a comprar.

c) Los clientes Furiosos :

Son los más difíciles de tratar, ya que usualmente no se quejan con la empresa sino que expresan su descontento con los demás consumidores, suele dejar la marca, el servicio o producto.

Lamentablemente la compañía nunca logra saber quiénes son o identificarlo entre todos los clientes y la mayoría de ocasiones es nula la posibilidad de que vuelvan a recurrir a utilizar los servicios o productos de la empresa.

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d) Los Clientes Activistas:

Son los clientes de más cuidado ya que nunca logran estar satisfechos con el servicio o la reacción de la empresa ante la queja. Desean conocer cada detalle lógico del porqué no recibieron un servicio de calidad. Suelen llegar a acciones extremistas como demandas, desprestigiar a la empresa por medio de publicidad.

3.3.2. Los 7 pasos para el efectivo manejo de reclamos.

De acuerdo a lo establecido en este documento es importante incluir en todo manual, el procedimiento esencial y guía de comportamiento de los empleados para que haya un buen manejo de la relación entre cliente y empleado a la hora de estar frente a un reclamo. Por lo cual se estableció el siguiente proceso. 1312

Paso 1. Escuchar activamente sin interrumpir

Escuchar bien es sinónimo de una atención de calidad ya que genera una buena sensación y esto permite al empleado anticiparse.

Es importante escuchar sin interrumpir ya que el cliente denota que la organización y su personal están interesados en saber cómo se siente y conocer cada detalle que produjo esa insatisfacción.

Si este paso se cumple, permite al empleado identificar de forma idónea aquellos detalles que llevarán a una solución satisfactoria.

Paso 2. Clarificar y Repreguntar

La técnica de la repregunta no se encuentra en ningún libro.

Es el resultado de la práctica en el manejo de objeciones de ventas y de reclamos, elaborada con cientos de vendedores y profesionales en el trato a clientes, a lo largo de muchos años.

Sin embargo, es la herramienta más efectiva para desactivar una queja agresiva y es indispensable en la atención de reclamos.

La repregunta es un método utilizado por los psicoanalistas para llegar al núcleo del problema.

13 Google, http://ganaropciones.com/7reglas.htm [consultada 20/11/2009]

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Académicamente, se asemeja mucho al conocido método Socrático; el método que usaba Sócrates con sus discípulos para que ellos llegaran solos a la verdad, por medio de una larga serie de preguntas.

Paso 3. Agradecer y explicar

El cliente que se queja facilita la labor de la empresa en identificar aquellos casos que se escapan, en los casos en que el producto o servicio es no conforme o insatisfactorio, por ende es importante agradecer a los clientes el tiempo que se toman para presentar un reclamo.

Así mismo se le da el mensaje al cliente que es importante para la empresa, para resumir, un agradecimiento levanta el ego de los clientes.

De esta manera se crea un ambiente de armonía y calma para conversar mejor y que se le permita explicarle al cliente los hechos o factores que causaron el problema, si son del conocimiento del empleado.

Paso 4. Pedir disculpas

Con esto se logra mantener el ego del cliente arriba y nos ayuda a mantener un ambiente tranquilo sin que el cliente se descontrole.

Este paso ayuda a que el enojo se disminuya o desaparezca, además ayuda a satisfacer la necesidad del cliente de tener un buen servicio al cliente en el momento del reclamo.

Paso 5. Aceptar la queja, enfáticamente

Es importante llegar a un punto en que las dos partes están de acuerdo y esto implica que la empresa tiene que ceder en ciertas ocasiones, ya que es más importante conversar un cliente y muchas veces aceptar los errores o lo contrario sería perder al cliente por no reconocer la falla en el sistema. Esto se puede lograr al utilizar las siguientes frases:

“Entiendo su situación, y si estuviera en su lugar pensaría lo mismo”. “ Que esto no es lo que usted esperaba". “Fue mi error el no haber aclarado con usted lo que esperaba”

Cuando las dos partes están de acuerdo no hay posibilidad de que se inicie una discusión que es el primero que se debe de evitar. El peor error es demostrar que se considera que el reclamo es absurdo o infundado o que no es importante.

Después de haber escuchado, clarificado y repreguntado ya sabemos cuál es la duda o la queja del cliente. Por lo tanto se debe ser empático con el cliente.

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Asimismo, para asegurar la satisfacción del cliente es de suma importancia contar con un control de reclamos y un formato para que estos sean documentados, es decir que el cliente tenga la opción de llenar formularios que evidencien su molestia y no hacerlo solo a través de conversación por medio de un empleado. Como también que cada reclamo documentado posea su solución correspondiente archivada.

En este formulario se debe colocar la información del cliente como su nombre, número de cuenta si fuese el caso, correo electrónico, teléfono, horario disponible para contactarlo si el problema no pudiese resolverse en el momento; información del producto: número de serie, numero de lote.

En el caso de los servicios los clientes pueden apoyarse en nombre del empleado que brindo el servicio, hora y fecha del incidente.

Es recomendable brindar un espacio dentro del formulario para que el cliente pueda explicar con sus palabras lo sucedido, así se logra tener de primera mano la información y además el cliente logra desahogar cierto nivel de insatisfacción.

Y finalmente colocar espacio reservado para la solución del problema, de esta manera el cliente es testigo que la empresa queda comprometida en resolver su problema y documentarlo, y la organización reconoce que para llenar estos espacios reservado tiene que resolver el problema del cliente.

(Ver anexo # 5 y 6)

Paso 6. Solucionar el problema

En este paso se debe de dar solución al problema o extenderlo a la persona que corresponda dentro del proceso ya definido en el manual.

Cuando el reclamo corresponde a un servicio es importante brindar dos opciones para solucionar el problema, debido a que los servicios son intangibles y muchas veces es difícil cuantificar los daños.

Con esto se logra involucrar al cliente en el proceso de solución del problema y dejarle claro que su papel como consumidor es importante para la empresa.

Paso 7. Asegurarse la satisfacción del cliente

En este paso es importante darle seguimiento al reclamo, esto implica contactarse con el cliente y verificar que todo esté en orden, que está satisfecho o si ha percibido algún otro problema. Con esto se asegura la satisfacción del

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cliente y la misma idealización. Generalmente este paso se da cuando la empresa emplea estrategias de mercadeo uno a uno.

3.4. Medición de la Satisfacción. Antes de llegar a un proceso o punto de mejora, es importante medir y analizar los procesos inmersos y el efecto que estos tienen después de un periodo en el desempeño de toda la organización, o que en algunas ocasiones de acuerdo al desempeño del departamento. Para que esta etapa se cumpla debe haber un seguimiento en los procesos y en los productos para demostrar si estos son conformes a los requerimientos de la certificación. De acuerdo a la norma UNE-EN ISO 9001 “la organización debe aplicar métodos adecuados para el seguimiento y medición de los procesos del sistema de calidad”. Esto con el objetivo de demostrar la capacidad que tienen los procesos para alcanzar los resultados esperados, es decir el nivel de servicio, donde lo ideal es productos o servicio esperado, producto proporcionado al cliente. En esta etapa es importante establecer indicadores que permitan conocer aquellos puntos en los que se necesita una mejora, el principal indicador que cualquier tipo de compañía ya sea de productos o servicios puede tomar en cuenta, es el Nivel de Servicio. Cuando este indicador es documentado en cada ocasión que se brinde un servicio, se logra controlar aquellos casos en los que se detectan fallas en procesos o mejor dicho stock de inventarios. Por ejemplo, en el caso de los servicio las empresas necesitan tener sus insumos o herramientas que facilitan el proporcionar el servicio, si por alguna razón estas no se tienen en el momento de brindar lo solicitado por el cliente, el nivel de servicio baja, por cual la satisfacción del cliente también. Algunos otros indicadores para la medición del servicio al cliente:

a) Clientes satisfechos: Número de clientes que están satisfechos entre total de clientes atendidos.

b) Número de reclamos: consiste en documentar todos los reclamos que los clientes presentan con el objetivo de medir la calidad del producto o servicio que la empresa brinda. Entre más reclamos hayan menos productos o servicios de calidad brinda la empresa.

c) Gestión de reclamos: Número de reclamos recibidos entre total de transacciones o servicios brindados.

d) Clientes nuevos: Es importante llevar documentado todos los clientes nuevos que tiene la empresa, ya que estos siempre deben ser remitidos

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al departamento de servicio al cliente para solicitar información. Entre más clientes nuevos hayan, de mayor calidad es el servicio al cliente de la empresa.

e) Clientes leales; documentar el número de clientes frecuentes de la empresa, y el comportamiento de consumo, cuando estos dejan de consumir el producto o servicio hay que buscarlos e indagar por que dejan a la empresa. Así se les expresa que son importantes para la empresa y que se está interesado en conocer su opinión y mejorar para satisfacer sus necesidades.

Para medir la satisfacción es importante establecer una serie de factores a investigar, para ello se debe definir un cuestionario que recopile la información necesaria (Ver anexo # 7 y 8). Al elaborar una encuesta se debe conocer las tres partes esenciales que le permitan a cualquier compañía cumplir con los objetivos de estudio. Estas tres partes son: 1413

a) La introducción; la cual es un espacio donde la empresa se puede presentar o explica la razón del porque se realiza el estudio. Esta parte está llena de preguntas generales, no muy agresivas y que son fáciles de contestar.

b) El cuerpo principal del cuestionario; donde se debe cubrir todos los aspectos a estudiar. Su desarrollo debe ser lógico donde se siga una secuencia de preguntas cronológicas. Estas preguntas pueden desarrollarse así:

Preguntas relativas al pedido de productos Preguntas relativas al servicio de envío o entregas. Preguntas relativas al diseño, características y adaptabilidad de

los productos. Preguntas relativas al servicio postventa.

c) Finalmente, la conclusión del cuestionario, en la cual se le brindan agradecimientos a los clientes por tomarse el tiempo de completar la información. Asimismo, se deja un espacio de recomendaciones para que los clientes pueden expresarse abiertamente.

A continuación se recomiendan las siguientes preguntas básicas que debe tener toda encuesta:

a) Preguntar sobre: Sexo, edad y nivel salarial. b) ¿Qué productos o servicio consume de la empresa? c) ¿Cuándo fue la última vez que consumieron los productos o servicios de

la empresa?

14 Como medir la satisfacción del cliente, Fc Editorial, 2002.

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d) ¿Cómo califica la calidad de los productos o servicios? e) ¿Cómo califica el servicio al cliente de la empresa? Esto es independiente

si la empresa brinda productos o servicios al mercado. Así se logra conocer como los consumidores perciben el departamento de servicio al cliente.

f) ¿Cómo califica el tiempo de atención por parte del personal a sus requerimientos?

g) ¿Qué recomendaciones brinda a la compañía? Establecer el método de recolección de información es crucial, ya que de esto depende la calidad de los datos y que a partir de estos se pueden tomar decisiones certeras. Para ello las empresas pueden decidir entre los siguientes métodos:

a) El método de la encuesta, se basa en tomar una muestra representativa de todos nuestros clientes y proporcionarles una hoja con cierto número de preguntas encaminadas a recolectar cierta información. Las preguntas tienen que ser cerradas ya que así se facilita la interpretación de los datos.

b) El método de Focus Group, este consiste en reunir a un número de personas (8-12 personas) y juntarlas en determinado lugar y momento. Hacer una mesa redonda y hacer ciertas preguntas (sobre la empresa y los productos o servicios que brinda) que motiven a expresar la opinión. Siempre debe de haber un moderador que iguale la participación de los asistentes. Este método es muy efectivo ya que las personas pueden expresar abiertamente lo que piensan y se logra conocer al detalle la información que se busca. La interpretación y las decisiones que se tomen a partir de estas depende de la eficiencia del moderador.

c) Método de Cliente Misterioso, en donde una persona miembro de la empresa se hace pasar por consumidor y se comporta como tal ante los empleados de la organización. Este método es muy utilizado para medir el servicio que se presta o el servicio al cliente ya que no es necesario para saber si un producto es o no de calidad.

Al tomar todos los aspectos anteriores la empresa lograra establecer el camino correcto para obtener resultados certeros y así identificar aquellos puntos en los cuales hay fallas en el proceso que terminan siendo fallas de los productos o servicios. Estos puntos se definen como oportunidades de mejora. 3.5. La Mejora Continua

La mejora continua es el seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todo el personal. El punto de partida para la mejora

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continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, esto implica integrar a los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar los niveles de calidad y productividad, minimizando costos y tiempos de respuesta.

Así, mejorando los niveles de satisfacción de clientes, se puede consecuentemente mejorar el rendimiento sobre la inversión y la participación de la organización dentro del mercado.

Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño ya que al realizar una mejora continua obliga a que haya una reducción constante de aquellos procesos innecesarios o integrar nuevos procesos o acciones que ayuden a mejorar el sistema.

La mejora continua asegura a estabilizar los procesos y a mejorar el rendimiento de la organización. El proceso normal de la mejora continua parte de la retroalimentación de los clientes y de la recurrencia de las fallas en el proceso. Cuando se detecta una falla en alguno de todos los procesos de la empresa se debe de recurrir a la corrección, es decir actuar para solventar el problema de forma instantánea logrando así que el problema no transcienda a más. La corrección se caracteriza por ser inmediata y de corto plazo y se emplea cuando hay no conformidades o productos o servicios que no cumplen con el estándar de calidad.

El siguiente paso después de la corrección es establecer una acción correctiva, que busca eliminar ese fallo en el proceso y llegar a formar parte del proceso o ya es parte del proceso. Cuando la organización detecta productos o servicio no conformes debe tomar acciones correctivas para que en el caso de los productos se corrija la no conformidad y a la vez se retire el producto que no califica.

Por otra parte con los servicios se debe dejar evidencia y llevar un registro que contenga un análisis causa-efecto de las no conformidades y aplicar una acción correctiva que solvente el problema y que no se traduzca en una recurrencia, ya que si este fuese el caso, se deben aplicar acciones preventivas que están involucradas a la mejora continua. (Ver Figura 2.0)

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Figura 2.0

Para conseguir una metodología que ayude a la comprensión del orden de actividades o pasos que se deben de aplicar para la mejora continua en el caso del servicio al cliente, primero, el encargado del área debe saber que se debe mejorar.

Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos departamentales de la organización.

Por lo cual, se recomienda seguir los siguientes pasos:

a) Identificar el problema y sus efectos sobre los indicadores y objetivos. b) Establecer mecanismos de medición acorde a la naturaleza del problema. c) Definir las causas que originan el problema, determinando cual es la más

relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada.

d) Establecer los planes de acción, e implementar la mejora. e) Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por

medio de un control constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y monitoreo, es necesario recurrir a las herramientas de mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora.

Una de las herramientas a utilizar en el primer paso, es una tormenta de ideas, o elegir para la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc.

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Es decir que la organización debe de establecer cierto número de proyectos de mejora continua para minimizar la falta de calidad en los procesos y eso se logra a través de la puesta en práctica de los pasos anteriormente mencionados y del análisis que apoyen las decisiones por medio de los resultados.

Es por ello importante realizar un estudio ya sea de la opinión del consumidor o de la opinión de los empleados sobre las deficiencias detectadas.

Para finalizar, la mejora continua aplicada a los procesos de la organización, y encaminada con el resto de los principios de la gestión de calidad, debe dirigir a la organización, al logro de la excelencia, es decir, alcanzar la calidad total y por consiguiente a la satisfacción de los clientes.