calidad total y reingenierÃa

ADMINISTRACIÓN: Calidad y Reingeniería Lic. Luis F. Noblecilla García

El término “Calidad” representa un concepto muy complejo que se ha convertido en uno de los más atractivos para la teoría de la Administración. Ahora bien. la Calidad es una apreciación de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generación a otra, además varía de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad humana. Hablar de calidad significa querer tener productos y servicios que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeño necesario y son asequibles.

Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.

Calidad, es pues, la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario también determinarlas y definirlas. Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda genuina del éxito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran interés en la administración de las compañías de todo el mundo. Y la experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese éxito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Como Finanzas y Mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad se ha convertido en una condición necesaria para la eficiencia de la administración industrial en sí.

¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad

ASPECTOS DE LA CALIDAD CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUALOBJETO Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la

empresaALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además

del controlAPLICACIÓN Impuesta por la Dirección

Por convencimiento y participativaMETODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir

RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la empresa

CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos


IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continua con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso

individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicación, información, participación y reconocimiento. Prevención del error y eliminación temprana del defecto. Fijación de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestión. Satisfacer las necesidades del cliente: Calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)

Según Marahall Sashkin y Kenneth Kiser la ACT significa que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción del cliente por medio de un sistema integral de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (W. Edwards Deming – Joseph Juran)

Implica el uso de métodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y para mejorarlos en forma constante, antes de la etapa de la inspección final, con el propósito de prevenir la producción de productos con fallas.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Deming pensaba que para que una organización consiga la Calidad en todo lo que hace, se requiere de un cambio de filosofía; en consecuencia, es muy útil analizar su sistema como una filosofía completa y general de la administración.1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios.2. Adoptar la nueva filosofía.3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio del mercado.5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios.


6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.7. Instituir un liderazgo.8. Acabar con el miedo.9. Reducir las barreras entre las áreas Staff.10. Eliminar exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.11. Eliminar las cuotas numéricas.12. Retirar obstáculos para el orgullo del trabajo.13. Instituir un programa vigoroso de Educación y Capacitación.14. Tomar medidas para lograr la transformación.

CÍRCULOS DE CALIDAD (Kaoru Ishikawa)

Grupo de trabajo que se reúne para discutir como mejorar la calidad y resolver problemas de producción. Esto requiere que los gerentes y trabajadores reciban capacitación para usar los instrumentos y la filosofía de la administración de calidad.

IDEAS BÁSICAS DE LA ACT

Existen Cinco ideas principales que ofrecen el contexto para los diversos enfoques detallados para la CT, éstos son:1. Un Enfoque de Sistemas2. Las Herramientas de la ACT3. El enfoque dirigido a los Clientes.4. El papel de la Dirección5. La participación de los empleados.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Un “Sistema” es una serie de funciones o actividades.... en una organización, que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organización apoyándose unas a otras. Se delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes: Sistema Cultural.- la serie de creencias y las conductas que resultan de ellas, que son

compartidas por toda la organización, también llamado sistema Social. Sistema Técnico.- compuesto por factores como la tecnología y la infraestructura

material, así como las inversiones de capital que necesita una organización para alcanzar sus metas.

Sistema de Administración.- proceso mediante el cual la organización administra sus recursos humanos y materiales, así como sus activos.

LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT

Ya se ha hablado de que el control Estadístico de la Calidad es una herramienta importante y conocimiento fundamental para la Administración de la Calidad sin embargo, existen otras herramientas, como: El Diagrama de Espina de Pescado (Ishikawa).- también llamado diagrama de causa –

efecto que permite determinar las posibles causas de un problema.


Energía Eléctrica con Variaciones deMuchas variaciones alimentación manual

Fallas Velocidad incorrecta en Frecuentes alimentación automática

Problema de Calibración Mantenimiento incorrecta

Varillas de acero no son ProblemasDel tamaño requerido de programación

Carencia de varillas Tamaño requerido Mala especificación

Contenido incorrectoDe carbón

El Benchmarking- proceso que consiste en encontrar las mejores características, procesos y servicios de un producto, y después usarlos como norma para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa.

EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA LOS CLIENTES

Si las necesidades de los clientes no se colocan en el punto de partida, el uso de los instrumentos de la calidad pueden derivar en productos y servicios que nadie quiere comprar. Joseph Juran definió la Calidad como “adecuado para el uso”, es decir, la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del cliente. “La satisfacción de los clientes vale la pena”, sobre todo porque atrae a clientes nuevos.

EL ROL DE LA DIRECCIÓN

Muchos directivos parten del supuesto de que donde existe un problema de calidad, existen trabajadores o alguien culpable. Uno de los puntos claves del enfoque de la ACT es que cuestiona este supuesto. La ACT implica que cuando existe un problema de calidad, éste empieza en la sala de consejo y en las oficinas de la alta dirección y de otros que no conceden suficiente importancia a la calidad.. Es tarea de todo directivo detectar y corregir las causas de la falla, en lugar de solo identificar las fallas después que se presentan y echarle la culpa a alguien. Según Deming, es probable que el 85% de los problemas de la organización se deriven de los sistemas y 15% de los trabajadores.

LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

La delegación de facultades (Empowerment) representa uno de los cambios importantes y significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de la organización, sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes. La idea s muy sencilla: las personas que, de hecho, realizan el trabajo son las que se encuentran en mejor posición de saber como hacer mejor ese trabajo. Por tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo o el sistema, las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorización.

MATERIALES

MAQUINARIA MÉTODOS

MANO DE OBRA

DEFECTOS DE COJINETES DE

BOLAS


PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan. Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos.

2. La Calidad es la Prevención, no la verificación3. El estándar de realización es el Cero Defectos4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

REINGENIERÍAREINGENIERÍA

La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la Reingeniería. Los métodos de Administración e Ingeniería deben mantenerse a la par que las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconocen este hecho sino que están emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar todas las áreas. En efecto, ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional y que no ve el punto de vista del cliente, es decir, existía ausencia del enfoque del consumidor.

¿CÓMO SURGE LA REINGENIERÍA? Surge ante un cambio en el contexto, en donde hay una evidencia marcada hacia la competitividad. Esto ha involucrado una serie de cambios en el ambiente de los negocios: antes había competencia local, hoy día estamos ante una competencia global; el ambiente operativo era intensivo en mano de obra y hoy la automatización se constituye en lo más importante. Los factores críticos del éxito antes eran el precio del producto en un mercado cautivo y cerrado, hoy hablamos de precio, calidad y flexibilidad. Los costos eran manejados bajo un esquema totalmente convencional donde todo lo que era valor agregado conducía finalmente a rentabilidad, hoy tenemos que hablar de una gerencia del costo total.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Lo que pretende la reingeniería es abandonar los procedimientos establecidos y examinar nuevamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio y entregar un producto que cumpla con los requisitos exigidos por el cliente.


LA REINGENIERÍA O «HACERLO TODO DISTINTO»

Según la expresión de M. Hammer y L. Champy ("Reingeniería", Ed. Norma; Bogotá) el fundamento y especificación de la reingeniería es que ella se define como una categoría que:

"... significa ‘empezar de nuevo’. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para funcionar mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el estado actual de la tecnología, ¿cómo resultaría? Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar a inventar una manera mejor de hacer el trabajo."

El hecho es que antes, cuando comenzó la primera revolución industrial, los trabajos o la producción de artículos complejos se componía de un conjunto de procedimientos que, al ponerse en línea uno tras otro, permitían obtener buenos y numerosos artículos. Pero al hacerse realidad la revolución científica y tecnológica, en que la computadora y los procedimientos automatizados dan lugar al «centro del maquinado», además se resumen muchos de los antiguos pasos sucesivos, y en condiciones conforme a las que puede seguirse y controlarse todo el proceso productivo o de servicios, desde un solo punto y en que, consecuentemente, la división del trabajo ha cedido el paso a la integración de toda la producción en procesos conjuncionados; la conclusión lógica de esto es que todo debe cambiar integralmente, sin concesión alguna, pasándose de una organización dividida en secciones y jerarquizada, a una totalmente distinta en que se unifica todo alrededor de una organización simplificada, es decir una organización orientada a los procesos.

Ahora bien, ¿Cómo debemos entender los procesos?

La respuesta a la cuestión se plantea en estos términos: un proceso es un conjunto de pasos o actividades que comienza con la captación de los insumos necesarios que pasan a ser modificados, en una sucesión lineal que concluye con un producto final, que es entregado al cliente. En el pasado inmediato (con la producción en masa anterior) la totalidad de este proceso era planteado como una secuencia estricta de tareas, funciones, líneas de montaje, etc., todo ordenado y sistematizado minuciosamente en estructuras, organigramas, directivas y demás normas, basadas en la división del trabajo.

Planteadas así las cosas, la reingeniería consiste en pasar de un sistema productivo basado en la segmentación (o división del trabajo) a otro distinto, que se basa en la integración de las distintas etapas, fases y tareas, controladas y guiadas desde un solo punto o por una sola unidad, encargada de todo el proceso, para cuyo efecto hay que reorganizarlo todo creando una nueva organización, en función de los procesos que la empresa realice. Estos procesos deberán hallarse en conexión y al servicio de los usuarios, clientes o demandantes.

LOS 13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERÍA

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.- Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.- la reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.


3. Está enfocada a procesos.- No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.- Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona. - La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).- La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).- En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.- Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática basándose en los principios de la transformación organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.- El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.- No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.- Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.


12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.- Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán sobre la base de sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

LA REINGENIERIA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

LAS 3 "C" DE LA REINGENIERIAa) Clientes b) Competencia c) El Cambio

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.


Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

a) CLIENTES Los clientes asumen el mando, son clientes individuales, más informados, exigentes y con mayor poder. Ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

b) COMPETENCIAAntes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

c) EL CAMBIOEl cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.


COMPETENCIA INTENSA Caen barreras

comerciales No existen fronteras Se compite en calidad,

servicios, precios.

ORGANIZACIÓN Producción masiva División del trabajo Orientación a tareas Estructura Jerárquica

CLIENTES Individuales Más informados Más exigentes Tienen mayor poder

CAMBIO CONSTANTE Tecnología evoluciona

con rapidez.

LAS TRES “C” DE LA REINGENIERÍA

LFNG.

calidad total y reingenierÃa

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