CAMBIO PLANEADO Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de lasituacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.MODELOS DEL D.O.MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWINLewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario.Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

Modelo de LewinModelo del cambio planeado de Lewin1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes.3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:1. Se determina el problema2. Se identifica su situacin actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin aritmtica.a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta.b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca).c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descart totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En ente momento, se puede decir: se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE PLANEACIN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEYEl modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial:1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin.2.Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relacin de trabajo.3.Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la intuicin inicial.4.Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin.5.Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).6.Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.7.Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLOPor su parte Faria Mello dice que: contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensin de la entrada.Contacto y contratoSe puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lgica sera la celebracin del contrato respectivo, en la cual se estipularn con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relacin al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:Objetivo.Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesora y honorarios, en caso de consultor externo.Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.Es importante que peridicamente se someta a revisin el control inicial dado que sobre la marcha puede necesitar modificaciones.ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades ms cotidianas para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja competitiva radica en los conocimientos. En este artculo se examinan los conceptos relacionados con la Gestin de Informacin y Conocimiento hacia el logro del Aprendizaje Organizacional y su estrecha relacin con el cambio en las organizaciones que se desarrollan en la llamada Sociedad del Conocimiento.CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONALLa gestin en la organizacin moderna se ha tornado muy compleja. El carcter sistmico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologas, la informacin y otros elementos han influido en que la organizacin necesite constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde pocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a nivel global y dentro de la organizacin. La Gestin de la Informacin, del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la competitividad de la organizacin frente a los cambios del entorno y en su gestin eficiente y eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores que han augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden y atesoran la informacin, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje no solo personal sino organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han alcanzado, se necesita afrontar un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una organizacin.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra elmedio ambienteinterno o externo, mediante elaprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevocomportamiento organizacional.Los cambios se originan por lainteraccinde fuerzas, estas se clasifican en: Internas:son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen delanlisisdelcomportamientoorganizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones deequilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio deestrategiasmetodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas:son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estafuerza: Los decretos gubernamentales, lasnormasdecalidad, limitaciones en elambientetanto fsico como econmico.Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio depinturade la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nuevaconductaesta debe tenercarcterde permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacinel aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre comoproductode la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar esteprrafocon las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistenciaal Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzasLAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIOLas fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de especial inters puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado, podramos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas organizacionales y estratgicas.La Resistencia al CambioVale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: laresistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que"...la ignorancia sobre la intimanaturalezade nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla? RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta decomunicacinsobre elproyectode cambio.En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio.En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene laempresaen su conjunto.Si las personas tienen suficienteinformacinsobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben queno pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo deculturaorganizacionalque castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual,que limita el accionarconcreto; las dificultades parael trabajoen equipo,necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos,ya sea enmedioseconmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamenteno quieren cambiar;ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo.Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios enmodelosmentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre.Los efectos del nuevosistemano son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida deidentidad.A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen lasactitudesdefensivas; la necesidad de trabajar ms.Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de losproblemasdel viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.SER UN AGENTE DE CAMBIOConstantemente vemos a travs de cualquier medio de comunicacin la forma en que nuestra sociedad se va deteriorando. Los flagelos que amenazan nuestro bienestar emocional, mental y fsico cada vez estn ms y ms cerca de nuestro entorno diario.Todos anhelamos un cambio. Un cambio definitivo. Un cambio no en las formas sino en el fondo de los problemas de nuestra sociedad. Todos desearamos una sociedad en la cual pudiramos compartir sin envidias ni contiendas. Un entorno en donde tuviramos la oportunidad de desarrollarnos plenamente y llegar a establecer un estilo de vida en el cual nuestras capacidades fueran un agregado de valor para un desarrollo integral.

Ese es el llamado y el reto que Agente de Cambio promueve. Un cambio en la raz del problema: El Corazn Humano. Generando un cambio interior nuestra vida obligadamente cambiar en el exterior. Ser as mismo el cambio individual que cada uno promueva por medio de la narracin de su experiencia a travs del ejemplo de vida que motivar a otros a experimentar ese cambio

Un Agente de Cambio es el que promueve una transformacin de la sociedad por medio del aporte de sus habilidades y talentos naturales en el lugar que se desarrolla confiando plenamente en la Gracia y Misericordia de Dios diariamente.