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Proceso de reformas yliderazgo
Héctor Luis Agustini
República Argentina
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INEVITABLECAMBIO NORMA
REFORMAS • Saneamiento finanzas
• Revisión monopolios
• Simplificación administrativa
• Reorganización gestión
• Revisión rol regulador
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Re-imagina (Tom Peters)
Frente a la volatilidad del mundo actual, loscambios se precipitan.
Para afrontar realidad y riesgos, considerarincertidumbre y ambigüedad.
Frente a lo inseguro e impredecible,arriesgarse al fracaso ofrece másprobabilidades de éxito
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Regulación actividades económicassociales
Arbitraje de conflictos
Tutela derechos participación democrática
Gobernabilidad
Estado
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Dependen de requerimientos de naturalezaeconómica y tipo de proceso democrático.
Economía = “cuestión política”
Reformas gravitan sobre tipo de democracia encurso y su consolidación.
Toda política tiene su economía y toda economíatiene su política.
Opciones y estrategias políticas
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TipoRecorridoDesenlace
EfectosContribuciónMomento
POLÍTICAS DE AJUSTE
Poco antagónicas
Sorpresa/irreversibilidad
REFORMAS
ESTRUCTURALESMayor antagonismo
Alianzas y coaliciones Autonomía élites tecnocráticas
Reforma
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Condiciones políticas del cambio (Económico, social, cultural)
DecisiónImplementaciónEficacia decisional
AlianzasCompensaciones
Dispersión de conflictos
ConsultaPersuasiónLiderazgo
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Liderazgo
Proceso Motivación
Complejidad de los problemas
Sociedad
Exigencias
Resistencias
Transformación de costumbres
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Líder
EstrategaMecanismos de influencia para cambio
de sistema/comportamiento
Esfuerzo prolongado en instituciones /comunidad/sociedad
Apoyo para cambios con escasos recursosmanteniendo principios
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Liderazgos
Doctrinarios o principistas: Funcionalesprimer tramo
Pragmáticos: Más oportunidad/menos
principios
Deleite por el mando vs. Sentido del estado
Captar y entender demandas.
Orientar respuestas
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Bobbio “El Buen Gobierno”
• Gobierno de los hombres o de las leyes.• Gobernabilidad
• Aristóteles a favor de las leyes. No tienen pasiones quelos hombres tienen.
•“Las armas os han dado la independencia. Las leyes osdarán la libertad ”.
•Buen/mal gobernante: Bien común/bien propio
•Nueva antítesis: Gobierno/No gobierno
(Gobierno fuerte pero respetuoso vs. débil que no resuelveconflictos).
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Bobbio “El Buen Gobierno”
Político verdaderamente grande
Poseer un ideal
Conocer necesidades y aspiracionesdel pueblo
Escoger medios adecuados
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Pasión
Sentido de responsabilidad Visión de largo alcanceDemocracia del líderNivel teórico: Carisma
Concepción política: Líder plebiscitario
Max Weber (“Politik Als Beruf ”)
Cualidades del hombre político:
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Carisma (WEBER)Orden general: Cualidad extraordinaria
de un hombre
Personal de conductor:
Hombre con características extraordinarias
Individual. Posibilita dominio sobreotros hombre
Base de todo liderazgo genuin
Opuesto a la dominación racional
burocrática/tradicional
Papel en la historia: Nuevos valores/Causa
o Meta más allá
Motor del cambio histórico/transformación
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LiderazgoCapacidad de inspirar y guiar/aptitud
de inteligencia emocional
Entusiasmo en pos de visión/misiónCompartidas
A la vanguardia siempre
Orientación del desempeño/
Estimula responsabilidad
Guía/Ejemplo
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Líderes
Movilizan/encauzan esfuerzoscomunidad, organización, grupo
Desarrollan plan estratégico
Transmiten impulso
Involucran tras objetivos
Consiguen acatamiento
Son referentes/ejemplo/fortaleza del
colectivo
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Liderazgo
Creación de futuro
Análisis racional
Planificación ordenada
Proceso de cambio
Innovación
Calidad
Servicio
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Atributos del líder
Pasión genuina/visión
Integridad/sensibilidad
Honestidad/coherencia
Carisma y empatía
Credibilidad/creatividad
SERVICIO
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"Nada es más difícil de realizar, ni de éxito másdudoso, ni más difícil de manejar, que iniciar un nuevoorden de cosas, ya que el reformador tiene comoenemigos a quienes medran con el viejo orden y tan
sólo defensores tímidos en quienes derivaríanprovecho del nuevo. Esta resistencia se debe tanto altemor a sus adversarios, quienes tienen la tradiciónde su parte, como a la incredulidad del género
humano, quien no cree ciertamente en nada nuevohasta haber tenido experiencia fáctica en ello".
Maquiavelo - "EL PRÍNCIPE”
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LIDERAZGO(Segunda parte)
Héctor Luis Agustini
República Argentina
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Ofrenda a los dioses
“En el pensamiento indígena los principios opuestosestán en equilibrio. Hay hombres y mujeres, a lasombra sigue la luz, a la lluvia la sequía y al mundo dearriba se opone el mundo de abajo. Cuando el
equilibrio se rompe sobreviene el caos: fuerzasincontenibles se apoderan del universo, amenazan eldesorden y el temor. Entonces los hombres sabiosintervienen para devolver el orden al mundo; por
medio de las ofrendas sagradas restauran el equilibrioy hacen posible que la vida siga su curso” .
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Aspectos a tratar
Dirección y liderazgo modernos
Características fundamentales del liderazgo
Problemas del liderazgo
El liderazgo y la autonomía
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El trabajo del líder consiste en llevar a lagente desde el lugar en el que esté al
que nunca ha ido. H. Kisinguer
Si puedes soñarlo, puedes hacerloWalt Dysney
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Importancia de la dirección
Indicador de calidad: “Una empresa escasa decapital puede pedir dinero prestado y una con
instalaciones insuficientes se puede mudar.Pero una empresa con carencia de liderazgo
tiene pocas posibilidades de sobrevivir”
Bennis y Nanus, 2001.
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Modelo de dirección
Administrador(gestor) Autoridad asociada al poder
Gestiona la rutina
Hace lo que hay que hacer Realista
Planifica
Gestiona
Controla
Actúa cuando las cosasocurren
Opera sobre los recursos
Liderazgo
Autoridad moral
Gestiona los cambios
Dice lo que hay que hacer Soñador, visionario
Anima
Convence
Implica
Actúa para que las cosasocurran
Logra que la gente crezca yse desarrolle
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El Director es gestor y líder
Sin embargo, son dos facetas de la direccióndiferenciadas:
• El gestor sistematiza el trabajo, pero conseguir que lagente se sienta orgullosa de su trabajo es propio delliderazgo.
• El gestor se centra en el trabajo y la exigencia,mientras que el líder se centra en el compromiso.
• El líder es necesario para el futuro, el gestor para elpresente y la planificación inmediata.
Venimos de la administración y vamos al
liderazgo
El lid i d l
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El liderazgo precisa de laadministración y viceversa
El liderazgo es una parte creciente del trabajo dedirección, porque las soluciones ya no sirven de uncentro para otro.
Pero es difícil que pueda funcionar sin unacapacidad de gestión: Mucho liderazgo y pocagestión degenera en caos o locura.
El pensamiento del líder vuela. El gestor tiene lospies en tierra.
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Equipo directivo
No todo el mundo puede ser líder y gestora la vez.
Por eso es importante el equipo directivo.
Lo que exige que se aprenda a cooperar.
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Liderazgo y aprendizaje
Liderazgo no es atributo de seres especiales.
Se puede aprender.
La importancia de la formación en el liderazgo(Equipo de directores, redes de centros…).
Se puede ejercer con distintos modelos y distintosestilos de dirección.
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Cuando preguntamos a nuestros noventa líderes porlas cualidades personales necesarias para dirigir susorganizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni lavestimenta, ni la administración del tiempo, ni
ninguna otra de las fórmulas apresuradas que pasanpor sabiduría en la prensa popular...
Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje… Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempocomo líderes: Así de sencillo.
(Bennis y Nannus, 2001: 193-4)
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Poder y liderazgo
La dirección eficaz (suma de gestión yliderazgo) va asociada a una doble autoridad: la
que emana del prestigio profesional (autoritas)y la que emana del poder jerárquico (potestas).
Si falla alguna, falla el sistema y falla el modelode dirección.
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La autoridad jerárquica
Necesaria para la gestión: las personas necesitanlímites.
No tiene nada que ver con el autoritarismo o eldespotismo, sino con la gestión democrática.
Incluso la autoridad que emana del poder hay queganarla.
La autoridad que somete no origina compromiso.Un director déspota es un incompetente e
ineficiente: no tiene ideas para convencer, ni lasacepta cuando las tienen otros
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La autoridad moral
Emana del prestigio profesional, y se basa en:
Tiene clara la misión (liderazgo pedagógico)
Tiene visión de futuro (liderazgo visionario)
Crea un clima de confianza y colaboración,mediante una gestión de calidad: implicando
a las personas en los planes de mejora(liderazgo transformador)
Convence de los cambios que hay que hacer
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Conflictos
• Los conflictos no son ni buenos nimalos
• Lo malo es ignorarlos
• Lo que es bueno o malo es cómo
gestionamos los conflictos
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Gestión de conflictos
El buen clima no está reñido con el conflicto.
El conflicto es consustancial con la gestión.
Lo malo no es el conflicto, que es inherente a lacondición humana, sino permitir que crezca en laoscuridad y genere todo tipo de podredumbre a su
alrededor. El tiempo aumentará su tamaño eirracionalidad, lo que hará más costosa, cuando noimposible su solución. Lo malo no es entonces elconflicto, sino su mala gestión” .(Mateo y Valdano).
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1. Misión
La misión está relacionada con el liderazgoeducativo
DEMING: para ser líder uno tiene que entender eltrabajo del que él y su personal son responsables.
BEARE, CADWEL Y MILLIKAN: El director eficazpuede ser colaborador o autoritario, humano osevero, pero la característica común que surge esque el director efectivo debe ser un educador.
¿Cuánta educación tiene que saber? La que preciseen cada momento, no ser un experto
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2. La visión de futuro supone
Obsesión por el futuro
Ilusión “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”
Seguridad
Reto: Asumir riesgos
Seguidores que se implican
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Visión y motivación
Alcanzar grandes visiones siempre requiere unaexplosión ocasional de energía. La inspiración y lamotivación impulsan a la gente, sin empujarla en la
dirección correcta como lo hacen los mecanismosde control, sino satisfaciendo esa básica necesidadhumana de alcanzar objetivos, una sensación depertenencia, reconocimiento, autoestima, de
controlar la propia vida y de poder vivirla conformea los propios ideales.
KOTTER: Líderes.
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3. Clima de trabajo
El equipo directivo debe utilizar los criterios quedefinen una gestión de calidad:
Creando un clima productivo, de colaboracióny superación permanente (mejora continua)
Viendo a los demás como son, no comoquisiera que fuesen: Gestiona con lo que hay
Valorando el trabajo bien hechoTrasmitiendo confianza y seguridad
Estando donde está el problema
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Confiar, colaborar y delegar
Confiar en la calidad del trabajo de la gente
Los fallos están en el proyecto, en la falta deexplicación o de claridad
Hay que delegar porque significaCompartir los éxitos son de todos
Y ayuda a difundir el liderazgo
El líder cambia el yo por el nosotros: “La confianza es la argamasa emocional que une a losseguidores con su líder” . (Bennis y Nanus)
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Los ejecutivos que siempre tienen a mano un
culpable a quien echarle culpas, los que siemprepresumen de sus éxitos y ponen en evidencia losfracasos de los demás, son los mismos quedesprecian el trabajo y experiencia de otros; conel descrédito permanente ponen a lasorganizaciones en peligro de desaparición.
Si quiere reconocerlos, haga la siguientepregunta a sus empleados:
¿Haces lo que piensas que debes hacer o lo que temandan hacer? (Rey y Santamaría).
4. Saber lo que hay que hacer es importante,
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4. Saber lo que hay que hacer es importante,pero lo es más convencer a los demás que hayque hacerlo.
La visión no se impone y la participación no seexige.
Las ideas más brillantes fracasan si no se cuentacon el apoyo de una amplia mayoría.
No es posible una gestión sin convicción.
Pero para convencer hay que estar dispuesto aconvencerse (escuchar).
La capacidad de convicción depende de la
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La capacidad de convicción depende de lacredibilidad personal
“Que la gente haga lo que
tiene que hacer dependerá delo que perciben cuando te
escuchan y miran”. Giuliani
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Plan de cambio
Convencer para cambiar
Planificar para mejorar lo que está mal y para
cambiar
El liderazgo es tensión y cambio permanente
Los cambios hay que pensarlos y hay queplanificarlos
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¿Qué es ?
Un plan de actuación de duración variable
Parte de la detección de problemas (evaluación,
observación…)
Se plasma en documento que recoge las posiblesmejoras que puede realizar un centro:
Resultado de una reflexión colectiva
Supone un compromiso
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Plan de cambio
Afecta a una o varias áreas. Puede plantearnuevas iniciativas.
La iniciativa es del equipo directivo
Lo asumen los conductores que constituyenequipos de trabajo (equipos de mejora) paraanalizar el problema.
Lo gestiona el propio equipo directivo y, enocasiones, una persona nombra ex profeso,llamada agente de cambio.
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Fases de un plan de cambio
Analizar los datos
Seleccionar los problemas
Crear los grupos de mejora (participación)
Elaboración de un plan
Fijar el calendario
Aplicar el plan (formación)
Evaluación
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La participación, entendida como implicación,forma parte de la cultura de cambio y parte del
supuesto de que todas las personas afectadas porun plan de mejora (o, al menos, una gran mayoríade ellas), están dispuestas a colaborar aportandosu trabajo para que el objetivo se consiga y, en su
caso, aceptando las modificaciones que se le
pidan en su forma de trabajar, lo que nuncaresulta fácil. La participación se concreta en lacreación de equipos de mejora.
Aspectos a tener en cuenta en un plan de
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Aspectos a tener en cuenta en un plan decambio
Saber lo que hay que hacer es importante, perolo es más aún, convencer a los demás de quehay que hacerlo.
Los cambios que se propongan deben ser pocos,
claros, deseables, interesantes, asumidos y
alcanzables.
Los cambios los producen las personas.
Tener en cuenta la cultura del centro (liderazgo
transformador).
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Muchas gracias
Héctor Luis AgustiniRepública Argentina
Bello, ColombiaMarzo 2013