4 Calidad en Proyectos de Construcción 4.1 Calidad en Proyectos de Construcción Los proyectos de construcción son principalmente proyectos de inversión de capital. Ellos son a medida del cliente y no repetitivos en su naturaleza. Los proyectos de construcción han empezado a ser más técnicos y complejos, y las relaciones y el agrupamiento contractual de aquellos quienes están involucrados es también más complejo y contractualmente variado. Los productos utilizados en los proyectos de construcción son costosos, complejos, inamovibles, y de larga vida. Generalmente, un proyecto de construcción comprende materiales de edificación (civil), ítems electromecánicas, ítems de acabados, y equipos. Estos son normalmente producidos por otras industrias/fabricantes relacionados. Estas industrias producen productos con sus propias prácticas de gestión de calidad cumpliendo con ciertos estándares de calidad o contra requerimientos específicos para un particular proyecto. Los propietarios de los proyectos de construcción o sus representantes no tienen un control directo sobre estas compañías a menos que ellos mismos, sus representantes, o contratistas designados se comprometan a la compra de sus productos para uso en su instalación. Estas organizaciones pueden tener su propio programa de gestión de calidad. En industrias de fabricación o servicio la gestión de calidad de todos los productos fabricados in-house es realizado por el propio equipo del fabricante o está bajo control de la misma organización que tiene jurisdicción sobre sus plantas de manufactura en diferentes locaciones. La gestión de la calidad de los proveedores- productos / ítems suministrados se lleva a cabo tal como está estipulado en el contrato de compra por la especificación de control de calidad del comprador. Los proyectos de construcción están constantemente incrementando su complejidad tecnológica. Los servicios electromecánicos constituyen entre el 25% y el 35% del costo total de un proyecto de construcción, dependiendo del tipo de servicios de avance tecnológico que son requeridos para el proyecto. La figura 4.1 ilustra valores típicos de las diversas especialidades de un importante proyecto de construcción de edificios. En este proyecto, los trabajos electromecánicos constituyen aproximadamente el 36% del valor total del proyecto, lo cual muestra el incremento de la complejidad tecnológica de proyectos de construcción de edificios-infraestructura. En suma, los requerimientos de construcción de los clientes van en aumento y, como resultado, los productos de construcción (edificios) deben reunir varios estándares de desempeño (clima, tasa de deterioro, mantenimiento, y así por el estilo). Por lo tanto, para asegurar la adecuación de las instrucciones del cliente, los cuales direccionan las numerosas y complejas necesidades del cliente / usuario, es ahora necesario evaluar los requerimientos en términos de actividades y sus interrelaciones. La gestión de la calidad en proyectos de construcción es diferente de la de manufactura. La calidad en proyectos de construcción abarca no solamente la calidad de productos y equipos usados en la construcción, sino la gestión total enfocada en completar la instalación para los objetivos de trabajo a satisfacción del cliente/propietario dentro del presupuesto y en concordancia con el cronograma especificado para reunir el propósito definido por el cliente. La naturaleza de los contratos entre las partes juega una parte dominante en la calidad del sistema requerida desde el proyecto, y la responsabilidad para cumplirlas por lo tanto, debe ser especificada en los documentos del proyecto. Los documentos incluyen planes, especificaciones, cronogramas, estado de valorizaciones, etc. El control de la calidad en construcción típicamente involucra asegurar el cumplimiento con estándares mínimos de materiales y ejecución del trabajo en orden a asegurar el desempeño de la instalación acorde al diseño. Estos estándares mínimos están contenidos en

Figura 4.1 División de valores de un proyecto de construcción

los documentos de especificaciones. Para el propósito de asegurar el cumplimiento, comúnmente se emplean muestras aleatorias y métodos estadísticos como base para la aceptación o rechazo de trabajos completados y lotes de materiales. El rechazo de un lote se basa en no conformidades o violaciones de las especificaciones de diseño pertinentes. La encuesta de Calidad de Construcción realizada por FIDIC (Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils, la asociación internacional de ingenieros consultores) ha confirmado las fallas para lograr una adecuada calidad de construcción, es un problema mundial. La ausencia de calidad en construcción se manifiesta en una pobre o no sostenible ejecución del trabajo u obra, estructura insegura, retrasos, sobrecostos, y disputas en contratos de construcción. Los defectos o fallas en instalaciones de construcción pueden resultar en costos muy grandes. Incluso con defectos menores, puede requerirse la reconstrucción y la operación verse afectada. Chung (1999) ha descrito la calidad de construcción como sigue:

La calidad del trabajo de construcción es difícil, y a menudo imposible, para cuantificar ya que una gran cantidad de prácticas de construcción no pueden ser evaluadas en términos numéricos. El marco de referencia comúnmente es la apariencia del producto final. “¿Cuan bueno es lo suficientemente bueno?” es a menudo un tema de juicio personal y consecuentemente un tema de discordia. De hecho, una edificación es de buena calidad si esta va a funcionar según lo previsto por su vida de diseño. Como la calidad real de una construcción no será revelada hasta muchos años después de su terminación, la noción de calidad puede solamente ser interpretada en términos de atributos de diseño. Por lo que se refiere al constructor, es justo juzgar la calidad de su trabajo por el grado de cumplimiento con las estipulaciones en el contrato, no solamente las especificaciones técnicas sino también la suma del contrato y el periodo del contrato. Su cliente no puede sino estar satisfecho si el contrato se ejecuta como está especificado, dentro de un presupuesto y a tiempo. Por lo tanto, un producto de calidad de un edificio construido es uno que reúne todos los requerimientos contractuales (incluyendo normativas legales) en un costo óptimo y a tiempo. (p.4)

Acerca de la calidad en construcción CII Source Document 79 (1992) describe que

La calidad tiene muchos significados; sin embargo, para proyectos, conforme a los requerimientos establecidos tiene relevancia y claridad. Mientras es simple, esta definición no puede permanecer sola. Otro termino es necesario para para el termino requerimientos. Los requerimientos son características de un producto, proceso o servicio establecidas contractualmente. Una característica es una propiedad física o química, una dimensión, una temperatura, una presión, o cualquier otra especificación usada para definir la naturaleza de un producto, proceso o servicio. Los requerimientos son inicialmente configurados por el cliente/ usuario (ordinariamente el usuario/operador de la instalación) y son entonces traducidos durante la fase de pre planeamiento en un diseño conceptual y estimado y desarrollado en un objetivo de proyecto y más plenamente definido. Durante la fase de diseño, los requerimientos son traducidos en un documento especifico de diseño (dibujos, planos, especificaciones, órdenes de compra, y similares). La procura de ítems fabricados a menudo procede simultaneamente con el diseño. Los productos de diseño y procura alcanzan el lugar de construcción para montaje e instalación durante la fase de construcción. (p.5)

Una implícita asunción en las tradicionales prácticas de control de calidad es la noción de un nivel aceptable de calidad, lo cual es una fracción permisible de ítems defectuosos. Los materiales obtenidos de los proveedores o trabajos realizados porcentualmente deben estar dentro del nivel aceptable de calidad. Los problemas con los materiales y mercancías son corregidos después de la entrega del producto. En contraste a este tradicional enfoque de calidad control es el objetivo del control total de la calidad. En este sistema, ningún ítem con defectos es permitido en cualquier lugar del proceso de construcción. Mientras el objetivo de cero defectos puede nunca ser permanentemente obtenido, este provee un objetivo de tal manera que una organización nunca está satisfecha con este programa de control de calidad aun si los defectos se han reducido en sustanciales cantidades año tras año. Este concepto y enfoque para el control de calidad fue primeramente desarrollado en firmas de manufactura de Japón y Europa, pero se ha extendido a

muchas compañías de construcción. El control de calidad total es un compromiso para la calidad expresado en todas las partes de una organización y típicamente involucra muchos elementos. Revisiones de diseño para asegurar procedimientos seguros y efectivos de construcción son un elemento principal. Otros elementos incluyen una amplia formación para personal, desplazamiento de la responsabilidad para detectar defectos de inspectores de control de calidad a trabajadores, y continuamente manteniendo el equipo. El involucramiento del trabajador en la mejora del control de calidad es a menudo formalizado en los círculos de calidad en los cuales grupos de trabajadores se reúnen regularmente para hacer sugerencias de la mejora de calidad. Los proveedores de materiales también son requeridos para asegurar cero defectos en el suministro de mercancías. Inicialmente, todos los materiales de un proveedor son inspeccionados y los lotes de mercancías con algunos ítems defectuosos son devueltos. Los proveedores con buenos registros pueden certificarse, y tales proveedores no estarán sujetos a una inspección completa subsecuentemente. La gestión total de la calidad es un esfuerzo de toda la organización centrado en la calidad para mejorar el desempeño que involucra a cada uno y permite que cada aspecto de una organización haga de la calidad un objetivo estratégico primario. Es una forma de gestionar una organización para asegurar la satisfacción en cada etapa de las necesidades y expectativas tanto de los clientes internos como externos. En caso de proyectos de construcción, un marco organizacional es establecido e implementado principalmente por tres partes: propietario, diseñador/consultor, y contratista. Un proyecto de calidad es el resultado de una agresiva y sistemática aplicación de control de calidad y aseguramiento de la calidad. La figura 4.2 ilustra el triple concepto de Juran aplicado a la construcción.

Figura 4.2 El concepto de triple rol aplicado a la construcción (De CII Publicación 10-3. Reimpreso con permiso de CII, Universidad de Texas)

Los proyectos de construcción siendo únicos y no repetitivos en naturaleza necesitan una atención especificada para mantener la calidad. Cada proyecto tiene que ser diseñado y construido para servir a una específica necesidad. TQM en proyectos de construcción típicamente involucra aseguramiento de cumplimiento con los estándares mínimos de materiales y ejecución de trabajo en orden a asegurar el desempeño de la instalación acorde al diseño. TQM en un proyecto de construcción es una forma cooperativa de hacer el negocio que se basa en los talentos y capacidades tanto del trabajo y la gestión para continuar mejorando la calidad. El factor importante en proyectos de construcción es completar la instalación para los objetivos de trabajos a satisfacción del cliente/propietario dentro del presupuesto y completar el trabajo dentro del especificado cronograma para reunir los propósitos definidos por el propietario. La figura 4.3 muestra varios elementos que influyen en la calidad de construcción.

Figura 4.3 Razones primarias para calidad (De CII Publicación 79. Reimpreso con permiso de CII, Universidad de Texas) Oberlender (2000) ha observado que:

La calidad en la construcción es lograda por la gente que se enorgullece de su trabajo y tiene las competencias necesarias y la experiencia para hacer el trabajo. La calidad actual de la construcción depende largamente además del control de la construcción mismo, el cual es el principio de responsabilidad del contratista.… Que hoy es referida como “control de calidad”, el cual es una parte de un programa de aseguramiento de la calidad, es una función que por años ha sido reconocida como la inspección y prueba de materiales y ejecución de trabajos para ver que el trabajo reúna los requerimientos de los planos y especificaciones. (p.278)

La definición de calidad de Crosby es “conforme a los requerimientos” y la de Oakland es “reúne los requerimientos.” La filosofía de calidad de Juran es “apto para uso o propósito”.

Basándonos en la filosofía de calidad de los gurús de calidad, la calidad de un proyecto de construcción puede ser desarrollada como sigue:

1. Objetivo del trabajo adecuadamente definido 2. Propietario, gerente de proyecto, líder de equipo de diseño, consultor, y gerente de

construcción son responsables para implementar la calidad. 3. La mejora continua puede ser lograda a diferentes niveles como sigue:

a. Propietario – Especifica las necesidades ultimas b. Diseñador – La especificación debe incluir lo último o lo más reciente en calidad de

materiales, productos, y equipos c. Constructor – Usar equipo de construcción de última generación para construir

una instalación 4. Establecimiento de medidas de desempeño

a. Propietario i. Revisar y asegurar que el diseñador ha preparado los documentos del

contrato que satisface sus necesidades ii. Verificar el progreso del trabajo para asegurar el cumplimiento con los

documentos del contrato b. Consultor

i. Como consultor de diseño, incluir los requerimientos del contrato explícitamente y definir claramente estos en los documentos del contrato

ii. Como consultor de supervisión, supervisar el trabajo de los contratistas por medio de los documentos del contrato y estándares especificados

c. Contratista – Construir la instalación como está especificado y usar los materiales, productos, y equipos que satisfagan los requerimientos especificados

5. Enfoque de equipo – Cada miembro del equipo del proyecto debe conocer que TQM es un esfuerzo colaborativo, y cada persona debe participar en todas las áreas funcionales para mejorar la calidad del trabajo del proyecto. Ellos deben conocer que esto es un esfuerzo colectivo para todos los participantes.

6. Capacitación y educación – Tanto el consultor como el contratista deben haber personalizado los planes de formación-capacitación para su gerencia, ingenieros, supervisores, staff de oficina, técnicos, y obreros (laborers).

7. Establecer el liderazgo – Liderazgo organizacional debe establecerse para lograr la calidad especificada. Alentar y ayudar al personal y obreros para entender la calidad que debe alcanzarse para el proyecto.

Estas definiciones cuando son aplicadas a los proyectos de construcción relativas a las especificaciones del contrato o requerimientos del propietario/usuario final serán formulados de tal manera que la construcción de la instalación es adecuada para el uso de los propietarios o reúne los requerimientos de los propietarios. Calidad en la construcción es lograda a través de la compleja interacción de muchos participantes en el proceso de desarrollo de las instalaciones. El plan de calidad para los proyectos de construcción es parte de la documentación total del proyecto consistente de lo siguiente:

1. Especificación bien definida para todos los materiales, productos, componentes, y equipos a ser utilizados para construir la instalación

2. Dibujos de construcción detallados 3. Procedimiento de trabajo detallado 4. Detalles de estándares de calidad y códigos a ser cumplidos

5. Costo del proyecto 6. Mano de obra y otros recursos a ser usados para el proyecto 7. Cronograma de ejecución hasta la terminación del proyecto

La figura 4.4 ilustra las relaciones funcionales entre los diversos participantes. La tabla 4.1 identifica las actividades clave de aseguramiento de la calidad que tomaran lugar durante el ciclo de vida de un típico proyecto de construcción. Estas actividades son realizadas por todos los participantes del proyecto de construcción en las diferentes fases/etapas del proyecto. Ishikawa (1985) ha establecido diez principios para mejorar el aseguramiento de la calidad y eliminar relaciones insatisfactorias entre el comprador (vendee) y el proveedor (vendor). La tabla 4.2 resume los principios de control de calidad y su aplicación en proyectos de construcción. En orden a procesar el proyecto de construcción en una manera efectiva y eficiente y mejorar el control y planeamiento, los proyectos de construcción son divididos en varias fases. En el pensamiento tradicional, hay cinco fases del ciclo de vida de un proyecto de construcción, que se descomponen más en diversas actividades. Estas son Diseño Conceptual, Diseño Preliminar Ingeniería Detallada, Construcción, y Commissioning y Entrega. La participación de todas las tres partes en diferentes niveles durante la construcción es requerida para desarrollar un sistema de calidad y aplicar herramientas y técnicas de calidad. Con la aplicación de varios principios de calidad, herramientas, y métodos por todos los participantes en diferentes etapas de la construcción, los re-trabajos pueden ser reducidos, resultando en ahorros en el costo del proyecto económicos y cualitativos. Esto asegurara la terminación de un proyecto de construcción y hace el proyecto cualitativo, competitivo, y económico de tal forma que reúne las necesidades del propietario y especificaciones requeridas.

Figura 4.4 Relaciones funcionales de triple rol de Juran (De CII Publicación 51. Reimpreso con permiso de CII, Universidad de Texas)

Tabla 4.1 Actividades Clave de Aseguramiento de la Calidad en un Proyecto de Construcción Típico

Actividades Clave de Aseguramiento de la Calidad en un Proyecto Típico de Construcción

Este diagrama de flujo identifica las actividades clave de aseguramiento de la calidad durante el ciclo de vida de un típico proyecto de construcción, desde la iniciación del proyecto hasta la entrega

Cliente Consultor de Diseño Contratista

Establecer un resumen del proyecto/ objetivos / especificaciones (incluyendo QA)

Llevar a cabo la revisión de licitación, preparar esquema de PQP, preparar presentaciones

Aceptar esquema de PQP

Colocar contrato Configurar el equipo de proyecto, llevar a cabo revisión de contrato, preparar PQP

Aprobar PQP Enviar para aprobación Aprobar DQP Preparar DQP, si es apropiado Aprobar planos claves Preparar planos Aprobar cálculos Preparar cálculos, llevar a cabo

revisiones de diseño, preparar especificaciones detalladas

Monitorear las actividades de diseño del consultor con auditorias

Emitir solicitudes para trabajos de construcción, incluyendo condiciones de QA

Llevar a cabo la revisión de licitación, preparar el envío de QA

Llevar a cabo la evaluación de oferta de QA presentada

Colocar el contrato con las condiciones de QA

Llevar a cabo la revisión de contrato y configurar el equipo de trabajo en el lugar

Aprobar el PQP Preparar PQP y presentar para aprobación

Aprobar los planos de taller y otros documentos

Colocación de subcontratos, incluyendo condiciones de QA cuando sea apropiado para trabajos de paquete. Incluir requerimientos para presentación de documentación, aprobación y registros

Recibir DQPs de subcontratistas para aprobación antes del comienzo de los trabajos

Aprobar DQPs Preparar DQPs para trabajos propios si es requerido

Gestión de contrato del proyecto. Conducir reuniones de progreso. Monitorear trabajos por medio de test de inspección y revisión de documentación

Colocar "puntos de retención", etc., sobre DQPs para monitorear paquetes de trabajos. Aprobar DQPs

Seguimiento de los trabajos fuera de las instalaciones contra los DQPs

Llevar a cabo auditorias pre acordadas de cronogramas

llevar a cabo inspecciones de mercancías internas por un procedimiento acordado

Control de trabajos en el lugar contra PQP, DQPs, listas de verificación de inspección, etc.

Llevar a cabo auditorias en y fuera del sitio con un cronograma de auditoria acordado

Generar registros a medida que avanza la construcción

Marcar el dibujo como estado de construido

Preparar paquetes de entrega/traspaso y presentaciones

Aceptar paquetes de documentación

Revisar los paquetes de entrega y presentar con los registros de diseño

Fuente: Thorpe, B., Sumner, P., y Duncan, J. (1996). Quality Assurance in Construction. Reimpreso con permiso de Ashgate Publishing Limited.

Nota: Esta tabla identifica las actividades clave de aseguramiento de la calidad durante el ciclo de vida de un típico proyecto de construcción, desde la iniciación del proyecto hasta la entrega.

Existen diversos tipos de sistemas de contratación en que estas partes están involucradas en diferentes niveles de contratos. Los siguientes son los tipos de sistemas de contratación que normalmente son usados en construcción de edificios e ingeniería civil:

1. Diseño/Oferta/Sistema de Contratación tipo Construcción (Tradicional Sistema de Contratación)

2. Diseño/ Sistema de Contratación tipo Construcción 3. Sistema de Contratación tipo Gerencia de Proyecto 4. Sistema de Contratación tipo Gerencia de Construcción 5. Precio Máximo Garantizado 6. Construcción-Operación- Propietario - Transferencia (BOOT) 7. Contrato Llave en Mano

Tabla 4.2

Diez Principios de Control de Calidad para Mejorar las Relaciones Comprador-Proveedor

Principio Principio de Ishikawa Aplicación en Proyectos de Construcción

Principio 1 Tanto comprador como vendedor son plenamente responsables por la aplicación del control de calidad y la armonización de sus sistemas de control de calidad

El propietario, consultor, y contratista son plenamente responsables por la aplicación del control de calidad para cumplir el objetivo definido del trabajo en los documentos del contrato

Principio 2 Tanto comprador como vendedor deben ser independientes cada uno respecto del otro y respetar la independencia de la otra parte

El contratista debe seguir un plan de control de calidad pre acordado, y el consultor debe ser responsable por supervisar el cumplimiento con los documentos del contrato

Principio 3 El comprador es responsable por suministrar una clara y adecuada información y requerimientos para el proveedor de tal manera que el proveedor pueda conocer precisamente cómo y qué debe ser fabricado

El consultor es responsable por proveer los requerimientos del propietario explícitamente y claramente definiendo estos en los documentos del contrato

Principio 4 Tanto el comprador y proveedor, antes de entrar en transacciones de negocio, deben concluir un contrato racional entre ellos en respeto a la calidad, cantidad, precio, sistema de suministro, y método de pago

El contratista debe estudiar todos los documentos durante la etapa de licitación/oferta y enviar su propuesta tomando en consideración todos los requerimientos especificados en los documentos del contrato

Principio 5 El proveedor es responsable por el aseguramiento de la calidad que dará satisfacción al comprador, y él también es responsable por enviar los datos necesarios y actuales a petición del comprador

El contratista es responsable por construir la instalación como esta especificada y usando materiales, productos, equipos y métodos que satisfagan los requerimientos especificados. El contratista debe seguir el procedimiento de envío especificado en los documentos del contrato

Principio 6 Tanto comprador y proveedor, deben decidir el método de evaluación de varios ítems antes de la entrega, los cuales serán aceptados como satisfactorios para ambas partes

El método de pago (progreso de trabajo, material, equipos, etc.) serán claramente definidos en los documentos del contrato. La tasa de análisis de BOQ o el ítem BOM se acuerda antes de firmar el contrato

Principio 7 Tanto el comprador y proveedor deben establecer en su contrato los sistemas y procedimientos por medio de los cuales ellos pueden amigablemente establecer disputas siempre que ocurran problemas

Los documentos del contrato deben incluir una cláusula para establecer disputas derivadas durante la etapa de construcción misma

Principio 8 Tanto comprador y proveedor, tomar en consideración a la posición de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para llevar a cabo un mejor control de calidad

Cada miembro del equipo del proyecto debe participar en todas las áreas funcionales para mejorar la calidad del proyecto

Principio 9 Tanto el comprador como el proveedor deben desempeñar siempre suficientemente el control de las actividades, tales como ordenes, producción y planeamiento de inventario, trabajos de oficina, de tal manera que sus relaciones sean mantenidas amigables y satisfactorias

El contratista debe desempeñar el trabajo con un programa de construcción preacordado y entregar el proyecto en el cronograma contractual. El contratista es responsable por suministrar todos los recursos, mano de obra, materiales, equipos, etc., construir la instalación para las especificaciones

Principio 10 Tanto el comprador como el proveedor, cuando negocian con las transacciones comerciales, deben siempre tomar plena cuenta de los intereses de los consumidores

El contratista debe construir la instalación como está estipulado en los documentos del contrato, planes y especificaciones dentro del presupuesto y cronograma cumpliendo con los objetivos del propietario

Fuente: Ishikawa, K. (1995). What Is Total Quality Control? The Japanese Way. David J. Lu, tr, Reimpreso con permiso de Pearson Education, Inc.

4.1.1 Diseño/Oferta/Construcción En este método los contratistas profesionales de diseño del propietario preparan el diseño detallado y documentos del contrato. Estos son usados para recibir propuestas competitivas de los contratistas. Un contrato de diseño/oferta/construcción tiene un objetivo de trabajo bien definido. Este método involucra tres pasos:

1. Preparación de diseño detallado completo y documentos de contrato para la licitación 2. Recepción de ofertas de contratistas precalificados 3. Adjudicación del contrato para la oferta exitosa

En este método, se adjudican dos contratos separados, uno para el consultor/diseñador y otro para el contratista. En este tipo de estructura de contrato, la responsabilidad de diseño es principalmente para el arquitecto o ingeniero empleado por el cliente y el contratista es principalmente responsable solamente por la construcción. En muchos casos, el contratista diseñador/consultor supervisa el proceso de construcción. Estos tipos de contratos son a suma alzada, contratos de precios fijos. Cualquier variación, o cambio, durante la construcción necesita una aprobación previa del propietario. Puesto que un diseño completo es preparado antes de la construcción, el propietario conoce el costo del proyecto, tiempo de compleción del proyecto, y la configuración del proyecto. El cliente, por medio del ingeniero o arquitecto, mantiene el control del diseño durante la construcción. Este tipo de sistema de contratación requiere considerable tiempo; cada paso debe ser completado antes del siguiente paso. La figura 4.5 ilustra las relaciones en el tipo de contrato diseño/oferta/construcción.

Figura 4.5 Sistema de contratación tipo diseño/oferta/construcción 4.1.2 Diseño/Construcción En un contrato diseño/construcción, el propietario contrata una sola firma para diseñar y construir el proyecto. En este tipo de sistema de contratación, el contratista es nombrado sobre la base de un diseño esbozado o breve diseño para comprender la intención del proyecto del propietario. El propietario tiene que definir claramente su o sus necesidades y objetivos de trabajo antes de firmar el contrato. Es imperativo que la definición del proyecto sea comprendido por el contratista para evitar cualquier conflicto, como el contratista es responsable por el diseño detallado y la construcción del proyecto. Un contrato del tipo diseño/construcción es a menudo empleado para acortar el tiempo requerido para completar el proyecto. Puesto que el contrato con la firma de diseño/construcción se concede antes de empezar cualquier diseño o construcción, un contrato de costos adicionales o de arreglos reembolsables se emplea normalmente en vez de suma alzada, arreglos de costo fijo. Este tipo de contrato requiere amplia participación de parte del propietario durante el entero ciclo de vida del proyecto. Él o ella tiene que está involucrado en la toma de decisiones durante la selección de las alternativas de diseño y el monitoreo de los costos, cronogramas, y calidad durante la construcción, y por lo tanto, el propietario tiene que mantener/contratar un equipo de profesionales cualificados para desarrollar estas actividades. Los contratos de diseño/construcción son utilizados para trabajos relativamente sencillos, donde ningún riesgo significativo o cambio es anticipado y cunado el propietario está en la capacidad de especificar precisamente qué es lo que requiere. La figura 4.6 ilustra las relaciones del tipo de contrato diseño/construcción.

Figura 4.6 Sistema de contratación tipo diseño/construcción 4.1.3 Gerencia de Proyecto Un contrato de gerencia de proyecto es usado cuando el propietario decide traspasar toda la gestión del proyecto a un gerente de proyecto profesional. En el tipo de contrato de gerencia de proyecto, el gerente de proyecto es el representante del propietario y es el responsable directo para el proyecto. El gerente de proyecto es responsable por el planeamiento, monitoreo, y gestión del proyecto. En su sentido más amplio, el gerente de proyecto tiene responsabilidad por todas las fases del proyecto desde la concepción del proyecto hasta la compleción y entrega del proyecto para el usuario/propietario final. El gerente de proyecto está involucrado en el asesoramiento al propietario y es responsable por el nombramiento de los profesionales de diseño, consultores, firma de supervisión, y selección del contratista que implementará el proyecto. La figura 4.7 ilustra las relaciones en el tipo de contrato de gerencia de proyecto.

Figura 4.7 Sistema de contratación tipo gerencia de proyecto

4.1.4 Gerencia de Construcción En este método, el propietario contrata una firma de gerencia de construcción para coordinar el proyecto y proveer de los servicios de gerencia de construcción. El sistema de contrato tipo gerente de construcción es un arreglo de cuatro partes que involucran al propietario, diseñador, firma de gerencia de construcción, y contratista. El gerente de construcción proporciona asesoramiento para el propietario respecto al costo, tiempo, seguridad, y acerca de la calidad de materiales/productos/sistemas a ser usados en el proyecto. El arquitecto/ingeniero o supervisor es responsable por el mantenimiento la calidad de la construcción y la supervisión del proceso de construcción. El prerrequisito básico para el tipo de contrato de gerencia de construcción es que la firma este bien informada y sea capaz de coordinar que todos los aspectos del proyecto cumplan con el uso previsto por el propietario para el proyecto. Hay dos tipos generales de contratos del tipo gerente de construcción. Estos son

1. Gerente de la agencia de construcción (agency construction manager) 2. Gerente de construcción en riesgo (at-risk construction manager)

El gerente de la agencia de construcción actúa como un asesor para el propietario/cliente, mientras que el gerente de construcción en riesgo es responsable del desempeño en el lugar y en realidad realiza algunas de las obras del proyecto. La firma del gerente de la agencia de construcción no realiza diseño o construcción, pero asiste al propietario en seleccionar las firmas de diseño y contratistas para implementar el proyecto. La figura 4.8 ilustra las relaciones del tipo gerente de la agencia de construcción.

Figura 4.8 Sistema de contratación tipo gerente de construcción 4.1.5 Precio Máximo Garantizado En este método, el contratista es compensado por el costo actual incurrido en conexión con el diseño y construcción del proyecto, más un pago fijo – para todos los temas, sin embargo, con un límite máximo por encima del cual el cliente no está obligado a pagar. Un contrato a precio máximo garantizado específica (o pagos) un beneficio objetivo, un precio límite máximo (pero no

para un beneficio máximo o beneficio bajo) y una fórmula de ajuste de beneficio o ganancia. Estos elementos son todos negociados desde el principio. El contrato precio máximo garantizado combina la gestión de la construcción con el diseño/construcción. Con un contratos precio máximo garantizado, las cantidades por debajo del máximo son típicamente compartidas entre el cliente y el contratista, mientras el contratista es responsable por absorber el costo por encima del máximo. Cualquier variación o cambio debido a las instrucciones específicas emitidas por el propietario caen fuera del objetivo del precio garantizado. También se le conoce como, costo adicional a precio máximo garantizado, este tipo de contratos son típicamente usados en

Cuando las presiones de tiempo requieren dejar el contrato antes que el desarrollo del diseño este suficientemente avanzado para permitir que un contrato convencional del tipo suma alzada sea fijado

Si este tipo de contrato es probable que sea menos costoso que otros tipos

Cuando el financiamiento u otras restricciones impiden el uso de alternativas tales como contrato de gestión de construcción de dos etapas

Si es impráctico obtener ciertos tipos de servicios con una mejora del suministro o del desempeño técnico, o calidad sin el uso de este tipo de contrato

En este método, el contratista y propietario conocen que los planos y especificaciones no están completos, y el contratista y propietario acuerdan trabajar juntos para completar los planos y especificaciones según lo dispuesto en los acuerdos del contrato. Este tipo de contrato está pesando fuertemente en favor del propietario. El contratista toma en todo el riesgo en este tipo de sistema de contratación. Los estudios de ingeniería de valor están conducidos a identificar las alternativas de diseño para ayudar al contratista del proyecto a mantener el presupuesto y el cronograma. Este tipo de contrato necesita

El departamento de licitaciones/ ofertas del contratista debe tener la información adecuada para proveer los datos necesarios para respaldar la negociación del costo final y los incentivos para la revisión del precio

Adecuada información de los precios de coste para establecer un razonable precio objetivo de la firma en el momento de negociación del contrato inicial

Los altos costos de la administración del lado del propietario para monitorear lo que el contratista está actualmente gastando para obtener el beneficio del bajo gasto

Evaluación de un mínimo de dos o tres propuestas para trabajos importantes de subcontratación

En ciertos contratos de PMG, el propietario realiza los monitoreos y controles de los gastos del contratista hacia los recursos del proyecto tales como equipo de construcción, maquinaria, personal, y staff de sobre una base mensual por fijación del precio básico y el porcentaje de ganancia acordados antes en la etapa inicial. 4.1.6 Construcción - Operación – Ser Propietario - Transferencia (BOOT) Este tipo de método es generalmente usado por los gobiernos para desarrollar infraestructura pública por medio del involucramiento del sector privado en financiamiento, diseño, operación y gestión de la instalación por un periodo especificado y después transferir la instalación al mismo gobierno libre de cargo. Los términos BOOT y BOT son usados sinónimamente. Ejemplos de proyectos BOT incluyen:

Aeropuertos

Puentes

Autopistas / Peaje de autopistas

Aparcamientos

Túneles Ciertos países permiten al sector privado desarrollar instalaciones comerciales y recreacionales en terreno del gobierno por medio del esquema BOT. 4.1.7 Contrato Llave en Mano Como el nombre lo sugiere, estos son los tipos de contrato donde, antes de la terminación (compleción), uno gira la llave en la puerta y halla todas las operaciones estandarizadas trabajando plenamente. En este tipo de método, el propietario emplea una única firma para realizar el diseño, procura, construcción, y commissioning de toda la obra. La firma también está involucrada en la gestión del proyecto durante el entero proceso del contrato. El cliente es responsable por la preparación de su exposición o presentación de requerimientos, que se convierten en la estricta responsabilidad del contratista para la entrega. Este tipo de contrato es usado principalmente para el proyecto tipo de procesos y algunas veces es llamado ingeniería, procura, y construcción (EPC). Hay dos tipos generales de propietarios: propietarios de un único constructor y propietarios de constructores múltiples. Los propietarios de constructor único son organizaciones que no tienen necesidad por proyectos sobre una base repetitiva, normalmente tienen un limitado staff de proyecto y contratan todo el diseño y las actividades de construcción a organizaciones externas. Ellos usualmente manipulan proyectos con un diseño/oferta/construcción o contrato de gestión de la construcción. Los propietarios de múltiples constructores generalmente son grandes organizaciones que tienen una continua necesidad por proyectos y generalmente tienen un staff asignado a la obra del proyecto. Ellos típicamente manejan proyectos de tamaño medio, corta duración por medio de diseño/oferta/construcción. Para un proyecto en el cual ellos desean una amplia participación, una gerencia de construcción, diseño/edificación, o un arreglo de contrato propietario/agente a menudo es usado. Todos los sistemas de entregables del contrato anterior siguen las fases del ciclo de vida genérico de un proyecto de construcción; sin embargo, el involucramiento/participación de varias partes difiere dependiendo del tipo de sistema entregable adaptado para un proyecto particular. En el caso del sistema entregable del tipo diseño/construcción, el contratista es contratado desde la etapa inicial del proyecto de construción y es responsable por el desarrollo del diseño del proyecto. La Figura 4.9 muestra el diagrama lógico de flujo típico para el diseño/oferta/construcción de un proyecto de construcción, y la Figura 4.10 muestra el diagrama para el sistema de contratación tipo diseño/construcción. Los detalles de las actividades realizadas durante las diversas fases del sistema entregable del tipo de contrato diseño/oferta/construcción son discutidas en las secciones relacionadas.

Figura 4.9 Diagrama de flujo para proyectos de construcción: diseño/oferta/construcción

Figura 4.10 Diagrama de flujo para proyectos de construcción: diseño/construcción Tomado del libro: Quality Management in Construction Projects, Abdul Razzak Rumane, CRC Press Taylor Francis Group, 2011, pages 149 to 165 x_ARC