calidad en las ongd. isabel ortiz

CALIDAD EN TERRENOJORNADAS ISF

SEPTIEMBRE 2009

I. Ortiz Marcos

INDICE

• Una inquietud en el sector

• Algunas iniciativas:

MEJORA DE LA GESTIÓN DE ONGD EN SEDE Y EN ZONAS DE INTERVENCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE AUTODIAGNÓSTICO PARA COOPERATIVAS Y

ORGANIZACIONES DE COMERCIO JUSTO

1º ENCUENTRO DEL SECTOR: “PRESENTE Y FUTURO DE LA CALIDAD EN EL SECTOR DE LAS ONGD” (2007).

• Involucrar a los distintos actores del desarrollo (la ONGD y también sus beneficiarios/usuarios/clientes, financiadores, donantes, voluntarios, etc.), de manera que lleguen a percibir que los objetivos de los sistemas y modelos de gestión de la calidad están alineados con la misión y los objetivos de la organización.

• Orientar los sistemas de gestión de calidad a mejorar los impactos de los proyectos.

• Incorporar la calidad también a las ONGD pequeñas y las del Sur (el desarrollo es una tarea colectiva, no excluir organizaciones por barreras de entrada).

Una inquietud en el sector

• La calidad de las ONGD no puede medirse por sus procedimientos, sino por la “calidad de la ayuda”. Este es el concepto clave en la relación entre calidad, ONGD y Desarrollo. Y abre un asunto difícil, complejo y pendiente.

• Habría que responder a preguntas clave como ¿qué pasa en los países receptores de la ayuda?

• ¿Cómo se garantiza la calidad de la intervención? ¿Cómo se responde a la sostenibilidad de los resultados? ¿Cómo se integra el aumento de capacidad de los receptores? ¿Cómo ellos lideran su propio proceso de desarrollo?

• El sistema de gestión debe tener en cuenta tanto a las organizaciones del norte como a las del Sur.


2º ENCUENTRO DEL SECTOR: “GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO” (2009).

• La GpRD:– ¿Qué mecanismos de seguimiento y evaluación se

llevan a cabo en el área de proyectos? ¿Qué tipo de indicadores se utilizan?

– ¿En qué medida participan los socios locales/contrapartes/población beneficiaria en el seguimiento y evaluación de las intervenciones?

– ¿Se realiza fortalecimiento de capacidades en socios y contrapartes locales?

– …


Algunas iniciativas

PARTICIPANTES

GRUPO DE COOPERACIÓN EN ORGANIZACIÓN, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE (GOCMA) DE LA UPM.

INGENIERÍA SIN FRONTERAS.

FINANCIA: UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID.

MEJORA DE LA GESTIÓN DE ONGD EN SEDE Y EN ZONAS DE INTERVENCIÓN EN PROYECTOS DE

DESARROLLO

Algunas iniciativas

Objetivo general

El objetivo del proyecto fue contribuir a la mejora de la calidad de las actuaciones de la Cooperación Española en terceros países, de modo que las intervenciones serán más eficientes, el sistema de control y seguimiento de los procesos será más cercano a los proyectos, y se facilitará la evaluación de los Planes, Programas y Proyectos.

Mejora de la gestión en terreno

Objetivo específico

• Este proyecto tuvo como objetivo específico el fortalecimiento de los sistemas de gestión y organización interna de las ONGD españolas con oficinas en países en desarrollo, particularmente en África, donde por razones de contexto, nivel de desarrollo y diferencias culturales la aplicación de eficientes sistemas de gestión interna tiene especial importancia.

Para lograr el anterior objetivo se planteó el trabajo en dos líneas:

• Diseño de una guía metodológica para desarrollo e implantación de procedimientos de gestión, accesible a los miembros de la Coordinadora de ONGD de España (CONGDE), que ponga al alcance de las organizaciones que lo necesiten una guía para la mejora de su organización interna, especialmente en las oficinas que tienen en los países donde intervengan.

• Elaboración e implantación de procedimientos de gestión en una ONGD concreta de tamaño medio en un país en desarrollo, en este caso, Ingeniería Sin Fronteras Asociación para el Desarrollo en Tanzania. Esta fase sirve de proyecto piloto para definir buenas prácticas e identificar posibles mejoras del modelo generado.


• Merma de la calidad de las actuaciones de las ONGD

• Organización interna poco eficiente

• Necesidad de mucho personal propio

• Ausencia de procedimientos de gestión adaptados a las oficinas en los países

de intervención

• Trabajo en grandes países con mala red de

infraestructuras y comunicación

• Diferencia cultural e idiomática

• Poca organización social a nivel de

contrapartes

Árbol de problemas

Fase de planteamiento del proyecto

Fase de diagnosis en el terreno

- Def inición de objetivos y alcance. - Identificación de procesos. - Diseño de la estructura de los procesos:

definición de procedimientos.

Fase de elaboración documental

Fase de información, formación e implantación

Fase de evaluación y cierre

- Recopilación de material de referencia. - Conocimiento de normas y procedimientos ya

existentes en la organización. - Creación y aprobación de documentos y

herramientas

- Conocimiento de la realidad de la organización en terreno.

- Priorización de procesos. - Rediseño de procesos.

- Aseguramiento del acceso a la información. - Formación en el uso de documentos y

herramientas. - Medición del grado de implantación.

- Realización de las auditorias. - Tratamiento de las no conformidades:

acciones correctoras. - Planificación de la mejora continua.


Fases

Resultados

Algunas iniciativas

PARTICIPANTES

GRUPO DE COOPERACIÓN EN ORGANIZACIÓN, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE (GOCMA) DE LA UPM.

INTERMON OXFAM.

FINANCIA: UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID.

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE AUTODIAGNÓSTICO PARA COOPERATIVAS Y

ORGANIZACIONES DE COMERCIO JUSTO

Algunas iniciativas

Introducción

JUSTIFICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

El Comercio Justo se ha consolidado en las últimas décadas como una herramienta de cooperación útil para pequeños productores en el Sur.

Se ha detectado el riesgo de que genere cierto grado de dependencia respecto de las organizaciones que en los países desarrollados comercializan sus productos.

FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS

Árbol de problemas

Muchas herramientas de gestión poco adaptadas a pequeños

productores.

Falta de sostenibilidad del pequeño

productor en el mercado.

Deficiente gestión del pequeño productor.

Incapacidad del productor para incorporar herramientas de gestión.

Necesidad de disponer de una guía que facilite a los productores

la utilización de la herramienta.

Necesidad de diseñar una herramienta adaptada a las

necesidades de los pequeños productores.

Necesidad de analizar las herramientas existentes para

valorarlas.

Necesidad de analizar la situación de Comercio Justo.

Crecimiento de las cantidades de productos que se comercializan bajo

las reglas de Comercio Justo.

Dependencia de los pequeños productores de Comercio Justo de los países que comercializan sus productos.

Herramienta de Autodiagnóstico

UTILIDAD

Autodiagnóstico.

Orientación al fortalecimiento de los grupos productores.

Indicadores para la medición del criterio de compras “desarrollo”.

Cuantificar la evolución y el desarrollo de los grupos.

Visita a Terreno: planteamiento participativo

Febrero 2008:Organización de primer nivel: CREARTE/CRECER (trabajan directamente con 400 artesanos y artesanas).


Febrero 2008:Cooperativas de café: Codech y Guayab

ADINTHEC AXOLA

CONSEJO MAGISTERIAL

0RGANIZACION MUNICIPAL DE

MUJERES

BITENAM

ADIPY


Febrero 2008:Grupo de Mujeres CHAQUIJYA


Febrero 2008:Cooperativa San Antonio Palopó


Febrero 2008:Asociación ADIP

• Agentes Facilitadores • Resultados

• Aprendizaje y mejora


CRITERIOS

Criterio 1:

Liderazgo y

estrategia

Criterio 2:

Rec. Materiales y Financ.

Criterio 3:

Recursos Humanos

Criterio 4:

Alianzas

Criterio 5:

Procesos

Criterio 6:

Rdos. en los productores de

base

Criterio 7:

Resultados en el personal

Criterio 8:

Resultados en los clientes

Criterio 9:

Resultados claves

CRITERIO 1

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA(120 puntos)

1.1 Misión y visión20 puntos1 matriz

1.2 Plan estratégico50 puntos4 matrices

1.3 Organización30 puntos3 matrices

1.4 Mejora Contínua20 puntos1 matriz

CRITERIO 2

RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS(80 puntos)

2.1 Finanzas30 puntos3 matrices

2.2 Sistemas20 puntos1 matriz

2.3 Inmuebles, equipos y mercaderías30 puntos3 matrices

CRITERIO 3

RECURSOS HUMANOS(80 puntos)

3.1 Selección y formación20 puntos2 matrices

3.2 Motivación30 puntos2 matrices

3.3 Prevención riesgos laborales20 puntos1 matriz

3.4 Retribución10 puntos1 matriz

CRITERIO 4

ALIANZAS(80 puntos)

4.1 Productores de base20 puntos1 matriz

4.2 Clientes40 puntos2 matrices

4.3 Redes20 puntos1 matriz

CRITERIO 5

PROCESOS(140 puntos)

5.1 Clasificación de procesos30 puntos1 matriz

5.2 Producción, comercialización y distribución75 puntos3 matrices

5.3 Control de calidad35 puntos1 matriz

CRITERIO 6

RESULTADOS EN LOS PRODUCTORES (160 puntos)

6.1 Medición de resultados120 puntos4 matrices

6.2 Resultados obtenidos40 puntos1 matriz

CRITERIO 7

RESULTADOS EN EL PERSONAL (80 puntos)

7.1 Medición de resultados30 puntos1 matriz

7.2 Resultados obtenidos50 puntos2 matrices

CRITERIO 8

RESULTADOS EN LOS CLIENTES (140 puntos)

8.1 Medición de resultados90 puntos3 matrices


CRITERIO 9

RESULTADOS CLAVE (120 puntos)

9.1 Medición de resultados60 puntos1 matriz



DESCRIPCIÓN


DESCRIPCIÓN: Matriz 5.1.1. Identificación y clasificación de los procesos

N Evidencias Ptos.

1º •La organización partiendo de un mapa de procesos tiene identificados los procesos críticos y sus responsables (1). c

2º •Los procesos críticos están documentados de manera básica (inicio y fin; entradas y salidas, alcance, etapas del proceso, periodicidad de seguimiento) (2). s

3º •Todos los procesos se documentan, registran, implementan y comunican al personal implicado, existiendo una asignación de funciones y responsabilidades de los procesos (2).•Existen indicadores de proceso (1).

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4º •Existe un análisis de los procesos que asegura su coherencia con el Plan Estratégico y con la política general de la organización (2).•Se revisan periódicamente tanto los procesos como los indicadores de proceso según una metodología documentada (1).•La organización dispone de un sistema de mejora continua alimentado con las mediciones de los indicadores de procesos, permitiendo fijar objetivos (1).

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5º •Se introducen mejoras como consecuencias de dichas revisiones, disponiendo de un grupo de trabajo permanente para cada proceso compuesto por las personas más relevantes del mismo (1).•La organización dispone de una certificación de calidad en procesos realizado por un experto externo y regularmente realiza auditorias que garantizan la mejora continua y el aprendizaje (p. ej. ISO 9001) (4).

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TOTAL 0


DESCRIPCIÓN: Matriz 7.2.1. Resultados alcanzados por el personal (logros)

N Evidencias Ptos.

1º•Las mediciones de las competencias del personal (valoradas en contraste con las definidas como necesarias), de la productividad y de los índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados muestran resultados valorados como aceptables (1).

h

2º •Las mediciones muestran resultados en línea a los esperados, que estaban en línea con los logrados el año anterior (2). l

3º •Las mediciones muestran resultados superiores en un 5% a los esperados, que estaban en línea con los logrados el año anterior (3). c

4º •Las mediciones muestran resultados superiores en un 10% a los esperados (4). L

5º •Los objetivos esperados son cada año más exigentes que los realmente obtenidos en el anterior (5). (

TOTAL 0


PRUEBA PILOTO: CIAP

Octubre 2008:


2

PRUEBA PILOTO: CIAP

Resultados

Se ha diseñando una herramienta útil y sencilla que favorece el fortalecimiento de los pequeños productores.

Se ha realizado una guía de utilización.

Disponible en tres idiomas: castellano, inglés y francés.

Disponible para todas las organizaciones que trabajan con cooperativas de Comercio Justo.

Gracias por su atención

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