cambios y liderazgo

8/18/2019 Cambios y Liderazgo

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Proceso de reformas yliderazgo

Héctor Luis Agustini

República Argentina


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INEVITABLECAMBIO NORMA

REFORMAS • Saneamiento finanzas

• Revisión monopolios

• Simplificación administrativa

• Reorganización gestión

• Revisión rol regulador


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Re-imagina (Tom Peters)

Frente a la volatilidad del mundo actual, loscambios se precipitan.

Para afrontar realidad y riesgos, considerarincertidumbre y ambigüedad.

Frente a lo inseguro e impredecible,arriesgarse al fracaso ofrece másprobabilidades de éxito


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Regulación actividades económicassociales

Arbitraje de conflictos

Tutela derechos participación democrática

Gobernabilidad

Estado


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Dependen de requerimientos de naturalezaeconómica y tipo de proceso democrático.

Economía = “cuestión política”

Reformas gravitan sobre tipo de democracia encurso y su consolidación.

Toda política tiene su economía y toda economíatiene su política.

Opciones y estrategias políticas


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TipoRecorridoDesenlace

EfectosContribuciónMomento

POLÍTICAS DE AJUSTE

Poco antagónicas

Sorpresa/irreversibilidad

REFORMAS

ESTRUCTURALESMayor antagonismo

Alianzas y coaliciones Autonomía élites tecnocráticas

Reforma


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Condiciones políticas del cambio (Económico, social, cultural)

DecisiónImplementaciónEficacia decisional

AlianzasCompensaciones

Dispersión de conflictos

ConsultaPersuasiónLiderazgo


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Liderazgo

Proceso Motivación

Complejidad de los problemas

Sociedad

Exigencias

Resistencias

Transformación de costumbres


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Líder

EstrategaMecanismos de influencia para cambio

de sistema/comportamiento

Esfuerzo prolongado en instituciones /comunidad/sociedad

Apoyo para cambios con escasos recursosmanteniendo principios


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Liderazgos

Doctrinarios o principistas: Funcionalesprimer tramo

Pragmáticos: Más oportunidad/menos

principios

Deleite por el mando vs. Sentido del estado

Captar y entender demandas.

Orientar respuestas


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Bobbio “El Buen Gobierno”

• Gobierno de los hombres o de las leyes.• Gobernabilidad

• Aristóteles a favor de las leyes. No tienen pasiones quelos hombres tienen.

•“Las armas os han dado la independencia. Las leyes osdarán la libertad ”.

•Buen/mal gobernante: Bien común/bien propio

•Nueva antítesis: Gobierno/No gobierno

(Gobierno fuerte pero respetuoso vs. débil que no resuelveconflictos).


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Bobbio “El Buen Gobierno”

Político verdaderamente grande

Poseer un ideal

Conocer necesidades y aspiracionesdel pueblo

Escoger medios adecuados


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Pasión

Sentido de responsabilidad Visión de largo alcanceDemocracia del líderNivel teórico: Carisma

Concepción política: Líder plebiscitario

Max Weber (“Politik Als Beruf ”)

Cualidades del hombre político:


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Carisma (WEBER)Orden general: Cualidad extraordinaria

de un hombre

Personal de conductor:

Hombre con características extraordinarias

Individual. Posibilita dominio sobreotros hombre

Base de todo liderazgo genuin

Opuesto a la dominación racional

burocrática/tradicional

Papel en la historia: Nuevos valores/Causa

o Meta más allá

Motor del cambio histórico/transformación


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LiderazgoCapacidad de inspirar y guiar/aptitud

de inteligencia emocional

Entusiasmo en pos de visión/misiónCompartidas

A la vanguardia siempre

Orientación del desempeño/

Estimula responsabilidad

Guía/Ejemplo


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Líderes

Movilizan/encauzan esfuerzoscomunidad, organización, grupo

Desarrollan plan estratégico

Transmiten impulso

Involucran tras objetivos

Consiguen acatamiento

Son referentes/ejemplo/fortaleza del

colectivo


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Liderazgo

Creación de futuro

Análisis racional

Planificación ordenada

Proceso de cambio

Innovación

Calidad

Servicio


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Atributos del líder

Pasión genuina/visión

Integridad/sensibilidad

Honestidad/coherencia

Carisma y empatía

Credibilidad/creatividad

SERVICIO


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"Nada es más difícil de realizar, ni de éxito másdudoso, ni más difícil de manejar, que iniciar un nuevoorden de cosas, ya que el reformador tiene comoenemigos a quienes medran con el viejo orden y tan

sólo defensores tímidos en quienes derivaríanprovecho del nuevo. Esta resistencia se debe tanto altemor a sus adversarios, quienes tienen la tradiciónde su parte, como a la incredulidad del género

humano, quien no cree ciertamente en nada nuevohasta haber tenido experiencia fáctica en ello".

Maquiavelo - "EL PRÍNCIPE”


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LIDERAZGO(Segunda parte)

Héctor Luis Agustini

República Argentina


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Ofrenda a los dioses

“En el pensamiento indígena los principios opuestosestán en equilibrio. Hay hombres y mujeres, a lasombra sigue la luz, a la lluvia la sequía y al mundo dearriba se opone el mundo de abajo. Cuando el

equilibrio se rompe sobreviene el caos: fuerzasincontenibles se apoderan del universo, amenazan eldesorden y el temor. Entonces los hombres sabiosintervienen para devolver el orden al mundo; por

medio de las ofrendas sagradas restauran el equilibrioy hacen posible que la vida siga su curso” .


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Aspectos a tratar

Dirección y liderazgo modernos

Características fundamentales del liderazgo

Problemas del liderazgo

El liderazgo y la autonomía


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El trabajo del líder consiste en llevar a lagente desde el lugar en el que esté al

que nunca ha ido. H. Kisinguer

Si puedes soñarlo, puedes hacerloWalt Dysney


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Importancia de la dirección

Indicador de calidad: “Una empresa escasa decapital puede pedir dinero prestado y una con

instalaciones insuficientes se puede mudar.Pero una empresa con carencia de liderazgo

tiene pocas posibilidades de sobrevivir”

Bennis y Nanus, 2001.


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Modelo de dirección

Administrador(gestor) Autoridad asociada al poder

Gestiona la rutina

Hace lo que hay que hacer Realista

Planifica

Gestiona

Controla

Actúa cuando las cosasocurren

Opera sobre los recursos

Liderazgo

Autoridad moral

Gestiona los cambios

Dice lo que hay que hacer Soñador, visionario

Anima

Convence

Implica

Actúa para que las cosasocurran

Logra que la gente crezca yse desarrolle


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El Director es gestor y líder

Sin embargo, son dos facetas de la direccióndiferenciadas:

• El gestor sistematiza el trabajo, pero conseguir que lagente se sienta orgullosa de su trabajo es propio delliderazgo.

• El gestor se centra en el trabajo y la exigencia,mientras que el líder se centra en el compromiso.

• El líder es necesario para el futuro, el gestor para elpresente y la planificación inmediata.

Venimos de la administración y vamos al

liderazgo

El lid i d l


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El liderazgo precisa de laadministración y viceversa

El liderazgo es una parte creciente del trabajo dedirección, porque las soluciones ya no sirven de uncentro para otro.

Pero es difícil que pueda funcionar sin unacapacidad de gestión: Mucho liderazgo y pocagestión degenera en caos o locura.

El pensamiento del líder vuela. El gestor tiene lospies en tierra.


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Equipo directivo

No todo el mundo puede ser líder y gestora la vez.

Por eso es importante el equipo directivo.

Lo que exige que se aprenda a cooperar.


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Liderazgo y aprendizaje

Liderazgo no es atributo de seres especiales.

Se puede aprender.

La importancia de la formación en el liderazgo(Equipo de directores, redes de centros…).

Se puede ejercer con distintos modelos y distintosestilos de dirección.


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Cuando preguntamos a nuestros noventa líderes porlas cualidades personales necesarias para dirigir susorganizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni lavestimenta, ni la administración del tiempo, ni

ninguna otra de las fórmulas apresuradas que pasanpor sabiduría en la prensa popular...

Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje… Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempocomo líderes: Así de sencillo.

(Bennis y Nannus, 2001: 193-4)


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Poder y liderazgo

La dirección eficaz (suma de gestión yliderazgo) va asociada a una doble autoridad: la

que emana del prestigio profesional (autoritas)y la que emana del poder jerárquico (potestas).

Si falla alguna, falla el sistema y falla el modelode dirección.


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La autoridad jerárquica

Necesaria para la gestión: las personas necesitanlímites.

No tiene nada que ver con el autoritarismo o eldespotismo, sino con la gestión democrática.

Incluso la autoridad que emana del poder hay queganarla.

La autoridad que somete no origina compromiso.Un director déspota es un incompetente e

ineficiente: no tiene ideas para convencer, ni lasacepta cuando las tienen otros


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La autoridad moral

Emana del prestigio profesional, y se basa en:

Tiene clara la misión (liderazgo pedagógico)

Tiene visión de futuro (liderazgo visionario)

Crea un clima de confianza y colaboración,mediante una gestión de calidad: implicando

a las personas en los planes de mejora(liderazgo transformador)

Convence de los cambios que hay que hacer


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Conflictos

• Los conflictos no son ni buenos nimalos

• Lo malo es ignorarlos

• Lo que es bueno o malo es cómo

gestionamos los conflictos


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Gestión de conflictos

El buen clima no está reñido con el conflicto.

El conflicto es consustancial con la gestión.

Lo malo no es el conflicto, que es inherente a lacondición humana, sino permitir que crezca en laoscuridad y genere todo tipo de podredumbre a su

alrededor. El tiempo aumentará su tamaño eirracionalidad, lo que hará más costosa, cuando noimposible su solución. Lo malo no es entonces elconflicto, sino su mala gestión” .(Mateo y Valdano).


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1. Misión

La misión está relacionada con el liderazgoeducativo

DEMING: para ser líder uno tiene que entender eltrabajo del que él y su personal son responsables.

BEARE, CADWEL Y MILLIKAN: El director eficazpuede ser colaborador o autoritario, humano osevero, pero la característica común que surge esque el director efectivo debe ser un educador.

¿Cuánta educación tiene que saber? La que preciseen cada momento, no ser un experto


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2. La visión de futuro supone

Obsesión por el futuro

Ilusión “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”

Seguridad

Reto: Asumir riesgos

Seguidores que se implican


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Visión y motivación

Alcanzar grandes visiones siempre requiere unaexplosión ocasional de energía. La inspiración y lamotivación impulsan a la gente, sin empujarla en la

dirección correcta como lo hacen los mecanismosde control, sino satisfaciendo esa básica necesidadhumana de alcanzar objetivos, una sensación depertenencia, reconocimiento, autoestima, de

controlar la propia vida y de poder vivirla conformea los propios ideales.

KOTTER: Líderes.


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3. Clima de trabajo

El equipo directivo debe utilizar los criterios quedefinen una gestión de calidad:

Creando un clima productivo, de colaboracióny superación permanente (mejora continua)

Viendo a los demás como son, no comoquisiera que fuesen: Gestiona con lo que hay

Valorando el trabajo bien hechoTrasmitiendo confianza y seguridad

Estando donde está el problema


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Confiar, colaborar y delegar

Confiar en la calidad del trabajo de la gente

Los fallos están en el proyecto, en la falta deexplicación o de claridad

Hay que delegar porque significaCompartir los éxitos son de todos

Y ayuda a difundir el liderazgo

El líder cambia el yo por el nosotros: “La confianza es la argamasa emocional que une a losseguidores con su líder” . (Bennis y Nanus)


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Los ejecutivos que siempre tienen a mano un

culpable a quien echarle culpas, los que siemprepresumen de sus éxitos y ponen en evidencia losfracasos de los demás, son los mismos quedesprecian el trabajo y experiencia de otros; conel descrédito permanente ponen a lasorganizaciones en peligro de desaparición.

Si quiere reconocerlos, haga la siguientepregunta a sus empleados:

¿Haces lo que piensas que debes hacer o lo que temandan hacer? (Rey y Santamaría).

4. Saber lo que hay que hacer es importante,


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4. Saber lo que hay que hacer es importante,pero lo es más convencer a los demás que hayque hacerlo.

La visión no se impone y la participación no seexige.

Las ideas más brillantes fracasan si no se cuentacon el apoyo de una amplia mayoría.

No es posible una gestión sin convicción.

Pero para convencer hay que estar dispuesto aconvencerse (escuchar).

La capacidad de convicción depende de la


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La capacidad de convicción depende de lacredibilidad personal

“Que la gente haga lo que

tiene que hacer dependerá delo que perciben cuando te

escuchan y miran”. Giuliani


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Plan de cambio

Convencer para cambiar

Planificar para mejorar lo que está mal y para

cambiar

El liderazgo es tensión y cambio permanente

Los cambios hay que pensarlos y hay queplanificarlos


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¿Qué es ?

Un plan de actuación de duración variable

Parte de la detección de problemas (evaluación,

observación…)

Se plasma en documento que recoge las posiblesmejoras que puede realizar un centro:

Resultado de una reflexión colectiva

Supone un compromiso


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Plan de cambio

Afecta a una o varias áreas. Puede plantearnuevas iniciativas.

La iniciativa es del equipo directivo

Lo asumen los conductores que constituyenequipos de trabajo (equipos de mejora) paraanalizar el problema.

Lo gestiona el propio equipo directivo y, enocasiones, una persona nombra ex profeso,llamada agente de cambio.


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Fases de un plan de cambio

Analizar los datos

Seleccionar los problemas

Crear los grupos de mejora (participación)

Elaboración de un plan

Fijar el calendario

Aplicar el plan (formación)

Evaluación


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La participación, entendida como implicación,forma parte de la cultura de cambio y parte del

supuesto de que todas las personas afectadas porun plan de mejora (o, al menos, una gran mayoríade ellas), están dispuestas a colaborar aportandosu trabajo para que el objetivo se consiga y, en su

caso, aceptando las modificaciones que se le

pidan en su forma de trabajar, lo que nuncaresulta fácil. La participación se concreta en lacreación de equipos de mejora.

Aspectos a tener en cuenta en un plan de


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Aspectos a tener en cuenta en un plan decambio

Saber lo que hay que hacer es importante, perolo es más aún, convencer a los demás de quehay que hacerlo.

Los cambios que se propongan deben ser pocos,

claros, deseables, interesantes, asumidos y

alcanzables.

Los cambios los producen las personas.

Tener en cuenta la cultura del centro (liderazgo

transformador).


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Muchas gracias

Héctor Luis AgustiniRepública Argentina

[email protected]

Bello, ColombiaMarzo 2013

cambios y liderazgo

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