CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD DE LA PLANTAEL TAMAO ES CAPAZ DE DESTRUIR SI SE MANEJA DE MANERA INAPROPIADA. si no sabes conducir un coche de carreras y vas a 320 k/h, puedes matarte en los primeros 100 metros

LA CAPACIDAD ES LA TASA DE PRODUCCIN MXIMA DE UNA INSTALACIN.

ESTA ULTIMA PUEDE SER UNA ESTACIN DE TRABAJO O UNA ORGANIZACIN ENTERA.

EL GERENTE DE OPERACIONES DEBE SUMINISTRAR LA CAPACIDAD NECESARIA PARA SATISFACER LA DEMANDA ACTUAL Y FUTURA; DE OTRA MANERA, LA ORGANIZACIN PERDERA OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DE GANAR BENEFICIOS (PRONOSTICOS)

CAPACIDADLA CAPACIDAD EXCESIVA PUEDE SER TAN FATAL COMO LA CAPACIDAD INSUFICIENTE

Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como:1. cuanto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable???

2. debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta ultima se perfile con mayor certeza???

MEDICIONES DE LA CAPACIDADHOSPITALES: Nmero de pacientes que pueden ser tratados cada daCOMERCIANTE MINORISTA: Ventas AnualesAEROLINEA: Nmero de asientos- millas disponibles al mesTEATRO, ESCENARIOS DEPORTIVOS: Nmero de sus localidades.TALLER CON PN INTERMITENTE: Nmero de horas mquina.

CAPACIDADEN GENERAL LA CAPACIDAD SE EXPRESA COMO:

Mediciones de salida del producto

Mediciones de insumo

MEDICIONES DE SALIDA DEL PRODUCTOOpcin usual para procesos de flujo de lneaEj.:320.000 carros Nissan producidos por ao200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la salida del producto son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados

MEDICIONES BASADAS EN LOS INSUMOSOpcin habitual para proceso de flujo flexibleEj.: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas mquina

% Utilizacin = (tasa de Pn Promedio/Capacidad Mxima)X100%Capacidad mxima puede ser :

Capacidad Pico

Capacidad Efectiva

CAPACIDAD PICOLa mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales

La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos: Algunas horas al da, o unos cuantos das al mes.

CAPACIDAD EFECTIVALa mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales

Ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente en horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado

Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener ganancias mnimas o incluso perder dinero.

EJEMPLO:Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo perodo de tiempo. En el presente el departamento produce un promedio de 50 motores diarios.

Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico? y en relacin con la capacidad efectiva?

ESTRATEGIAS DE CAPACIDADantes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tiene que examinar:

TAMAO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDADMOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSIONVINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES

1. COLCHON DE CAPACIDAD

Cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de produccin.

Colchn de capacidad = 100% - % Utilizacin

2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD

CAPACIDAD

CAPACIDAD

TIEMPO

TIEMPO

Capacidad planeada no utilizada

Pronstico de la capacidad requerida

Pronstico de la capacidad requerida

Tiempo entre dos incrementos

Tiempo entre dos incrementos

Incremento de capacidad

Incremento de capacidad

VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONESPRIORIDADES COMPETITIVASADMINISTRACION DE LA CALIDADINTENSIDAD DE CAPITALFLEXIBILIDAD DE RECURSOSINVENTARIOPROGRAMACION

ANTES DE TOMAR DECISIONES REFERENTES A LA CAPACIDAD, LOS GERENTES DE OPERACIONES TIENE QUE EXAMINAR: * TAMAO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD * MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION * VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES

MTODO SISTEMTICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDADEstimar los requisitos futuros de capacidadIdentificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponibleDesarrollar planes alternativos para cubrir esas brechasEvaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una eleccin final

Estimar los requisitos futuros de capacidadPronsticos de demandaProductividadCompetitividadCambios tecnolgicosOtrosCuanto ms lejos se mira, tanto mayor es la probabilidad de hacer un pronstico incorrecto. (el elefante y los cinco ciegos)

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea". El segundo exclam rpidamente: " No estoy de acuerdo!" , mientras recorra las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y adems aletea con el viento ". " Cmo decs eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo". " No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared". " Estn todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propsito definido". Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estpidos que son los otros.

Cuando la capacidad se puede obtener con el nmero de mquinas requeridas

1. ESTIMAR REQUISITOS DE CAPACIDADSi capacidad se mide como el nmero de mquinas disponibles en una operacin. Cuando solo un producto o servicio se est procesando

M= (D.p)/N[1-(C/100)]M = nmero de mquinasD = pronostico del nmero de unidades (clientes) por ao p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente ) N = nmero total de horas por ao, durante el cual funciona el proceso. C = colchn de capacidad deseadoTiempo de preparacin: se requiere tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparacin es el lapso que se requiere para cambiar una mquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio

Por ejemplo si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamao promedio del lote es de 100, habr 1200/100 = 12 operaciones de preparacin por aoNmero de mquinas requeridasHoras de procesamiento y preparacin requeridas para la demanda del ao, sumando todos los productosHoras disponibles de una mquina por ao, despus de deducir el cochn de capacidadM [D.p + (D/Q)s]pdto 1 + [D.p + (D/Q)s]pdto n / N[1-(C/100)]Q = nmero de unidades en cada lotes = tiempo de preparacin (en horas) por lote

Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero de pginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 das al ao, con un turno de ocho (8) horas. La gerencia considera un colchn de capacidad de 15 %. Tomando como base la tabla determine cuantas mquinas se requieren en ese centro de copiado.?

CONCEPTOCLIENTE XCLIENTE YPronostico de demanda anual (copias)20006000Tiempo estndar de procesamiento(copias/hora)0.50.7Tamao promedio del lote (copias por informe)2030Tiempo estndar de preparacin0.250.40

PASO 2 IDENTIFICAR LAS BRECHASUna brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

Ejemplo:

El negocio de restaurante el patito feo est en auge. La propietaria espera servir un total de 80.000 comidas en el curso de este ao. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir en total 105.000 comidas al ao. La demanda pronosticada para los prximos cinco aos es:Ao 1 90.000 comidasAo 2 100.000 comidasAo 3 110.000 comidasAo 4 120.000 comidasAo 5 130.000comidasCuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor hasta el final del quinto ao ??

3. Desarrollar alternativas La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. estrategia expansionista... estrategia esperar y ver.... expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y subcontratacin

4. Evaluar las alternativasEl gerente evala cada alternativa tanto cualitativa (buen juicio y experiencia) como cuantitativamente (flujo de efectivo)

Una alternativa posible para el patito feo seria ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130.000 comidas al ao. La inversin inicial ascendera a $200.000 y tendra que hacerse al final de este ao ( el ao 0). El precio promedio por comida es de $10 y el margen de ganancia antes de impuesto es del 20%

cmo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuesto) previstos para los prximos cinco aos, comparados con los del caso base de no hacer nada.?

Antes de terminar la evaluacin de esta alternativa de capacidad, la propietaria deber tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por medio de diversas tcnicas, como el mtodo del valor presente o la TIR

Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan de capacidad para una operacin critica que representa un cuello de botella en la empresa la alegra. La medida de la capacidad es el numero de maquinas. All se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y nios). Los tiempos estndar ( de procesamiento y preparacin), el tamao de los lotes y los pronsticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 das a la semana, 50 semanas al ao. Se sabe por experiencia que un colchn de capacidad de 5% es suficiente.

Cuantas mquinas se requieren.?Si la operacin tiene actualmente dos maquinas, cual es la brecha de capacidad.?

EJEMPLO

PRODUCTOPROCESAMIENTOPREPARACIONTAMAO LOTEPRONOSTICO DDAPares/aoSandalia hombre0.050.524080.000Sandalia mujer0.102.218060.000Sandalia nio0.02.3.8360120.000

Penlope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los dos puede preparar una declaracin de impuestos por hora, en promedio usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, los propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del da.

a. Cual es la capacidad pico medida en trminos del numero de declaraciones de impuestos por semana.

b. Penlope y Morgan trabajan normalmente de 9 am a 7 pm, cinco das a la semana. Cual es su capacidad efectiva, medida por el numero de declaraciones de impuestos por semana

c. En la tercera semana de enero, los dos dueos presentaron 40 declaraciones de impuestos. Que porcentaje de su capacidad efectiva estn utilizando.

Cuando la capacidad se puede obtener con el nmero de horas-hombre necesarios

Nmero de trabajadores necesarios10.000 piezas* 0,20 hombre-hora por pieza = 2.000 hombres-hora

Si trabajamos 22 das de 8 horas, tenemos en total 176

Luego para producir las 10.000 piezas necesitamos:

2.000/176 = 11,4 o sea 12 hombres.