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CAPÍTULO I
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TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE
1.1 TEORÍA DE PROYECTOS
Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como más
universal la que lo caracteriza así: “Es el conjunto de actividades no repetitivas de
naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la
obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos”.1
La teoría de proyectos se representa por la creación de objetos materiales e
inmateriales para satisfacer diferentes y determinadas necesidades que tienen las
personas naturales y jurídicas. Entre sus diferentes niveles de abstracción
consideramos:
Teoría, conocimientos de conceptos generales.
Metodología y ordenación de actividades.
Métodos y aplicación adecuada de técnicas para cada proyecto.
Aplicación y resultados en las dos etapas del proyecto (etapa de construcción y
etapa de funcionamiento)
1.1.1. DIMENSIONES DEL PROYECTO2
En cada proyecto hay un conjunto de dimensiones coherente en sus actividades, tales
como:
Proceso.-Incluye el análisis, síntesis y la toma de decisiones con la realidad del
proyecto.
Fases.- establece el orden en el que hay que afrontar los distintos problemas en
sus diferentes etapas.
Meta proyecto.- agrupa las actividades de coordinación y comunicación,
especialmente durante la etapa de construcción.
Factores.- engloba todo lo que afecta el proyecto.
1 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo1.htm
2 NOORI HAMID-RADFORD RUSSELL, Administración de Operaciones y Producción, Editorial Mc.
Graw-Hill, México 1997, Págs. 204 - 210
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Técnicas.- son conocimientos estructurados para resolver los problemas durante
sus diferentes etapas.
Instrumentos.- son los sistemas físicos que apoyan a los procesos.
Las tres últimas dimensiones corresponden al Diseño del Detalle, que no
describiremos por el momento.
1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA1
Los proyectos de ingeniería no son actividades de rutina y, sus parámetros de
definición y control (objeto de proyecto; presupuesto; programación, etc.) exigen la
participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para
minimizar los riesgos que los proyectos envuelven (financieros, económicos, imagen
de la empresa, expansiones/adecuaciones futuras, impacto ambiental, entre otros).
De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de sectores
tan diversos como: Marketing, Ingeniería del producto, Ingeniería de procesos,
Operación y Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes
implicadas tiene más posibilidades de alcanzar el éxito.
Puede realizar programas estratégicos de largo plazo, ser un mono proyecto de
duración generalmente menor de 3 años o subproyectos caracterizados por esfuerzos
menores a corto plazo. Su ciclo de vida se compone de varias fases características, no
siempre bien diferenciadas, pero que deben ser analizadas individualmente para
prever las necesidades básicas de cada una (organización, personal en cantidad y
calificación, instalaciones, sistemas, etc.). Estas fases son las siguientes:
Concepción
Viabilización
Implantación
Operación
Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los requisitos de la
organización y las funciones que participan varían, pero si el proyecto es muy
importante para la empresa, la estructura transitoria necesaria será en todo momento
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vinculada a la Dirección y/o Administración de la empresa. Esta estructura
constituye la Gerencia del Proyecto.
1.1.3. FASES DEL PROYECTO3
a) Evaluación de necesidades.
b) Fases creativas.
Estudios previos, primera aproximación.
Diseño básico, establecer características fundamentales.
Diseño del detalle, definición con total precisión del objeto.
c) Fase de realización.
Construcción, transformación del documento a la realidad.
Puesta en marcha que haga las funciones para las que no ha sido realizado.
En cada una de las fases, se ha de considerar:
Dualidad del proyecto para complementar el objeto.
En un proyecto hay un conjunto de actividades que interactúan para resolver un
problema complejo.
Objeto, concreción de un sistema que resuelva los problemas que se presenten
durante las etapas del proyecto.
1.1.4. LA GERENCIA DEL PROYECTO4
La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros
a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien
se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo. Muchas
veces, por “industrializar” los proyectos y las actividades de construcción y montaje,
se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos.
De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de
emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control
3 GÓMEZ-SENENT MARTÍNEZ, E., Cuadernos de Ingeniería de Proyectos II, Del Diseño del Detalle a la Realización, Universidad Politécnica de Valencia, España 2000. Pág. 15
4 http://www.mailxmail.com/usuario/cursopdf.cfm?id=AAALcBAANAAAUS7AAK
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economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el
proyecto y en la ejecución del mismo.
Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante
que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable a
la organización como por ejemplo: ingeniería básica, fiscalización, compras,
técnicas. En caso de este proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean
terciarizadas buscando economía y eficiencia en la contratación de especialistas
solamente durante el periodo necesario.
La jerarquía, los objetivos funcionales (especificaciones técnicas, contratos, etc.) y
los procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son
naturalmente diferentes a los formales dentro de la organización empresarial.
La organización del proyecto está influenciada por diversos factores, entre otros
citaremos los siguientes:
La complejidad, el porte y la duración
La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa
Riesgos vinculados
Localización geográfica
Calificación y disponibilidad de personal
Los factores están estrechamente relacionados entre sí y ello determina la
complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un único tipo de estructura y de
ella dependerá cómo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre sí.
Cuanto más indefinida sea la tarea, más necesario será procesar mayor información y
más compleja será su coordinación.
En los Proyectos de Ingeniería de cierta importancia es frecuente la utilización de
estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos múltiples exigen una
determinada cultura y enfoque múltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia
de dos o más áreas técnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de
procesamiento de la información y, además, por economía de escala.
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1.1.5. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
La organización de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las
responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquías. La
autoridad efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en
las habilidades personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se puedan
llegar a presentar.
Las funciones básicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:
Dirección del Proyecto
Planificación
Programación
Controles
Organización de las actividades (coordinación, inclusive de la emisión de los
documentos).
Informes y comunicación
Administración de las licitaciones y contratos
Fiscalización y auditoria de servicios
Revisiones del Proyecto
Reprogramación y acciones correctivas
Entrada en operación
1.1.6. TIPOLOGÍA DE PROYECTOS5
Semejanza
Por componentes idénticos o muy parecidos.
Por proyectos creadores con actividades equivalentes.
Tipologías semejantes utilizan mismas metodologías de resolución
Por ramas y técnicas de conocimiento.
Por las características del objeto a proyectar:
5 BRUSOLA SIMÓN, F., Oficina Técnica y Proyectos, Universidad Politécnica de Valencia, España 1999.
Págs. 78 - 81
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- Tiene metodologías comunes aunque puede concretarse una característica
cuando se especifica desde su nivel o límite inferior.
- La capacitación profesional se da en función de la titulación y experiencia.
- Muchas son multifacéticas.
- Lo importante es resolver los problemas existentes.
Tabla 1. Tipologías en el proyecto
PROFESIÓN TIPOLOGÍA EN EL PROYECTO
Ingeniero Industrial Edificación e instalación industrial
Arquitecto Edificación y urbanismo
Ingeniero Civil Obras civiles e infraestructura
urbanística
Ingeniero en Medio Ambiente Entorno natural
Fuente: BRUSOLA SIMÓN, F., Oficina Técnica y Proyectos, Universidad Politécnica de
Valencia, España 1999. Págs. 78 - 81
1.1.7. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL6
Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del
Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más
relevantes o críticos, evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el
inicio de operación consecuentemente con el retorno de la inversión.
La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y
componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando
así las actividades fin y sus mecanismos de control.
Luego, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas
identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos
necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS
(Work Breakdown Structure) y son las actividades medio.
6 http://www.mailxmail.com/usuario/cursopdf.cfm?id=AAALcBAANAAAUS7AAK
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Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe
tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún
momento. La programación utiliza herramientas tales como:
Redes (PERT o CPM)
Diagramas de Barras (GANTT)
Curvas “S”, informes.
Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la
Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.
1.1.8. LAS PARTES DEL PROYECTO
Del cruce de las matrices PBS (actividades o “productos”) y WBS (recursos)
surgirán las siguientes partes del proyecto:
La lista de actividades con su duración e interdependencia.
Presupuesto y Plan de cuentas (extracontable).
Otros recursos necesarios en tipo y cantidad (mano de obra, materiales,
equipamientos).
Cronograma físico.
Cronograma económico - financiero (flujo de caja).
Planillas y gráficos de control.
Se recomienda elaborar el cronograma físico desde dos perspectivas diferentes:
cronograma de productos (edificios, sectores, sistemas) y cronograma de las áreas
técnicas (civil, eléctrica, instrumentación, compras, etc.). En los informes de control
debemos destacar claramente los datos: previsión actual, revisada tanto para los
costos como para el avance físico, y los plazos.
Debe darse preferencia a los gráficos para facilitar la comunicación hacia fuera del
equipo del proyecto. También en los informes debe analizarse la situación general
del proyecto y de los contratos.
Otro parámetro auxiliar que puede ser verificado en los controles es el Índice de
Criticidad: IC = número de actividades críticas / número total de actividades.
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IC < 10% control mínimo (30 días)
10% < IC <30%, control normal (15 días)
IC > 30% control rígido (7 días)
Además de medir las cantidades de avance físico, de recursos físicos y económicos
consumidos, los controles sirven para balancear los recursos, liberaciones, para
proyectar las estimativas y dar soporte a las revisiones.
1.1.9. INDICADORES7
1.1.9.1. TIPOS DE INDICADORES
Nos interesa medir los avances físicos y financieros del proyecto, y establecer una
relación tiempo-costo, para facilitar la mantención del equilibrio que debe existir entre
los gastos y las tareas ejecutadas respecto a lo programado. En este sentido hemos
seleccionado una serie de índices e indicadores que ayuden, además, en la toma de
decisiones y contrarrestar imprevistos.
Indicadores físicos.
El objetivo de este control, más que determinar el cumplimiento de los planes trazados,
es el de proporcionar información de la situación real en un momento determinado
para la toma de decisiones.
Los principales indicadores de tipo físico que se plantean para su medición durante la
ejecución de un proyecto, se relacionan directamente con el cumplimiento del avance
de las diversas actividades que componen una programación, las cuales se reflejan
normalmente en una herramienta conocida como Diagrama de Gantt. Junto a lo
anterior, se busca medir el correcto cumplimiento del entrelazado o relación que existe
entre las actividades, lo cual afecta directamente el plazo de ejecución de un proyecto.
Indicadores Financiero.
En este caso, el control financiero se realiza en función de la relación existente entre
los costos del proyecto y el avance físico real en su ejecución. Esto obliga a realizar un
desglose de costos por cada partida, función de cada uno de los recursos físicos,
7 MSC. ECON. JUAN MOSCOSO. Docente de la Universidad Politécnica Salesiana.
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financieros y humanos utilizados. Luego, los indicadores para el control financiero,
deben permitir un efectivo y rápido panorama de la situación financiera del proyecto
en cuanto a sus costos, en virtud del avance físico durante la fase de ejecución.
Indicadores de Seguridad.
Según la definición de Causa Básica, ésta explica por qué la gente actúa como no debe
o por qué existen condiciones peligrosas en el ambiente de trabajo. Su existencia
genera actos incorrectos y condiciones fuera de norma que finalmente derivan en daño
a las personas, instalaciones o equipos.
Esto permite la existencia de Causas Básicas, sin duda es la falta de control en la
Administración, o sea, la línea de mando que debe tener el control sobre las Causas
Básicas; desde el Gerente de la Empresa, hasta los Supervisores, esto no quiere decir
que el trabajador no tenga nada que hacer, él también puede y debe apoyar todos los
esfuerzos de la organización en relación con la seguridad. A través de la Ley Nº 16.744
y los Decretos Nº 40, Nº 54 y Nº 173, se establecen indicadores y responsabilidades al
respecto.
Es necesario realizar un seguimiento periódico de éstos indicadores a cargo del
Administrador de Proyectos. De ésta manera, indirectamente se mide la Calidad de la
Obra, al relacionar el Bienestar de las personas versus Calidad Técnica.
1.1.9.2. DETERMINACIÓN DE INDICADORES FÍSICOS
1.1.9.2.1. Indicador de Avance del Tiempo Transcurrido
Este indicador señala el tiempo que ha transcurrido del contrato al momento de su
medición, por lo tanto señala cuanto hemos consumido del mencionado factor y
entrega una visión inmediata de como avanza el proyecto. Su determinación se realiza
de la siguiente manera:
Donde IAT es el índice de avance transcurrido, Plz representa el plazo del contrato y
Tr es el tiempo en días que ha transcurrido al momento de la medición.
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1.1.9.2.2. Indicador de Avance Global
Establece un indicador de avance de todas las actividades programadas ejecutadas;
para este indicador, no interesa si estas actividades son o no críticas, luego señala el
grado de avance en forma global que lleva el proyecto al momento de realizar el
control. Su determinación indica si estamos avanzando en las actividades críticas o
estamos invirtiendo en aquellas que no son criticas y por lo tanto, sólo nos
encontramos ejecutando actividades que aún pueden esperar. El cálculo del
mencionado indicador se realiza de la siguiente manera:
Donde IAGO representa el índice de avance global del proyecto, ∑Dce es la sumatoria
de los tiempos de duración real de todas las actividades críticas ejecutadas, ∑Dnce es
la suma de los tiempos de duración real de todas las actividades no críticas ejecutadas
y ∑D, es la duración de todas las actividades programadas al momento de efectuar el
control.
1.1.9.2.3. Indicador de Avance Real o de Actividades Críticas Ejecutadas
Este indicador se preocupa de medir las actividades críticas ejecutadas, con lo cual se
establece el avance real del proyecto. Debido a que las actividades críticas están
directamente relacionadas con la duración del proyecto, cualquier variación que estas
experimenten incidirá en el cumplimiento del plazo de ejecución de un proyecto.
Su determinación relaciona las duraciones de las actividades críticas ejecutadas con la
sumatoria de las duraciones de todas las actividades críticas programadas, del proyecto
en ejecución. Luego su determinación se calcula según la siguiente ecuación:
Donde ∑Dce representa la sumatoria de las duraciones de todas las actividades críticas
ejecutadas y ∑Dc la suma de las duraciones de todas las actividades críticas
programadas.
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1.1.9.2.4. Indicador de Holgura Libre Utilizada
La medición del uso de las holguras libres utilizadas permite conocer las falencias
existentes en la estimación de la duración de las distintas actividades, luego su
importancia es relativa dependiendo a que altura del plazo de ejecución del proyecto
nos encontremos, ya que si estamos cercanos al término de éste, su valor nos indicará
cuanto de la holgura libre se ha utilizado, luego conviene que su valor sea pequeño. Su
determinación se realiza según la siguiente fórmula:
Donde IHLU representa el índice de holgura libre utilizada, ∑HLU la sumatoria de las
holguras libres utilizadas y ∑HL la suma de las holguras libres de todas las actividades
del proyecto.
1.1.9.2.5. Indicador de Holgura Total Utilizada
Determina el empleo total o parcial de la holgura total de una actividad afecta al inicio
de las actividades que le siguen. Mientras mayor sea el índice de holgura total
utilizada, con mayor frecuencia deberán realizarse las revisiones de la duración de las
actividades afectadas, con el fin de no sobrepasar el plazo de término fijado. Mediante
la siguiente expresión se determina el mencionado índice:
Donde IHTU representa el índice de holgura total utilizado, ∑HTU es la sumatoria de
las holguras totales utilizadas y ∑HT la suma de las holguras totales de todas las
actividades del proyecto.
1.1.9.2.6. Índice de Actividades Programadas Ejecutadas
El índice de actividades programadas ejecutadas indica el grado de avance del
proyecto, determinando una relación entre el total de tiempo que sería empleado y el
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tiempo efectivamente ocupado en las actividades ejecutadas. Su determinación se
realiza mediante la siguiente expresión:
Donde IAPE representa el índice de actividades programadas ejecutadas, ∑Dep la
suma de las duraciones de todas las actividades ejecutadas programadas a la fecha del
control y ∑D, la sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del
proyecto al momento de realizar el control. Cabe señalar que sólo se contabilizan
aquellas actividades que se encontraban programadas a la fecha del control.
1.1.9.2.7. Indicador de Actividades Programadas Adelantadas
Durante la ejecución de un proyecto suelen adelantarse algunas actividades en relación
al tiempo programado, éstas se miden en función del ahorro de tiempo producido por
los adelantos respecto al tiempo total necesario para la ejecución de todas las
actividades del proyecto. Su determinación se realiza de acuerdo con la siguiente
expresión:
Donde IAPA representa el índice de actividades programadas adelantadas, ∑A la suma
de los tiempos de adelanto de todas las actividades que lo experimentaron y ∑D la
suma de las duraciones de todas las actividades del proyecto.
1.1.9.2.8. Indicador de las Actividades Programadas Retrasadas
Este indicador mide el grado de retraso de las actividades del proyecto, en función del
tiempo total necesario para la ejecución de todas las actividades, lo cual se mide según
la siguiente fórmula:
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Donde IAPR representa el índice de actividades programadas retrasadas, ∑R la suma
de todos los tiempos de retraso de todas las actividades que están atrasadas en una
ejecución y ∑D la suma de las duraciones de todas las actividades del proyecto.
1.1.9.2.9. Indicador de Actividades No Programadas
Este indicador mide en términos relativos la eficiencia de la programación inicial,
puesto que un programa bien elaborado significa que el número de actividades no
programadas y que requieren ser ejecutadas es relativamente pequeño. Luego, el
Indicador de Actividades No Programadas medido en función de las duraciones de
éstas con respecto a los tiempos totales de las actividades de un proyecto, tiene la
siguiente expresión:
Donde IANP representa el indicador de actividades no programadas, ∑Dnp es la suma
de las duraciones de todas las actividades no programadas después del inicio y durante
la ejecución del proyecto, hasta el momento en que se realiza un control de
cumplimiento del programa inicial, en tanto que ∑D representa la suma de las
duraciones de todas las actividades del proyecto.
1.1.9.2.10. Indicador de Actividades No Programadas Ejecutadas
Su diferencia del indicador anterior se basa en que éste mide el porcentaje de
actividades no programadas que están en ejecución. La importancia de su medición
radica en la necesidad de medir un factor de recursos adicionales que deben ser
considerados para su asignación y control. Su determinación se realiza mediante la
siguiente expresión:
Donde IANPE representa el indicador de actividades no programadas ejecutadas,
∑Dnpe es la suma de las duraciones de todas las actividades no programadas ya
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ejecutadas y ∑Dnp es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades no
programadas.
1.1.9.2.11. Indicador de Recursos Humanos Empleados
Este indicador entrega una relación del número de recursos humanos empleados al
momento del control, respecto a lo que inicialmente se había programado, utilizando
como unidad de medición las horas - hombre. Su determinación se realiza de acuerdo a
la siguiente ecuación:
Donde IERH representa el índice de recursos humanos empleados, ∑HHp es el total
de horas-hombre programadas para el período y ∑HHr, representa el total de horas-
hombre realmente utilizadas en el período, todo al momento de realizar el control. Hay
que señalar que si IERH es negativo, ello indica que al momento de control se ha
utilizado una cantidad de horas-hombre mayor que la programada, en tanto que si es
igual a cero, significa que va de acuerdo a programa y si el valor obtenido es positivo,
ello indica que se ha usado menor cantidad de recurso humano que el que se tenía
presupuestado a la fecha de realizar el control.
1.1.9.3. INDICADORES FINANCIEROS
1.1.9.3.1. Indicador de Avance financiero
Este indicador permite incorporar en el control, el concepto avance en el giro de
recursos del contrato, lo cual relaciona el valor total efectivamente girado al momento
de realizar el control, respecto del monto del contrato vigente.
Los beneficios de este indicador se manifiestan al considerar la información que
proporciona acerca de la relación entre costos reales, tanto de avance de giro respecto
de lo contratado para la terminación del proyecto; cuyas variaciones están ligadas al
plazo. El principal beneficio es que permite conocer en forma porcentual, de manera
fácil, cuanto resta por girar. Este indicador de situación se determina de acuerdo a la
expresión que describiremos a continuación:
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Donde IAF representa el índice de avance financiero, CA es el costo por avance de la
obra al momento de realizar el control y CT, representa el valor total del contrato
vigente al momento de realizar el control, incluido todos los aumentos de contrato que
pudiesen existir hasta ese instante.
1.1.9.3.2. Indicador de Desviación
Este indicador tiene por finalidad proporcionar información respecto a la desviación
que experimenta el giro de recursos, respecto de lo programado inicialmente. Su
determinación se realiza según la siguiente ecuación:
Donde ID representa el indicador de desviación respecto al programa inicial, CA es el
costo real por avance de obra y AP, representa el avance financiero que debiera llevar
el proyecto de acuerdo a lo programado inicialmente, por supuesto que todos los
valores deben ser comparados al momento de realizar el control.
Cabe señalar que si el indicador es negativo implica que existe un atraso en el gasto de
recursos respecto al programa inicial, en tanto que si es positivo, ello indica que el
proyecto va adelantado en el giro de recursos en cuanto a lo programado.
1.1.9.4. INDICADORES DE SEGURIDAD
1.1.9.4.1. Índice de Accidentabilidad
Relaciona el número de lesionados, en un período de tiempo, con el promedio de
trabajadores de la empresa, en el mismo periodo. Para obtener la proporción en
porcentaje, el resultado se multiplica por 100.
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De acuerdo a la duración de la obra el período puede ser quincenal, mensual o
semestral. Se recomienda hacerlo en forma mensual, períodos demasiado largos puede
ocultar o disminuir algún efecto importante debido a situaciones puntuales,
1.1.9.4.2. Índice de Frecuencia
Este índice establece una proporción entre el número de lesionados en el trabajo en un
período determinado, por cada millón de horas-hombre trabajadas.
Este indicador lo exige llevar mensualmente en las empresas el Artículo 12º del
Decreto Nº 40 sobre Prevención de Riesgos Profesionales.
1.1.9.4.3. Índice de Gravedad
Su función es medir la mayor o menor gravedad de los accidentes ocurridos, por
cuanto usa como referencia el número de días perdidos por accidentes en la empresa,
por cada millón de horas-hombre trabajadas.
Este indicador debe llevarse semestralmente, sin embargo también es posible hacerlo
mensualmente cuando se trata de una obra en particular. Para los efectos de comunicar
los resultados de estos índices, generalmente se utilizan gráficos estadísticos
confeccionados por el Departamento de Prevención de Riesgos de la empresa, los que
deben estar a disposición del Mandante cuando éste así lo requiera.
Cuando dichos Departamentos no existen, por tener la empresa menos de 100
trabajadores, el Artículo 13º del Decreto Nº 40, indica que igualmente las empresas
deberán llevar la “información básica para el cómputo de los índices de frecuencia y
gravedad”. Esta disposición, sumada a lo que indica el punto 3º del Artículo 24º del
Decreto Nº 54 permite que los Comités Paritarios puedan igualmente tener acceso a
dichos índices y conocer sus resultados.
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1.1.9.4.4. Tasa de Riesgo
Finalmente, existe la “Tasa de Riesgo”, definida por el Decreto Nº 173 del 08/09/1970.
Sirve para determinar las exenciones, rebajas o recargos de la Cotización Adicional
Diferenciada que corresponde pagar a las empresas a los Organismos Administradores
del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
Esta tasa es la relación entre el total de los días efectivamente perdidos por accidentes
del trabajo durante un año, por el número promedio de trabajadores de la empresa en el
mismo periodo.
El resultado de esta tasa se compara con los valores promedio del Artículo 5º del
Decreto Nº 173, a fin de determinar qué cotización adicional le corresponde
efectivamente cancelar a la empresa. Los valores de tasas de Riesgo, según el Artículo
mencionado varían entre, menores de 45 hasta mayores de 830.
Si bien es cierto que el objetivo planteado por la Ley es puramente Administrativo, en
cuanto a determinar montos de exención o adicionales a pagar por la empresa a las
organismos reguladores, el llevar un control mensual de este indicador sirve para hacer
una evaluación del comportamiento inmediato del riesgo que representa la actividad
que está desarrollando la empresa.
1.1.10. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA
Entre las diferentes ventajas que nos puede brindar la utilización de la planificación
integrada, enumeraremos las siguientes:
Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal división
sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en secuencia lógica.
Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniería.
Pone en evidencia las interferencias entre actividades
Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes
requisitos y plazos.
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Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los controles,
permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones tempranas.
Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia del
proyecto en un número reducido de actividades (ruta crítica). Normalmente no
más del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniería son críticas.
Acelerar las otras es desfavorable para nuestra economía.
Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos.
Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de decisiones.
Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto.
En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del
proyecto pues las soluciones adoptadas serían analizadas por un equipo poli
sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los plazos.
La planificación estratégica integral de un plan de ingeniería proporciona la
garantía de agregar el mayor valor posible a las inversiones, maximizando su
rentabilidad.
Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología. Aún en los
casos de que el usuario no tenga profundos conocimientos de las metodologías de
planificación, el simple hecho de detallar una lista de actividades y la elaboración de
una red elemental a los efectos de definir algunas fechas o puntos de control
parciales, ya es suficiente para aportar innumerables beneficios para la comprensión
del proyecto que adquiere la empresa a través de estos análisis.
Con las herramientas modernas, podemos administrar proyectos de ingeniería como
si observáramos una maqueta en escala, hacer simulaciones mudando la
programación de algunas actividades o recursos y observar los reflejos en los
aspectos económicos, financieros y en los plazos.
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO
En términos del desarrollo de la competitividad del país y de acuerdo a las
investigaciones de Michael Porter, la competitividad tiene una cercana relación con
el desarrollo microeconómico y el desarrollo local de clústeres e iniciativas locales.
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Por lo tanto, el gobierno de Ecuador y fundaciones como FUNDACYT deben
evaluar el presupuesto para asegurarse que cada línea de acción cuente con los
recursos necesarios para poder mejorar el ambiente competitivo.
Es evidente que el elevado porcentaje de recursos destinados a amortizar deuda están
obstaculizando otras de inversiones. Conforme se alcancen las mejoras en el entorno
económico y se reduzca la deuda, se verá un incremento en la cantidad de fondos
asignados a otras líneas de acción, o a diferentes programas dentro de la misma línea.
Inclusive se pueden hacer proyecciones a largo plazo con presupuestos de
competitividad que preparen al Ecuador para poder enfrentar los desafíos que
encontrará en su proceso de desarrollo. Como siguiente paso, se recomienda hacer
una cuidadosa selección de cuáles gastos en este presupuesto son parte del aspecto
macroeconómico específicamente, y cuáles involucran al sector microeconómico.
Por ejemplo, conciernen al ámbito microeconómico aspectos como el clima de
negocios competitivo, los recursos humanos y el ambiente sustentable. El equilibrio
fiscal, la estabilidad política, el sistema judicial y el desarrollo regional, entre otros,
tienen que ver más con este aspecto.8
Para nuestro estudio, hemos inferido en información sobre las recaudaciones hecha al
SRI por parte de los contribuyentes por concepto de: Impuesto a la rente, Impuesto al
valor agregado, Impuestos a los Consumidores Especiales, Multas e Intereses;
comprendidos entre las parroquias San Joaquín (incluido Cristo del Consuelo) y El
Batán, pertenecientes a la ciudad de Cuenca, con la finalidad de tener una idea sobre
el entorno económico de los sectores en mención.9
Tabla 2. Recaudación de Impuestos del Sector de San Joaquín y El Batan
Año 2002 2003 2004 2005 2006
Nº Contribuyentes 3711 3711 3711 3711 3711
Recaudación 1405491,76 1619624,51 1833112,16 2177743,73 2403625,48
Fuente: Departamento SRI del Austro. Elaboración: Los Autores.
8 MSC. ING. MIGUEL CRESPO, Docente de la Universidad Politécnica Salesiana Sede Matriz Cuenca
9 ING. LUIS CISNEROS RAMOS, Director Regional del SRI del Austro.
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Tabla 3. Recaudación mensual por Contribuyente del sector de S. Joaquín y El Batan
Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Nº contribuyentes 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00
Recaudación total 1405491,76 1619624,51 1833112,16 2177743,73 2403625,48 2654235,53
Recaudación por RUC 378,74 436,44 493,97 586,83 647,70 715,23
Recaudación mensual por
Contribuyentes31,56 36,37 41,16 48,90 53,98 59,60
Fuente: Departamento SRI del Austro. Elaboración: Los Autores.
Las parroquias de la provincia del Azuay de las cuales se obtuvo la información por
parte de la Ilustre Municipalidad de Cuenca son: San Joaquín y El Batan.
Tabla 4. Impuesto al predio urbano, tasa de seguridad y bomberos de S. J. y el Batan
CLAVES AVALUO VALOR PREDIO URBANOVALOR TASA DE
SEGURIDAD
VALOR
BOMBEROS
TOTALES 4216 231.186.116,71 100.444,73 48.568,00 34.657,55
DATOS DE CONTRIBUYENTES Y PREDIOS DE LOS RUBROS: PREDIO, SEGURIDAD Y BOMBEROS AÑO 2007
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca. Elaboración: Los Autores.
Tabla 5. Impuesto al valor de mejoras del sector de San Joaquín y el Batan
CLAVES AVALUO VALOR MEJORAS
TOTALES 4287 234.597.407,06 3.091.155,26
DATOS DE CONTRIBUYENTES Y PREDIOS DEL RUBRO CONTRIBUCION ESPECIAL
DE MEJORAS OBRAS DE BENEFICIO GENERAL AÑO 2007
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca. Elaboración: Los Autores.
Tabla 6. Avaluó por cada Clave Catastral del sector de S. J. y el Batan Año 2007
Claves 4216 4287
Avaluo 231136116,71 234597407,06
Avaluo por clave 54823,56 54722,98
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca.
Elaboración: Los Autores.
Tabla 7. Promedio de impuestos pagados por Clave al Municipio de S.J. y el Batan
Impuestos Valor totalValor anual por
clave
Valor mensual
por claveClaves
Valor predio urbano 100444,73 23,82 1,99
Tasa de seguridad 48568 11,52 0,96
Valor bomberos 34657,55 8,22 0,69
Valor mejoras 3091155,26 721,05 60,09 4287
4216
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca. Elaboración: Los Autores.
CAPÍTULO I
21
2007
Tabla 8. Promedio de impuestos por clave y RUC de S. J. y el Batan
Valor predio urbano 1,99
Tasa de seguridad 0,96
Valor bomberos 0,69
Valor mejoras 60,09
Recaudación mensual por Contribuyente 59,60
Total promedio 123,32
Impuestos pagados por cada contribuyente por mes (Municipio y SRI)
Fuente: Departamento de rentas de la Municipalidad de Cuenca y Departamento SRI
del Austro. Elaboración: Los Autores.
Conclusiones:
Según nuestro análisis del entorno económico que generan dichos sectores antes
ya mencionados vemos que cada persona paga a la recaudación de impuestos
alrededor de 60 dólares promedio mensuales como muestra la tabla 3, esto quiere
decir que cada persona tiene una utilidad liquida al final del mes de $ 500 dólares
promedio. Ya que por ley las personas pagan el 12% de impuestos al estado,
entonces hacemos la siguiente relación.
100% 12%
500 60
Cada casa o lote del sector analizado posee un avaluó de $ 55000 dólares en
promedio (Tabla 6), a más que cada persona paga de impuestos por concepto de
valor al predio urbano, valor a la tasa de seguridad, valor a bomberos y valor a
mejoras un valor promedio de 64 dólares mensuales.
Cada persona paga 124 dólares mensuales por concepto de impuestos a la clave
catastral y RUC al Municipio y al SRI respectivamente (Tabla 8). Esta
información se incluye como referencia del entorno económico, a pesar que no
nos permite obtener mayores conclusiones al respecto de estos datos.
1.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN DE SAN JOAQUÍN10
Las personas de este sector procuran:
Cuidar, conservar y optimizar tipos de actividades ocupacionales afines con el
agro.
10 Municipalidad de Cuenca. Secretaría General de Planificación Municipal. Plan Parcial de Urbanismo
del Área Urbano Parroquial de San Joaquín. Sector 1
CAPÍTULO I
22
2007
Mantener el interés en las actividades agrarias productivas.
Utilizar de forma adecuada el suelo agrícola existente dentro del sector.
Conservar el suelo agrícola en las áreas identificadas con alto valor agro
productivo en el sector.
Reservar áreas de suelo óptimos para receptar usos de suelo urbanos, prestación
de servicios automotrices y afines a la vivienda.
Optimizar el funcionamiento de las redes de infraestructura existentes.
Mantener un sistema vial que refuerce el planteamiento de ordenación del
territorio de la cabecera parroquial y la conservación de las áreas agrícolas
Conformación adecuada de la red vial: diseño de vías, secciones transversales,
radios de giro, señalización, etc.
Conservación del contexto del área de estudio, en especial de las zonas con alto
valor patrimonial.
1.2.2. OCUPACIÓN DE LOS SUELOS EN EL SECTOR DE SAN JOAQUÍN11
El uso agrícola es él más numeroso de las actividades que se realizan en este centro
poblado después de la vivienda ocupando el 36% del total de usos, siendo 47.84% de
los lotes dedicados a esta actividad. La existencia de un 47.93 % de lotes con un área
superior a 500m2 que se puede aprovechar para el desarrollo agrícola y entre las
fortalezas del centro está, que la topografía en un alto porcentaje del centro poblado
es regular, la alta productividad de los suelos agrícolas.
1.2.3. DEFICIENCIAS QUE PRESENTA EL SISTEMA VIAL
Las vías se hallan en mayor porcentaje en estado de conservación malo,
dificultando una circulación adecuada.
El transporte público no dispone de una estación de desembarque en el centro
poblado, por esta razón no presta seguridad para un arribo y salida de pasajeros.
No existe estacionamientos y la señalización vial presenta deficiencias.
No existen aceras en un alto porcentaje de vías, por está razón no se garantiza la
circulación peatonal en la parroquia.
11 Municipalidad de Cuenca. Secretaría General de Planificación Municipal. Junta Parroquial de San
Joaquín.
CAPÍTULO I
23
2007
Las vías principales receptan la mayor parte del flujo vehicular.
La falta de vías alternas hace que se genere conflictos hacia la parte céntrica del
sector
Por la falta de coordinación y gestión para el mantenimiento de las vías, estas
pueden colapsar originando problemas de circulación.
Las vías pueden llegar a un deterioro total, por la falta de planificación en el
transporte interno pesado.
Las vías de acceso al sector están en un estado entre malo y regular dificultando
el ingreso al sector.
Un alto porcentaje de la población cuenta con vivienda.
De igual manera un porcentaje alto de la población cuenta con al menos un
vehículo, para transportar sus cosechas y para uso personal.
Los pobladores se valen de sus propios medios económicos para dotarse de una
vivienda, vehículo u otro servicio que esté requiera.
Servicios al interior de la vivienda en condiciones aceptables.
En este centro poblado son compatibles los usos agrícolas con los de vivienda, estos
son los de mayor importancia ya que engloban a toda la población.
1.2.4. OBJETIVO PRINCIPAL DEL SECTOR DE SAN JOAQUÍN
El optimo desarrollo de las actividades sociales, económicas, productivas, etc.,
mediante un programa de ordenación territorial del área rural que garantice la
sustentabilidad del asentamiento en concordancia con sus potencialidades:
1.2.4.1. CENTRO AGRO – PRODUCTIVO
Debido a la vocación de su suelo, que posibilita el desarrollo de actividades
vinculadas con la producción agrícola y afines. Por el grado de conocimiento de la
producción agrícola por parte de los pobladores en general.
1.2.4.2. CENTRO ARTESANAL
Por la tradición cultural presente todavía que ha permitido mantener vivas las
costumbres que han dado singularidad al sector.
CAPÍTULO I
24
2007
1.2.4.3. DESTINO TURÍSTICO
La disponibilidad de un gran potencial paisajístico visual, natural y agro productivo
además de la relación directa a un eje de desarrollo regional y nacional (Cuenca) que
incluye al sector dentro de un sistema integrado de atractivos turísticos.
1.2.4.4. ROL DE SECTOR
El espacio receptor de los usos urbanos compatibles con la vivienda y la prestación
de servicios, respetando el modelo de conservación de las actividades agrícolas.
1.2.4.5. RECEPTOR DE USOS URBANOS VINCULADOS A LA VIVIENDA
Por el crecimiento poblacional que requerirá reservas de territorio para acoger a la
población futura. Por los pocos servicios con los que cuenta el sector y la
potencialidad de ampliar los servicios y redes existentes.
1.2.4.6. PRESTADOR DE SERVICIOS
Por la presencia de equipamiento comunal y usos de suelo de producción de
servicios. Debido a la potencialidad de este sector de convertirse en un centro de
apoyo a las actividades agrícolas de la parroquia y actividades de servicios necesarias
de la población.
1.3. OBJETIVOS, POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA
1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Punta del Este es un centro de diagnóstico automotriz donde se prestan
multiservicios relacionados con el mantenimiento de automóviles particulares:
lavado, lubricación, alineación y balanceo, suspensión y frenos, mecánica general.
En esta organización no existe un plan de negocio definido y documentado que
permita guiarla al logro de sus objetivos específicos. No han definido misión, visión
y metas, ni políticas que generen identidad hacia el interior y una imagen sólida hacia
el exterior. Por tratarse de una empresa de servicios, las ventas han sido el único
factor determinante para su desarrollo. Esto ha traído como consecuencia que los
demás servicios prestados no se comercialicen, perdiendo así la oportunidad de ser
reconocidos por otros clientes potenciales.
CAPÍTULO I
25
2007
1.3.2. OBJETIVO DEL PROYECTO
El propósito de este proyecto es contribuir al desarrollo del taller de multiservicios
automotriz Punta del Este, a través de una estrategia comercial y de servicio que sea
susceptible de replicarse en otras organizaciones similares. En este caso, es necesario
trabajar por unificar la percepción de la identidad de la empresa en todos sus
públicos, pues hay una falta evidente de identidad verbal y visual.
El taller de multiservicios debe lograr la unificación en la percepción de su imagen,
definir lo que realmente es y cómo quiere ser visto por sus clientes para establecer
una política comunicacional que refleje al exterior su esencia, su personalidad.
Desde el punto de vista del marketing hay que posicionar correctamente el servicio
haciéndolo más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta,
para llegar a encontrar y ofrecer el verdadero factor diferencial que lo hará único
entre sus clientes, generando de este modo posicionamiento y reconocimiento,
consiguiendo nuevos clientes y aumentar la fidelidad de los antiguos.
1.3.3. OBJETIVOS DEL TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE
1.3.3.1. MISIÓN
La misión de nuestra empresa es satisfacer la demanda de los servicios que
ofertamos, mantener un mercado activo dentro del sector y proyectarnos como una
empresa estable, solvente, innovadora y capaz de crecer y mejorar rápidamente en un
mercado globalizado. Realizándonos como personas con calidad ética y moral, con la
finalidad de conservar la confianza y credibilidad con nuestros clientes y público en
general.
1.3.3.2. VISIÓN
Implementar nuevos campos de acción dentro de nuestra empresa, generando así más
fuentes de empleo y contribuir efectivamente a la superación profesional de nuestra
fuerza laboral. Además procuramos innovar los procesos de los servicios
automotrices, automatizándolos y fomentando la creatividad de los employees, dando
oportunidad a la creación de nuevas tecnologías dentro de nuestro campo.
CAPÍTULO I
26
2007
1.3.3.3. OBJETIVO GENERAL
Generar una rentabilidad superior al del mercado local que permita a la empresa ser
solvente y flexible a futuros cambios e innovaciones.
1.3.3.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar sistemas de diseño, control, evaluación y mantenimiento para un
proceso de mejoramiento continuo de la Organización.
Brindar una atención personalizada a cada cliente según la fidelidad del mismo y
la orden de trabajo solicitada por este, ofreciéndole garantía, seguridad,
honestidad y eficiencia en cada uno de los servicios que ofrece el proyecto.
Ofrecer un ambiente satisfactorio para los empleados, en el que ellos se sientan
identificados con la empresa, promoviendo actividades de desarrollo de sus
habilidades, así como programas de capacitación para los mismos.
Adquirir una reputación corporativa favorable y confiable que permita atraer
usuarios nuevos mediante los comentarios de nuestros clientes.
Establecer un equipo de trabajo ejecutivo y operativo que consiga plasmar todos
los objetivos del proyecto, llegando así a formar una propia identidad como
empresa.
1.3.4. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS DE LA EMPRESA
Implementar de software para el control de rotación de inventarios, ventas,
logística, procesos y otras bases de datos necesarias para brindar un servicio
rápido y confiable a nuestros clientes. Al mismo tiempo, que generará
información confidencial para llevar la real contabilidad de la empresa, además
de que este sistema nos ayudara con el pago de impuestos optimizando su
proceso.
Mantener el taller limpio y ordenado para optimizar el trabajo y presentar una
imagen favorable hacia los clientes. Esta política se regirá según los formatos
establecidos para la organización del taller en general.
CAPÍTULO I
27
2007
Asignar una cuenta en caja, destinada a financiar los diferentes programas de
capacitación para los empleados. Dicha cuenta se obtendrá de un porcentaje (5%)
de las ventas totales de la empresa.
El personal administrativo y operativo se regirá a la vestimenta establecida por la
empresa, para cada departamento o actividad. Así, se considera, para el taller: 3
overoles para los operarios (2 para uso diario y 1 como repuesto en caso de daños
considerables). Para oficinas: 3 ternos semi-formales diferentes para hombres y
mujeres (los cuales se ocuparán alternadamente).
Para la vestimenta facilitada por la empresa (caso del personal operativo), la
empresa cubrirá el 100% del costo de los overoles. En el caso del personal
administrativo, la empresa cubrirá el 50% del costo del terno y el restante será
descontado del sueldo mensual correspondiente. El empleado tiene la libertad de
hacer confeccionar su terno a su medida y contextura.
El servicio de lavado y vulcanizado se ofertará de lunes a sábado en el horario
regular de 07 a 19 horas, y los domingos de 07 a 14 horas.
El servicio de alineado, balanceado, enllantaje y mecánica en general (cambios
de aceite, ABC de motor, revisión de frenos, entre otros) se ofrecerá de lunes a
viernes de 08 a 19 horas y los sábados de 08 a 14 horas.
El minimarket atenderá de 08 a 22 horas, de lunes a sábado, y los domingos de
08 a 14 horas.
Se realizarán tres tipos de mantenimiento de las máquinas herramientas:
mantenimiento preventivo (diario), diagnosticado (mensual) y correctivo
(semestral o cuando amerite).
El mantenimiento preventivo de las máquinas-herramientas se realizará de lunes
a sábado, al final de la jornada laboral. Este mantenimiento, que consiste en la
CAPÍTULO I
28
2007
limpieza sencilla y general de las máquinas-herramientas utilizadas durante la
jornada, estará a cargo del encargado del taller y sus ayudantes.
Para el mantenimiento diagnosticado, se reservará el último domingo de cada
mes para su realización, en el horario laboral, teniendo en cuenta que las
máquinas no trabajan ese día, lo cual evita pérdidas por conceptos de atención al
cliente. Este mantenimiento será realizado por el encargado del taller y sus
ayudantes, trabajo que se remunerará como horas extras en jornada especial.
Mantenimiento correctivo, se reservara el ultimo fin de semana (Sábado y
Domingo) de los meses de junio y diciembre, y cuando se requiera este tipo de
mantenimiento se ocupará el tiempo que sea necesario para que las máquinas
funcionen correctamente. Este mantenimiento lo realizará el encargado del taller
y sus ayudantes, bajo la supervisión del empleador. La jornada se remunerará
como horas extras.
Los descuentos y créditos solicitados por los clientes deberán ser aprobados por
la Administración y en ningún caso deberán exceder, el 5% los descuentos y los
30 días el crédito, dependiendo del monto.
Los créditos se regirán mediante cheques cruzados para un plazo de pago
máximo establecido en el inciso anterior. El monto mínimo para este plazo (30
días) será de $300. No se aceptan pagos con tarjetas de crédito, hasta segunda
orden.
En la plaza de contratación se darán periodos de prueba de 1 a 3 meses según
establecido por la ley laboral, en caso de no ser admitido se cancelara el tiempo
laborado, mas bonificación equivalente al tiempo trabajado. En caso de que el
trabajador demuestre haber adquirido las habilidades necesarias o esenciales, se
procederá a firmar un contrato de temporada establecida por la propia empresa.
Los periodos temporales serán de (seis meses), con opción a renovar los contratos
con los diferentes empleados de empresa.
CAPÍTULO I
29
2007
Los continuos atrasos, faltas y conductas indebidas dentro de la empresa se
notificara con llamados de atención documentados; a la tercera llamada o
notificación se procederá a extinguir el contrato, cancelando los haberes
adeudados hasta ese momento.
Los anticipos de sueldo solicitados por los trabajadores, serán analizados por la
administración, dependiendo del record laboral se aprobara o negara lo solicitado
por el empleado.
El record laboral, constara: periodos laborados con la empresa, número de faltas
incurridas, anticipos recibidos, registro de atrasos y faltas, número de permisos
solicitados, el nivel de compromiso con la empresa.
1.3.5. POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Además de las políticas antes enunciadas, es útil contar con algunas políticas de
seguridad que nos ayuden a mantener un mejor control sobre los posibles accidentes
que puedan producirse durante la jornada laboral. Así, tenemos:
Las herramientas serán utilizadas única y exclusivamente para lo que fueran
diseñadas y según se especifique dentro de los manual correspondiente (en caso
de ser este incluido con su compra).
Los materiales destinados a seguridad del personal serán retirados por los
trabajadores, sin costo alguno, en el taller al inicio de cada jornada, debiendo ser
devueltas al final de la misma.
Cada trabajador se hará responsable por los daños causados intencionalmente a
los equipos de seguridad.
Los operarios del taller tendrán la responsabilidad de comunicar al jefe del taller
de los desperfectos que puedan darse en las diferentes máquinas y herramientas.
CAPÍTULO I
30
2007
En casos de siniestro utilizar la salida de emergencia especificadas en el diseño
de planta, donde se utilizará la señalización correspondiente.
Los propietarios de los vehículos ingresados al taller, deberán declarar valores
considerables al interior de su vehículo, para que la empresa se responsabilice de
los mismos, sin importar el tiempo que el vehículo permanezca dentro del taller.
1.3.6. PLANES DEL TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE
Implementar un sistema informático, con una base de datos que contribuya a
elaborar procesos de diseño, control, evaluación y mantenimiento para un
proceso de mejoramiento continuo de la Organización.
Establecer un ambiente de comodidad para los clientes y beneficios financieros
que nos permitan brindar una atención personalizada a cada cliente según la
fidelidad del mismo y la orden de trabajo solicitada por este, ofreciéndole
garantía, seguridad y eficiencia en cada uno de los servicios que ofrece la
empresa.
Favorecer siempre al cliente, procurando optimizar y reducir los tiempos de
servicio, para adquirir una reputación corporativa favorable y confiable que
permita atraer usuarios nuevos mediante los comentarios de nuestros clientes.
Sembrar un ambiente de libertad limitada para el sector operativo. Se darán
actividades de capacitación periódicamente, con la finalidad de brindar siempre
una atención técnica y especializada, promoviendo además derechos sobre todas
las instalaciones, en caso de requerirse un cambio en alguno de los procesos, para
adecuarse a las necesidades del cliente.
Adjuntar los pagos al personal puntualmente, para establecer una imagen de
solvencia y confianza hacia los empleados por parte de la empresa.
Fomentar las relaciones entre el empleado y el empleador, mediante reuniones de
tipo informal, en la que intentará fortalecer al equipo de trabajo, tanto ejecutivo
CAPÍTULO I
31
2007
como operativo, para que contribuyan eficazmente a conseguir realizar y ejecutar
todos los objetivos del proyecto, llegando así a formar una identidad propia como
empresa.
Implementar en el diseño de planta salidas de emergencia para evacuar al
personal y clientes en casos de siniestro.
El taller de multiservicios conjuntamente con el minimarket iniciaran sus
actividades desde su inauguración, dejando el restauran para una futura
implementación esta dependiendo de algunos factores como: económicos,
demanda insatisfecha y proyectada.
En un futuro se analizara la posibilidad de implementar un servicio de
combustible para los vehículos, conjuntamente analizando con el gobierno
municipal sobre los permisos y estudios ambiéntales otorgados por el mismo.
1.3.7. METODOLOGÍA APLICADA
Con la idea de conocer las percepciones de los públicos en cuanto a la imagen de la
organización y el servicio prestado, se optó por un diagnóstico en dos fases:
1. Una entrevista personal y/o telefónica dirigida a clientes (masivos y corporativos)
y proveedores, para definir los referentes de comunicación: claridad, coherencia,
confianza y compromiso; y unos atributos de imagen en cuanto a transparencia,
actitud de servicio, cumplimiento y tecnología.
2. Organización de un focus group con los empleados de todas las instancias del
taller de multiservicios.
1.3.8. PROPUESTA COMUNICACIONAL
Las percepciones de las audiencias establecidas en el taller de multiservicios señalan
que Punta del Este cumple con unos estándares mínimos de servicio, sin factores
diferenciadores en servicio al cliente. Así mismo, presenta falencias en cuanto a la
percepción del público sobre su imagen.
CAPÍTULO I
32
2007
El desarrollo de la estrategia de comunicaciones debe hacer énfasis en tres ejes:
comunicación interna, comunicación comercial y fidelización del cliente. Utilizando
diferentes tácticas y acciones definidas en cada eje estratégico, el proyecto pretende
reforzar e incrementar su reputación positiva, generando así crecimiento,
diferenciación y sostenibilidad en el tiempo. Desde luego, con indicadores e
instrumentos de seguimiento y medición para cada táctica planteada. Así,
enunciaremos algunas estrategias válidas para ser aplicadas en Punta del Este al
respecto:
Diseñar un programa estratégico de comunicación comercial y de servicio al
cliente que permita gestionar los resultados internos y externos de Punta del Este
en términos de servicio y ventas, a través de un sistema de redes sociales con
clientes y operarios que redunde en su imagen y posicionamiento, garantizando
de este modo el crecimiento y la sostenibilidad de la organización.
Convertir a Punta del Este y sus colaboradores en “aliados” del cliente durante el
proceso de mantenimiento de su vehículo, promoviendo además una cultura de la
prevención.
Relanzar el Punta del Este como taller de multiservicios automotriz
especializado, con acciones enfocadas hacia el posicionamiento de la marca (lo
que implica una nueva imagen gráfica).
Diseñar e implementar un programa de fidelización y servicio al cliente que
permita establecer relaciones comerciales permanentes con las audiencias,
posicionando a Punta del Este como líder en servicio.
En conclusión, para generar un cambio en la percepción de la imagen de cualquier
organización, es necesario comenzar desde adentro. Lo ideal es que al interior de la
organización se perciba una imagen unificada de la misma para poder proyectarla
exitosamente frente a sus públicos. Como en una cadena sin fin, la confianza es una
percepción de las audiencias que es resultado del posicionamiento que, a su vez, es
generado por la reputación y el buen manejo de los procesos de servicio.
CAPÍTULO I
33
2007
Es aquí donde entra la comunicación como pieza clave dentro de este engranaje y
como herramienta para que la empresa logre sus objetivos y metas organizacionales.
La clave del éxito es ganarse la confianza de los clientes. Esta confianza sólo se
logrará a través de procesos de fidelización que conviertan a los clientes no sólo en
actores de compra sino en una red humana de colaboradores.
La comunicación es un instrumento de apoyo que permite que la empresa sea
percibida como un todo en el que el cliente se siente parte de un sistema que gira en
torno a él, y que cada día construye nuevas estrategias para llenar sus expectativas.
1.4. MARCO LEGAL DEL PROYECTO
1.4.1 PARTE ORGANIZATIVA12
La empresa en estudio es una gran empresa perteneciente al Sector Automotriz.
Está conformada por tres talleres que trabajan independientemente. En el presente
capítulo analizaremos el Taller “Punta del Este”, el cual opera en un área
aproximada de 266 m2 y cuenta con los servicios básicos de agua, alcantarillado,
luz y teléfono. Dentro del local hay claramente diferenciados dos ambientes, con
respecto a la empresa: el taller y las oficinas de administración.
Los objetivos generales de la empresa en su consideración de constitución son:
Servicio de lavado.
Servicio de Mecánica en general y venta de repuestos automotrices.
Servicio de ABC de motor y frenos completo.
Servicio de Alineado, Balanceado y Enllantaje.
1.4.1.1. ORGANIZACIÓN
La empresa se encontrará organizada de tal manera que tanto la Administración
como Taller tienen influencia directa sobre cualquiera de las demás áreas, a
excepción de Contabilidad. La empresa en estudio está organizada de la siguiente
manera:
12 BALLOU RONALD; Logística Empresarial, Control y Planificación, Editorial Díaz Santos S.A., España,
1991. Págs. 35 - 37
CAPÍTULO I
2007
Gráfico Nº 1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Luis Mario Albarracín
Gerente General
Logística
Ventas
Administración
Producción
Jefe de Taller
Asesoría Legal
Externa
Contabilidad
Servicios
Mensajería
Secretaria
Almacén de
Repuestos
Control de
Inventarios
Compras
Mecánica en
General
Alineado y
Balanceo
Lavadora
Programación y
ControlRecepción
Fuente: Estudios realizados. Elaboración: Los Autores
CAPÍTULO I
35
2007
La descripción de puestos se detalla de la siguiente manera:
Gerencia General: Encargada de la dirección de la empresa; concentra y
centraliza todas las decisiones que se tomen en la empresa. Además:
Analiza la implementación de sistemas de control de calidad, mantenimiento,
seguridad industrial y logística.
El control de costos de producción, repuestos y materiales.
Establecer una definida red de mando.
Administración: Esta a cargo del Gerente Administrativo, tiene como
principales funciones:
Tener un adecuado control sobre el flujo de dinero, por consiguiente controla
todas.
las salidas e ingresos de dinero (compras, pago de facturas, impuestos,
planillas, contratistas, cobranzas, etc.).
Fijar la política de precios, créditos y descuentos en coordinación con la
Gerencia General.
Informar constantemente la situación del funcionamiento diario de la empresa
a Gerencia.
Emitir las órdenes de trabajo y realizar las liquidaciones de los mismos.
Coordinar conjuntamente con el área de Taller las actividades diarias de la
empresa.
Gestionar un adecuado manejo de personal.
Secretaria: es la encargada de redactar informes, memorandos emitidos por la
Gerencia. Es dirigida por la Gerencia y también cumple las siguiente función:
Asistencia personal del gerente como: recepción de personas y documentos,
atención de llamadas, entre otras dispuestas por Gerencia.
Mensajería: Es responsable de realizar todas las actividades necesarias para la
empresa fuera del taller.
Servicios: Este departamento es responsable de la atención al público en
CAPÍTULO I
36
2007
general y la oferta y presentación de los servicios que brinda la empresa.
Contabilidad: En ésta área el Contador se encarga de realizar los balances,
calcular los impuestos y revisar de manera estricta la contabilidad de la
empresa; a su vez el encargado de Contabilidad realiza las siguientes
funciones:
Manejo de libros y sistema de contabilidad.
Archivo de documentación concerniente al área, así como registro y
seguimiento del pago a proveedores, planillas, facturas, etc.
Logística: Esta área cumple las siguientes funciones:
Cotización y compra de repuestos y accesorios para ejecutar la orden
solicitada.
Seguimiento de órdenes de compra de repuestos.
Programación y Control de procesos en taller.
Control de trabajos de terceros.
Control de compras de materiales.
Llevar el control de la rotación de inventarios tanto de las compras como de las
propiedades de la empresa.
Compras: tiene la responsabilidad de analizar los mejores proveedores
conjuntamente con gerencia además cumple funciones como:
Negociación de la compra de repuestos.
Establecer rutas de distribución para las compras.
Liquidación de productos o repuestos defectuosos.
Almacén de repuestos: posee la responsabilidad de despachar los repuestos
solicitados por taller y de realizar un registro de entradas y salidas de cada uno
de los ítems. Con la finalidad de mejorar el proceso de inventarios.
Control de inventarios: cuenta con la responsabilidad de llevar un control
sobre las propiedades de la empresa y cumplir con funciones como:
Generar información sobre los movimientos que se da en el área de repuestos.
CAPÍTULO I
37
2007
Distribuir el espacio físico del almacén para el stock de nuevos repuestos.
Establece programas de control de inventarios el tipo de este y la frecuencia
del control.
Establecer y elabora informes sobre la existencias y faltantes de repuestos y
materiales que tienen flujos de salida e ingreso.
Ventas: Esta área cumple las siguientes funciones:
Promoción y captación de trabajos para los diferentes servicios que presta la
empresa.
Atención al cliente.
Análisis del mercado local y nacional.
Proyectar la demanda mediante sistemas estadísticos.
Elaboración de presupuestos.
Recepción: Esta área cumple las siguientes funciones:
Recepción y realización del inventario del vehículo.
Velar por el cuidado del vehículo en el taller.
Entregar el vehículo al cliente.
Producción: Esta área es responsable de cumplir con todos los servicios que
ofrece la empresa. Es dirigido por el Jefe de Taller el cual tiene las siguientes
funciones:
Asignar, coordinar, controlar y supervisar las actividades del área.
Inspeccionar diariamente el taller impartiendo órdenes a los encargados de
cada proceso.
Velar por el cumplimiento del plan de trabajo, así como los métodos y tiempos
de ejecución.
Supervisar el funcionamiento y mantenimiento de las máquinas y
equipos.
Controlar la calidad en los procesos.
Informar al Gerente General.
Programación y control: cumple las funciones como:
CAPÍTULO I
38
2007
Programar y controlar la producción para optimizar el uso de la capacidad
instalada.
Analizar las oferta programadas conjuntamente con producción para controlar
los índices de tiempo laborables.
Elaborar y establecer los cronogramas de mantenimiento para las máquinas y
equipos del taller
Organizar los horarios de entrega de los aceites usados a Etapa.
Programar las actividades que se realicen fuera de jornada laboral, como:
abastecimiento de agua en los tanques de reserva, limpieza y cambios de filtros
de los motores y sistema de separación agua-aceite.
Lavadora: esta área tiene la responsabilidad de:
Controlar el uso de detergentes, escobillas, shampoos y todos los productos
necesarios para el lavado.
Revisar los ductos de distribución y abastecimiento de agua, y presentar
informes sobre los niveles de los tanques de reserva.
Realizar el lavado de los vehículos, pesados y livianos, que soliciten este
servicio.
Mecánica en general: esta área cuenta con la responsabilidad:
Cuidar y organizar las herramientas y el espacio físico del patio de maniobras.
Receptar la orden solicitada por el cliente.
Diagnosticar los desperfectos y posibles servicios que requiera el vehículo.
Enviar las órdenes de trabajo al Jefe del Taller y a Logística para la obtención
de repuestos necesarios.
Realiza las actividades de: ABC de motor y frenos, limpieza de inyectores,
cambio de aceites, filtros, empaques, crucetas y anillos, revisión del sistema de
enfriamiento del motor, control del clima del automóvil, entre otros servicios
que solicite el cliente.
Proponer al cliente una futura fecha para una nueva revisión del vehículo,
dependiendo del uso que se le de al vehículo, especialmente en cambios de
aceite.
CAPÍTULO I
39
2007
Alineado y Balanceado: esta área esta a cargo de:
Mantener en buen estado las máquinas y herramientas y el espacio físico del su
zona de trabajo.
Realizar el alineado y balanceado de la suspensión y el alineamiento correcto
de las llantas.
Proponer al cliente una futura fecha de un nuevo alineado y balanceado del
vehículo, dependiendo del uso que se le de al vehículo.
1.4.2 CONTEXTO LEGAL
1.4.2.1. LA CLASIFICACIÓN DE LA COMPANIA13
Describiremos brevemente las clasificaciones de las compañías, y luego nos
concentraremos en la que nos describa (a Punta del Este) como un tipo legal de
compañía. Así, las clasificaciones se dan:
1.- POR SU OBJETO SOCIAL.
Las compañías o sociedades pueden clasificarse por el aspecto social formal, fin
común u objeto social en sociedades industriales, comerciales, turísticas, artesanales,
agrícolas, etc.
2.- POR LA RESPONSABILIDAD.
Si tomamos como elemento diferenciador la responsabilidad de los socios,
encontramos compañías o sociedades industriales, con responsabilidad limitada y
sociedades o compañías con responsabilidad limitada.
3.- POR EL ORIGEN DEL CAPITAL.
En razón del origen del capital, las sociedades pueden ser nacionales, extranjeras y
mixtas.
4.- EN CONSIDERACION DE LAS PERSONAS.
Una de las clasificaciones importantes es aquella que se hace entre sociedades de
personas y sociedades de capital.
13 DR. CARLOS LEÓN, Guía del Derecho Societario, Pág. 2
CAPÍTULO I
40
2007
1.4.2.2. COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA14
Según el análisis de nuestro proyecto, tamaño y forma, este es el tipo de compañía
que nos definiría como negocio. La Cía. Ltda. Es la que se contrae o constituye, entre
tres o mas personas que solamente respondan por las obligaciones sociales hasta el
monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o
denominación objetiva, a la que se añadirá las palabras “Compañía Limitada” o su
abreviatura. Esta forma es actualmente una de las más utilizadas, por lo cual más
adelante se señalarán con amplitud sus principales características.
1.4.3. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Como en toda sociedad, la legislación ecuatoriana considera a esta compañía un
contrato, que para su validez debe reunir los siguientes requisitos: capacidad de
las personas que lo celebren, consentimiento que dan para su celebración, objeto
lícito, causa lícita y solemnidades con que debe celebrarse.
Aunque en esta compañía es importante el factor personal y se lo toma en cuenta
en varios aspectos la ley señala que para efectos fiscales y tributarios se la
considera como una sociedad de capital, criterio que determina el tratamiento que
en general le da la ley. Para su constitución se requiere un capital mínimo,
dividido en participantes de un dólar o múltiplos de un dólar de los Estados
Unidos de América, que sólo pueden transferirse en la forma establecida
legalmente.
La responsabilidad de los socios en este tipo de compañías se extiende
exclusivamente al monto de sus aportaciones individuales.
Esta compañía puede actuar bajo una razón social bajo una denominación
objetiva, referida a sus actividades comerciales, a la que se agregara las palabras
"compañía limitada" o su abreviatura “Cía. Ltda.”
Esta compañía de responsabilidad limitada se administra a través de un
administrador o gerente, que no puede ser removido, salvo por causas
determinadas por ley.
14 DR. CARLOS LEÓN, Guía del Derecho Societario, Págs. 46 - 60
CAPÍTULO I
41
2007
Esta compañía va ser siempre mercantil, pero sus socios por el hecho de
contribuirlas no adquiere la calidad de comerciantes.
1.4.4. LA CONSTITUCIÓN
1.4.4.1. TRAMITE
Según los instructivos dados por la Superintendencia de Compañías, en el trámite
para la constitución de una compañía de responsabilidad limitada, se deben seguir los
siguientes pasos, con las diferentes específicas propias de cada tipo de compañía. Sin
embargo, y por la importancia del tema, detallamos a continuación los aspectos
fundamentales de la constitución de una compañía de responsabilidad limitad.
1.4.4.2. FORMALIDADES
La constitución de una compañía de responsabilidad limitada requiere
necesariamente de escritura pública y de la aprobación de la Superintendencia de
Compañías, que la dará si encuentra que se han cumplido las exigencias legales.
La misma entidad ordenará la publicación de un extracto de la escritura en uno de los
periódicos de mayor circulación en el domicilio de la compañía y la inscripción de la
escritura en el Registro Mercantil. Dicha inscripción marca el principio de existencia
de la compañía.
La aprobación de la escritura de constitución será solicitada a la Superintendencia
por los administradores o por las personas que hubieren sido designadas en la misma
escritura, dentro de treinta días de suscrito el contrato.
1.4.4.3. NUMERO DE SOCIOS
Para la constitución de esta compañía se necesita un mínimo de tres socios y un
máximo de quince socios. Sin embargo, las compañías constituidas por dos socios
con anterioridad a la vigencia de la ley que fijó en tres el número mínimo de socios,
conservan su validez.
1.4.4.4. CAPACIDAD
Puede intervenir en la constitución de esta compañía cualquier persona natural,
siempre que tenga capacidad civil para contratar. El menor emancipado autorizado
CAPÍTULO I
42
2007
para comerciar puede participar en la formación de esta clase de compañía sin
necesidad de autorización especial. Sin embargo no pueden intervenir en la
constitución de compañías de responsabilidad limitada los cónyuges, los padres e
hijos no emancipados, aunque luego sí puedan llegar a ser socios simultáneamente.
Para la constitución, deben comparecer todos los socios, por sí mismos o por medio
de apoderados.
1.4.5. CONTENIDO DE LA ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN
La escritura de constitución de una compañía de responsabilidad limitada debe
contener el contrato constitutivo y el estatuto por el que se regirá la compañía y, en
especial, lo siguiente:
1. Nombres, apellidos y estado civil de los socios, si fueran personas naturales; o la
denominación o razón social si fueran personas jurídicas. En ambos casos su
nacionalidad y domicilio;
2. Denominación objetiva o la razón social de la compañía;
3. Objeto social debidamente concretado.
4. Duración de la compañía.
5. Domicilio de la compañía.
6. Importe del capital social, con la expresión del número de participaciones en que
estuviere dividido y el valor nominal de las mismas.
7. Indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o
en especie, el valor atribuido a éstas, la parte del capital no pagado, la forma y el
plazo para integrarlo.
8. Forma en que se organizará la administración y fiscalización de la compañía, so
se hubiere acordado el establecimiento de un órgano de fiscalización y la
indicación de los funcionarios que tengan la representación legal.
9. Forma de deliberar y tomar resoluciones en la junta general y el modo de
convocarla y constituirlas.
10. Los demás pactos lícitos y condiciones especiales que los socios juzguen
conveniente establecer, siempre que no se opongan a lo dispuesto en la ley.
1.4.6. RAZÓN SOCIAL O DENOMINACIÓN
Una compañía de responsabilidad limitada podrá hacer el comercio bajo una razón
social o una denominación objetiva. La razón social es una fórmula enunciativa en
CAPÍTULO I
43
2007
que se incluyen los nombres de uno o más de los socios, aun cuando estén aludidos
en forma imperfecta, es decir por medio de los apellidos.
La denominación objetiva, es decir referida al objeto social, deberá distinguirse
claramente de cualquier otra compañía y constituye su propiedad, por lo cual no
podrá ser utilizada por ninguna otra, ni siquiera con su consentimiento.
Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como
“comercial”, “industrial”, “agrícola”, deben ir acompañados por una expresión
peculiar. En uno y otro caso, luego de la denominación se añadirá las palabras
“compañía limitada” o su abreviatura.
1.4.7. OBJETO SOCIAL
La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización
de toda clase de actos civiles o de comercio u operaciones mercantiles permitidas por
la ley. Sin embargo no podrá dedicarse a operaciones de banco, seguros,
capitalización, ahorro y de intermediación de valores.
1.4.8. DOMICILIO
Toda compañía de responsabilidad limitada que se constituya en el Ecuador debe
tener su domicilio principal dentro del territorio nacional, según se hará constar en el
estatuto de la misma. Si la compañía tuviere sucursales o establecimientos
administrativos por un factor, los lugares en que funciones se considerarán como
domicilio de tales compañías, para los efectos judiciales o extrajudiciales derivados
de los actos o contratos realizados por el factor.
1.4.9. REFORMA DE ESTATUTOS
Cualquier reforma del estatuto de una compañía ya constituida, debe realizarse con
los mismos procedimientos y formalidades exigidos para su constitución. Por lo tanto
será necesario, que la reforma sea aprobada por la junta general, que se otorgue a
través de una escritura pública y la aprobación de la Superintendencia de Compañías,
luego de que compruebe el cumplimiento de las obligaciones legales de la compañía
y realice la inspección correspondiente.
CAPÍTULO I
44
2007
1.4.10. CAPITAL
1.4.10.1. CAPITAL MÍNIMO
El capital mínimo que se requiere para la constitución de una compañía de
responsabilidad limitada es de cuatrocientos dólares de los Estados Unidos de
Norteamérica, que estará dividido en participaciones. En todo caso, ni la
constitución del capital mi su aumento podrán ser hechos mediante suscripción
pública.
1.4.10.2. CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO
Al constituirse la compañía debe estar íntegramente suscrito el capital y pagado por
lo menos en el cincuenta por ciento de cada participación. El saldo del capital debe
pagarse en un plazo no mayor de doce meses, contados desde la fecha de
constitución de la compañía.
1.4.10.3. FORMAS DE APORTACIÓN
Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie siempre que en este último
caso los bienes muebles o inmuebles que se aportan correspondan al género de
actividad de la compañía.
1.4.10.4. APORTES EN NUMERARIO
Los aportes en numerario se depositarán en una cuenta bancaria de integración de
capital como depósito de plazo mayor.
Los certificados de depósito de los aportes se protocolizarán junto con la escritura de
constitución constituida la compañía, la Superintendencia autorizará al banco
depositario a entregar los valores a los administradores de la compañía.
1.4.10.5. APORTES EN ESPECIE
Cuando las aportaciones fueren en especie, en la escritura se hará constar el bien en
que consista, su valor, la transferencia de dominio a favor de la compañía y las
participaciones que corresponden a cada socio a cambio de las especies aportadas.
En el caso de aportaciones de bienes inmuebles en especie se hará la inscripción en el
Registro de la Propiedad, previamente a la inscripción en el Registro Mercantil de la
escritura de constitución. En caso de que en noventa días esta escritura no se inscriba
CAPÍTULO I
45
2007
en el Registro Mercantil, se anulará la inscripción de la transferencia en el Registro
de la Propiedad. La misma regla se aplicará a los casos de aumento de capital.
1.4.10.6. AVALÚO DE LOS BIENES APORTADOS
Los bienes aportados serán avaluados por los socios o por peritos designados por
ellos. En la escritura de constitución se hará constar el bien en que consista, el
avalúo, la transferencia de dominio y las participaciones que correspondan a los
socios a cambio de los bienes aportados. Los socios responderán ante la compañía y
ante terceros por el valor asignado a las especies aportadas.
Para que las personas naturales o jurídicas, así como las asociaciones que realizan
avalúos o peritajes puedan celebrar contratos con las compañías sujetas al control de
la Superintendencia de Compañías, cuando el objeto de tales contratos se refiera a
esta materia, deberán obtener previamente su calificación como peritos por parte de
dicha institución y luego inscribirse en el Registro Nacional de Peritos.
1.4.10.7. APORTE DE BIENES HIPOTECADOS
Cuando se aportan bienes hipotecados, el aporte será por el valor de dichos bienes y
su dominio se transferirá a la compañía, pero el socio aportante solamente recibirá
participaciones por el monto equivalente a la diferencia entre el valor del bien y el
valor a que ascienda la obligación hipotecaria. En este caso la compañía asume la
deuda hipotecaria. Cuando se trata de bienes con hipoteca abierta, ésta se limitará
exclusivamente a las obligaciones establecidas y por pagarse a la fecha del aporte.
1.4.10.8. APORTE DE CREDITOS
Los créditos solo podrán aportarse cumpliendo los siguientes requisitos:
Que se cubra en numerario o en especie el porcentaje mínimo que debe pagarse
para la constitución de una compañía.
Quien entregue, ceda o endose los documentos de crédito, quedará
solidariamente responsable con el deudor por la existencia, legitimidad y pago
del crédito, cuyo plazo de exigibilidad no será mayor de doce meses.
El aporte se considerará cumplido únicamente desde el momento en que el
crédito haya sido pagado.
CAPÍTULO I
46
2007
1.4.11. LAS PARTICIPACIONES
En cuanto al valor de las participaciones, deben tenerse en cuenta las siguientes
normas:
a) Si las escrituras constitutivas de la compañía se otorgaron a partir del 13 de
marzo del 2000, R.O. 34-S (fecha de publicación de la Ley para la
transformación económica del Ecuador), el valor nominal de las participaciones
debe ser de un dólar o múltiplo de un dólar de los Estados Unidos de América.
b) Las compañías constituidas antes de la fecha señalada pueden optar por otras
alternativas, en las cuales no entraremos en detalle por que nuestra empresa va a
constituirse en el año en curso (2007).
1.4.11.1. CESIÓN DE PARTICIPACIONES
La cesión de participaciones puede hacerse en beneficio de otro socio o de terceros,
pero siempre que se obtuviere el consentimiento unánime del capital social. La
cesión debe realizarse mediante escritura pública, de lo cual se sentará una razón al
margen de la escritura de constitución. En el libro respectivo de la compañía se
inscribirá la cesión y se anulará el respectivo certificado de aportación,
extendiéndose uno nuevo a favor del cesionario.
1.4.11.2. AUMENTO DE CAPITAL
Si la junta general acordare el aumento de capital de la compañía, los socios tendrán
derecho preferente para suscribir el aumento en proporción a sus participaciones, a
no ser que el contrato social o las resoluciones adoptadas dispongan de un modo
diferente.
El pago de aportaciones para suscripción de nuevas participaciones puede realizarse
de las siguientes maneras:
En numerario, pero deberá pagarse, al momento de la suscripción al menos el
cincuenta por ciento y el saldo en un plazo no mayor de doce meses.
En especie, si la junta general hubiere resuelto aceptarla y el bien hubiere sido
evaluado.
Por compensación de créditos, ya se trate de préstamos hechos por los socios a la
compañía o pagos efectuados por éstos a nombre de la compañía o por utilidades
declaradas y no repartidas.
CAPÍTULO I
47
2007
Por capitalización de reservas o de utilidades no repartidas.
Por la reserva o superávit proveniente de revalorización de activos.
1.4.11.3. REDUCCIÓN DEL CAPITAL
La junta general no podrá tomar resoluciones encaminadas a reducir el capital social
si ello implica la devolución a los socios de parte de las aportaciones hechas y
pagadas, excepto en el caso de exclusión del socio, resuelta por la junta general y
previa la liquidación de su aporte. Las pérdidas de las reservas y de más de cincuenta
por ciento del capital social constituyen causas de disolución de la compañía.
1.4.11.4. PRESTACIONES ACCESORIAS Y SUPLEMENTARIAS
En la compañía limitada se pueden aceptar prestaciones accesorias y aportaciones
suplementarias, siempre que lo permita el contrato social y en la proporción
determinada por el mismo. Pero no se podrá pactar prestaciones accesorias
consistentes en trabajo o en servicios personales de los socios.
1.4.11.5. AMORTIZACIÓN DE LAS PARTES SOCIALES
La amortización de las partes sociales, o participaciones, es decir la compra que de
las mismas hace la propia compañía será permitida solamente en la forma en que se
establezca en el contrato social, siempre que, para el efecto, se cuente con utilidades
líquidas disponibles para el pago de dividendos y lo haya acordado la junta general
por decisión unánime del capital social.
1.4.12. SOCIOS
1.4.12.1. DERECHOS
El contrato social debe establecer los derechos de los socios en los actos de la
compañía, especialmente en cuanto a la administración, como también la forma de
ejercerlos, siempre que no se opongan alas disposiciones legales. No obstante
cualquier estipulación contractual, los socios tendrán los siguientes derechos (según
Art. 114):
1. A intervenir, a través de asambleas, en todas las decisiones y deliberaciones de la
compañía, personalmente o por medio de representante o mandatario constituido
en la forma que se determine en el contrato. Para efectos de la votación cada
participación dará al socio el derecho a un voto.
CAPÍTULO I
48
2007
2. A percibir los beneficios que le correspondan en las utilidades de la compañía, a
prorrata de la participación social pagada, siempre que en el contrato social no se
hubiere dispuesto otra cosa.
3. A que se limite su responsabilidad al monto de sus participaciones sociales, salvo
las excepciones que en la ley se expresan.
4. A no devolver los importes que en concepto de ganancias hubieren percibido de
buena fe; pero si las cantidades percibidas en este concepto no correspondieren a
beneficios realmente obtenidos, estarán obligados a reintegrarles a la compañía.
5. A no ser obligados al aumento de su participación social. Si la compañía acordare
el aumento de capital, el socio tendrá derecho de preferencia en este aumento, en
proporción a sus participaciones sociales, si es que contrato constitutivo o en las
resoluciones de la junta general de socios no se conviniere otra cosa.
6. A ser preferidos para la adquisición de las participaciones correspondientes a
otros socios, cuando el contrato social o la junta general prescriban este derecho,
el cual se ejercitará a prorrata de las participaciones que tuvieren.
7. A solicitar a la junta general la renovación de la designación de administradores o
gerentes. Este derecho se ejercerá solo cuando causas graves lo hagan
indispensable.
8. A recurrir a la corte superior del distrito impugnado los acuerdos sociales,
siempre que fueren contrarios a la ley o los estatutos.
9. A pedir que se convoque a la junta general en los casos determinados por la Ley.
Este derecho lo ejercitarán cuando las aportaciones de los solicitantes representen
no menos de la décima parte del capital social. Si el administrador no convocare
a la junta, podrán recurrir al Superintendente de Compañías para que lo haga.
10. A ejercer en contra de los gerentes o administradores la acción de reintegro del
patrimonio social. Esta acción no se podrá ejercitar si la junta general aprobó ya
las cuentas de los gerentes o administradores.
1.4.12.2. DERECHO A EXAMEN
Los socios tendrán derecho a examinar los libros y documentos de la compañía
relativos a la administración social.
CAPÍTULO I
49
2007
1.4.12.3. OBLIGACIONES
Son obligaciones de los socios (Art. 115):
1. Pagar a la compañía la participación suscrita. Si no lo hiciere dentro del plazo
estipulado en el contrato, o en su defecto del previsto en la Ley, la compañía
podrá, según los casos y atendida la naturaleza de la aportación no efectuada,
reclamarlas por la vía verbal sumaria, proceder ejecutivamente contra los bienes
del socio o enajenar las participaciones por cuenta y riesgo del moroso;
2. Cumplir los deberes que a los socios impusiere el contrato social;
3. Abstenerse de la realización de todo acto que implique injerencia en la
administración;
4. Responder solidariamente de la exactitud de las declaraciones contenidas en el
contrato de constitución de la compañía y de modo especial, de las declaraciones
relativas al pago de las aportaciones y al valor de los bienes aportados;
5. Cumplir las prestaciones accesorias y las aportaciones suplementarias previstas
en el contrato social. Queda prohibido pactar prestaciones accesorias consistentes
en el trabajo o en servicio personal de los socios;
6. Responder solidaria e ilimitadamente ante terceros por la falta de capital suscrito
y no pagado o por la suma de aportes reclamados con posterioridad, sobre la
participación social;
7. Responder ante la compañía y terceros, si fueren excluidos, por las pérdidas que
sufrieren por la falta de capital suscrito y no pagado o por la suma de aportes
reclamados con posterioridad, sobre la participación social.
La responsabilidad de los socios se limitará al valor de sus participaciones sociales,
al de las prestaciones accesorias y aportaciones suplementarias, en la proporción que
se hubiere establecido en el contrato social.
Las aportaciones suplementarias no afectan la responsabilidad de los socios ante
terceros, sino desde el momento en que la compañía, por resolución inscrita y
publicada, haya decidido su pago. No cumplidos estos requisitos, ella no es exigible,
no aún en el caso de liquidación o quiebra de la compañía.
CAPÍTULO I
50
2007
1.4.12.4. EXCLUSIÓN DE UN SOCIO
La junta general puede acordar la exclusión de uno o varios socios en los siguientes
casos:
Cuando el socio administrador se ha servido del capital social en provecho
propio; o ha cometido fraudes en la administración o en la contabilidad; o se ha
ausentado y requerido o ha regresado ni justificado su ausencia;
Cuando el socio ha intervenido en la administración, sin estar autorizado.
Cuando constituido en la mono no ha pagado su participación.
Cuando ha quebrado
Cuando, en general, ha faltado gravemente al cumplimiento de sus obligaciones
sociales.
El socio excluido no queda libre del resarcimiento de los daños y prejuicios que
hubiere causado.
1.4.13. LA JUNTA GENERAL
1.4.13.1. ÓRGANO SUPREMO
La junta general de la compañía de responsabilidad limitada, conformada por los
socios legalmente convocados y reunidos, es el organismo supremo de la misma.
1.4.13.2. CLASES
Igual que en la compañía anónima, en la de responsabilidad limitada, hay tres clases
de Juntas generales:
a) Ordinarias.- Son aquellas que se reúnen en cualquier época, previa convocatoria.
b) Extraordinarias.- Son aquellas que se reúnen por lo menos una vez al año dentro
de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio económico de la
compañía. En las juntas generales ordinarias y extraordinarias sólo podrán
tratarse los asuntos puntualizados en la convocatoria, bajo la pena de nulidad.
c) Universales.- Son aquellas que se reúnen en cualquier tiempo y lugar del
territorio nacional con la concurrencia de la totalidad del capital pagado. Estas
juntas se entenderán legalmente convocadas y podrán tratar cualquier asunto,
CAPÍTULO I
51
2007
siempre que la totalidad del capital social acepte reunirse en junta general y tratar
tales puntos además todos los socios deberá firmar el acta de esta junta.
1.4.13.3. CONVOCATORIA
Las juntas generales ordinarias y extraordinarias serán convocadas por el
administrador o el gerente, a través de la prensa en uno de los periódicos de mayor
circulación del domicilio principal de la compañía, con ocho días de anticipación,
por lo menos, al fijado para la reunión.
Si el estatuto social prevé otros medios, se estará a lo ahí dispuesto. En cuanto al
contenido de la convocatoria y a la forma de la misma, se siguen las mismas reglas
establecidas para la compañía anónima.
1.4.13.4. LUGAR DE REUNIÓN
Las juntas generales ordinarias y extraordinarias se reunirán en el domicilio principal
de la compañía. Las juntas universales podrán reunirse en cualquier lugar nacional.
1.4.13.5. QUÓRUM
La junta general no podrá considerarse válidamente constituida en primera
convocatoria si los concurrentes no representan más de la mitad del capital social. En
segundo convocatoria se reunirá con el número de socios presentes, debiendo
expresarse así en la convocatoria.
A las juntas generales concurrirán los socios personalmente o por medio de
representantes. La representación se confiere por escrito y con carácter de especial
para cada junta, a no ser que el representante ostente un poder general legalmente
conferido.
1.4.13.6. ATRIBUCIONES DE LA JUNTA GENERAL
La Ley le confiere a la junta general las siguientes atribuciones (Art.118):
Designar y remover administradores y gerentes;
Designar el consejo de vigilancia en caso de estar previsto en el contrato social;
Aprobar las cuentas y balances que presenten los administradores y gerentes;
CAPÍTULO I
52
2007
Resolver sobre la forma de reparto de utilidades;
Resolver acerca de la amortización de las partes sociales;
Consentir en la cesión de partes sociales y en la admisión de nuevos socios;
Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato
social y en general cualquier reforma del estatuto social;
Resolver el gravamen o enajenación de los bienes inmuebles sociales, si en el
contrato no se dispone otra cosa;
Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía;
Acordar la exclusión de un socio por las causales establecidas en la Ley (Art. 82)
Disponer que se entablen las acciones que correspondan en contra de los
administradores o gerentes. En caso de negativa de la junta general, una minoría
que represente por lo menos el veinte por ciento del capital social, podrá recurrir
al juez para entablan las acciones correspondientes;
Las demás que la ley o el contrato no otorguen a otro organismo.
1.4.13.7. RESOLUCIONES
Salvo disposición en contrario de la ley o de los estatutos, las resoluciones se
tomarán por la mayoría absoluta de los socios presentes. Los votos en blanco y las
abstenciones se sumarán a la mayoría.
1.4.13.8. EMISIÓN DE OBLIGACIONES
La junta general podrá resolver la emisión de obligaciones, que son valores emitidos
por una compañía de responsabilidad limitada, reconociendo o creando una deuda,
para ser pagada por la compañía emisora en el plazo establecido. En todo caso, las
compañías de responsabilidad limitada no podrán emitir obligaciones convertibles.
1.4.13.9. ACTA DE LAS JUNTAS GENERALES
Las actas de las deliberaciones y acuerdos de la junta general deben llevar las firmas
del presidente y del secretario de la junta y de todos los socios en el caso de junta
universal. De cada junta se llevará un expediente que contendrá:
Copia del acta;
Los documentos que justifiquen que las convocatorias han sido hechas en forma
legal;
CAPÍTULO I
53
2007
Los demás documentos conocidos por la junta general.
Las actas pueden ser llevadas en un libro destinado para el efecto o extenderse a
máquina, en hojas debidamente foliadas.
1.4.14. LA ADMINISTRACIÓN
1.4.14.1. NOMBRAMIENTO DE ADMINISTRADORES
Los administradores o gerentes del a compañía de responsabilidad limitada pueden
ser designado en el mismo contrato constitutivo o por resolución de la junta general.
Pueden ser socios o no de la compañía. El plazo de duración del cargo de
administrador se establecerá en el estatuto, pero no podrá exceder de cinco años, sin
perjuicio de que el administrador pueda ser indefinidamente reelegido.
El nombramiento respectivo, con la razón de aceptación del cargo, deberá inscribirse
en el Registro Mercantil dentro de los treinta días posteriores a la designación. La
fecha de inscripción será la del comienzo de sus funciones.
1.4.14.2. ATRIBUCIONES
Los administradores tendrán las facultades y atribuciones que les otorgue el estatuto
social y, en caso de no establecerlas, las que le otorgue la junta general. De no existir
estipulación contractual o resolución de la junta general, se entenderá que se hallan
facultados para representar judicial y jurídicamente a la compañía y para realizar
toda clase de gestiones, actos y contratos, con excepción de aquellos que fueren
extraños al objeto social, o de aquellos que pudieren impedir que la compañía
cumpla sus fines o impliquen reformas al contrato social.
En conformidad con la Ley (Art. 132), a los administradores de una compañía de
responsabilidad limitada les son aplicables las disposiciones que el Código de
Comercio señala para los factores, es decir los gerentes de una empresa o
establecimiento mercantil, que administra por cuenta del dueño.
1.4.14.3. OBLIGACIONES
Los administradores están especialmente obligados a:
Presentar el balance anual y la cuenta de pérdidas y ganancias, así como la
propuesta de distribución de beneficios, en el plazo de 60 días de finalizado el
ejercicio económico;
CAPÍTULO I
54
2007
Cuidad que se lleve debidamente la contabilidad y la correspondencia de la
compañía;
Cumplir y hacer cumplir la ley, el contrato social y las resoluciones de la junta
general;
Enviar anualmente a la Superintendencia de Compañías los documentos e
informaciones determinados en la Ley (Art. 20): copias del balance, estado de
pérdidas y ganancias, informes de los administradores y del organismo de
fiscalización, si lo hubiera; nómina de administradores y socios. Sin embargo, en
el caso de las compañías cuyos activos sean inferiores a dos millones de sucres,
no están obligados a remitir los informes ríe. Los administradores ni del
organismo de fiscalización.
Inscribir en enero de cada año, en el Registro Mercantil del cantón, una lista
completa de los socios de la compañía con indicación del nombre, apellido,
domicilio y monto del capital aportado. Si no hubiera alteración de los datos
bastará una declaración en tal sentido. Una doctrina se la Superintendencia
considera que esta obligación ha dejado de ser tal, especialmente por la
obligación señalada en el párrafo anterior;
Inscribir en el Registro Mercantil los nombramientos de liquidadores.
1.4.14.4. RESPONSABILIDAD
El administrador está obligado a proceder con la diligencia que exige una
administración mercantil ordinaria y prudente. El administrador que falte a sus
obligaciones responde, ante la compañía y ante terceros, pero los perjuicios
causados. Su responsabilidad cesará si hubieran procedido en conformidad con una
resolución de la junta general, siempre que hubieran observado a la junta sobre la
resolución tomada, en el plazo de diez días contados desde que conocieron la
resolución.
Los administradores responden ante la compañía pos daños y prejuicios causados por
dolo, abuso de facultades, negligencia o incumplimiento de la Ley o el contrato
social, sin prejuicio de su responsabilidad penal. Responderán ante los acreedores de
la compañía o ante los socios, cuando hubieren lesionado directamente los intereses
de cualquiera de ellos. Responderán por delito de estafa si hubieren propuesto la
CAPÍTULO I
55
2007
distribución de dividendos ficticios, no hubieren hecho inventarios o los presentaren
fraudulentamente.
1.4.14.5. RESPONSABILIDAD ESPECIAL
El administrador y gerente, sin prejuicio de la responsabilidad penal que pudieran
tener, serán civilmente responsables de los siguientes hechos:
Consignar a sabiendas datos inexactos en los documentos de la compañía, que
deben inscribirse en el Registro Mercantil, o dar datos falsos respecto del pago de
las aportaciones sociales y del capital de la compañía.
Proporcionar datos falsos relativos al pago de las garantías sociales para alcanzar
la inscripción en el Registro Mercantil de las escrituras de disminución del
capital, aún cuando la inscripción hubiese sido autorizada por el Superintendente
de Compañías.
Formular y presentar balances e inventarios falsos.
Ocultar o permitir la ocultación de los bienes de la compañía,
1.4.14.6. PROHIBICIONES
Los administradores no pueden dedicarse por cuenta propia o ajena al mismo género
de comercio que constituye el objeto de la compañía, salvo autorización expresa de
la junta general. Así mismo les es prohibido negociar por cuenta propia o ajena,
directa o indirectamente, con la compañía que administran (auto contratación).
1.4.14.7. EXTINCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
La responsabilidad de los administradores se extingue:
Por la aprobación del balance realizada por la junta general, salvo que se
hubieren aprobado en virtud de datos no verídicos o se hubiere acordado
expresamente reservar la acción de responsabilidad contra los administradores;
Cuando hubieren procedido en cumplimiento de los acuerdos de la junta general,
a menos que éstos fueran notoriamente ilegales;
Por la aprobación de la gestión o renuncia expresa a la acción de responsabilidad
o por transacción acordada por la junta general;
Cuando los administradores hubieren dejado constancia de su oposición,
conforme se indicó anteriormente.
CAPÍTULO I
56
2007
1.4.14.8. RENUNCIA
Los administradores pueden renunciar, pero no podrán separarse de sus funciones
mientras no sean legalmente reemplazados, a menos que hayan transcurrido treinta
días desde la presentación de su renuncia. La renuncia suerte sus efectos desde que es
conocida por junta general.
1.4.14.9. REMOCIÓN
La remoción de los administradores corresponden a la junta genera, y sólo puede
darse por las siguientes causas:
No presentación del balance anual, la cuenta de pérdidas y ganancias y la
propuesta de distribución de beneficios en el plazo de 60 días estipulados en la
Ley;
Incumplimiento de la obligación de llevar contabilidad y correspondencia de la
compañía;
Incumplimiento de la ley, el contrato o las resoluciones de la junta general;
Negligencia en el cumplimiento de sus funciones;
Haberse dedicado, sin autorización de la junta general, por cuenta propia o ajena
al mismo género de negocios de la compañía;
Incumplimiento de la obligación de inscribir en el Registro Mercantil, en el mes
de enero de cada año, la lista de socios de la misma compañía. Aunque debe
tomarse en cuenta lo que señalábamos anteriormente sobre esta obligación;
Dolo o abuso de facultades.
Para que surta efecto la remoción, bastará la inscripción del documento en el
Registro Mercantil.
1.4.14.10. VOTACIÓN QUE SE REQUIERE PARA LA REMOCIÓN
La resolución de remoción debe ser tomada en la junta general por una mayoría que
represente al menos las dos terceras partes del capital pagado concurrente a la
reunión. En todo caso, si la compañía no tomare medidas para corregir la mala
administración, el socio o socios que representen el diez por ciento o más del capital
social podrán solicitar la remoción del administrador a un juez de lo civil.
CAPÍTULO I
57
2007
1.4.14.11. PRESCRIPCIÓN
La acción de remoción contra los gerentes o administradores prescribirá en el plazo
de tres meses.
1.4.14.12. COMISIÓN DE VIGILANCIA
En las compañías que tengan un número de socios superior a diez, puede designarse
una comisión de vigilancia para velar por el cumplimiento de las obligaciones de los
administradores, del contrato social y de la recta gestión de los negocios. Esta
comisión estará integrada por tres personas, socios o no, que sólo responderán de sus
faltas personales en la ejecución del mandato.
1.4.14.13. AUDITORIA EXTERNA
Según la resolución expendida por la Superintendencia de Compañías están
obligados a someter sus estados financieros al dictamen de una auditoria externa las
compañías de responsabilidad limitada, cuyos activos excedan de US $1.000.000 al
cierre del correspondiente ejercicio económico. En este presupuesto la auditoria
procederá como en el caso de las compañías anónimas.
1.4.15. CONTABILIDAD Y BALANCES
1.4.15.1. NORMAS SOBRE CONTABILIDAD
Las compañías deberán llevar su contabilidad en idioma castellano y expresarla en
moneda nacional. Sólo con autorización de la Superintendencia de Compañías
podrán llevarla en otro lugar del territorio nacional diferente de su domicilio
principal. La misma Superintendencia está facultada para determinar los principios
contables de general aceptación, que aplicarán obligatoriamente las compañías
sujetas a su control (Registros Oficiales 510 y 751, 29 – VIII-90 y 20-VIII91,
respectivamente).
Los administradores son responsables de que se llevan los libros de contabilidad
exigidos por el Código de Comercio: diario, mayor, de inventarios, de caja y de
facturas. La ley, en esto muy anticuada, no prevé la posibilidad de utilizar en la
contabilidad otros sistemas de anotación y registro, como son por ejemplo, los
computarizados.
CAPÍTULO I
58
2007
1.4.15.2. ELABORACIÓN DE BALANCE
Los administradores están obligados a elaborar y presentar a la junta general el
balance anual, el estado de la cuenta de pérdidas y ganancias y la propuesta de
distribución de beneficios sociales, en el plazo de sesenta días desde la terminación
del respectivo ejercicio económico. Corresponde a la junta general conocer y aprobar
estos documentos, luego de lo cual se enviarán una copia de los mismos a la
Superintendencia de Compañías.
Para la distribución de beneficios, debe tomarse en cuenta que previamente se deben
deducir los valores correspondientes a la participación de los trabajadores en las
utilidades de la empresa (15%) y al impuesto a la renta (15%). Así mismo la
compañía debe formar un fondo de reserva hasta que alcance, por lo menos, al veinte
por ciento del capital social. Para este objeto, de las utilidades anuales líquidas y
realizadas, debe segregarse un cinco por ciento.
Al balance se le puede considerar:
Desde el punto de vista contable, como un resumen ordenado de las cuentas del
activo y del pasivo de la compañía.
Desde el punto de vista financiero, como un resumen del empleo de los recursos
de la compañía y de las fuentes de esos ingresos.
Desde el punto de vista jurídico, como in resumen cuantificado de los derechos y
obligaciones de la compañía.
El estado de la cuenta de pérdidas y ganancias refleja el valor de los ingresos totales
percibidos por la compañía, del cual se deducen los costos y gastos incurridos, para
determinar las utilidades o pérdidas obtenidas.
1.4.15.3. APROBACIÓN
Tanto el balance, como el estado de la cuenta de pérdidas y ganancias, como la
propuesta de distribución de utilidades deben ser puestas a consideración de la Junta
General, conjuntamente con los informes del Administrador o Gerente. Con tal
propósito, al Administrador se le entregará anticipadamente todos los documentos,
para que formulen sus observaciones en el plazo de 15 días, y con este informe se
CAPÍTULO I
59
2007
pondrá a disposición de los socios por lo menos 15 días antes de la fecha en donde
deba reunirse la Junta General, que deba conocerlos y aprobarlos o tomar otra
resolución al respecto.
1.4.16. EL REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC)
Para poder realizar cualquier actividad económica es necesario obtener el Registro
Único de Contribuyente (RUC). Se debe actualizar en el Servicio de Rentas Internas
(SRI) cualquier cambio de información registrada en el RUC.
El plazo para la actualización, se dispone dentro de los 30 días hábiles posteriores al
cambio de información, para así evitar multas y sanciones penales dadas: por no
cancelar el RUC dentro de los 30 días hábiles posteriores a la terminación de las
actividades económicas; por ocultar la existencia de establecimientos; por utilizar un
número no autorizado por el SRI como número de RUC, y por utilizar un número de
RUC cancelado.
1.4.16.1. REQUISITOS PARA LA OBTENCIÓN DEL RUC15
Cedula de identidad.
Certificado de votación.
Certificado del Predio Urbano de no adeudar al Municipio.
Presentar planillas de servicio público (Luz, Agua, Teléfono) canceladas con dos
meses de anterioridad.
1.4.16.2. FACTURACIÓN
Como contribuyente debe siempre entregar y solicitar comprobantes de venta
autorizado por el SRI como soporte de la transacción de bienes o prestación de
servicios gravados o no con el IVA. El comprobante de venta es el único sustento
legal que certifica la actividad comercial de la cual usted es participe.
Se puede evitar clausuras emitiendo y entregando comprobantes de venta vigentes y
que cumplan con todos los requisitos establecidos. Para evitar decomisos debe
15 ING. LUIS CISNEROS RAMOS, Director Regional del SRI del Austro.
CAPÍTULO I
60
2007
exigirse y recibir únicamente comprobantes de venta vigentes y que cumplan con
todos los requisitos establecidos en el Reglamento de Facturación.
1.4.16.3. DECLARACIONES
Como contribuyente es necesario y obligatorio presentar, en los formatos
determinados por el SRI, las declaraciones de las obligaciones tributarias en las
fechas y periodos establecidos. Además, siempre es aconsejable declarar a tiempo los
impuestos; estos se pueden declarar desde el primero de cada mes hasta la fecha del
vencimiento del plazo.
Es factible evitar intereses, multas y sanciones penales, y debe hacerse, pues el
artículo 344 del Código Tributario tipifica como defraudación la falta de la entrega
total o parcial después de 10 días de vencido el plazo para entregar al sujeto activo
los tributos recaudados por parte de los agentes de retención o percepción de los
impuestos retenidos o percibidos; y el artículo 345 del Código Tributario sanciona tal
defraudación con prisión de 2 a 5 años.
1.4.17. PERMISO SANITARIO ANUAL16
Previo a la Obtención del Permiso Sanitario Anual Correspondiente, se deberá:
Presentar por oficio la resolución afirmativa de la Junta Parroquial de San
Joaquín.
Diseñar un proyecto arquitectónico para adecuación del sitio para este uso; y
previa su aprobación y posterior legalización del permiso municipal
correspondiente deberá cumplir con los requisitos que contemple entre otros
aspectos:
1. Área de trabajo según normas arquitectónicas.
2. Área administrativa.
3. Batería de servicios higiénicos con revestimiento cerámico en piso y paredes
a nivel de zócalo, dotado de todos los accesorios.
4. El tapio de maniobras y el área de trabajo el piso será en cementado.
16 Municipalidad de Cuenca, Dirección de Control Municipal y el Departamento de Higiene y Medio
Ambiente.
CAPÍTULO I
61
2007
5. Implementar medidas tendientes a evitar contaminación por: Ruidos, esto es
un sistema de Insonorización en el área donde esté ubicada máquinas que
produzcan ruido.
Presentar el estudio hidrosanitarios para la revisión y aprobación de Etapa,
referente a la planta de tratamiento de aguas residuales y pozo separador de
aceites y grasas usadas que se requieren para este tipo de actividad y realizar un
convenio con esta Institución referente al reciclaje de aceites usados y cumplir
con las recomendaciones allí contempladas.
Presentar el permiso concedido por el Benemérito Cuerpo de Bomberos del
Azuay.
Deberá presentar Estudios de Impactos Ambientales aprobado por la Comisión
de Gestión Ambiental.
En caso de colocar letreros en el interior del predio o fuera de él, deberá obtener
el permiso municipal correspondiente.
Cabe indicar que esta prohibido pintar publicidad sobre muros, fachadas,
cerramientos, culatas, etc.
1.4.17.1. RECOMENDACIONES GENERALES QUE DEBERÁN SER CUMPLIDAS
Las actividades propias del establecimiento, así como las del parqueo vehicular
las tendrá que realizar únicamente al interior del predio, motivo por el cual esta
prohibido ocupar la vía publica.
Su actividad no podrá generar al ambiente exterior un nivel de presión a sonora
(Ruido) mayor a 50 Db.
El presente documento de la Dirección de Control Municipal Departamento de
Sanidad e Higiene deberá ser presentado previo a la renovación del permiso
anual de funcionamiento, una vez que se haya dado cumplimiento al mismo, y es
intransferible de propietario como de ubicación.
El permiso Sanitario Anual es concedido por la Dirección de Control Municipal y el
Departamento de Higiene y Medio Ambiente. Los mismos que son dirigidas por el
Arq. Pablo Barzallo Alvarado y el Dr. Federico Riquetti Vélez respectivamente.
CAPÍTULO I
62
2007
1.4.17.2. PASOS PARA LA OBTENCIÓN DE LA LICENCIA URBANÍSTICA
La obtención del RUC concedido por el Servicio de Rentas Internas
Presentar por oficio la resolución afirmativa de la Junta Parroquial de San
Joaquín.
Presentar por escrito la petición al Municipio para hacer la inspección del terreno
donde se va hacer el emplazamiento esta petición la realiza el técnico contratado
por el dueño del proyecto
Presentar el anteproyecto donde esta el diseño del proyecto el mismo que se
regirá para el emplazamiento (la construcción del proyecto).
Presentar el proyecto fina aprobado, junto con los estudios: Hidrosanitario,
Ambiental, Eléctrico.
El Departamento de Control Urbanístico que esta dirigida por el Arq. Pablo Abad
es quien otorga la Licencia Urbanística.
1.4.17.3. OBTENCIÓN DEL PERMISO DE CONSTRUCCIÓN Y
FUNCIONAMIENTO
Una vez obtenida la Licencia Urbanística, esta es la base fundamental para la
obtención de los permisos siguientes que amerita el trámite y para los diferentes
estudios que pide el Municipio para este tipo de actividad, como el permiso de
Bomberos y la autorización para la construcción y funcionamiento otorgado por el
Departamento de Planificación Municipal y el Departamento de Higiene y Medio
Ambiente respectivamente.
1.5. PLAN ESTRATÉGICO DE LOS SERVICIOS QUE VA A
BRINDAR LA EMPRESA
En la actualidad, la globalización ha llevado a las empresas a conformar un nuevo
tipo de administración, basado en la búsqueda de nuevas formas de hacer negocios,
de impactar a la gente, de lograr ventajas competitivas que la lleven a la superioridad
en el negocio donde se desarrolla, de tal forma que pueda subsistir en este medio tan
cambiante. La planificación estratégica permite ubicar a la empresa en un plan de
negocios respecto a la competencia y al entorno local, nacional e internacional. A
continuación presentamos la elaboración de un análisis FODA para “Punta del Este”:
CAPÍTULO I
63
2007
Gráfico 2. FODA de Punta del Este
1.- La implementación de tecnología de
punta para el proyecto.
2.- Utilizaremos una estrategia de costos.
3.- innovación en los servicios que
ofertamos.
4.- Flexibilidad a cambios tecnológicos.
5.- Diferenciación en los servicios
automotrices.
6.- Fácil acceso vehicular al taller.
1.- La no innovación de la tecnología
2.- La contratación errada de recurso
humano
3.- El no poder ampliar el espacio físico del
taller.
4.- El negocio no cuenta con un
posicionamiento dentro del mercado.
5.- Capacidad de repuesta deficiente durante
las primeras semanas.
6.- Tiempo de espera de los clientes para los
servicios que demanda.
1.- Mercado netamente nuevo.
2.- El establecimiento de empresas de
transporte pesado y liviano en el sector
donde va a funcionar el proyecto.
3.- Alta población vehicular en el sector.
4.- Población con un nivel socio económico
medio.
5.-Contamos con un terreno para
implementar una sucursal según lo requiera
la demanda.
6.- Un alto crecimiento poblacional por
migración.
1.- Crecimiento excesivo de la oferta.
2.- No contar con el financiamiento requerido
por el banco.
3.- La eficiencia del recurso humano no este
capacitado para atender una oferta superior
a la proyectada.
4.- El terreno esta a 0.5 m por debajo del
nivel de la calle adyacente.
viernes, 07 de septiembre de 2007
FODA del Proyecto “Punta del Este”
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Fuente: Estudios realizados. Elaboración Los Autores
CAPÍTULO I
64
2007
Punta del Este manejará las siguientes estrategias dentro de los servicios que
prestará:
Para la adquisición de los repuestos como: amortiguadores, crucetas, pastillas de
frenos, platos, entre otros repuestos, vamos a manejar relaciones comerciales
con PROMESA, una empresa nacional distribuidora de repuestos para carros,
que a nuestro parecer, mantiene bajos precios dentro del mercado local.
Para la compra de pernos, tuercas, arandelas, llaves y otras herramientas,
haremos un convenio con el Banco del Perno y Representaciones Ordóñez,
empresas locales dedicadas al comercio de este tipo de productos.
Para los aceites, filtros y lubricantes, se hará un convenio comercial con la
marcas Shell, Havoline de Texaco y Penzzoil, empresas que abastecen estos
productos al mercado nacional.
La maquinaria y equipos para el taller, se adquirirá en efectivo a la importadora
Astudillo, ya que esta se dedica a la importación directa de maquinas para
talleres automotrices, en líneas como; alineado, balanceado, enllantaje,
rectificadores, compresores, entre otros equipos.
Para los aceites y grasas usadas, se realzará un convenio con Etapa, empresa
municipal que nos ayudará con el reciclaje de estos desperdicios.
En el abastecimiento de detergentes, shampoo, ceras antidegradantes, etc. No
debe ser corrosivo ni degradante para la pintura de los carros, debe garantizar su
fácil remoción, de igual manera las escobillas deben ser seleccionadas tanto para
carro grande como pequeño como escobillas de diferentes tamaños, contextura
de cerdas de nylon.
Este producto será adquirido en coral centro, hasta encontrar un mejor proveedor
en las principales ciudades del país que nos ofrezca créditos y un mejor
producto.
La maquinaria y herramientas de trabajo serán adquiridas, mediante un préstamo
a ser solicitado en el Banco MM Jaramillo Arteaga por un monto de $ 50000
dólares americanos.
Para gastos de construcción se contara con un capital propio de $ 10000 dólares
americanos, adicionalmente se incrementara ese monto para construcción con
un préstamo en la cooperativa “Coopera” por $ 20000 dólares americanos,
CAPÍTULO I
65
2007
donde este préstamo esta constituido en dos partes una a titulo personal de
$10000 y otra a nombre un tercero por los restantes $ 10000.
En el área de lavado, el agua utilizada será extraída del subsuelo
aproximadamente 15 metros de profundidad, una vez obtenida el agua se
extraerá mediante un motor que ira conectado a las mangueras para el lavado.
Una vez utilizada esta agua se tiene que volver ha ser reutilizada mediante un
sistema de separación de agua-aceite (Véase en el Cap. 3 Estudio Técnico).
En cuanto al trato de clientes y mantenimiento de la reputación corporativa,
establecemos las siguientes estrategias:
Tendremos ubicado, en recepción, una cafetera, un dispensador de agua,
televisión y muebles, disponibles para el cliente. Donde la recepción contará con
un acceso directo al minimarket.
Para los créditos que brindará la empresa a los clientes, se analizará cada
situación dependiendo del cliente, en este caso las personas naturales y empresas
de transporte, deben ser fiables y leales a nuestro negocio. Este crédito se dará
bajo la recepción de documentos por cobrar (cheques). En el caso de las
empresas que mantengan relaciones comerciales con la compañía, estas pueden
acceder a un crédito directo, lo cual constará dentro de nuestra contabilidad
como cuentas por cobrar.
Se realizarán alianzas con terceros, en el caso de que un cliente necesite hacer un
mantenimiento que no conste en la línea de nuestro taller, se trabajará
paralelamente con otras organizaciones o entidades, generando actividades de
trabajo para ambos talleres.
Para la publicidad y marketing inicial del negocio, utilizaremos tarjetas de
presentación y trípticos que resuman las actividades que brindará la empresa;
estos serán facilitados a los gerentes de las diferentes compañías de transporte
liviano y pesado. Previo a la inauguración se harán pancartas que serán
colocadas en puntos estratégicos cercanos al sector donde estará ubicado nuestro
negocio. El día de la inauguración, se contratarán los servicios de un DJ local, y
se servirán refrigerios gratuitos para los visitantes y potenciales clientes.
Algunas técnicas de venta, será aplicar promociones (analizadas durante el
funcionamiento del local), como por ejemplo; por cada 5 servicios o compras
realizados en nuestro taller en cualquiera de nuestras líneas (del mismo servicio
CAPÍTULO I
66
2007
o producto), la empresa obsequiará un sexto servicio o producto de las mismas
características.
Se analizará la posibilidad, en un futuro, de implementar la promoción de uno de
los servicios gratis, con la finalidad de promocionar y elevar la demanda de este
servicio. Este análisis se realizará, dependiendo del flujo de efectivo que genere
cada servicio.
Se analizará el comportamiento de cada trabajador, según su desempeño dentro
del taller, y su capacidad de atraer clientes para aumentar la rentabilidad del
negocio. Este punto será evaluado internamente por la Administración.
1.6. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y SISTEMA
LOGÍSTICO PARA PUNTA DEL ESTE17
1.6.1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Una organización es el conjunto de personas que se reúne para alcanzar un objetivo
dentro de una empresa; es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por
dos o más, personas, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una
meta o una serie de metas comunes. El término recursos humanos, se refiere a las
personas que componen una organización. Werther y Davis (2000) indican que “los
Administradores de Recursos Humanos (ARH) buscan facilitar las aportaciones que
las personas efectúan hacia la consecución de los objetivos organizacionales de la
empresa a la que pertenecen”. La ARH es “la utilización de los recursos humanos
para alcanzar objetivos organizacionales”. (Mondy y Noe, 1997).
Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de recursos humanos se
desarrollan y trabajan mediante un sistema de Administración de Recursos Humanos
(ARH), compuesto de seis áreas funcionales que están asociadas con la
administración efectiva de recursos humanos:
Planeación,
Reclutamiento y selección,
Desarrollo,
17 LEENDERS M., FEARON H., ENGLAND W.; Administración de Compras y Materiales, Editorial
Continental, 1997. Págs. 52 - 67
CAPÍTULO I
67
2007
Compensaciones y prestaciones,
Seguridad e higiene,
Relaciones laborales y con los empleados, e
Investigación de recursos humanos.
Las organizaciones tienen elementos que las hacen diferenciarse de las demás. A esta
identidad que adquieren las organizaciones, se les denomina cultura organizacional.
Mondy y Noe (1997), definen la cultura organizacional como “el clima social y
psicológico de la compañía y está conformada por el sistema de valores, creencias y
costumbres compartidos dentro de la organización, que interactúan con la estructura
formal para producir normas de comportamiento”.
Para que una organización funcione correctamente, las personas deben adaptarse a
ciertos estándares que la organización impone, con el fin de lograr cierto nivel de
“armonía”. Esta “armonía” se logra tomando como base la percepción que las
personas puedan tener del ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en
Administración de Recursos Humanos, se conoce como clima organizacional.
1.6.2. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y EL SISTEMA LOGÍSTICO
El presente punto proponemos un Sistema Logístico para el aprovisionamiento,
control total del almacén y despacho de los principales materiales, necesarios para
los procesos realizados en una empresa de Servicios Automotrices. El esquema
tradicional de la empresa, constituido por un conjunto de funciones que son
administradas independientemente por órganos de dirección especializados, ha
sobrevivido en la teoría. De hecho, hoy se tiende cada vez más a sustituirlo por el de
una empresa concebida como un sistema de componentes en estrecha interacción,
organizándose éste para alcanzar objetivos precisos.
Este enfoque, aunque no siempre de fácil aplicación, resalta un gran interés en
mejorar los métodos de gestión referentes al área logística de la empresa. El
descontrol total en la adquisición y consumo de los materiales de producción, la falta
de organización del personal generando duplicidad de trabaja, la inexistencia de una
adecuada área de almacenamiento, entre otros, representan en diversos grados la
esencia de la problemática de la empresa en el área logística.
CAPÍTULO I
68
2007
La logística se aplica a un sector en el que las funciones que hay que desempeñar se
planifican y se administran desde centros de decisión distintos, sin que se procure
entre ellos ninguna coordinación real. Sin embargo, existe entre estas funciones una
profunda relación orgánica que convierte en artificial y conflictivo el trazado de
rígidas fronteras en el interior de las mismas.
1.6.3. OBJETIVOS
La finalidad de la Gestión del Sistema Logística es la definición precisa de los
objetivos que le son fijados y la aplicación real de los medios de que dispone, para
que alcance estos objetivos. Esta gestión se basa en el empleo de métodos que
permiten la traducción de los objetivos en reglas de explotación. En una empresa de
Servicios Automotriz, como en cualquier otra empresa de servicios, los objetivos de
la Gestión del Sistema Logístico son múltiples, en el caso especifico del presente
trabajo son los siguientes:
Implantar un Sistema Logístico que mediante una efectiva administración de
compras y almacenes conlleve a minimizar costos en el servicio prestado por la
empresa.
Proveer un abastecimiento de materiales, herramientas y repuestos en el lugar
adecuado, en el momento preciso y en las condiciones adecuadas sin afectar la
economía de la empresa.
Establecer un control y registro eficiente de las actividades relacionadas con los
materiales.
Implementar desde la Gerencia General normas y procedimientos compatibles
con una administración moderna, que garantice competitividad a la empresa.
Educar, capacitar y estimular a todo el personal en la utilización adecuada de
materiales.
1.6.4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Debido a que los asuntos de la administración difieren con el tipo de operación de
servicio que se ejecute, es importante encontrar un modo apropiado de clasificar y
segmentar el sector de servicios. A medida que se incremente el tiempo empleado
por el cliente en la transformación de los procesos, aumenta la dificultad para
controlar la operación mientras disminuye la libertad de la empresa para diseñar
CAPÍTULO I
69
2007
procedimientos eficientes. La relación entre el cliente y los empleados de la empresa
que tienen contacto directo con aquel se toman muy importantes. Así mismo, es más
difícil adecuar la oferta de servicios a la demanda de los mismos.
Los servicios de poco contacto, coma los que prestan las compañías de seguros, la
oficina de correos y la empresa en cuestión, no requieren la presencia del cliente
durante el proceso de transformación. El contrato con el cliente se produce en el
mostrador de servicios, donde el cliente solicita el servicio. Puesto que el diente no
puede influir directamente en el proceso mediante el cual se le presta el servicio,
existe una tendencia a estandarizar los procedimientos.
La estandarización permite que el control gerencial de los procesos sea directo y
posibilita que los administradores midan la eficiencia. Las empresas con servicios de
poco contacto tienden a establecer operaciones sistemáticas y predecibles y pueden
considerarse firmas de servicios cercanas a las de manufactura.
En los sistemas de poco contacto, la demanda de los clientes es relativamente estable,
en contraste con lo que sucede en los sistemas de alto contacto; por consiguiente, es
mucho más fácil adecuar en los primeros la capacidad de la demanda. En estos
sistemas, en todo momento existe una libertad progresiva o creciente para diseñar
procedimientos efectivos.
En vez de utilizar como parámetro la gran capacidad de relaciones interpersonales y
públicas, se evalúa a los empleados con base en los atributos analíticos y técnicos.
Por la naturaleza de la empresa y teniendo en cuenta las limitaciones del caso en
cuánto a información se refiere, en los puntos siguientes se analizará solamente los
elementos que ejerzan influencia directa en el desarrollo del presente estudio.
1.6.5. EL FLUJO ADMINISTRATIVO DE TRABAJO
Una vez definidas las funciones en el sistema administrativo, será mucho más
sencillo explicar el funcionamiento del mismo. En la Figura se observa las
actividades necesarias a realizar por el sistema administrativo desde la llegada del
vehículo hasta su entrega.
CAPÍTULO I
70
2007
Gráfico 3. Flujo de trabajo de Punta del Este
RECEPCIÓN
REVISIÓN E
INSPECCIÓN
PRO FORMA DE LA ORDEN
DE TRABAJO Y REPUESTOS
DEPURACIÓN DE LA ORDEN DE
TRABAJO
NEGOCIACIÓN
EMICIÓN DE LA ORDEN
DE TRABAJO
COMPRA DE REPUESTOSTRABAJO DE TERCEROS
EJECUCIÓN DE
LA ORDEN DE
TRABAJO
INSPECCIÓN
FACTURACIÓN
ENTREGA
LIQUIDACIÓN
Fuente: Estudios Realizados Elaboración Los Autores
CAPÍTULO I
71
2007
Es necesario resaltar, que el flujo de trabajo se ha realizado en base al servicio
principal, que es el de la mecánica general, los servicios restantes siguen el mismo
flujo de trabajo obviando ciertas actividades innecesarias. A continuación se hará una
breve descripción:
Recepción:
Recepción del vehículo siniestrado en el taller,
Realizar el inventario que consiste en describir el estado y accesorios con los
cuales ingresa el vehículo al taller, en el cual se incluirán los datos del cliente, del
vehículo.
Revisión e Inspección:
Se realiza verificando los posibles defectos en la suspensión, dirección, ejes, puntas,
llantas, frenos, filtros, panel interno de carro y motor en general.
Pro forma de orden de trabajo y repuestos:
Consiste en el llenado de la pro forma anotando detalladamente los trabajos a
realizar al vehículo, junto con la lista de repuestos necesarios que se necesite
cambiar al vehículo.
Consiste en presentar cotizaciones de los repuestos que cuenta nuestro almacén,
con los clientes para anexarlos al presupuesto final.
Consiste en calcular los costos de la mano de obra, trabajos de terceros, repuestos
y todo trabajo adicional que sea necesario; así como los días de trabajo estimados
para la reparación.
Depuración de la orden de trabajo:
Consiste en llegar a un acuerdo con el cliente sobre nuestros repuestos y servicios
a ser prestados, donde debe existir un convenio entre las dos partes.
Negociación:
Consiste en presentar el presupuesto final al cliente (propietario del vehículo),
explicar su contenido de manera que sea de fácil comprensión, y, llegar a un
acuerdo monetario justo en la realización del trabajo y venta de repuestos.
CAPÍTULO I
72
2007
Emisión de Orden de Trabajo:
Una vez autorizado el presupuesto, se emite la orden de trabajo, ésta orden contiene
los trabajos a realizar tanto de alineado y balanceado, como mecánica general y
servicios de terceros (en algunos casos), junto con la lista de repuestos autorizados
para el cambio de los mismos, tiene que llevar el mismo formato de la pro forma, es
correlativo y en tres copias, las cuales se distribuyen de la siguiente manera:
Original, para el Gerente Administrativo, quien registra las cantidades a pagar a
los contratistas, lleva un control de las ventas y para la elaboración de la factura a
los clientes.
Primera copia, para Repuestos, Junto con las órdenes de compra, ésta área se
encargará de la adquisición de repuestos, y los trabajos que realizan terceros, la
orden de trabajo y la revisión del vehículo, a fin de verificar si es necesario la
elaboración de una ampliación de repuestos y/o mano de obra, a su vez, debe
realizar el seguimiento correspondiente al vehículo para que se le realicen todos
los trabajos adicionales necesarios.
Segunda copia, para Taller, se unirá con la segunda copia del inventarío, y estará
en una panel al alcance de los empleados.
Tercera copia, para el propietario del vehículo, la cual servirá para que el
contratista conozca cual será el trabajo a realizar.
De la misma manera, el original del inventario se archivará para registrar el ingreso
del vehículo, la primera copia irá a un archivador de trabajos en proceso, donde se
llevará un control monetario de los repuestos y trabajos de terceros realizados al
vehículo, y se archivará una vez realizada la liquidación.
Trabajos de Terceros:
Consiste en la subcontratación de servicios que no son función de la empresa,
pero que son solicitados por el cliente y que como empresa realiza esta actividad
para la satisfacción del cliente, cumpliendo con la política interna de la empresa.
CAPÍTULO I
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2007
Compra de repuestos:
Esta actividad se realiza cuando el cliente requiera de algún repuesto, con la cual
no cuenta nuestro almacén de repuestos, tratando de establecer alianzas de
negocios con entidades que se dediquen a la venta de repuestos.
Ejecución de la orden de trabajo:
Es responsable de cumplir con la orden de trabajo en el tiempo establecido en los
diferentes servicios como son:
Mecánica en general
ABC de motor y frenos
Alineado y Balanceo
Lavado
Adecuación de repuestos.
Las actividades relacionadas con estos servicios serán detalladas más adelante.
Inspección:
Consiste en verificar al detalle el cumplimiento de la orden de trabajo tanto en
calidad de procesos como en acabados.
Facturación:
Consiste en elaborar la factura del trabajo realizado, detallando todos los servicios
prestados y la venta de repuestos, para así poder cumplir con lo establecido por el
Servicio de Rentas Internas, beneficiando a las dos partes, en el caso de nuestra
empresa para facilitar la contabilidad de la misma.
Liquidación:
Una vez listo el vehículo, se procede a determinar el monto total de la reparación.
Entrega:
Una vez cancelada la factura, se procede a entregar el vehículo al propietario.
CAPÍTULO I
74
2007
1.6.6. LA IMPORTANCIA DEL SISTEMA LOGÍSTICO
Si consideramos la Administración como una función directiva que es inherente a
todos los niveles de una empresa, en forma más profunda mientras más alto es el
nivel que se ocupa dentro de ella y cuyo desempeño consiste en planear, organizar,
dirigir, controlar y coordinar las acciones, dentro del alcance de la política básica
establecida; es lógico pensar que, en lo relacionado con los materiales, haya
necesidad de administrarlos convenientemente para su mejor utilización y para lograr
aprovisionamientos razonables, entendiendo por esto la disposición permanente de
existencias a costos adecuados y con gastos generales en sana proporción a los
beneficios que se obtengan, es decir, dar segundad de abastecimiento al mismo
tiempo que rentabilidad.
Hay que tener en cuenta que las compras, considerada por los dueños de empresas
como de enorme importancia, por ser la que realmente efectúa los desembolsos y la
que compromete con sus decisiones el capital que se dispone, ha actuado
normalmente en forma independiente o casi independiente bajo las órdenes del
propio dueño, de un pariente de confianza o del Gerente General de la firma. En la
actualidad la Administración Logística ha ido ganando partidarios que la consideran
como un elemento esencial dentro de la empresa industrial o comercial.
Consideremos el proceso de los materiales dentro de una empresa, nos daremos
cuenta que tas necesidades de los usuarios deben ser especificadas, adquiridas,
recibidas, ingresadas, almacenadas, controladas, y despachadas o entregadas para su
utilización dentro de la empresa o para su venta a terceros. Además durante las
actividades mencionadas los materiales son manipulados y transportados del
proveedor a la empresa, dentro de la empresa y de ésta hacia el consumidor final,
dando lugar a una actividad que incide en el costo del artículo en forma relevante.
Todas estas actividades son realizadas cuando se requieren materiales, sean estas
materias primas, artículos sumí-manufacturados, productos terminados o cualquier
otro tipo que generalizando se conocen y denominan como “REPUESTOS Y
MATERIALES”. En relación con lo indicado se entiende por él termino
“ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA” a la parte de la administración de empresas
que está referida al flujo de materiales (o sea a la adquisición, control y uso de éstos)
CAPÍTULO I
75
2007
que, como se ha indicado, fluyen hacia producción o de ésta hacia ventas y los
consumidores finales no es suficiente, sin embargo, conocer que es Administración
Logística es necesario, pues se debe definir el interés que se tiene en ella y en la
forma en que se puede utilizar para mejorar las actividades y los procesos dentro de
la propia empresa.
El interés en la Administración Logística debe reflejar algo más que una simple
curiosidad por un nuevo concepto, especialmente si en ella se encontrara la
posibilidad de disponer de medios capaces de lograr una mejor labor administrativa
de prestar a todas las dependencias que utilizan materiales, un mejor servicio a un
costo razonable, dándoles la oportunidad de fabricar artículos que puedan ser
competitivos en el mercado.
A través del proceso logístico y por su conocimiento, se podrá encontrar nuevos
métodos para acortar los tiempos de demora, hacer más flexible el proceso de
producción y establecer mejores comunicaciones entre los que utilizan el servicio y
aquellos que lo proporcionan.
La esencia de la Administración Logística se concreta de principio a fin en la
coordinación de todas las actividades involucradas en el flujo de repuestos y
materiales, de manera tal que compras, control de inventarios, tráfico, almacenaje,
recepción, manipulación de materiales, distribución física, y aún el planeamiento y
control de producción, no pueden operar eficientemente sin que exista una forma de
coordinación, inteligente y cerrada, que permita reducir costas, incrementar la
flexibilidad y mejorar el proceso de producción.
Esta coordinación es factible, siempre y cuando, la función logística, como ya se ha
indicado, sea responsabilidad de una sola dependencia y sus actividades estén
agrupadas en ella y no cuando se fracciona y se reparten entre varias dependencias,
porque en ese caso la labor de coordinación correspondería al ejecutivo de nivel
superior inmediato. Es responsabilidad de la dependencia logística que en todo
momento, las existencias estén disponibles y puedan llegar oportunamente a manos
de los usuarios sin afectar la economía de la empresa.
CAPÍTULO I
76
2007
1.6.7. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
1.6.7.1. MECÁNICA EN GENERAL
Es importante contar con este servicio para los vehículos se realiza un mantenimiento
de manera directa, ésta área se encargará de desmontar, montar y revisar el radiador,
luces, motor, transmisión, diferencial, dirección, sistema de suspensión, aros y
llantas, sistema de frenos, sistema eléctrico, entre otros, de acuerdo a la orden de
trabajo y a lo largo de toda la estancia del vehículo en el taller, informando de los
problemas que se presenten al Jefe de Taller.
1.6.7.2. ACTIVIDADES PARALELAS
Compra de Repuestos: Consiste en adquirir los repuestos necesarios para el
vehículo en proceso. De los repuestos solicitados, algunos son primordiales para
el mantenimiento vehicular como: aceites, filtros, lubricantes, etc. Su pronta
entrega agilita los proceso de mantenimiento; otros repuestos como: crucetas,
platos de la suspensión, pastillas para los frenos y repuestos en general, son muy
importantes para el servicio de mecánica en general, también se encuentran otra
clase de repuestos que son los de mecánica de motores, que no son necesarios
para tener en el stock del almacén, pero que sin embargo en el caso que se de este
tipo de trabajo se haría la compra de los mismos para hacer el trabajo.
El proveedor de repuestos es designado por PUNTA DEL ESTE con facturas de
compra, en caso de que el proveedor no tenga en stock el repuesto solicitado se
tendrá que informar, a gerencia para que esta haga las diligencias pertinente para
la obtención de ciertos repuestos ya sea con otras empresas que no son habituales
en la compra de repuestos con Punta del Este.
Como se observa la compra de repuestos es una actividad paralela, que debe
mantener constante comunicación con el taller a lo largo del proceso de revisión,
para evitar la falta de repuestos una vez que se termine el diagnóstico.
Trabajo de Terceros: Como su nombre lo indica son trabajos o servicios que se
realizan fuera del taller por un tercero. Los más frecuentes son servicios de
muelles o ballestas, reparación de motores cuando es necesario bajar el motor de
un carro, a lo que se refiere con la latonería y la reparación de radiadores,
CAPÍTULO I
77
2007
condensadores, colocación de parabrisas, entre otros. En los trabajos a terceros se
realizara con una orden de compra, es necesario enviar a realizar estos trabajos lo
más pronto posible para evitar futuros inconvenientes.
1.6.8. EL ROL DE LOS MATERIALES
La logística se refiere al flujo de los repuestos hacia el almacén del taller y de las
dependencias de producción, conformando un proceso dentro de la empresa, que
involucra en una primera etapa todas las actividades a que dan lugar los
requerimientos por materias primas y otros insumes, para su transformación en
productos terminados en una segunda etapa y la entrega de estos a los clientes como
resultado de la comercialización que se efectúe.
Dentro del proceso mencionado, estas dos etapas son conocidas como
Abastecimiento y Distribución Física respectivamente y constituyen las principales
funciones del denominado “Ciclo de Repuestos”. Las labores que se realizan en este
ciclo pueden ser muy simples o excesivamente complejas, dependiendo de la
cantidad de detalles y especificaciones envueltos en la función logística y del
impacto que las decisiones que se tomen sobre estos aspectos, tengan en las
actividades y en el desempeño de la entidad, pudiendo ser las que conduzcan a la
empresa a su éxito o fracaso.
Los repuestos tienen un flujo que abarca miles de artículos diferentes, cuya variedad
y cantidad obliga a especificar, adquirir, recibir, inspeccionar, almacenar, manipular,
controlar, entregar y transportar los repuestos, artículos semi-manufacturados,
productos terminados, partes o componentes, útiles de oficina e impresos, útiles de
limpieza, o cualquier otro tipo o clase de existencias que generalizando se denominan
repuestos o materiales.
Este mismo flujo se presenta en las empresas comerciales, aunque en menor grado, y
da lugar a que la función logística sea inherente al funcionamiento de cualquier tipo
de entidad y que su amplitud, profundidad y complejidad, dependerá de la cantidad,
variedad e importancia de los materiales que se utilicen o se vendan. Es el encargado
de logística, quien basándose en informaciones, deberá tomar decisiones oportunas y
establecer cuando, cuanto, de donde y como podrá efectuar y regular el flujo de los
CAPÍTULO I
78
2007
repuestos, de manera de evitar los anegamientos o roturas de stock, las sobre-
existencias y por supuesto tratando de simplificar la labor de su dependencia,
aspectos todos que inciden en la economía de la empresa.
Las actividades comprendidas en la función de Abastecimiento corresponden a la
adquisición o compra, la recepción, inspección y almacenaje, el control de las
existencias; la entrega, transformación y/o utilización y el transporte y manipulación
que actúan en varías de estas actividades.
Las actividades comprendidas en la función de Distribución Física corresponden a la
recepción e Inspección en el almacén de repuestos y su almacenaje y ordenamiento;
el control y la renovación, mediante solicitudes u órdenes a producción; y la
selección, preparación, embalaje y despacho así como el transporte y distribución a
nuestros clientes. Es obvio que el mayor porcentaje del precio de venta de un artículo
está dado por el costo de adquisición de los materiales que lo forman y que una
reducción en este costo afectará, indudablemente al margen de utilidad que
brinda el producto.
En la misma forma la eficiencia del uso del capital esta dado por su rotación o
retomo y si consideramos que los inventarios de una empresa constituyen gran parte
del capital que ella invierte, se tiene que reconocer que su control es una de las
actividades vitales de la Administración Logística, ya que si podemos reducir los
inventarios sin afectar la eficiencia de operación o funcionamiento de la entidad,
estaremos librando parte del capital para permitir a la dirección de la empresa
emplearlo en otras cosas, beneficiosamente.
Además, un buen control de inventarios también puede aumentar las utilidades
o reducir los gastos si logra disponer en almacenes de las cantidades necesarias de
existencias que se requieren y consiguiendo un buen flujo de materiales de las
dependencias productivas aumentando su eficiencia y disminuyendo al mismo
tiempo las perdidas por deterioro, obsolescencia, adquisición de artículos no
necesarios, etc.
CAPÍTULO I
79
2007
El flujo de materiales debe y puede ser regulado con un proceso bien establecido, en
el que la reducción del costo de adquisición tendría que ser acompañado por un uso
eficiente del capital sobre la base de su retomo o rotación, ambos aspectos dependen
de la actividad eficiente de la dependencia y por lo tanto su centralización y
coordinación ayudaran a que el flujo tota) de los materiales, rinda en cada una de sus
actividades, la utilidad que permita a la empresa obtener el éxito.
1.6.9. SISTEMA LOGÍSTICO: CRITERIOS Y CONSIDERACIONES
La elaboración de métodos correctos de gestión y su aplicación en el ámbito
operativo no puede dar resultados válidos si no se han definido claramente las
responsabilidades en materia de logística, y si el personal competente no ocupa un
puesto en los distintos niveles de la jerarquía.
Por adecuados que sean los métodos que se utilizan, no permitirá un óptimo
aprovechamiento en los medios si los objetivos que se han fijado están en mutua
contradicción. Esto es lo que sucede frecuentemente cuando las responsabilidades se
fragmentan y se diluyen en un contexto en el que la logística no es tema de
preocupación principal.
Confiar la aplicación y el control de los elementos constitutivos del sistema logístico
a centros de decisión que dependen de servicios o de departamentos que tienen que
atender en primer lugar a otras responsabilidades distintas, es un error sin posible
discusión, que revela la ausencia de una coordinación estricta.
En todas las operaciones de una empresa las materias primas fluyen bien sea hacia la
empresa, en su interior o a partir de ella. Es importante controlar este flujo porque
afecta de manera directa a los costos, los ingresos, y, por último, el éxito de la
empresa. Un sistema de Control de Inventarios, constituye una herramienta que se
emplea para un mejor Sistema Administrativo. Al controlar las existencias se
persigue los siguientes objetivos:
No quedar sin existencia de algún elemento.
No acumular un volumen de existencias excesivo de algún
No dar curso a muchos pedidos de poco volumen que resultan un exceso de
gastos.
CAPÍTULO I
80
2007
Dentro de un planeamiento ideal, el objetivo es que el suministro de pedidos llegue
en el momento en que las existencias se agotan, hecho que ocurre por diferentes
causas, por lo cual se tiene que desarrollar la previsión de materiales, debido a que no
es económicamente factible la reposición de suministros en el tiempo que sean
necesarios.
Para la mayoría de las empresas, la inversión en el inventario representa una suma
importante. Como esta inversión es tan grande, las prácticas administrativas que den
como resultado ahorros en un pequeño porcentaje de los valores del inventario total,
representan grandes ahorros en dinero.
La implementación de un Sistema Logístico exige un cambio en la mentalidad de los
empleados, y una modificación en la Organización de la Empresa, es decir, el Área
Logística debe ser un ente independiente, y no encontrarse subordinado a un área que
pueda entorpecer su misión. En punto 1.4.1, se presenta el Organigrama Propuesto, a
partir del cual se podrán desarrollar las funciones logísticas. A continuación se
definirán los Sistemas Propuestos de Compras, Almacenes, Planeamiento y Control
de Inventarios respectivamente.
1.6.10. EL SISTEMA DE COMPRAS18
En el uso general, el término COMPRAS describe el proceso de comprar
considerando la necesidad, localizando y seleccionando un proveedor, negociando un
precio y otros términos pertinentes, dando seguimiento hasta asegurar su envío. En la
empresa en cuestión es necesario que se designe un responsable encargada de
administrar de manera efectiva las compras, para así contribuir significativamente a
los objetivos organizacionales.
Las acciones en el área de compras influyen directamente en las relaciones con otras
áreas de la empresa, siendo necesario que el responsable cumpla con las siguientes
metas generales:
18 BRUSOLA SIMÓN, F., Oficina Técnica y Proyectos, Universidad Politécnica de Valencia, 1999. Págs.
143 - 151
CAPÍTULO I
81
2007
Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios
requeridos para la operación de la organización mediante una correcta
comunicación y cooperación con las demás áreas de la empresa; el correcto
funcionamiento del sistema de control de inventarios; una óptima relación con los
proveedores; el establecimiento de un Registro, así como un expediente que
contenga una copia de todas las actividades archivadas numéricamente y un
archivo de la historia de las cotizaciones, en el caso de vehículos irán registrados
por marca, modelo y año.
Conservar las inversiones y pérdidas mínimas en el inventario con un adecuado
planeamiento de compras.
Mantenimiento de estándares o controles de calidad adecuados. Es importante el
nivel de calidad en los productos adquiridos, tanto al momento de solicitarlos con
las especificaciones adecuadas como al momento de la recepción.
Encontrar o desarrollar proveedores competentes que tengan interés y que sean
responsables con la empresa, a través de una buena interrelación entre ambos y
llevar un registro de todas sus actividades con la empresa adjuntando la
información correspondiente.
Estandarizar, en lo que sea posible, los artículos comprados; para cumplir con
esta meta se realizará la catalogación de los artículos.
Compra de los artículos y servicios requeridos al precio final más bajo posible
considerando que la calidad, el envío y los requerimientos de servicio sean
satisfechos.
Mejorar la posición competitiva de la organización con el constante
establecimiento de nuevas metas y objetivos específicos a largo plazo.
Lograr interpelaciones de trabajo armoniosas, productivas con otras áreas dentro
de la organización.
Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de
administración, revisando continuamente los métodos, procedimientos y técnicas
de compras.
Determinación y análisis de las, posibles fuentes de abastecimiento: los
proveedores presentarán su lista de precios y productos, luego da la aprobación
por el Jefe de Taller o el Gerente según sea el caso, el encargado de compras
seleccionará el proveedor que se adecué mejor a las necesidades de la empresa.
CAPÍTULO I
82
2007
Determinación del precio y de los términos: con un análisis minucioso de las
cotizaciones, comparando entre varios proveedores.
Preparación y asignación de la orden de trabajo: debe ser siempre por escrito,
salvo para las compras menores casuales de caja chica. Las órdenes de compra
deberán ir firmadas por el encargado de compras con el respectivo sello de la
empresa hasta un monto de $ 500 para montos mayores se necesitará la firma
adicional del Gerente General.
Seguimiento y/o expedición de la orden: principalmente en el caso de los
repuestos, el seguimiento se realizará de manera constante vía telefónica,
realizando las anotaciones al detalle en la orden de trabajo del vehículo para
información general del taller. Esta información deberá encontrarse al día bajo
responsabilidad directa del encargado.
Recepción e inspección de los artículos.
Liquidación de la factura y pago al proveedor: la factura deberá registrar el
código del artículo y el precio especificado para cada uno de los mismos.
Mantenimiento de registros: Para poder cumplir completamente con astas
funciones es necesario que el responsable tenga un conocimiento general del
proceso de producción, de las necesidades de la empresa, y del modo en que ha
ido funcionando para poder estandarizar y organizar el área de compras.
El encargado de compras debe conocer cuales son los requerimientos de las
diferentes actividades que se realizan en la empresa, siendo responsable de
anticiparse a sus necesidades. Es también responsabilidad del encargado de compras
mantenerse principalmente en constante comunicación con las áreas de Producción y
Mecánica en General, para cumplir con los requerimientos inmediatos del proceso de
revisión general.
Las funciones generales del encargado de compras de la empresa serán:
a) Compras de repuestos.
b) Compras de otros materiales para el proceso en general.
c) Compras de materiales diversos.
d) Compra y/o seguimiento de productos y servicios de terceros.
CAPÍTULO I
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2007
1.6.11. EL SISTEMA DE ALMACENES19
El almacén constituye el núcleo de las actividades administrativo-contables, razón
por la cual deba dedicarse a su organización y buen funcionamiento el mayor esmero
posible, tratando de obtener precisión y simplicidad en sus labores. El almacén es la
dependencia de la empresa que guarda la materia prima o el producto, para
proporcionarlo cuando se necesite; es decir, debe controlar lo que guarda de manera
de estar alerta para solicitar la reposición o impulsar su movimiento según se observe
su agotamiento o su acumulación.
1.6.12. EL CICLO DE ALMACENAMIENTO
Dentro de este, se realizan actividades como:
Recibir los artículos y darles su conformidad, mediante chequeo.
Clasificarlos.
Ubicarlos y guardados, es decir, almacenarlos.
Preocuparse por su mantenimiento, evitando su deteriora o pérdida.
Entregarlo cuando lo soliciten,
Controlar las existencias.
Solicitar su reposición para mantener una cantidad determinada.
El recibir y chequear los artículos que llegan al almacén es una función lo
suficientemente amplia, y cuyo cumplimiento requiere minuciosidad y dedicación,
por lo que es conveniente sea desempeñada por un solo elemento que asuma
íntegramente la responsabilidad de autorizar el ingreso del artículo a la bodega del
almacén de repuestos. La clasificación de los artículos permite un mejor control de
las existencias.
1.6.13. ELEMENTOS DEL ALMACÉN
Recepción: Recibirá los artículos que llegan al almacén, confrontándolos con la
factura y/o guía de remisión y determinando el estado en que llegan, la cantidad
y calidad para guardarlo en el almacén hasta su utilización.
19 LEENDERS M., FEARON H., ENGLAND W.; Administración de Compras y Materiales, Editorial
Continental, 1997. Págs. 71 - 85
CAPÍTULO I
84
2007
Almacenamiento propiamente dicho: se ubicarán los artículos recepcionados de
manera de saber exactamente donde se encuentran y puedan entregarse en
condiciones de ser usados.
Control: Controlará el movimiento de las existencias.
Mantenimiento: Se encargará de mantener en buen estado de conservación y
limpieza las existencias y los depósitos.
Es necesario que la persona responsable de ésta área sea de suma confianza, siendo
una de sus principales cualidades morales, la honradez; es primordial tener
conocimientos en el área automotriz.
1.6.14. UBICACIÓN DEL ALMACÉN
Las áreas destinadas para el almacén se encuentran predefinidas en la
distribución de planta que se propone en el Capítulo III, por lo tanto es necesario
adaptarlas da manera que satisfagan ampliamente la función da almacenaje.
1.6.15. UBICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
Almacenar artículos, trae consigo la exigencia de saber en cualquier momento donde
se encuentra cada uno de los artículos almacenados. Por consiguiente, es parte de la
organización del almacén determinar donde debe colocarse cada artículo, y el lugar
donde se coloque debe ser fácil y rápidamente ubicable. Se puede decir que al
elaborar un sistema de ubicación, se está prescindiendo de la memoria del personal y
se facilita el rápido encuentro de los artículos en existencia, ya que existe un lugar
para cada uno.
Es necesario distribuir el área de almacenaje; se determinan los estantes y espacios
libres que deben existir según la cantidad de artículos que se deberán guardar en
ellos; en cada estante se determina los casilleros que tendrán, los que estarán
formados por la intersección de las columnas, los espacios libres se señalarán en
igual forma. Hecha la distribución se elegirá el sistema de simbolización a usar,
alfabético, numérico, o ambos.
El sistema de ubicación presenta las siguientes ventajas:
Facilita y aligera la atención.
CAPÍTULO I
85
2007
No hace imprescindibles a los que trabajan en el almacén para encontrar los
artículos.
Facilita y mejora el control de los artículos y su ordenamiento.
Permite planear los inventarios, aligerar su preparación y realizar una mejor
ejecución.
En consecuencia se elaborará un manual de normas y procedimientos donde se
establecerá la distribución del almacén.
1.6.16. CATALOGACIÓN
La catalogación consiste en identificar las existencias refiriéndolas a normas o
estándares determinados de antemano, para clasificarlos de acuerdo a su naturaleza o
uso, asignándoles un símbolo que la represente, para evitar la duplicidad y aumento
de variedades, en el presente caso no se catalogarán los repuestos porque son
artículos que se solicitan a pedido.
Pasos a seguir:
Determinar las normas (marcas a usar, denominaciones, calidad, características,
usos, propiedades, etc.) que regirán la catalogación por medio de un comité
conformado por los que utilizan los artículos, los que los adquieren y los que los
guardan o despachan.
Obtención de una relación completa de los artículos existentes en los que se
indiquen datos necesarios para su identificación.
Establecimiento de las clases, subclases y secciones que comprenderán la
clasificación, teniendo en cuenta las normas elegidas, y los artículos en
existencia.
Clasificación de las existencias.
Elección de un sistema de símbolos que permita identificar fácil y rápidamente
los artículos del almacén y que al mismo tiempo esté acorde con el sistema
contable de la entidad.
Asignar a cada artículo el símbolo correspondiente, según el sistema elegido.
En general, todas las ventajas que la catalogación proporciona a una entidad, inciden
sobre sus costos y utilidades por lo que es considerada muy necesaria.
CAPÍTULO I
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2007
1.6.17. EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE INVENTARIOS
Un Sistema de Control de Inventarios, constituye una herramienta que se emplea
para un mejor Sistema Administrativo. En el presente caso, se analizan los diferentes
factores que involucran el establecimiento de dicho sistema. Inventario son las
existencias de materiales y subcomponentes que una empresa mantiene para
satisfacer la demanda del mercado.
Si la organización produce directamente bienes para los consumidores finales o
servicios, en el caso de que sea proveedora de otra unidad de producción, debe
formularse las preguntas siguientes:
¿Cuántas unidades (o repuestos) deben pedirse?
¿Cuándo debe ordenarse el pedido?
¿Con qué frecuencia debe ordenarse?
¿Cuánto inventario debe mantenerse? ¿Dónde?
Las respuestas a estas preguntas constituyen la política de inventarío de la empresa.
Cuando se necesita un artículo, es molesto saber que no está en las existencias de la
empresa. Para la empresa también es frustrante carecer de las piezas y materiales
buscados, pero ¿cómo puede una empresa evitar que se agoten las existencias?
Mantener grandes cantidades (relativamente) de inventario es la estrategia tradicional
para proteger a una empresa contra la incertidumbre. En la práctica, sin embargo, los
inventarios grandes incrementan los costos y disminuyen la capacidad de respuesta
de la empresa frente a los mercados.
1.6.17.1. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
INVENTARIOS
En cualquier operación se requieren algunos de estos artículos puede ocasionar
consecuencias graves, mientras que si se agotan otras, el proceso puede presentar
sólo relativamente baratos. Un método de diferenciación de inventarios muy aplicado
es el sistema ABC da clasificación da inventarios. Este sistema de clasificación sirva
para que los administradores controlen el inventarío y los castos relacionados con el
CAPÍTULO I
87
2007
inventario al dedicar tiempo y esfuerzo al elemento de donde se pueden obtener los
mayores beneficios.
1.6.17.2. EL SISTEMA ABC
El Sistema ABC de clasificación de inventarios, con sólo un criterio, asigna a cada
artículo del inventario una de entre varias categorías, con base en el volumen anual
valorizado. Para efectos de clasificación y trato para cada zona y consecuente
aplicación del modelo operativo de control, se agrupan para su análisis y control los
“Materiales Directos, Indirectos y Administrativos”. El Diagrama en mención
determinará cuáles son las materias primas verdaderamente representativas en
función a la inversión total a ejecutar aplicando la “Dirección por Excepción” (según
la Ley de Pareto).
1.6.17.3. DETERMINACIÓN ANALÍTICA DE LAS ZONAS ABC
Sus elementos son los siguientes:
1. Lista de inventarios o clases de stock a considerar como un mismo grupo a
tratar.
2. Precio unitario de adquisición da cada ítem.
3. Demanda anual de cada ítem.
4. Monto total del capital invertido anualmente.