CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD DE LA PLANTA

• EL TAMAÑO ES CAPAZ DE DESTRUIR SI SE MANEJA DE MANERA INAPROPIADA.

• “si no sabes conducir un coche de carreras y vas a 320 k/h, puedes matarte en los primeros 100 metros”

LA CAPACIDAD ES LA TASA DE PRODUCCIÓN MÁXIMA DE UNA INSTALACIÓN.

ESTA ÚLTIMA PUEDE SER UNA ESTACIÓN DE TRABAJO O UNA ORGANIZACIÓN ENTERA.

EL GERENTE DE OPERACIONES DEBE SUMINISTRAR LA CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA; DE OTRA MANERA, LA

ORGANIZACIÓN PERDERÍA OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DE GANAR BENEFICIOS (PRONÓSTICOS)

CAPACIDAD

• LA CAPACIDAD EXCESIVA PUEDE SER TAN FATAL COMO LA CAPACIDAD INSUFICIENTE

Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como:

• 1. ¿cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable???

• 2. ¿debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta última se perfile con mayor certeza???

MEDICIONES DE LA CAPACIDAD

• HOSPITALES: Número de pacientes que pueden ser tratados cada día

• COMERCIANTE MINORISTA: Ventas Anuales• AEROLINEA: Número de asientos- millas disponibles

al mes• TEATRO, ESCENARIOS DEPORTIVOS: Número de sus

localidades.• TALLER CON PRODUCCIÓN INTERMITENTE: Número

de horas máquina.

CAPACIDAD• EN GENERAL LA

CAPACIDAD SE EXPRESA COMO:

• Mediciones de salida del producto

• Mediciones de insumo

MEDICIONES DE SALIDA DEL PRODUCTO

• Opción usual para procesos de flujo de línea

• Ej.:• 320.000 carros Nissan

producidos por año• 200 personas por hora que

almuercen dentro del restaurante.

• NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la salida del producto son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados

MEDICIONES BASADAS EN LOS INSUMOS

• Opción habitual para proceso de flujo flexible

• Ej.: • Fotocopiado: capacidad

por el número de horas máquina

% Utilización = (Tasa de Pn Promedio/Capacidad Máxima)X100%

Capacidad máxima puede ser :

• Capacidad Pico

• Capacidad Efectiva

CAPACIDAD PICO• La máxima producción que se

puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales

• La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos: Algunas horas al día, o unos cuantos días al mes.

http://www.youtube.com/watch?v=sHQN_vWhzPo

CAPACIDAD EFECTIVA• La máxima salida de

producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales

• Más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente en horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado

Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener

ganancias mínimas o incluso perder dinero.

EJEMPLO:Si funcionara las 24 horas del día en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podría terminar 100 motores al día. La gerencia considera que una tasa de producción de solo 45 motores al día es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo período de tiempo. En el presente el departamento produce un promedio de 50 motores diarios.

¿Cuál es el grado de utilización de ese departamento en relación con la capacidad pico?

¿ y en relación con la capacidad efectiva?

Capacidad pico (50/100)*100% = 50%Capacidad efectiva (50/45)*100% = 111%

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tiene que examinar:

1. TAMAÑO DE LOS “COLCHONES” DE CAPACIDAD

2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION

3. VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES

1. COLCHON DE CAPACIDAD

Cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de producción.

Colchón de capacidad = 100% - % Utilización

2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD

CAPA

CIDA

DCA

PACI

DAD

TIEMPO

TIEMPO

Capacidad planeada no utilizada

Pronóstico de la capacidad requerida

Pronóstico de la capacidad requerida

Tiempo entre dos incrementos

Tiempo entre dos incrementos

Incremento de capacidad

Incremento de capacidad

VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES

PRIORIDADES COMPETITIVASADMINISTRACION DE LA CALIDADINTENSIDAD DE CAPITALFLEXIBILIDAD DE RECURSOSINVENTARIOPROGRAMACION

ANTES DE TOMAR DECISIONES REFERENTES A LA CAPACIDAD, LOS GERENTES DE OPERACIONES TIENE QUE EXAMINAR:

* TAMAÑO DE LOS “COLCHONES” DE CAPACIDAD* MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION* VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES

MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

1. Estimar los requisitos futuros de capacidad

2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible

3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas

4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una elección final

1. Estimar los requisitos futuros de capacidad

Pronósticos de demanda Productividad Competitividad Cambios tecnológicos Otros

“Cuanto más lejos se mira, tanto mayor es la probabilidad de hacer un pronóstico

incorrecto.” (el elefante y los cinco ciegos)

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".

El segundo exclamó rápidamente: "– ¡No estoy de acuerdo!" , mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento ".

"– ¡¿Cómo decís eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".

"– No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared".

"– ¡Están todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".

Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.

Cuando la capacidad se puede obtener con el número de máquinas requeridas

1. ESTIMAR REQUISITOS DE CAPACIDADSi capacidad se mide como el número de máquinas disponibles en una operación. Cuando solo un producto o servicio se está procesando

M= (D.p) / N[1-(C/100)]

M = número de máquinas

D = pronostico del número de unidades (clientes) por año

p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente )

N = número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso.

C = “colchón” de capacidad deseado

Tiempo de preparación: se requiere tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar una máquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio

Por ejemplo si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es de 100, habrá 1200/100 = 12 operaciones de preparación por año

Número de máquinas requeridas

Horas de procesamiento y preparación requeridas para la demanda del año, sumando todos los productos

Horas disponibles de una máquina por año, después de deducir el “cochón de capacidad”

M [(D.p) + (D/Q)s] / N[1-(C/100)]

Q = número de unidades en cada lotes = tiempo de preparación (en horas) por lote

SI CON LA MISMA MÁQUINA SE PUEDEN FABRICAR DIFERENTES ARTICULOS

Número de máquinas requeridas

Horas de procesamiento y preparación requeridas para la demanda del año, sumando todos los productos

Horas disponibles de una máquina por año, después de deducir el “cochón de capacidad”

M [(D.p) + (D/Q)s]pdto 1 + … [(D.p) + (D/Q)s]pdto n / N[1-(C/100)]

Q = número de unidades en cada lotes = tiempo de preparación (en horas) por lote

Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce múltiples copias (el tamaño del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 días al año, con un turno de ocho (8) horas. La gerencia considera un colchón de capacidad de 15 %. Tomando como base la tabla determine cuántas máquinas se requieren en ese centro de copiado.?

CONCEPTO CLIENTE X CLIENTE Y

Pronostico de demanda anual (copias)

2000 6000

Tiempo estándar de procesamiento(copias/hora)

0.5 0.7

Tamaño promedio del lote (copias por informe)

20 30

Tiempo estándar de preparación 0.25 0.40

Pregunta 17 de la autoevaluación

PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS

Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la

demanda proyectada y la capacidad actual.

Ejemplo:El negocio de restaurante “el patito feo” está en auge. La propietaria espera servir un total de 80.000 comidas en el curso de este año. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir en total 105.000 comidas al año. La demanda pronosticada para los próximos cinco años es:

Año 1 90.000 comidas

Año 2 100.000 comidas

Año 3 110.000 comidas

Año 4 120.000 comidas

Año 5 130.000comidas

Cuáles son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor hasta el final del quinto año ??

Pregunta 14 de autoevaluación

3. Desarrollar alternativas

• La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a

cualquier demanda que exceda la capacidad actual.• estrategia expansionista...• estrategia esperar y ver....

• expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y

subcontratación

4. Evaluar las alternativas

El gerente evalúa cada alternativa tanto cualitativa (buen juicio y experiencia) como cuantitativamente (flujo de efectivo)

Una alternativa posible para el patito feo seria ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130.000 comidas al año. La inversión inicial ascendería a $200.000 y tendría que hacerse al final de este año ( el año 0). El precio promedio por comida es de $10 y el margen de ganancia antes de impuesto es del 20%

¿cómo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuesto) previstos para los próximos cinco años, comparados con los del caso base de no hacer nada.?

NO HACER NADA 80.000 Comidas AMPLIAR A 130.000

AÑO1: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO1: 90.000*$10*0.2=180.000

AÑO2: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO2: 100.000*$10*0.2=200.000

AÑO3: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO3: 110.000*$10*0.2=220.000

AÑO4: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO4: 120.000*$10*0.2=240.000

AÑO5: 80.000*$10*0.2=160.000 AÑO1: 130.000*$10*0.2=260.000

TOTAL=800.000 TOTAL-INVERSION=900.000

Antes de terminar la evaluación de esta alternativa de capacidad, la propietaria deberá tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por medio de diversas técnicas, como el método del valor presente o la TIR

Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan de capacidad para una operación critica que representa un cuello de botella en la empresa la “alegría”. La medida de la capacidad es el número de máquinas. Allí se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y niños). Los tiempos estándar ( de procesamiento y preparación), el tamaño de los lotes y los pronósticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 días a la semana, 50 semanas al año. Se sabe por experiencia que un colchón de capacidad de 5% es suficiente.

Cuántas máquinas se requieren.?Si la operación tiene actualmente dos máquinas, cual es la brecha de capacidad.?

EJEMPLO

PRODUCTOPROCESAMIE

NTO PREPARACIONTAMAÑO

LOTEPRONOSTICO

DDAPares/año

Sandalia hombre

0.05 0.5 240 80.000

Sandalia mujer

0.10 2.2 180 60.000

Sandalia niño

0.02. 3.8 360 120.000

Pregunta 19 de la autoevaluación

0,02

Penélope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los dos puede preparar una declaración de impuestos por hora, en promedio usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, los propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del día.

a. Cual es la capacidad pico medida en términos del numero de declaraciones de impuestos por semana.

b. Penélope y Morgan trabajan normalmente de 9 am a 7 pm, cinco días a la semana. Cual es su capacidad efectiva, medida por el numero de declaraciones de impuestos por semana

c. En la tercera semana de enero, los dos dueños presentaron 40 declaraciones de impuestos. Que porcentaje de su capacidad efectiva están utilizando.

Cuando la capacidad se puede obtener con el número de horas-hombre necesarios

Número de trabajadores necesarios

10.000 piezas* 0,20 hombre-hora por pieza = 2.000 hombres-hora

Si trabajamos 22 días de 8 horas, tenemos en total 176

Luego para producir las 10.000 piezas necesitamos:

2.000/176 = 11,4 o sea 12 hombres.

ÁRBOL DE DECISIÓN

ÁRBOLES DE DECISIÓNEl método de árbol de decisión es una aproximación general a una amplia gama de decisiones. Se utiliza en planificación de productos, procesos, capacidad, localización, etc.

Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones secuenciales.

Alternativa 1

Alternativa 2

2 decisión

1 decisión

E1 (PE1)Nodo de decisión

Nodo de evento

3 decisión

E2 (PE2)

Rédito 1

Rédito 3

Rédito 2

Rédito n

Ei (Evento i)(PEi) Probabilidad de evento i

Analice el árbol de decisiones ilustrado en la figura

¿cual es el rédito esperado para la mejor alternativa? asegúrese

primero de encontrar, por inferencia, las probabilidades faltantes

EJEMPLO

Alternativa 1

Alternativa 2 3

2

1

0.2

0.3

0.5

0.3

0.5

$18

0.4

0.4

$15

$20

$30

$20

$25

$24

$30

$20

$26

ÁRBOL DE DECISIÓN

EJEMPLO

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no aplicar dicha instalación (rédito = $223.000) o ampliar (rédito = $270.000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito será $200.000.

Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rédito estimado será de solamente $20.000; el rédito se incrementaría a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800.000

Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de cada nodo de decisión y de evento. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?

Una compañía Está considerando abrir un cine multisalas. Tiene 100.000 dólares para invertir. Si abre el cine, la probabilidad de ganar 300.000 dólares es de 0.35 (incluida la inversión) y la de perder todo el dinero (quedar con cero pesos) es de 0.65. Si no abre el cine, conserva los 100.000 dólares.Utilizando árbol de decisión diga si la compañía debe abrir o no el cine y que valor genera en caso de abrirse.

EJEMPLO

Tiempo para la pregunta treinta (30) minutos

 El dueño de la compañía de computadores “los alcahuetas”, está considerando que hacer con su compañía en los próximos cinco años. En los últimos dos años el crecimiento en las ventas ha sido bueno, pero podría aumentar más si se construye en su área una importante empresa tecnología, como se espera. El dueño ve tres opciones: la primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en un nuevo lugar y la tercera es espera y no hacer nada. Tardarían poco tiempo en realizarse la ampliación o la mudanza, por lo que la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada el primer año y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiaría de nuevo la decisión de ampliar la tienda. Si espera más de un año, la competencia entraría en el juego y ya no sería factible la ampliación. (Trabaje con un horizonte para los próximos 5 años)

Las suposiciones y condiciones son: 1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el

aumento de aficionados a la computación de la empresa de tecnología.2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual

sería de 195.000 dólares. Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anula sería de 115.000 dólares.

3. Si amplia la tienda y hay fuerte crecimiento, el rendimiento anual sería de 190.000 dólares, con la ampliación y con crecimiento débil, el rendimiento anual sería de 100.000 dólares.

4. En la tienda actual, si no hay cambios, el rendimiento sería de 170.000 dólares por año durante un periodo de crecimiento fuerte, y de 105.000 dólares si es débil.

5. Si el crecimiento es fuerte y se amplia la tienda actual en el segunda año, el costo de ampliación sería el mismo: 87.000 dólares.

6. El costo de la ampliación de la tienda actual sería de 87.000 dólares7. El costo de trasladarse a otro sitio sería de 210.000 dólares8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones Construir un árbol de decisión para aconsejar al dueño de la compañía.

1

A

C

2

B

Crecimiento fuerte; ingresos 195.000/año; 5 años

Crecimiento débil ; ingresos 115.000/año; 5 años

Probabilidad de 0,45

Probabilidad de 0,55Ingreso esperado

$ 585.000

Crecimiento fuerte; ingresos 190.000/año; 5 años

Crecimiento débil ; ingresos 100.000/año; 5 años

Probabilidad de 0,55

Probabilidad de 0,45

Costo = $ 210.000

Probabilidad de 0,55

Probabilidad de 0,45

Crecimiento débil ; ingresos 105.000/año; 5 años

Crecimiento fuerte; ingresos 170.000 un (1) año expandir

No hacer nada

Ingresos: 190.000/año; 4 años, menos ampliación

Ingresos: 170.000/año; 4 años

MUDANZA

EXPANSION

Ingreso esperado: $660.500

Costo = $ 87.000

NO HACERNADA

Costo = $ 0

Ingreso esperado $ 703.750

Decisión$ 703.750

680,000

673,000

680,000

Preguntas 4 y 12 de la autoevaluación

Nodo A mudarse a un nuevo lugarRendimiento con crecimiento fuerte $ 195000*5 = $975.000Rendimiento con crecimiento débil $ 115.000*5 = $ 575.000Rendimiento esperado en A = ($975.000*0,55)+($575.000*0,45) = $ 795.000Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $975.000-210.000 = $ 585.000

Nodo B ampliar la tienda actualRendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*5 = $950.000Rendimiento con crecimiento débil $ 100.000*5 = $ 500.000Rendimiento esperado en B = ($950.000*0,55)+($500.000*0,45) = $ 747.500Rendimiento neto del nuevo lugar sacando costos $947.500-87.000 = $ 660.500

Nodo C no hacer nadaPunto de decisión 2. Después de un año, considerar:Ampliar la tienda existenteRendimiento con crecimiento fuerte $ 190000*4 = $760.000Menos costo de ampliación 87.000 Rendimiento neto= 760.000-87.000= $673.000Conservar sin cambio la tiendaRendimiento con crecimiento fuerte $ 170.000*4 = $ 680.000El punto de decisión 2 muestra la opción de $ 680.000

Crecimiento fuerte en el primer año $170.000 *1 año = $ 170.000Valor de la mejor decisión no ampliar = $ 680.000Crecimiento débil en primer año = $ 105.000Conservar cuatro años la tienda sin cambios (4*105.000)= 420.000Rendimiento neto en el nodo C= (0.55*850.000)+(0,45*525.000)= $703.750