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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
11.. AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN..
El estudio de las motivaciones sociales y del desempeño laboral ha sido
de gran interés para diversos ámbitos científicos, razón por la cual, considerando
el propósito de la presente investigación, esta orientación se inicia con las
revisiones a otros estudios relacionados con estos temas. Al respecto, los
hallazgos obtenidos de las consultas realizadas sobre siete investigaciones
publicadas en diversas instituciones universitarias y disciplinas científicas a nivel
nacional se describen a continuación.
En primer lugar, se encontró a Galvis (1995) quien realizó una
investigación titulada “EEvvaalluuaacciióónn ddeell ddeesseemmppeeññoo pprrooffeessiioonnaall ddee eeggrreessaaddooss ddee
uunnaa iinnssttii ttuucciióónn ddee ffoorrmmaacciióónn ddoocceennttee””, cuyo objetivo general estuvo dirigido a
reconocer las características y factores que determinaban el desempeño
profesional de los egresados del Instituto Universitario Pedagógico Experimental
de Maracay con el fin de establecer las mejoras convenientes en relación con su
ambiente directo de trabajo.
El propósito de este estudio fue contribuir a definir este campo de la
investigación evaluativa dirigida con respecto a una variable importante del
comportamiento organizacional como lo es el desempeño. Precisamente, en su
interés por cumplir con la tarea propuesta, el investigador conformó y empleó una
estrategia metodológica de investigación de carácter exploratorio-descriptivo, y
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por ello, la población se conformó con todos los docentes egresados del Instituto
Universitario Pedagógico Experimental de Maracay, entre los años 1990 hasta el
año 1994, constituyendo una muestra estratificada representativa por año de
egreso de acuerdo con este carácter de agrupación cualitativo.
Seguidamente, se planificó un diseño de campo, utilizando un cuestionario
como medio para recoger la información requerida. Este instrumento, fue
organizado con 32 preguntas cerradas distribuidas de acuerdo con los roles a
medir, cuyos ítems presentaron opciones de respuesta de selección simple y
codificados numéricamente para facilitar su interpretación estadística mediante
frecuencias y medias aritméticas, cuyas tendencias fueron ilustradas mediante
gráficas de barras.
Cabe agregar, que en este proceso de investigación no se estimó la
validez de construcción ni la confiabilidad de este instrumento, basándose su
aprobación definitiva a partir del juicio cualitativo indicado por cinco (05) expertos,
mediante el procedimiento de validez de contenido.
En líneas generales, los resultados del estudio señalaron que las
dimensiones descritas para caracterizar la variable Desempeño Laboral fueron
altamente significativas para los egresados, tomando en cuenta las distintas
actividades realizadas, destacando la deseabilidad social, recuerdo del rigor
exigido durante las prácticas docentes y vago recuerdo de la real ejecución de
cada actividad de rol.
Así mismo, se determinaron como evidencias predominantes del
desempeño laboral los roles docentes previstos, las actitudes de los egresados,
posibles cambios de actitudes de los profesores, actuación durante las prácticas
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docentes, además de la relación entre el desempeño profesional de los roles
docentes y las actitudes hacia dichos roles, principalmente.
Todo lo anterior, permitió reconocer la gran importancia de efectuar
estudios como el propuesto en el ámbito del desempeño laboral cualquiera que
sea la especialidad y área evaluada, con el fin de aportar datos actualizados cuya
proyección y contenido permitan obtener más información acerca de los factores
influyentes en el cumplimiento de las labores del recurso humano, aún cuando
difiera el enfoque de la investigación.
De acuerdo con este aporte, la utilidad de este antecedente significa para
la presente investigación un gran estímulo considerando el propósito planteado
de determinar los factores que pueden estar afectando el nivel de desempeño
laboral de los empleados administrativos de la Dirección de Personal de La
Universidad del Zulia (LUZ), tratando con ello de satisfacer las necesidades de
información sobre este tema.
Por su parte, Carroz y Solarte (1996) realizaron una investigación titulada
“DDiisseeññoo ddee uunn iinnssttrruummeennttoo ddee eevvaalluuaacciióónn ddee ddeesseemmppeeññoo ddii rriiggiiddoo aall ppeerrssoonnaall ddee llaa
DDii rreecccciióónn ddee PPllaannii ffiiccaacciióónn ddee CCoonnzzuuppllaann””,, la cual se planteó de acuerdo con la
necesidad de esta mencionada Dirección de contar con un instrumento específico
para determinar los factores y elementos condicionantes de la efectividad laboral
del personal en esta área de la organización, asunto el cual para el momento del
estudio se había convertido en una misión para sus gerentes y supervisores, tal
como es el caso de la Dirección de Personal de LUZ respecto a la determinación
de los factores que influyen en el logro de un adecuado nivel de desempeño
laboral de su personal administrativo, según la relación con sus motivaciones
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sociales, siendo evidentemente este enfoque de gran utilidad para el presente
trabajo.
En este orden de ideas, como objetivo general, se propuso el aporte de
esta herramienta a la Dirección de Planificación de CONZUPLAN, considerando
la evaluación objetiva del desempeño del capital humano de acuerdo con los
efectos ejercidos sobre esta variable por las características del ambiente de
trabajo y del puesto de trabajo, todo lo cual requiere contar con un medio
destinado a esta finalidad, actualizado, aplicable y adaptado a los principales
aspectos sociales, culturales y operativos que deben caracterizar a su personal,
para garantizar su actuación y comportamiento organizacional.
La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva y el diseño no
experimental. La recolección de los datos se llevó a cabo a través de dos tipos de
instrumentos, los cuales en líneas generales, fueron validados en su contenido
por diez jueces expertos en el área de evaluación de desempeño, para establecer
una aprobación cualitativa en relación con su aplicación definitiva.
En este sentido, se aplicaron entrevistas no estructuradas dirigidas al
personal directivo de las respectivas divisiones, cuyos aportes se interpretaron
cualitativamente; en segundo lugar, se diseñaron dos cuestionarios para los
integrantes de la Dirección de Planificación, cuya validez de contenido fue muy
satisfactoria, así como los índices de confiabilidad obtenidos (rtt > 0.89) mediante
el coeficiente de estabilidad y equivalencia.
En resumen, a partir de estos cuestionarios se reconocieron las
características del ambiente de trabajo y los atributos actuales del desempeño
que ameritaban de una periódica evaluación para obtener información sobre el
nivel de rendimiento laboral.
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Precisamente, a través de las estadísticas descriptivas calculadas,
interpretadas cuantitativamente e ilustradas mediante gráficas circulares, se
identificaron plenamente los factores de actuación, de rendimiento, las
calificaciones físicas y mentales, así como las actitudes y hábitos de trabajo
importantes para la comprensión práctica del tema de estudio, registrándose con
gran interés las particularidades personales, ambientales y directivas del
desempeño laboral, todo lo cual facilitó la estructuración del instrumento
propuesto con carácter de objetividad y realismo organizacional.
Para terminar, los resultados señalaron que en CONZUPLAN como en
gran parte de las empresas públicas venezolanas de relevancia social, tal como
en efecto lo constituye La Universidad del Zulia (LUZ), se requiere mantener la
eficiencia y eficacia de su recurso humano.
En el entendimiento de estos resultados, cabe mencionar en el aporte de
estos investigadores el estimulo a la realización de estudios como el presente,
considerando que el desarrollo frecuente de evaluaciones del desempeño laboral
sobre la base de las características del contenido y contexto laboral de los
empleados es una necesidad constante, la cual determina el enfoque de la toma
de decisiones gerenciales para canalizar el comportamiento organizacional de
sus integrantes y diseñar con racionalidad planes para el mejoramiento del
rendimiento de sus empleados.
De igual manera, se encontró que González y Valle (1996) realizaron un
estudio dirigido sobre “LLaass vvaarriiaabblleess ssoocciiaalleess ddee llaa mmoottiivvaacciióónn yy ssuuss eeffeeccttooss eenn eell
cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall ddee llaass IInnssttii ttuucciioonneess ddee EEdduuccaacciióónn BBáássiiccaa””, cuyo propósito
principal se dirigió a la caracterización del grado de logro, afiliación y poder con el
cual los docentes se encontraban motivados socialmente para realizar su trabajo
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en aula e influir de acuerdo con sus actitudes en el clima organizacional existente
en sus ambientes de trabajo.
Bajo este enfoque, esta investigación planteó que el docente preocupado
por la enseñanza de sus educandos debía ser un ente activo y motivado. Para
ello, era necesario propiciar actitudes motivantes, para descubrir los intereses
cognitivos de los alumnos, desarrollando en alto grado actividades las cuales
propiciaran todas las oportunidades de aprendizaje en el momento oportuno.
En cuanto a la planificación metodológica, se reconoció el tipo de
investigación como descriptiva y proyecto factible. El diseño fue de campo,
aplicándose encuestas a doce (12) docentes de la primera etapa de Educación
Básica de dos unidades educativas de la parroquia del Valle, estado Miranda, las
cuales, fueron validadas en su contenido por tres (03) jueces expertos en este
marco temático y obtuvieron un índice de confiabilidad satisfactorio con el método
de las Dos Mitades con la corrección de Spearman Brown (R > 0.92),
reconociéndose que no se registró en esta investigación la validez de constructo.
Bajo este ordenamiento, los datos se interpretaron mediante estadísticas
descriptivas, organizados en tablas de doble entrada e ilustrados en gráficas de
barra.
En general, se obtuvo el reconocimiento de un nivel escolar medio
(bachilleres, en su mayoría) en los docentes, atribuyéndose a esta condición el
hecho de que no tuvieran el interés ni la iniciativa suficientes para adquirir una
formación especializada y actualización adecuada según los avances
psicolingüísticos establecidos para el funcionamiento del sistema en este nivel de
educación. Esta condición, los inhabilita a motivarse socialmente a mejorar sus
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conocimientos y desempeño laboral dentro de sus escuelas, así como también,
en otras ramas del saber.
Ciertamente, sus limitados conocimientos en el campo de la docencia
escolar, de acuerdo con los nuevos y continuos avances pedagógicos
implementados por el sistema curricular, se consideró la razón por la cual no
demostraban un buen desempeño laboral y un adecuado empleo de los recursos
y estrategias metodológicas efectivas.
Estos resultados permitieron reconocer de acuerdo con el propósito de la
presente investigación relacionada con las motivaciones sociales del personal
administrativo de LUZ y su desempeño laboral, que para lograr un efectivo
producto el recurso humano debía estar motivado socialmente hacia su labor, por
cuanto esta fuerza estimula a superar las debilidades particulares e impulsa a los
sujetos a mejorar su participación en las actividades asignadas, tomando en
cuenta aquellos factores físicos, sociales, intelectuales y emocionales los cuales
realmente influyen en el logro de un desempeño laboral eficaz y eficiente.
En fin, este antecedente se constituyó en otro gran incentivo para la
realización del presente estudio, a partir del cual se evidencia que se requieren de
datos actualizados sobre ambas variables para canalizar la actuación y
satisfacción de las necesidades particulares y profesionales del recurso humano
de la Dirección de Personal de esta Universidad, según sus sitios de trabajo.
Así mismo, se obtuvo que Morillo (1997) realizó una investigación titulada
“EEvvaalluuaacciióónn ddeell ddeesseemmppeeññoo llaabboorraall ddee llooss eemmpplleeaaddooss ooppeerraattiivvooss ddee llaa eemmpprreessaa
MMEESSCCAA””, cuyo objetivo general se dirigió acerca de la necesidad de evaluar los
factores determinantes de un adecuado nivel en el desempeño laboral de los
trabajadores de la mencionada empresa, considerando la relevancia de identificar
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aquéllos influyentes en la intervención y rendimiento requeridos de este personal
para el desarrollo de las operaciones diarias realizadas en este mercado zuliano.
En este sentido, se señaló como propósito central la necesidad evaluar
con objetividad aquellos factores característicos de sus ambientes de trabajo
(físicos, químicos, biológicos, sociales y culturales, principalmente) los cuales
pudieran contrarrestar el desempeño del personal obrero y, de esta manera,
determinar la orientación y contenido de las estrategias a aplicar para asegurar el
rendimiento laboral, el mejoramiento individual y el crecimiento organizacional de
las empresas, siendo semejante este enfoque al referido en la Dirección de
Personal de LUZ con respecto a su recurso humano.
Se describió el tipo de metodología como aplicada y su diseño de campo
así como no experimental. La población se conformó con 3 sujetos del personal
administrativo y 10 sujetos del personal operativo. La recolección de los datos se
llevó a cabo a través de unas entrevistas estructuradas y un cuestionario,
respectivamente, aplicándose también la observación documental.
Estos instrumentos fueron validados por jueces expertos en cuanto a su
contenido, sin registrarse ningún cálculo correspondiente a la validez de
constructo. Para estimar la confiabilidad del cuestionario, se seleccionó el método
del coeficiente de estabilidad y equivalencia, cuyo valor arrojó un rtt = 0.96. Una
vez aprobados los instrumentos, se estableció en la interpretación cualitativa el
método adecuado para analizar los aportes provenientes de las entrevistas, así
como la interpretación cuantitativa mediante estadísticas descriptivas y gráficas
circulares para analizar los datos provenientes de los cuestionarios.
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Los resultados obtenidos permitieron reconocer la situación actual del
ambiente de trabajo, su incidencia en el comportamiento laboral del personal
obrero, sus conocimientos ante las exigencias de sus áreas de trabajo, las
competencias actuales exigidas directivamente, los requerimientos laborales
vigentes, su participación laboral actual, los factores que influyen en la realización
del trabajo (físicos, sociales y culturales), las necesidades actuales de
adiestramiento y las técnicas y métodos aplicados por la gerencia.
Para los efectos de la presente investigación, este antecedente permitió
reconocer la importancia de estudiar los factores intrínsecos y extrínsecos
relacionados con la actuación de las personas en sus áreas de trabajo, el
rendimiento laboral, acondicionamiento ambiental y laboral requerido al personal,
así como los factores determinantes de la eficiencia laboral y el conocimiento
conveniente según los resultados obtenidos, para establecer una amplia y
objetiva evaluación del desempeño laboral, tal como es el propósito del estudio
que se plantea realizar en la Dirección de Personal de LUZ bajo una metodología
correlacional.
Aparte, se revisó la investigación realizada por Soto (1997) sobre el “PPeerrffii ll
mmoottiivvaacciioonnaall ddee llooss ddoocceenntteess qquuee pprreessttaann sseerrvviicciiooss eenn llaa UUnniivveerrssiiddaadd
EExxppeerriimmeennttaall RRaaffaaeell MMaarrííaa BBaarraalltt””, tomando como base las motivaciones sociales
de logro, poder y afiliación bajo el enfoque de la teoría de Mc. Clelland, cuyo
objetivo general se dirigió hacia la evaluación de la motivación social
predominante en los docentes de esta institución en relación con el contenido del
trabajo asignado.
La metodología fue de tipo descriptiva, el diseño de campo y la población
se conformó con 203 docentes de dicha institución a nivel regional, calculándose
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para su estudio una muestra que se comprendió con un total de 92 sujetos. Para
recolectar los datos acerca del perfil motivacional, se seleccionaron los inventarios
establecidos por Romero y Salom (1991) en el Centro de Estudios Psicológicos
de la Universidad de Los Andes y validados en su contenido por expertos de esta
institución.
El primero, se diseñó para la medición de la Motivación al Logro (cuyo
coeficiente de constructo por el método alfa de Cronbach fue de rtt = 0.77, y el de
confiabilidad, según el método de las Dos Mitades con la corrección de Spearman
Brown de R = 0.76).
El segundo inventario, se aplicó para medir la Motivación a la Afiliación
(cuyo coeficiente de constructo por el método alfa de Cronbach fue de rtt = 0.86, y
el de confiabilidad, según el método de las Dos Mitades con la corrección de
Spearman Brown de R = 0.86) y el tercer inventario se diseñó para medir la
Motivación al Poder (cuyo coeficiente de constructo por el método alfa de
Cronbach fue de rtt = 0.79, y el de confiabilidad, según el método de las Dos
Mitades con la corrección de Spearman Brown de R = 0.84), estableciéndose las
instrucciones para la interpretación estadística y análisis de los datos sobre
medidas de tendencia central (medias aritméticas) y de dispersión (varianzas y
desviaciones estándar).
Para la medición de los servicios universitarios prestados por los docentes
se diseñó una encuesta con 35 ítems, una escala de actitud de cinco opciones
tipo Likert, aplicando para la interpretación y análisis de los datos obtenidos un
tratamiento estadístico sobre la base de medidas de tendencia central,
variabilidad y valores porcentuales. Para la aprobación definitiva de esta
encuesta, se llevó a cabo el procedimiento de validez de este instrumento con
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respecto a su contenido, no así el de validez de constructo ni el cálculo del índice
de confiabilidad, estableciéndose como adecuado el formato inicial presentado
por el investigador.
Los resultados revelaron que las motivaciones sociales eran muy
significativas para el desempeño y actuación de los docentes en sus áreas de
trabajo, determinando su rendimiento y disposición ante las actividades
asignadas, la efectividad de las relaciones establecidas con sus superiores y
alumnos para el cumplimiento de las instrucciones dirigidas sobre la planificación
curricular, según sus áreas de competencia.
A partir de este antecedente, se puede confirmar la necesidad de continuar
ampliando la información sobre la influencia y correlación que pueden ejercer las
motivaciones sociales sobre otras importantes variables, como el desempeño
laboral, por cuanto la realización de nuevos estudios relacionados dentro de este
marco temático siguen siendo de interés actual, tal como es el presente caso.
Seguidamente, Pérez y Salom (1998) desarrollaron una investigación
sobre “LLaass mmoottiivvaacciioonneess ssoocciiaalleess yy llaa ddiissppoossiicciióónn aall ccaammbbiioo””, cuyo objetivo
fundamental estuvo dirigido a evaluar el efecto de las motivaciones sociales sobre
la actitud y adaptación del personal administrativo de la Universidad de Los Andes
ante el cambio organizacional.
El tipo de investigación fue descriptivo y su diseño de campo. La muestra
estuvo constituida por 291 sujetos, distribuidos de acuerdo con la categoría de
sus trabajos. Para la recolección de los datos relacionados con la variable
motivaciones sociales, se emplearon los inventarios descritos anteriormente, es
decir, Motivación al Logro, Motivación a la Afiliación y Motivación al Poder, por
Romero y Salom (1991), registrándose los mismos parámetros respecto a la
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validación de contenido por parte de los expertos, validez de constructo y
confiabilidad, siguiendo las instrucciones dirigidas en cuanto a la interpretación
estadística y análisis de la data.
Además, se empleó un análisis cuantitativo sobre la base de un baremo de
interpretación establecido con rangos de calificación y referencias en valores de
tendencia central (medias aritméticas) para evaluar el efecto conjunto y por
separado de las motivaciones sociales sobre la disposición al cambio.
En síntesis, los resultados evidenciaron que la motivación al logro tiene un
efecto estimulador y positivo sobre la disposición al cambio; el poder explotador y
la afiliación explotadora, por el contrario, tienen un efecto inhibidor sobre la
disposición al cambio. Estas tendencias demostraron la importancia de continuar
aportando referencias objetivas sobre el alcance de esta variable y, por
consiguiente, impulsar la realización de investigaciones como la presente acerca
de las motivaciones sociales en su conjunto y su capacidad de ejercer una
influencia significativa sobre la actitud ante el trabajo de los empleados, cuya
fuerza debe ser medida para canalizar y tomar decisiones adecuadas cuando
estos efectos pueden estar influyendo sobre aspectos determinantes del
comportamiento organizacional.
Con igual relevancia para esta investigación, Salom (1998) realizó otro
estudio sobre “LLaa eevvaalluuaacciióónn ddeell ddeesseemmppeeññoo bbaajjoo uunn eennffooqquuee mmoottiivvaacciioonnaall””, cuyo
objetivo estuvo dirigido a evaluar los factores del desempeño que se afectan con
las motivaciones sociales tomando en cuenta el personal docente de la
Universidad de Los Andes. El propósito de este estudio se dirigió hacia la
presentación multidimensional del producto del proceso de evaluación del
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desempeño del personal docente de esta casa de estudios tratando de evidenciar
la intervención y efectos de las motivaciones en tres elementos: evaluador,
evaluado y sistema.
Se reconoció el tipo de esta investigación como descriptivo y su diseño de
campo. La población y muestra defnitiva se constituyó con 167 docentes
participantes en diferentes áreas de desempeño, distribuidos de acuerdo con la
categoría de sus trabajos.
Para medir el enfoque motivacional, se emplearon los ya mencionados
inventarios Motivación al Logro, Motivación a la Afiliación y Motivación al Poder.
Para medir la actitud ante el proceso de evaluación del desempeño del docente,
se aplicaron cuestionarios establecidos en el Centro de Investigaciones
Psicológicas de la Universidad de Los Andes sobre las variables independientes
percepciones acerca del supervisor, actitud ante la revisión de la evaluación y
conocimientos acerca del uso de la evaluación para el crecimiento y desarrollo del
supervisado.
Con respecto a estos últimos formatos, no se registraron referencias
acerca de la aplicación de algún procedimiento de validez de contenido, de
constructo y de confiabilidad para garantizar la calidad del aporte proveniente de
estos instrumentos, argumentando que este tipo de inventarios y escalas eran de
uso convencional dentro de este ámbito evaluativo y su diseño suficientemente
aprobado por expertos del mencionado Centro de Investigaciones Psicológicas
de la Universidad de Los Andes, por quienes igualmente se encontraba
establecida la metodología estadística a aplicar para interpretar mediante
medidas descriptivas los datos bajo un enfoque cuantitativo.
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Los resultados demostraron la existencia de una fuerte correlación (rtt =
0.92) entre la motivación social de los sujetos que intervienen en el proceso de
evaluación del desempeño de acuerdo con sus roles de evaluados y evaluador y
la finalidad percibida acerca del proceso. En consecuencia, sus actitudes afectan
la realización de este proceso, sus resultados y por supuesto, los fines de este
sistema de evaluación, a partir de las actitudes de aceptación y justicia percibidos
en función de las características organizacionales e individuales manifestadas, las
cuales se intercambian mutuamente durante este desarrollo.
Visto así, es comprensible que los aportes de investigaciones como este
antecedente siempre sean importantes para el marco temático y área científica
correspondientes, e indican la creciente oportunidad de llevarlas a cabo en
cualquier ámbito organizacional el cual exteriorice la necesidad de reconocer
sobre una base solida, válida y confiable aquellas causas las cuales realmente
afectan con determinada magnitud factores tan elementales para el desarrollo y
creimiento del recurso humano como el desempeño laboral, siendo este
aprendizaje, entre otros, un aporte más el cual motiva la realización de la
investigación en la Dirección de Personal de LUZ.
En este mismo orden, Gómez (1999) desarrolló una investigación sobre
“LLaa mmoottiivvaacciióónn yy ssuu rreellaacciióónn ccoonn eell ddeesseemmppeeññoo llaabboorraall ddeell ppeerrssoonnaall ooppeerraarriioo ddee
llaass eemmpprreessaass SSmmii tthh BBrrooccaass,, CC..AA.. yy CCaammeerroonn VVeenneezzoollaannaa,, SS..AA..””, persiguiendo
como objetivo general caracterizar la vinculación existente entre las motivaciones
sociales y el rendimiento laboral descrito por los trabajadores de nómina diaria de
las mencionadas empresas.
A tal fin, se analizaron las relaciones entre los motivos de logro, afiliación y
poder según el enfoque de Mc. Clelland (1974) con el desempeño laboral, de
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acuerdo con los trabajos realizados en esta área por Romero García (1991),
considerando la aplicación del censo poblacional para definir un tamaño definitivo
con 56 operarios activos en las mencionadas empresas, las cuales, como
organizaciones modernas, promueven constantemente la excelencia en la
actuación de sus trabajadores.
El estudio tuvo un carácter descriptivo, correlacional y transversal, siendo
una investigación no experimental, aplicada y de campo. Se utilizaron los
inventarios Motivación al Logro, Motivación a la Afiliación y Motivación al Poder
(antes descrito en todas sus características) validados por la Universidad de Los
Andes en su contenido, constructo y confiabilidad respecto de la capacidad de
cada uno de éstos para el registro de respuestas objetivas por parte de la
población del estudio, cuyos coeficientes según el método intrapruebas de
Cronbach y el de las Dos Mitades con la corrección de Spearman Brown,
obtuvieron valores muy significativos y satisfactorios, superiores a 0.80.
Los resultados permitieron establecer que los operarios de ambas
empresas manifestaron una alta motivación afiliativa y de logro, expresando una
motivación de poder en grado intermedio. De esta manera, se concluyó en la
motivación de logro y la de afiliación en relación con el desempeño laboral una
asociación positiva, débil, pero no significativa y se demostró una relación
negativa, débil, no significativa entre el motivo de poder y el desempeño laboral.
Se evidenció la importancia de seguir llevando a cabo investigaciones
dirigidas en relación con estas variables, siendo altamente significativas para la
toma efectiva de decisiones que debe realizar una Gerencia de Recursos
Humanos cuando el propósito se orienta al tratamiento de los factores influyentes
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en el rendimiento y comportamiento organizacional de los trabajadores, tal como
se plantea en la Dirección de Personal de LUZ.
Para complementar la importancia de lo antes referido, se reconocio que
Pire (1999) realizó una investigación titulada “CCoommppeetteenncciiaass ggeerreenncciiaalleess yy ssuu
rreellaacciióónn ccoonn eell PPeerrffii ll MMoottiivvaacciioonnaall ddee llooss eemmpplleeaaddooss ddee llaa CC..AA.. EEnneerrggííaa EEllééccttrriiccaa
ddee VVeenneezzuueellaa ((CC..AA..,, EENNEELLVVEENN))””, siendo su propósito determinar la magnitud de
la influencia existente entre las variables, así como también, los factores
predominantes en esta correlación.
Para ello, la metodología fue de tipo descriptiva-correlacional, de campo y
transversal, siendo su diseño no experimental. La población (y muestra) definitiva
se conformó con 130 empleados de las áreas de trabajo de ENELVEN, C.A. 5 de
Julio y 37 Jefes de Unidad.
Como técnica de recolección de datos, para medir el perfil motivacional, se
aplicaron los ya mencionados inventarios diseñados por Romero y Salom (1991);
además, se diseñó un cuestionario para medir las competencias gerenciales, el
cual se sometió a los procesos de validez de contenido con la participación de
cinco jueces expertos; de construcción, mediante la aplicación del método
intrapruebas de Cronbach (rtt = 0.92) y, de confiabilidad, mediante el método de
las Dos Mitades con la corrección de Spearman Brown (R = 0.91), cuyos índices
fueron totalmente satisfactorios y aprobatorios.
Para el análisis e interpretación cuantitativa de los datos referidos por este
formato, se estableció la aplicación de estadísticas descriptivas y un baremo de
interpretación formulado sobre la base de rangos de medidas de tendencia
central (medias aritméticas), con cinco escalas de criterios de significación para la
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calificación de los valores referidos por la población del estudio sobre la variable
competencias gerenciales e ilustrados en gráficas circulares.
Los datos aportados por estos inventarios se interpretaron mediante
estadísticas descriptivas, un baremo con cinco criterios de significación construido
sobre la base de rangos de medias aritméticas y se presentaron en gráficas de
barras. Por otra parte, la relación se estimó de acuerdo con la metodología de
Pearson, la cual está dirigida para estimar el coeficiente de rangos entre dos
variables, es decir, la magnitud de la fuerza con la que dos variables se asocian
entre sí a partir de sus respectivos indicadores, para lo cual se aplicó la expresión
matemática establecida por este experto y se llevó a cabo el cálculo de medidas
de tendencia central y de dispersión para sustituir los valores obtenidos en sus
términos correspondientes.
Los resultados indicaron a partir del análisis descriptivo e inferencial la
existencia de una relación de alta correspondencia, lineal, positiva y directa entre
las competencias gerenciales de los Jefes de Unidad y el perfil motivacional de
los empleados, reconociéndose que de acuerdo con éstas, el estado de
motivación al logro es de r = 0.91; a la afiliación de r = 0.99 y al poder de r = 0.95,
recomendando el fortalecimiento del desempeño, del ambiente de trabajo y del
comportamiento gerencial y laboral con adiestramiento.
Y, para finalizar cabe agregar el estudio realizado por Fernández (2000)
titulado “MMoottiivvaacciióónn,, ddeesseemmppeeññoo yy cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall bbaajjoo uunn eennffooqquuee
ppssiiccoossoocciiaall eenn uunnaa BBaassee ddee llaa FFuueerrzzaa AAéérreeaa””, cuyo propósito fundamental fue
describir las características del perfil de motivaciones sociales, las expectativas e
indicadores de crecimiento psicológico en el personal de la Base Aérea Teniente
Vicente Landaeta Gil, en Barquisimeto, con el fin de determinar su correlación con
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el desempeño exteriorizado por sus integrantes y la calidad del clima
organizacional existente en esta institución.
El enfoque epistemológico de la investigación se identificó de tipo
empirista -inductivo, de carácter explicativo y correlacional. Así mismo, la
investigación se basó en la descripción cualitativa de los aspectos formales de la
institución aérea, con el fin de contextualizar el estudio y enmarcar la discusión e
los datos recogidos con el instrumento usado dentro de su fase de diseño de
campo. Para la aprobación de dicho instrumento, se hizo un análisis de contenido
de textos a través del juicio de expertos, sin aplicar otro procedimiento de validez
de constructo ni de confiabilidad, para luego aplicarlo a una población (y muestra)
definitiva constituida por 96 profesionales militares, distribuidos en tres grupos de
acuerdo con su rango.
El instrumento diseñado se denomino Inventario ROGYA 2000, el cual
constó de 96 ítems. Las variables medidas en este inventario fueron las
motivaciones sociales de afiliación (autoestima y afiliación explotadora); la
motivación de poder (asertividad, fortaleza interior y poder explotador); la
motivación de logro (eficiencia y excelencia); las expectativas (esperanza activa,
autodeterminación, incontrolabilidad) y finalmente, los indicadores de crecimiento
económico. Cada subescala se conformó por 8 ítems repartidos en forma
aleatoria, todos ellos respondidos según una escala tipo Likert de 6 puntos, para
facilitar su interpretación estadística mediante un baremo, medias aritméticas y
graficas de frecuencia.
En líneas generales, los resultados representados estadísticamente por
una r > 0.92 indicaron que las motivaciones sociales influyen determinantemente
en el desempeño y clima organizacional de esta unidad. Particularmente, se
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señaló en la afiliación la principal motivación (r = 0.98), seguida del poder (r =
0.96). Así mismo, en los deberes a cumplir asumidos por los militares, el poder
fue la principal motivación (r = 0.93), seguida de la afiliación (r = 0.92), todo lo
cual, permitió demostrar en los oficiales una mayor capacidad para el trabajo y al
manejo de su comportamiento de acuerdo con el tipo de motivación predominante
en su perfil psicológico y conductual.
Esta investigación evidencia como antecedente, lo importante de
determinar el tipo de motivación social predominante en la actuación de los
individuos dentro de su contexto de trabajo, por cuanto esta variable tiene
implicaciones sobre factores que afectan directamente su desempeño e
intervención laboral, así como sus actitudes ante el trabajo.
Este aporte exalta la realización de más investigaciones como la presente
en la Dirección de Personal de LUZ, en referencia al hecho de que cada individuo
expone su propia configuración de motivos hacia el trabajo realizado, y son
precisamente las interacciones entre las configuraciones motivacionales de los
miembros de una organización determinantes de su evolución y trascendencia
como sistema, además de la intervención, desenvolvimiento y valores explícitos e
implícitos los cuales se requieren canalizar en el personal para crear un clima
psicológico favorable en el cumplimiento de las actividades asignadas y metas
establecidas por sus autoridades.
Para terminar con esta revisión de antecedentes, cabe agregar en los
resultados antes referidos su apoyo para la realización de esta investigación,
determinando la relevancia de seguir desarrollando nuevas investigaciones y
seguir aportando nuevas referencias sobre estas áreas temáticas, las cuales,
desde cualquier punto de vista, permiten comprender dentro del ámbito gerencial
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la importancia que reviste para cualquier sistema organizacional el estudio dirigido
acerca de las motivaciones sociales predominantes en el comportamiento
demostrado por el recurso humano, y la manera como pueden incidir en el
desempeño de los empleados, tal como es el propósito en relación con la
Dirección de Personal de La Universidad del Zulia y los factores influyentes en el
desempeño laboral de sus empleados administrativos.
22.. BBAASSEESS TTEEÓÓRRIICCAASS..
A continuación se presentan los principales planteamientos teóricos de
este estudio considerando el propósito de esta investigación, cuyo enfoque
involucra las variables motivaciones sociales y desempeño laboral sobre las
cuales se requieren precisar ciertos conocimientos y referencias conceptuales.
22..11.. MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN..
La motivación se comprende como una condición personal fundamental, la
cual debe estar presente en el ser humano para lograr su desarrollo integral en
cualquiera de los campos en los cuales se desenvuelva. Por ello, la motivación se
ha convertido en una materia de gran interés para muchas disciplinas científicas.
Al respecto, Díaz y Hernández (1998) explican que la motivación experimentada
por los empleados se evidencia en la disposición manifestada para desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización (familiar o
laboral) en la cual se desempeñan, condicionada por otras necesidades
individuales. (p. 33).
Es por ello, que algunas personas tienen una actuación mejor a la de otras
debido a diversas actitudes y aptitudes, como la capacidad, el instinto y el nivel de
39
aspiración, además de factores personales, como la edad, educación y
antecedentes familiares.
De manera especial, Gil, Ruiz y Ruiz (1997) indican que la motivación
conduce a un comportamiento, desempeño apropiados a los intereses y fines de
la organización, así como de los motivados, orienta hacia las metas, logrando
unos resultados internos o externos del individuo, pero muy influyentes. (p. 97).
Relacionando lo expuesto con el objeto de esta investigación, cabe
mencionar que para Díaz y Hernández (1998) la motivación comprende:
... uno de los factores que más influyen en el aprendizaje del ser humano. En este sentido, un individuo motivado se concibe como una persona que posee una disposición proactiva, que energiza y dirige la conducta de otros sujetos hacia un fin determinado; dicho sujeto posee motivos que condicionan su comportamiento, considerados como elementos de conciencia que determinan la calidad y propósitos de sus actos de una manera voluntaria, induciéndolo a llevar sus labores a la práctica y con la mejor disposición. (p. 35).
Dentro del contexto laboral, la motivación significa disponer de motivos
para lograr las tareas y cumplir con éxito las responsabilidades a las cuales los
empleados deben responder mediante una actuación eficiente dentro de la
organización y de acuerdo con las competencias de sus puestos de trabajo, es
decir, poseer el estimulo, fuerza, voliuntad e iniciativa de trabajar.
En este sentido, un empleado motivado es aquél quien trata de encontrar
la mejor manera de realizar su trabajo, se interesa por elaborar estrategias y
brindar un servicio de alta calidad, que desean ir a trabajar, formar parte de un
equipo e interesarse en ayudar, respaldar y animar a sus compañeros hacia la
labor en la cual se desempeñan.
En efecto, para Solana (2001) “la motivación es, en síntesis, lo que hace
que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera”. Es una
40
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos la cual decide,
en una situación dada, con qué vigor se actúa y en cuál dirección se encauza su
energía productiva y emocional.(p. 208).
Todo lo anteriormente expuesto, sugiere algo muy importante para otros
instruidos en esta materia, como Koontz y Weihrich (1999) en relación con la
presencia de ciertos factores internos y externos a los sujetos que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido, lo cual, traduce a motivación humana. (p. 501).
De tal modo, la motivación es un termino muy relativo, el cual se aplica a
un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Por ello, referir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir,
realizan cosas con las cuales esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir
a los subordinados a actuar de determinada manera.
De cualquier forma, el punto central indica en la motivación un proceso o
una combinación de procesos, mediante los cuales, se pretende influir de alguna
manera en la conducta de las personas, en relación con el cual, menciona Solana
(2001) puede decirse que es la causa del comportamiento de un empleado, o
razón por la cual un empleado lleva a cabo una actividad determinada. (p. 209).
Precisamente, el papel del empleado en el ámbito de la motivación se
centra en exteriorizar sus motivos en relación con el ejercicio de sus
conocimientos y comportamientos, para aplicarlos de manera voluntaria a los
trabajos asignados, dando significado a las tareas realizadas y proveyéndolas de
un fin determinado, de manera tal que, como recurso humano vital de una
empresa, desarrollen un verdadero gusto por las actividades desempeñadas y
comprendan su utilidad personal y social.
41
Por otra parte, es necesario comprender en la motivación no una técnica o
método de estimulación conductual o de enseñanza particular, sino un factor
cognitivo-afectivo el cual debe estar presente en todo acto personal y en toda
manifestación social, ya sea de manera explícita o implícita. Al respecto, explican
Díaz y Hernández (1998) que el manejo de la motivación en el trabajo supone:
... que el trabajador y sus compañeros comprendan que existe interdependencia con factores tales como las características y demandas de las tareas o actividades, las metas y propósitos que se establecen para tal actividad y el fin que se busca con su realización. (p. 35).
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, puede decirse que son tres los
propósitos perseguidos en el plano laboral al relacionar la motivación de los
trabajadores hacia el desarrollo y cumplimiento efectivo de las labores: en primer
lugar, reconocer el interés personal y profesional en el empleado y dirigir su
atención hacia el trabajo; en segundo lugar, estimular el deseo de adquirir más
conocimientos, los cuales lo conduzcan a resultados realmente productivos según
el esfuerzo aplicado; y, en tercer lugar, dirigir estos intereses y esfuerzos hacia el
logro de fines apropiados personales y organizacionales, así como la realización
de propósitos definidos.
Por ello, en un sentido amplio, se comprende en la motivación social del
individuo el logro de los resultados esperados con su trabajo, siendo tan
importante para el sistema gerencial que dirige la empresa, por cuanto permite
establecer un adecuado desarrollo laboral en este contexto, relacionándose con
la condición de inducir a cada empleado hacia el interés y esfuerzos necesarios
para aplicar los conocimientos adquiridos, es decir, exteriorizar sus aprendizajes y
42
experiencias en el desempeño de sus puestos de trabajo, siendo la labor del
gerente ofrecer la dirección y guía pertinentes en cada situación.
Por razones como las antes descritas, es necesario reconocer en las
acciones de un empleado motivado la realización eficaz y eficiente de su labor,
por cuanto es él quien decide en su puesto de trabajo qué información presentar,
cuándo y cómo hacerlo; objetivos cumplir; actividades ejecutar; mensajes a dar a
los compañeros de trabajo y a sus supervisores, antes, durante y después de las
diferentes tareas; cómo organizarlas para que sean efectivas; cómo
autoevaluarse; cómo comunicar a los gerentes los resultados de sus respectivas
autoevaluaciones; y, el uso de la información recogida, entre otros aspectos.
Por todo esto, Romero (1991) citado por Díaz y Hernández (1998)
considera en las actitudes y apti tudes del empleado una influencia decisiva,
consciente e inconscientemente, quienes como recursos humanos e integrantes
de una organización deben, necesitan y quieren saber (p. 36), lo cual, para el
propósito de esta investigación se corresponde con el estudio dirigido sobre los
factores los cuales describen su motivación social en el desarrollo de sus puestos
de trabajo y según los conocimientos adquiridos.
Es importante reconocer que sobre el aprendizaje del empleado en sus
áreas de trabajo también actúan otros factores independientes del gerente,
llamados intervinientes; la síntesis de todos los factores se presenta en la
siguiente Figura.
FFiigguurraa 11.. MMoottii vvaacciióónn yy tt rraabbaajjoo..
Factores Dimensiones El empleado Tipo de metas
Perspectiva asumida Expectativas de logro Atribuciones
43
El gerente Actuación Mensajes Organización del ambiente de trabajo Comportamiento que modela
El contexto y clima en las áreas de trabajo La aplicación de principios para generar experiencia
FFUUEENNTTEE:: DDííaazz yy HHeerrnnáánnddeezz ((11999988,, pp.. 3388))..
En definitiva, para Romero (1991) citado por Díaz y Hernández (1998)
motivar al desempeño laboral comprende un reto para todo gerente competente,
el cual consiste en activar, influir y mantener en los empleados una conducta
participativa o la mejor disposición para el cumplimiento de sus responsabilidades
en relación con la labor asignada en la que se desenvuelven. (pp. 39-40).
Es por ello, que para este autor, dentro de este marco conceptual, se
deben asumir varios supuestos básicos. En primer término, la motivación es una
condición positiva en el ser humano, por cuanto un individuo no se puede sentir
bien respecto a sí mismo y a su trabajo si no está motivado.
En segundo lugar, la motivación es uno de los factores intervinientes en la
recuperación de la capacidad, los recursos y las condiciones para la actuación
eficiente del personal. Visto así, se puede asumir que la motivación constituye esa
condición estimulante a los trabajadores a comportarse como recursos humanos
competentes, ordenar las relaciones de trabajo con sus supervisores y sus
compañeros. Y, finalmente, se presume la ausencia permanente de la motivación,
por lo cual ésta debe energizarse periódicamente con prácticas motivacionales
frecuentes.
Para este estudio, la motivación se considera una condición importante por
cuanto representa un estado conductual de carácter positivo el cual estimula la
transformación del comportamiento de los trabajadores en su disposición ante el
44
desarrollo de la labor asignada dentro de la organización, su actuación, calidad
del ambiente y relaciones de trabajo. En este orden de ideas, se supone que
cuando los empleados se sienten motivados, disponen de la mejor actitud para
satisfacer sus necesidades y las de sus compañeros de trabajo, experimentan
satisfacción con lo cual dan y reciben en proporción del esfuerzo realizado.
Para terminar, entendiendo en la motivación el interés o fuerza intrínseca
dada en relación con algún objetivo trazado por el individuo, que se manifieste
como un estado subjetivo el cual mueve la conducta en una dirección particular.
En este orden de ideas, para Mayorca (2001) es conveniente agregar en el
estudio de la motivación, tres elementos de la motivación: (p. 11).
(a) Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o
necesidad.
(b) Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo,
denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.
Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de
diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a
procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se
caracteriza por un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta
hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las
otras metas posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los
valores y motivaciones las cuales el individuo desprende de su grupo de
referencia, como también de lo ofrecido en la situación misma de trabajo.
45
22..11..11..FFFUUNNDDAAMMEENNTTOO TTEEÓÓRRIICCOO SSOOBBRREE LLAA MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN..
En líneas generales, en los seres humanos, la motivación engloba tanto
los impulsos conscientes como los inconscientes. El hombre siempre ha buscado
diversas formas de organización para desarrollar sus actividades con miras a
lograr su realización personal, profesional, humana y para funcionar eficazmente
en los diferentes roles que desempeñe.
Bajo este enfoque, el estudio de la motivación se llevó a cabo inicialmente
para afrontar un problema de supervivencia el cual marcaba el ambiente. Pero
luego, surgieron las grandes corrientes y posiciones en el campo de la
administración de recursos humanos que se proyectaron al plano laboral.
Precisamente, considerando el marco conceptual de esta investigación,
interesan las referencias teóricas básicas, que permitan reconocer las
condiciones determinantes bajo las cuales, el personal actúa socialmente
motivado en sus áreas de trabajo, como actores fundamentales dentro de las
empresas y para asegurar la productividad del sistema organizacional.
En este sentido, para el desarrollo de este tópico, se tomaron los valiosos y
amplios comentarios de Gil, Ruiz y Ruiz (1997), como aporte bibliográfico central,
quienes sugieren para el entendimiento de esta materia, la revisión de las
principales teorías sobre la motivación basada en el contenido, cuyos
representantes más significativos se explican a continuación. (p. 97).
La primera, se dedicó al estudio de las necesidades inherentes al ser
humano, siendo uno de sus principales exponentes Maslow (1954; citado por Gil,
Ruiz y Ruiz, 1997). Este enfoque refiere sobre la motivación humana y aportó la
definición de las principales necesidades que las personas buscaban satisfacer.
46
Al respecto, se reconoció en la motivación humana un impulso el cual se
generaba al sentir una necesidad o carencia y describió estas necesidades como
características jerárquicas (porque no tienen el mismo grado de importancia);
constantes (porque al satisfacerse unas necesidades aparecen otras); y,
sucesivas (porque las segundas sólo aparecen cuando las primeras están
cubiertas). (p. 99).
A partir de sus estudios, Maslow (1954; citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997)
distinguió cinco grandes categorías de necesidades ordenadas jerárquicamente
en función de su importancia, agrupando dos en un nivel inferior (necesidades
fisiológicas y de seguridad) y tres dentro de un nivel superior (necesidades
sociales, de autoestima y autorrealización). (p. 99).
De acuerdo con estos conocimientos, los aportes de Maslow permiten
comprender que los empleados como actores fundamentales de las instituciones,
se motivan a satisfacer sus necesidades de acuerdo con sus propias prioridades,
las cuales, pueden estar localizadas en una mayor o menor magnitud en los
niveles referidos; esta disposición influye sobre sus actitudes, aptitudes y
comportamiento ante el trabajo la cual desarrollan en sus puestos, influyendo a su
vez en el logro de los propósitos establecidos con respecto al funcionamiento
organizacional.
La segunda, trata sobre el enfoque establecido por Mc Gregor (1957;
citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997) quien señaló en su Teoría X e Y el principio
fundamental de integración o creación de condiciones que permitieran a los
miembros de la organización desarrollar sus propias potencialidades, para
obtener un legítimo sentido de motivación-satisfacción. (p. 100).
47
El primer enfoque fue tradicionalista y lo denominó teoría X. El segundo, lo
llamó teoría Y y se basó en los descubrimientos de la psicología de la época,
proponiendo un cambio en la manera de pensar y actuar de los seres humanos
dentro de su contexto social.
La Teoría X postuló que el ser humano no se motiva para lograr algo en
relación con lo trabajado sino por el interés monetario derivado de la realización
del trabajo; por lo tanto, se necesita una supervisión estrecha del recurso
humano. La Teoría Y presentó su concepto de motivación, el cual se basó en la
Teoría de Abraham Maslow.
En este orden de ideas, propuso en la actuación del recurso humano la
realización del trabajo para disfrutarlo y lo puede desarrollar con mayor facilidad
mientras las personas posean un mayor control del desempeño de las tareas.
Además, el personal se motiva por la satisfacción de desarrollar un buen trabajo
más que por la parte financiera implícita en su ejecución.
Así, consideró que aunque la autoridad es sólo una de las diversas formas
de influencia o dominio social, es importante para activar la motivación, razón por
la cual, se considera el estudio de la relación de mando establecida en el trabajo
entre los supervisores y sus trabajadores, relación la cual sostiene la
trascendencia de la gerencia como sistema organizacional para la administración
de la empresa.
Mc Gregor (1957; citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997) indicó que las
organizaciones proporcionan la satisfacción relativa para cubrir las necesidades
fisiológicas y de seguridad, las cuales son las representantes del nivel inferior; por
lo tanto y de acuerdo con la prepotencia de necesidades señalada por Maslow
(1954; citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997), al estar cubiertas las dos primeras
48
necesidades, la fuerza produce motivación la cual se desplaza hacia las
necesidades superiores: sociales, de estima y de realización. (p. 100).
Mc Gregor (1957; citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997) señaló que la
estrategia es crear oportunidades las cuales permitieran a los trabajadores cubrir
sus necesidades superiores, mediante estímulos para activar sus capacidades,
conocimientos, habilidades e ingenio, a fin de contribuir de diversas formas al
éxito de la organización. De no ser así, las personas se sentirán frustradas y lo
reflejarían en su conducta, ya sea manifestando indiferencia, irresponsabilidad,
bajo rendimiento, hostilidad, sabotaje, formas mañosas de comportamiento
defensivo, entre otras.
Finalmente, sobre esta teoría motivacional, Solana (2001) agrega que Mc
Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos, en el cual identificó sus
dos series de supuestos sobre los empleados. Por ello, en la llamada serie Teoría
X, sostiene la preferencia de las personas por evitar el trabajo, en mayor o menor
grado posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una
importancia secundaria al trabajo.
Más sin embargo, en la segunda serie, denominada Teoría Y, exalta un
sentido optimista, el cual considera que las personas quieren trabajar por sí
mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo, teniendo capacidad para
aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los
problemas y retos planteados dentro de la organización. (p. 235).
Ahora bien, el antecedente histórico el cual fundamenta teóricamente el
estudio de la motivación social, se corresponde con la Teoría de Mc Cle lland
(1962; citado por Gil, Ruiz y Ruiz, 1997), quien formuló que las personas están
estimuladas primordialmente por tres factores: de realización o de logro, de
49
afiliación y de poder. Tal postulado se basó principalmente en la cultura influyente
sobre el ser humano, incrementando en éste su deseo de superación o actuación.
(p. 101).
Para esta investigación, el contenido referido por Mc Clelland permite
reconocer en las personas motivadas dentro de un determinado sistema
organizacional por el factor de la realización, o de logro, el deseo de alcanzar
cosas, se plantean metas que persiguen con el fin de realizar algo con la mira de
alcanzarlas; pero, también existen personas motivadas por la afiliación, quienes
están más interesadas en establecer contactos personales y cálidos. En ambas
circunstancias, la atención y orientación competente de los empleados en el
desarrollo de los procesos de trabajo asignados es clave de acuerdo con la
discreción de sus puestos.
Desde este punto de vista, esta teoría se basó principalmente en que la
cultura influye sobre el ser humano, incrementando en éste su deseo de
superarse o de realizarse. Según Mc Clelland (1962; citado por Gil, Ruiz y Ruiz,
1997), las condiciones geográficas y de recursos naturales también representan
un factor secundario para el desarrollo de la sociedad. (p. 101).
Por ello, factores tales como la confianza, libertad, afecto y
responsabilidad, determinan un mayor o menor motivo al logro, pero el ejercicio
de la autoridad sobre las personas ejerce efectos en el desarrollo del motivo de
poder. Además, cuando el hombre necesita cumplir una meta, crea varias
estrategias para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus fines.
Finalmente, Solana (2001) explica individualmente los factores que han
respaldado esta teoría, los cuales así mismo, son el fundamento teórico de este
50
estudio según los aportes antes descritos, razón por la cual, ameritan ser
ampliados más adelante, reconociéndose inicialmente lo siguiente: (pp. 212-213).
(a) LLaa nneecceessiiddaadd ddee ppooddeerr: Refiere al grado de control el cual la
persona quiere tener sobre su situación. Guarda relación, de alguna manera, con
la forma en la cual las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
Ciertamente, pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso, y junto
con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia.
El poder es la capacidad para producir un efecto deseado; la necesidad de
poder también persigue controlar e influir sobre los demás. Para esta
investigación, la necesidad de poder de los empleados se relaciona con su
capacidad para producir en sus puestos el desarrollo efectivo del trabajo
asignado, participando en el cumplimiento de las metas organizacionales.
(b) LLaa nneecceessiiddaadd ddee aaffii lliiaacciióónn: Es aquella en la cual, las personas
buscan una estrecha asociación con los demás. Es la necesidad de calor
humano, compañerismo y amistad. La amistad es una fuente importante de
satisfacción en el trabajo; las personas cuya necesidad de afiliación es grande,
buscan aprobación y necesitan agradarle a los demás. Para esta investigación, la
necesidad de afiliación de los empleados se relaciona con su capacidad para
interrelacionarse con sus compañeros de trabajo bajo una relación cálida y
afectiva, para producir en las áreas de trabajo en las cuales se desempeñan el
desarrollo efectivo de las funciones organizacionales.
(c) LLaa nneecceessiiddaadd ddee llooggrroo: Es el fin que lleva a algunos a esforzarse al
máximo por el éxito y a ser competitivos, creativos, responsables, trabajadores y
orientados de manera realista hacia la meta. Para esta investigación, la necesidad
51
de logro de los empleados se relaciona con su capacidad de esforzarse al
máximo para producir el desarrollo efectivo del trabajo, alcanzando el éxito
personal y profesional en sus respectivas labores y así, ser competitivos en su
trabajo, creativos, responsables y orientados de manera realista hacia las metas
planteadas por el sistema organizacional con respecto a su nivel y contexto.
En último lugar, cabe destacar que Herzberg (1966; citado por Gil, Ruiz y
Ruiz, 1997) planteó la existencia de dos categorías de elementos relacionados
con el contexto y contenido del trabajo para causar la motivación del recurso
humano, los cuales, son los siguientes.
En primer lugar, los factores extrínsecos o externos al propio trabajo, son
aquellos que ejercen una función de mantenimiento o higiene, por cuanto
eliminan preocupaciones de los trabajadores respecto a algunos problemas, pero
no los motivan para la realización del propio trabajo. Incluyen el salario, aumentos
salariales, supervisión, relaciones personales y seguridad en el trabajo,
principalmente. En segundo lugar, los factores intrínsecos o internos al propio
trabajo, los cuales se derivan de la ejecución de la tarea como el sentimiento de
logro, el reconocimiento, la responsabilidad, desarrollo de habilidades personales.
Estos son los factores motivantes para el trabajo.
Para complementar, Solana (2001) indica que esta teoría de los dos
factores de la motivación, pretende exaltar tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivada de dos series diferentes de factores. Por un lado,
los factores higiénicos o de insatisfacción y, por el otro, a los motivantes o
satisfactores. (p. 241).
52
Para esta investigación, un gerente o supervisor (es decir, el empleado
como gerente de su propio trabajo) interesado en aumentar la motivación de sus
compañeros de trabajo, ha de centrarse en reconocer tanto el trabajo bien hecho,
como la existencia de aquellos factores que cumplen una función de
mantenimiento para consolidar la satisfacción de su ejecución, gerenciando los
factores extrínsecos como intrínsecos para cumplir con las metas sociales y
laborales propuestas para su área de competencia.
22..11..22..FMMOOTTIIVVAACCIIOONNEESS SSOOCCIIAALLEESS..
Flores (1996) explica el alto valor en conocer lo que para las personas
puede significar la palabra motivación según su experiencia en el trabajo, por
cuanto cada ser humano tiene su propio marco de referencia en relación con esta
variable; sin embargo, es más relevante aún el valor cuando cada uno se lo
otorga de acuerdo con la situación y el acontecimiento experimentado en el
desempeño de sus puestos de trabajo. (p. 15).
Para Mc Clelland (1974; citado por Romero García, 1999) la motivación
relacionada con la disposición de la persona hacia su trabajo la constituyen las
múltiples expectativas o asociaciones que se forman y crecen alrededor de sus
experiencias sociales. Por consiguiente, existe un grupo de motivaciones sociales
las cuales influyen de manera determinante en la conducta de los seres humanos.
(p. 17).
En este sentido, para Mc Clelland (1974; citado por Romero García, 1999)
las motivaciones sociales consisten en:
... la configuración jerárquica de tres variables de carácter internas que se presentan en el individuo para determinar su comportamiento de acuerdo con un conjunto de características asociadas con su disposición al trabajo, que distinguen su actitud, iniciativa, desempeño
53
y la manifestación espontánea al logro, afiliación y poder para alcanzar las metas de la organización y la satisfacción de sus necesidades. (p. 9).
En este orden de ideas, las tres motivaciones sociales básicas son la
motivación al poder, a la afiliación y al logro. Mc Clelland (1974; citado por Flores,
1996) probó empíricamente la trascendencia en la cual se den las situaciones
correspondientes a estas tres motivaciones, es tan importante que llega a influir
de manera profunda en la evolución del ser humano, en su crecimiento como
persona y trabajador, en la forma de tratar a los demás y en el tipo de evolución
de su desarrollo profesional.
Visto así, las variables de la motivacion social pueden explicarse a través
de las necesidades expresadas por el individuo en los siguientes tres renglones:
(pp. 17-18)
(a) NNeecceessiiddaadd ddee ppooddeerr: Se manifiesta a través de la necesidad interior
de incidir en o dominar a otras personas. Es el intento de controlar las condiciones
de vida de otros individuos, lo cual puede ocurrir mediante la adquisición de
conocimientos que puedan afectar fuertemente la vida o las acciones de los otros.
La forma de actuar da como resultado que se produzcan en las personas
sentimientos fuertes, positivos o negativos, tales como respeto, gratitud,
satisfacción, frustración, ansiedad, aún cuando quien los produce no lo haga
intencionalmente. Ciertamente, son ejemplos de este tipo de motivación al poder
socializado las del médico, los trabajadores sociales y profesionales similares.
Al respecto, Romero (1991; citado por Flores, 1996) lo relaciona con la
actitud que existe en el sistema administrativo donde se colocan los intereses
generales (organizacionales) por encima de los intereses particulares
(individuales o de pequeños grupos). (p. 62).
54
(b) NNeecceessiiddaadd ddee aaffiilliiaacciióónn: Esta necesidad responde a un deseo de
establecer y mantener una relación afectiva positiva con otras personas. Se
caracteriza por la aspiración de caer bien, ser aceptado, conseguir una relación
calida y satisfactoria con un semejante o grupo de ellos.
En relación con esta variable, Mc Clelland (1974; citado por Flores, 1996)
expresa que:
... este tipo de motivación se manifiesta cuando la persona muestra interés por participar en actividades amistosas y de convivencia, como por ejemplo, las reuniones laborales; puede demostrar preocupación por el rompimiento de una relación interpersonal positiva o exteriorizar el deseo de reestablecer una amistad estrecha que existía con anterioridad. (p. 63).
También, puede clasificarse como afiliación aquel tipo de actividad
dedicada a consolar, ayudar y preocuparse por la felicidad y el bienestar de los
demás, tal como es el caso de los empleados por sus compañeros.
(c) NNeecceessiiddaadd ddee llooggrroo: Es la necesidad del ser humano de actuar,
dentro del ámbito social, buscando metas sucesivas y derivando al mismo tiempo
satisfacción en realizar cosas, paso a paso, en términos de excelencia.
Este impulso de expresarse en formas de conducta las cuales reflejan
aspiración y deseos de alcanzar metas progresivamente superiores, busca
continuamente una retroalimentación, biren sea mediante una evaluación
personal comparativa, la cual permite apreciar que la nueva situación de logro
alcanzada supera a la anterior, ya sea a través de formas de medición externas
las cuales no son necesariamente de tipo económico.
En líneas generales, esta motivación al logro presenta características
específicas que reflejan la necesidad interna de la persona en relación con
55
conductas de autorrealización. Se evidencia cuando está claro el deseo de
triunfar en una carrera o concurso, y existe el propósito de alcanzar o sobrepasar
un patrón de excelencia autoimpuesto.
Frecuentemente, ello no implica una competencia con los demás, sino
más bien un patrón personal de actuación que tiende hacia los más altos niveles.
Un ejemplo de este tipo de conducta es el deseo de hacer un trabajo excelente y
buscar los mejores métodos para efectuarlo, o bien poner especial esmero en un
plan determinado, como en efecto puede ser el caso del empleado administrativo
en el desempeño laboral de su labor profesional.
Tal como se desprende de lo anteriormente planteado, estas tres
motivaciones sociales muestran una serie de características las cuales las
identifican; por lo tanto, permite a los estudiosos e investigadores profundizar con
el fin de determinar cómo una u otra variable puede influir en las actividades que
un empleado realiza con un grupo de personas en un determinado espacio físico
como es su área de trabajo y cómo esta influencia afecta o no el grado de
desarrollo de sus respectivos compañeros.
Finalmente, como lo describe la Figura 2, la selección de estas variables
con respecto a la motivación social de los trabajadores en su labor dentro de la
organización formal (lo cual equivale a decir, de acuerdo con el interés de esta
investigación, los empleados administrati vos en la Dirección de Personal de La
Universidad del Zulia), se fundamenta en el resultado descrito por Flores (1996) a
partir de muchas de las investigaciones realizadas en el área motivacional.
FFiigguurraa 22.. LLooss mmoottiivvooss ssoocciiaalleess ccoommoo aassppeeccttooss ppoossii ttiivvooss ppaarraa eell ddeesseemmppee ññoo..
56
DDiimmeennssiioonneess LLooggrroo AAffiill iiaacciióónn PPooddeerr IInntteerr iioorr Metas de excelencia
Búsqueda de éxitos Autorrealización Necesidad de logro
Interés en relaciones interpersonales Aprobación social Búsqueda de compañía
Control de medios Influencia sobre otros Status y reconocimientos Dominio del ambiente
EExxtteerriioorr Crecimiento psicológico de otros Mejoramiento de la calidad de vida Desarrollo económico
Amor familiar Apoyo afectivo Capacidad de compartir
Asertividad Poder altruista Poder socializado
FFUUEENNTTEE:: RRoo mmeerroo ((11999911;; ccii ttaaddoo ppoorr FFlloorreess ,, 11999966,, pp.. 3300))..
Este tipo de trabajos en el plano laboral, han demostrado que las variables
motivacionales guardan relación con la ejecución profesional y con otros
elementos los cuales determinan su comportamiento en el área de trabajo
asignada, razón por la cual, en esta investigación se consideraron las
motivaciones sociales en su respectiva dimensión interior.
22..11..33..FGGEERREENNCCIIAA EEMMPPRREESSAARRIIAALL YY MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN..
En la actualidad, líderes, gerentes y supervisores se apoyan en el
contenido referido por las Teorías de la Motivación para enfrentarse con
propiedad a grandes retos en relación con la gerencia de la fuerza laboral.
Ciertamente, aparte del reconocimiento científico otorgado a lo establecido
por los teóricos antes descritos y expertos como los antes citados en este ámbito
conceptual, como por ejemplo, Romero (1991), Flores (1996), Gil, Ruiz y Ruiz
(1997), además de Díaz y Hernández (1998), existen nuevas opiniones
manifestadas por comentaristas reconocidos como Mayorca (2001) y Solana
(2001), que permiten comprender el comportamiento de esta variable ante el
trabajo y de acuerdo con sus implicaciones organizacionales.
57
En este sentido, la motivación, como fuerza impulsora es un elemento de
importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en
la cual logra la mayor preponderancia. Al ser parte de la actividad laboral
desempeñada, aquélla la cual ocupa la mayor parte de las vidas humanas, es
necesario insistir la motivación de los empleados por ella, de modo tal, que no se
convierte en una actividad alienada y opresora.
En efecto, el estar motivado hacia el trabajo, trae varias consecuencias
psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, sentirse
competentes, útiles y mantener la autoestima, entre otras. Para Colmenarejo
(2001) la motivación empieza por uno mismo. En efecto, a partir de una actitud
más distendida, atenta y entregada, es posible conducir a los empleados a la
exteriorización de una mayor energía, entusiasmo, productividad y creatividad.
Por ello, tratar acerca de la motivación en el trabajo, refiere al poder que tiene
cada uno de los representantes de ese capital humano quienes integran las
organizaciones, de elegir su forma de vida en el trabajo, en todos los aspectos
personales y funcionales. (p. 13).
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor
en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones
recurre a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En la
actualidad, según Mayorca (2001) uno de estos medios, está especialmente
relacionado con las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal, los
cuales, para algunos empresarios y gerentes, se constituyen en el factor más
importante el cual permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y el
desarrollo personal de los trabajadores.
58
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales
como, la motivación, capacitación, las remuneraciones, las condiciones de
trabajo, el clima organizacional, las relaciones humanas, las políticas de
contratación, la seguridad y el liderazgo, entre otros. (p. 41).
Particularmente, en dicho contexto, la motivación del personal se
constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los
trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Tal como lo
comenta Colmenarejo (2001) es muy común oír decir en las organizaciones “hay
que motivar al personal para trabajar más y producir mejor".
Ciertamente, todos los administradores enfrentan un reto enorme,
relacionado con la motivación de los trabajadores para que produzcan los
resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con
satisfacción y compromiso. Pero, el dilema está en qué hacer para lograrlo. (p.
26). Esta es la disyuntiva la cual persigue enfocar este estudio apoyándose en
este marco conceptual.
En líneas generales, para mantener el grado de compromiso y esfuerzo,
las organizaciones suelen valorar adecuadamente la cooperación de sus
miembros, estableciendo mecanismos los cuales permitan disponer de una fuerza
de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y, al mismo
tiempo, se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de
la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
59
Tomando en cuenta lo antes planteado, es comprensible en este punto
entender en el comentario de Solana (2001) la manifestación de la motivación
como una disposición o actitud personal conformada por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el
ejemplo del hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que éste
provoca la conducta consistente en ir a buscar alimento y, además, la mantiene;
es decir, entre más hambre se tenga, más directamente se encamina el ser
humano al satisfactor adecuado. Es decir, la motivación dirige a satisfacer la
necesidad manifestada. (p. 218).
Por ello, también dicho autor comenta sobre la motivación su
consideración como el impulso el cual conduce a una persona a elegir y realizar
una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la
comunidad donde su acción cobra significado.
De modo semejante, la motivación es a la vez para este experto objetivo y
acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario,
sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo
o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. En fin, el impulso más
intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido
por las motivaciones las cuales derivan de la satisfacción de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección y
afines).
60
Por consiguiente, la motivación es para esta investigación el resultado de
la interacción del individuo con la situación. De esta manera, al analizar el
concepto de motivación, se tiene en cuenta que su nivel varía, tanto entre
individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
Por su parte, Mayorca (2001) introduce con el objeto de explicar en la
actualidad la relación motivación-conducta, la importancia de partir de algunas
posiciones teóricas las cuales presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. (p. 43). Según
Chiavenato (2001), existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Éstas, son las siguientes: (p. 469).
(a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente.
(b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
(c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa la cual lo
genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
Justamente, para este autor es necesario asimilar esta información
considerando el enfoque de la motivación como un proceso para satisfacer
necesidades, ante lo cual, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
(a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
61
(b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
(c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado
de tensión.
(d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a
un comportamiento o acción.
(e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
(f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es
básicamente una liberación de tensión la cual permite el retorno al equilibrio
homeostático anterior. Ante esta realidad, es evidente que el ser humano se
encuentra inmerso en un medio circundante el cual impone ciertas restricciones o
ciertos estímulos los cuales influyen decididamente en la conducta humana.
Es indudable también, el surgimiento en el organismo de una serie de
necesidades las cuales van a condicionar una parte el comportamiento humano.
Así, por ejemplo, cuando se tiene hambre, se dirige hacia el alimento. Allí, es
evidente la manifestación de una conducta. Es decir, cuando se tiene hambre, en
el organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio el cual se
busca remediar; entonces, el organismo actúa en busca de su estado
hemostático.
Llegado este punto, es igualmente evidente que el organismo al accionar
la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la necesidad, por cuanto puede
existir alguna barrera u obstáculo la cual impida lograrla, produciéndose de esta
62
manera la denominada frustración, continuando el estado de tensión, debido a la
barrera la cual impide la satisfacción.
La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo, lo
mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para precisar el concepto
básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un
tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
(a) Desorganización del comportamiento, manifestada en una
conducta ilógica y sin explicación aparente.
(b) Agresividad física al igual que verbal.
(c) Reacciones emocionales, tales como, la ansiedad, aflicción,
nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y
digestivos, entre otros.
(d) Alineación, apatía y desinterés.
En fin, lo reconocido con más frecuencia en las organizaciones son las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos
normalmente se rindan. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse
y, en algunos casos, toman venganza contra los activos de la empresa, como
forma de reaccionar ante la frustración.
De acuerdo con Mayorca (2001) para la mejor comprensión de los
recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas las
cuales originan la conducta humana de la motivación. El comportamiento es
causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo
de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su
63
organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan
más satisfechos. (p. 51).
Al respecto, Stoner, Freeman y Gilbert (1999) citados por Mayorca (2001)
señalan en la diligencia de los gerentes y los investigadores de la administración
la aplicación de mucho tiempo suponiendo las metas de la organización como
inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros
de la organización. La motivación, es una característica de la psicología humana
la cual contribuye al grado de compromiso de la persona. (p. 51).
En ese mismo contexto, Gordon (1998) citado por Mayorca (2001) señala
que todos los administradores enfrentan un reto enorme, el cual consiste en
motivar a los empleados para producir los resultados deseados, con eficiencia,
calidad e innovación.
Es así, como la motivación se convierte en un elemento importante, entre
otros, permitiendo canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la
misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes, deberían
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar
a la consecución de sus objetivos. (p. 53).
Ahora, la gran preocupación induce a las personas a comportarse, pensar
o sentirse de una determinada manera, así como identificar los factores los cuales
motivan a los trabajadores para producir más y mejor. En este orden de ideas,
Gordon (1998) citado por Mayorca (2001) explica que las teorías y las
investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático
de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
(p. 57).
64
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como
compleja es la naturaleza humana. Si se analizan los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encontrarán muchos
factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.
Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las
causas, acciones y consecuencias de la motivación, como las antes referidas.
Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los
aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y,
por otro lado, la individualidad de éste.
En síntesis, cabe destacar que el comportamiento organizacional (marco
temático de la variable de estudio) ha estudiado la motivación con la finalidad de
dar respuesta a muchas preguntas, apoyándose en el presente, en la Teoría de
las Necesidades, a partir de la cual, se refiere lo siguiente:
(a) Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
(b) Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se
traduce en un comportamiento.
(c) A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor
esfuerzo.
(d) Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá
la tensión.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades
congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a
un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser
65
compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan
grandes esfuerzos para satisfacer necesidades incompatibles con las metas de la
organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el
trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, o
no cumplen sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá
de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y
otros factores estructurales o situacionales, los cuales condicionarán el modo de
pensar y actuar de los trabajadores, condiciones las cuales inciden en los
estudios que se realizan en relación con la motivación.
Asimismo, se debe observar en relación con el estudio de este tema, el
orden de la clasificación de las necesidades en diferentes culturas. Las
diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores quienes
comprenden esto, deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con
personal de otros países. Serán más eficaces si tienen en consideración las
diferencias entre las personas. Por consiguiente, es evidente, pues, la importancia
del contexto socio-cultural de una sociedad, el cual tiene mucho que ver cuando
se realizan estudios sobre motivación laboral.
Visto así, en una economía global, los administradores necesitan
comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su
estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente
dentro de un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño
gerencial.
66
En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación
laboral, como la presente, no se deben aplicar verticalmente los conceptos
teóricos existentes; sino que éstos, deben ser analizados y operacionalizados en
función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación. Al respecto, es
probable la existencia de variaciones culturales los cuales requieran que los
administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los
trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno
valora o conceptualiza a su manera las circunstancias circundantes, así como
emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. En efecto, las
personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta.
Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales.
Lo expuesto sugiere que, las personas difieren enormemente en el
concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo,
como componente importante de su motivación social. Estar atentos a las
diferencias individuales, significa para la gerencia lograr la motivación más
notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. En definitiva,
las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar
con el transcurso de los años y de las épocas.
Hoy en día, explica Colmenarejo (2001) que muchos empresarios hablan
de la motivación hacia el trabajo como si el trabajo fuera el factor orientador de la
conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta.
En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta
evidente para la mayoría de las personas la significación del trabajo como un
medio. Todas las personas, actúan lo hacen primero para satisfacer una
67
necesidad personal; éste es un postulado vigente en la administración de
personal. (p. 29).
En líneas generales, en lo relativo a la motivación, es obvio pensar que las
personas son diferentes; como las necesidades varían de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además,
las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con
el tiempo.
Para terminar, es conveniente agregar que conforme las poblaciones de
trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va
volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades.
Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena
administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino
para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Para
ello, es útil, recordar en las teorías y las investigaciones el campo de la
motivación, proporcionando un medio sistemático de diagnosticar el grado de
motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
A tal efecto, es igualmente importante confirmar en la motivación un factor
que debe interesar a todo líder administrador. Sin ella, sería imposible tratar de
alcanzar el funcionamiento correcto de la organización y, por ende, el
cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos existentes son intentos de
entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin
antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica realizada y,
sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo.
68
Por lo tanto, el líder administrador deberá estar consciente de la necesidad
de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto,
deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas. En este sentido, hay diversas acciones las
cuales un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores.
En principio, hacer interesante el trabajo. El gerente debe hacer un análisis
minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. Por consiguiente, no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: ¿es posible
enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?.
En efecto, hay un límite al desempeño satisfactorio el cual puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común
encontrarse frente a personas quienes al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el
aburrimiento de éstas.
Seguidamente, el gerente puede relacionar las recompensas con el
rendimiento. Hay muchas razones, por las cuales, los gerentes tienden a ser
reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque
suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda
razón, podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
igualdad de trabajo con igualdad de salario.
En fin, suele ocurrir en otros casos, en los cuales la política de la
organización determine los aumentos de salarios respondiendo a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo, que pueden ser vinculadas
69
con el rendimiento. Éstas, podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún
tipo de reconocimiento formal.
De igual forma, el gerente puede proporcionar recompensas las cuales
sean realmente valoradas. En general, muy pocos gerentes se detienen alguna
vez a pensar en el tipo de retribuciones más apreciadas por el personal.
Habitualmente, los administradores asumen el pago como la única recompensa
apreciable para los empleados y creen además, que no tienen nada más para
decir con respecto a las recompensas ofrecidas. No obstante, esto es discutible
por cuanto sólo la administración superior puede tomar estas decisiones.
Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa las cuales podrían
ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar, a modo de ejemplo, ese
empleado a quien se le asigna para trabajar en un determinado proyecto o se le
confía una nueva máquina o herramienta; seguramente, éste valoraría mucho
este tipo de recompensa. Como síntesis, podría decirse que lo más importante
para el administrador, es saber contemplar las recompensas las cuales dispone y
saber además qué cosas valora el subordinado.
Para complementar, se podría tratar a los empleados como personas. Es
de suma importancia tratar a los trabajadores del mismo modo, por cuanto en el
mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto
erróneo puesto a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Para terminar, los gerentes deben alentar la participación y la colaboración.
Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado
son sin duda muy altos. Pero, pese a todos los beneficios potenciales, se cree
70
que siguen existiendo supervisores quienes hacen poco para alentar la
participación de los trabajadores.
Pero también, pueden ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio
desempeño. De hecho, un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a
ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar.
La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración la cual
a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
Cabe agregar que, una de las técnicas más efectivas y eficaces para
motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el
enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En
este caso se incrementa el grado en el cual el empleado controla la planificación,
ejecución y evaluación de su trabajo.
Al respecto, Mayorca (2001) señala en la finalidad del enriquecimiento de
un puesto la organización de las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar
una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentación, pudiendo evaluar, controlar y
corregir su propio desempeño. (p. 64).
Finalmente, de acuerdo con este autor, para enriquecer el puesto de un
trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estos
son:
(a) Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades
naturales de trabajo significa que las tareas desempeñadas por un empleado
forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del
71
trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de ver su trabajo como
significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es ser responsable de todo un proceso del trabajo identificable.
(b) Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las
tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y
más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y
la identidad de la tarea.
(c) Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario
del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno
o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de
establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Establecer
las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y
retroalimentación para el empleado.
(d) Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los
empleados responsabilidades y control, los cuales antes estaban asignados a la
administración. Es procurar cerrar la brecha entre los aspectos de “hacer” y
“controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado. Es coadyuvar a
que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de entregárselo a otra
persona (supervisor).
(e) Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la
retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando
sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o
permanece en un nivel constante.
72
Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño
debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de
que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe
encontrar más y mejores maneras a partir de las cuales el trabajador reciba una
rápida retroalimentación sobre su desempeño.
En definitiva, identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando
técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las
condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en
general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a
la misma persona.
22..22.. DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL..
Según Chiavenato (2001) la preocupación por el desempeño de los
empleados en sus puestos de trabajo, también llamado laboral o profesional no
es nuevo. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de
este último pasó a ser evaluado. (p. 79).
En este sentido, este autor señala que durante mucho tiempo, los
administradores se han ocupado exclusivamente de la eficiencia de la máquina
como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica
de la administración denominada teoría de la máquina por algunos autores, llegó
al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la
par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de
fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las necesidades de
73
lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de
ambiente necesario para su funcionamiento.
Según Robbins (1999) con el paso del tiempo se comprobó que las
organizaciones lograron resolver problemas relacionados con las máquinas, pero
sin alcanzar progreso alguno con el hombre, por cuanto la eficiencia de las
organizaciones estaba aún por conseguir. (p. 293).
Es a partir de la humanización de la Teoría de la Administración y con el
surgimiento de la Escuela de Relaciones Humanas, que ocurre un cambio de este
enfoque y el hombre en sí paso a ser visto como un recurso humano laboral. Los
aspectos antes señalados en relación con la máquina pasaron a ser vinculados
con este elemento empresarial y comenzaron a surgir interrogantes orientadas a
¿cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?; ¿cómo aplicar
totalmente su potencial?; ¿cómo llevar al hombre a ser más eficiente y más
productivo?; ¿cuál es la fuerza fundamental impulsadota de sus energías a la
acción?; ¿cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento
estable y duradero?; y, ¿cuál es el ambiente más adecuado para su actuación?,
entre muchas otras.
Así mismo, surgieron una infinidad de respuestas las cuales ocasionaron
la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un
efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de las organizaciones.
Junto con los primeros estudios acerca de la motivación humana surgió la Teoría
Behaviorista de la Administración, preocupada no sólo por el comportamiento
individual del hombre dentro de las instituciones, sino principalmente, por el propio
comportamiento corporativo. Según este nuevo enfoque, este elemento ve al
74
trabajo vislumbrando de manera consciente o inconsciente las perspectivas de
satisfacción y de autorrealización que las actividades a desarrollar le permitan
alcanzar.
22..22..11..DDDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL..
Para Stoner, Freeman y Gilbert (1999) el desempeño constituye el
rendimiento global del empleado. Así mismo, se relaciona con el resultado
productivo esencial el cual de una u otra manera suele esperarse del personal en
toda organización moderna. (p. 389).
Por ello, la mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en la cual cumplen sus actividades y las
personas quienes tienen a su cargo la dirección de las labores de otros
empleados, deben evaluar el desempeño individual para saber qué acciones
deben tomar. Es más, cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente
o supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el
desempeño que es satisfactorio o excede lo esperado debe ser estimulado.
Por otra parte, Aquino y Vola (1998) definen al desempeño como las
calificaciones del empleado con relación a los requerimientos del puesto para el
que fuera contratado. De esta manera, la gerencia registra el grado del aporte
dado por cada empleado al desempeño global de la organización. (p. 88).
En este sentido, Dessler (2000) señala que la medición del desempeño
consiste en comparar el rendimiento real del subordinado con los estándares
determinados por la dirección. (p. 50). Complementa Robbins (1999) señalando
en la estimación y caracterización del desempeño la necesidad de realizar un
análisis del progreso y contribución del subordinado al área asignada y en
75
relación a las funciones realizadas. Considerando el desarrollo de su proceso, la
caracterización del desempeño puede variar notablemente, no sólo de una
empresa a otra, sino dentro de la misma. (p. 85).
Según esta consideración, se determina que se trata de niveles de
personal diferentes o del análisis practicado por expertos a diversas áreas de
actividad. En este orden, el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a
determinados objetivos trazados con las bases en una política de recursos
humanos. Así, puede variar de acuerdo con la organización, estar estructurado
según las características particulares del propio sistema empresarial con el
objetivo de medir el comportamiento de sus empleados.
A su vez, considerando el presente caso de investigación, el desempeño
comprende el esfuerzo invertido por cada empleado administrativo de la Dirección
de Personal de LUZ, para cumplir con sus labores de acuerdo con el contenido de
sus puestos de trabajo, del contexto laboral que lo rodea, de sus cualidades como
persona y, en fin, según el efecto de una serie de factores actitudinales y
operativos.
Por consiguiente, el desempeño influye de manera directa e indirecta
sobre el comportamiento profesional de los empleados, así como también
determina las recompensas obtenidas, siempre y cuando éstas dependan de su
esfuerzo. Por supuesto, este esfuerzo individual está dirigido por una parte, por
las capacidades y habilidades las cuales dispone como individuo y, por otra, por
las percepciones asumidas ante el papel que debe desempeñar.
En síntesis, se reconoce con respecto al desempeño laboral de un
empleado:
76
(a) El rendimiento de un proceso sistemático de actuación laboral,
configurado sobre bases y criterios unificados sobre las competencias
desarrolladas por los trabajadores, descrita de acuerdo con sus fortalezas y
debilidades laborales. Dicho desempeño debe permitir la obtención tanto de los
objetivos de la Dirección de Personal de la Universidad vista como empresa como
el enriquecimiento de las tareas que en sus respectivas secciones se realizan.
(b) Comprende el trabajo realizado por individuos que conforman el
recurso humano de la organización, refiere su actuación general de acuerdo con
las características de su entorno laboral, conocimientos, participación, eje cución
de las tareas en relación con los cargos representados, considerando las pautas
establecidas por la dirección educativa y fijando metas para orientarlos a mejorar
su rendimiento contínuamente.
(c) Al estar fundamentado en el rendimiento de los empleados,
adquiere características de continuidad y, por lo tanto, representa una función
esencial la cual de una u otra manera suele efectuarse progresivamente, más aún
ante la influencia de factores tan cambiantes como los relacionados con el medio
ambiente organizacional que los representa.
(d) La gerencia estima más allá del rendimiento real de los empleados,
es decir, considera asimismo, el desempeño potencial del equipo humano según
sus funciones asignadas, tratando de estimular en los individuos el valor laboral,
la excelencia, las cualidades y habilidades aún no desarrolladas dentro de la
organización.
77
(e) Existen diferentes técnicas o medios sistemáticos que permiten
ajustar la evaluación del desempeño a las condiciones y características tanto del
personal como de la estructura a la cual pertenecen.
Sin embargo, el desempeño de un personal o individuo en particular
obedece a determinadas metas u objetivos. Según Robbins (1999) los objetivos
que persigue toda administración en relación al desempeño del personal pueden
considerar el siguiente contenido: (p. 94).
(a) Permitir condiciones de desarrollo y mejoramiento del potencial
humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
(b) Permitir el tratamiento del capital humano como un recurso básico
de la empresa cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de administración y de las características del ambiente
de trabajo.
(c) Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización.
No obstante, numerosos estudios realizados sobre el desempeño indican
que el propósito de su proceso continuo de evaluación y mantenimiento
obedecen a dos razones:
(a) Justificar la acción salarial recomendada por el superior.
(b) Buscar una oportunidad de carácter motivacional para que el
superior reexamine el desempeño del subordinado, fomentando la discusión
acerca de la necesidad de superación; con este fin, el superior puede programas
planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.
78
Pero también, es necesario entender en los esfuerzos que dirigen
constantemente los gerentes sobre la evaluación del desempeño de sus
subordinados diferentes fines a los usualmente perseguidos. Es decir, la
evaluación del desempeño es un medio, un instrumento, herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa atendiendo todo lo
cual determina directa e indirectamente su comportamiento laboral.
Para alcanzar este objetivo básico, es una clave entender diversos
objetivos intermedios, como la adecuación del individuo al cargo; entrenamiento,
promociones, transferencias y licencias, entre otros aspectos; incentivo salarial
por desempeño; perfeccionamiento del empleado; mejoramiento de las relaciones
humanas entre supervisores y supervisados; informaciones para la investigación
de recursos humanos; estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
estímulo a la mayor productividad; oportunidad de conocimiento de los patrones
de desempeño de la empresa; y, retroalimentación (feedback) de información al
propio individuo elevado. Por otra parte, señala Chiavenato (2001) que:
... entendiendo el desempeño como el proceso de desarrollar el carácter laboral de un puesto de trabajo de acuerdo con una serie de objetivos, requerimientos y condiciones, persiguiendo un determinado rendimiento de las personas y la exteriorización de ciertas calificaciones del empleado en relación con el perfil del puesto para el cual fuera contratado; el eje del desempeño también se orienta a consolidar resultados relacionados con las responsabilidades establecidas para tal puesto. (pp. 81-83).
En este sentido, no se miden a los integrantes, se evalúan sus
desempeños, se persiguen mejores niveles de productividad, por cuanto esta es
una altísima necesidad y obligación inherente a la gerencia de la organización, y
por lo tanto, es indelegable. Fuera de que muchas empresas persisten en querer
79
perfilar a las personas en lugar del puesto sobre el cual demostrarán su
desempeño, se reconoce la necesidad de delimitar objetivamente el desempeño
de una persona en un determinado puesto de trabajo en relación con la existencia
de las dos variables clásicas y su combinación resultante son factores de
desempeño; resultados u objetivos de desempeño; y, factores y resultados
(mixtos) de desempeño.
Según estas consideraciones, se tiene que:
(a) Evaluar el cómo lo hace = desempeño determinado por factores: La
caracterización del desempeño por factores trata de medir el cómo realizan las
personas las tareas de su puesto. Se parte de definir los factores que la empresa
considera como relevantes, es decir, aquellos considerados como determinantes
en la obtención de resultados productivos.
Son factores del desempeño, los llamados actitudinales (disciplina;
cooperación; iniciativa; responsabilidad; discreción; apariencia personal;
creatividad; autodesarrollo; conducción o actuación del personal; y preocupación
por formación, entre otros) y los operativos (cantidad de trabajo; calidad de
trabajo; conocimientos; hábitos de seguridad; comunicación; trabajo en equipo;
asistencia y puntualidad; liderazgo; conocimiento de la organización; y toma de
decisiones, entre otros). Precisamente, los factores refieren al proceso de trabajo,
más que a sus resultados.
Evaluar los factores dados implica responder a preguntas tales como
¿cuánto trabajo realiza?; ¿cuán bien lo hace?; ¿es puntual?; ¿es faltador?;
¿manifiesta interés por formarse y mantenerse actualizado?; y, ¿cómo se
conduce en su cargo?, entre otras. Todas las preguntas refieren la preocupación
del desarrollo de las tareas según los respectivos puestos.
80
El objetivo de esta caracterización es clarificarle al personal cómo debe
realizar sus obligaciones y cuán bien o cuán mal lo están haciendo. El rol de esta
modalidad de perfil es muy importante en los casos de empresas las cuales
quieren consolidar un estilo de gestión propio al que se podrían adaptar los
empleados y gerentes, logrando evitar choques culturales y consolidando un
proceso de homogeneización de pautas de acción.
(b) Evaluar el por qué lo hace = objetivos y/o resultados los cuales se
persiguen con el desempeño: Cada puesto tiene, de manera explícita o implícita,
un conjunto de objetivos propios, los cuales sintetizan las responsabilidades del
cargo estructurado. Representan, en última instancia, la contribución que la
empresa espera de quien lo ocupa. Cuando la pregunta básica del evaluador es
¿cuál es el grado alcanzado a partir de los resultados esperados de su puesto?,
se está ante un sistema de caracterización del desempeño por objetivos.
El mensaje dirigido con la caracterización por objetivos emitido hacia el
personal trata más de cómo desempeñan sus tareas que lograr los resultados
esperados. No es prescindir del cómo las realizan totalmente, sino identificar el
centro donde están los resultados.
Además, los sistemas de evaluación por objetivos permiten grados más
altos de autonomía y de posibilidad de innovación para el personal, pero a su vez,
requieren un fuerte compromiso y conocimientos por parte de los evaluadores,
para poder fijar objetivos de manera precisa y realista. Así mismo, requieren de
un contexto de gerencia y administración por objetivos.
(c) Mixtos: Los sistemas mixtos son aquellos los cuales buscan
combinar el cómo con el qué, es decir, a los factores con los objetivos. En
81
algunas empresas son modelos de caracterización definitivos, en otras son
esquemas transitorios los cuales unen un sistema de caracterización por factores
hacia uno deseado por objetivos. En estos casos, el sistema mixto actúa como
eslabón que permite a los supervisores lograr un cambio gradual.
La decisión respecto del tipo de sistema seleccionado, es decir, por
factores, objetivos o mixto, debe fundamentarse más en criterios de índole
técnica, en la pericia y capacidad de los evaluadores, esto es, de los
supervisores. El sistema más sofisticado dará pobres resultados si los
evaluadores se sienten poco comprometidos o no están capacitados para
administrarlo.
Sin embargo, aparte de los mencionados factores, Gil, Ruiz y Ruiz (1997)
explican la caracterización del desempeño laboral según el grado o
exteriorización demostrada por los empleados ante el trabajo realizado como
indicador representativo. (p. 180).
Así mismo, explican que la evaluación del desempeño en el trabajo tiene
como objeto, por un lado, el estudio de aquellos factores actitudinales y
operativos, así como de los procesos los cuales impulsan, dirigen y mantienen la
conducta de las personas quienes trabajan en la empresa. Por ello, para Gil, Ruiz
y Ruiz (1997) el desempeño laboral se refiere como:
... la actuación y rendimiento laboral que exteriorizan las personas de acuerdo con los requerimientos, características de su entorno laboral y condiciones que definen sus puestos de trabajo, configurado sobre las bases y criterios unificados sobre las competencias que deben ser desarrolladas por sus ocupantes. Dicho desempeño debe permitir la obtención tanto de los objetivos de la organización como el enriquecimiento de las tareas. (p. 103).
82
En este contexto, el desempeño de las personas está relacionado con dos
categorías de factores los cuales, a su vez, interactúan conjuntamente: los
operativos, referidos en relacion con las características del trabajo; y los
actitudinales, relacionados con las características de la persona. En primer lugar,
los factores operativos representados en las características del trabajo se pueden
dividir en dos grupos, distinguiendo entre aquellas que se refieren principalmente
al contenido del trabajo y aquellos aspectos los cuales definen el contexto de
trabajo. Las características del contenido del trabajo son los atributos de la
actividad del trabajo en sí y los cuales están directamente relacionados con la
ejecución de éste.
Esto ha dado lugar a una corriente de estudio y desarrollo de diseño y
rediseño de puestos de trabajo con el fin de aumentar la motivación hacia el
trabajo y consecuentemente mejorar los niveles de productividad. Son sus
factores:
(a) Atributos de la tarea: Son aspectos objetivos o percibidos de la
actividad en sí misma. Puede ser motivador el interés de la tarea, la variedad de
las tareas, su importancia o significado, entre otros.
(b) Autonomía: Conlleva sentimientos de libertad al realizar las tareas;
puede adoptar dos formas, la primera, sería la autonomía de medios o la
posibilidad de elección de los medios para la ejecución del trabajo, y la segunda,
la autonomía en destrezas o posibilidades de elección de los conocimientos
apropiados para la solución de problemas.
(c) Uso de habilidades y aptitudes: La adaptación de las características
de las personas a los requisitos de los puestos de trabajo conduce a un mejor
83
desempeño así como a una mayor motivación. Estas habilidades y conocimientos
no deben ser ni muy superiores ni muy inferiores a las exigencias del puesto.
(d) Retroalimentación: Grado en el cual la actividad proporciona a la
persona información sobre la efectividad de su ejecución, lo que permite
posteriormente introducir cambios y mejoras.
Ahora bien, las características del contexto de trabajo incluyen situaciones,
actividades, personas y políticas relacionadas con la actividad laboral pero
externas a ellas. Sus factores representativos son:
(e) Compensaciones económicas: Trabajar para obtener ingresos
económicos es uno de los resultados más valorados, porque el dinero no sólo
tiene valor económico sino también valor social al proporcionar status y prestigio.
Los estudios realizados muestran que los trabajadores prefieren un sistema de
paga justo y equitativo pero difieren entre sí en la consideración de esa equidad.
(f) Relaciones interpersonales: La interacción con otras personas en el
lugar de trabajo puede ser una fuente importante de motivación al desempeño.
(g) Estabilidad o seguridad en el trabajo: El tener un trabajo estable
supone además del componente económico (antigüedad) la sensación de ser
componente y proporciona un sentimiento de autonomía al planificar la vida
personal. Sin embargo, este factor pierde valor motivacional con el aumento del
status profesional. Las personas más cualificadas profesionalmente valoran por
encima de este factor su desarrollo profesional y su carrera.
(h) Condiciones de trabajo: Se incluye disponibilidad de materiales y de
recursos técnicos, buenas condiciones físicas de trabajo y de seguridad, además
de horario regular.
84
(i) Ascensos y promociones: Estos aspectos llevan asociados
expectativas de conseguir mayor status laboral y social y para muchos supone el
reconocimiento de las aptitudes y esfuerzo, así como mayores ingresos
económicos, mayor autonomía laboral, un mayor desarrollo personal o la
posibilidad de realizar tareas más interesantes y significativas.
En segundo lugar, en cuanto a las características de la persona, existe la
necesidad de tener en cuenta las diferencias sobre las mismas propiedades
laborales por cuanto ni los empleados son los mismos a lo largo de su desarrollo
profesional. De esta manera, se distinguen dos apartados. por una parte, los
aspectos afectivos y cognitivos y, por la otra, las actitudes hacia el trabajo. Los
aspectos afectivos y cognitivos son:
(a) Necesidades: Las clasificaciones tradicionales sobre las
necesidades pueden reducirse a dos categorías: necesidades físicas (comida y
seguridad, entre otras) y necesidades psicológicas (autoestima y competencia).
(b) Emociones y valores: Las emociones pueden resultar en ocasiones
un estímulo para actuar de determinada manera; los valores son cualidades que
las personas desean en su trabajo, son indicativos de las preferencias laborales y
no imperativos morales.
(c) Metas u objetivos: Las metas representarían la traducción de los
valores a la acción. Las metas hacen referencia a cuáles fines prefiere la persona
llegar en su trabajo o qué quiere obtener; los valores identifican las razones
básicas por las cuales las personas trabajan. Las metas tienen un fuerte efecto
motivacional para el desempeño laboral.
(d) Atribuciones causales: Es el proceso por el cual una persona
asigna a algún objeto, persona o situación como principal agente causal o
85
responsable de su conducta en una situación determinada. Las atribuciones
pueden ser externas a la persona (la suerte, el supervisor o el tráfico) o internas
(habilidades, conocimientos y experiencias).
(e) Expectativas: Es uno de los factores más estudiados en el campo
del desempeño y de la motivación en el trabajo y hace referencia a la probabilidad
subjetiva considerada por una persona de que determinadas acciones llevarán a
obtener ciertos resultados.
Así, el nivel de esfuerzo de una persona en una tarea determinada
dependerá de las expectativas de que ese esfuerzo produzca buenos resultados
en la ejecución de las expectativas de recompensa, junto a la valencia de esas
recompensas para el sujeto.
Por otra parte, son los factores que representan las actitudes hacia el
trabajo:
(a) Significado del trabajo: El significado que el trabajo tiene para la
persona es un aspecto importante de su desempeño laboral. Los tres principales
factores los cuales relacionan a la persona con el trabajo son: la centralización del
trabajo como un rol de vida (importancia del trabajo en la vida de las personas en
un momento dado del tiempo), normas sobre el trabajo en sus dos vertientes (el
trabajo como una obligación hacia la sociedad y el trabajo como un derecho de la
persona) y resultados valorados del trabajo o incentivos laborales. Estas variables
combinadas en las personas pueden dar lugar a diferentes patrones de
significado del trabajo.
(b) Implicación para el trabajo: Está estrechamente relacionada con la
centralización del trabajo, pero en este caso se refiere al grado en el que el
trabajo es vital para la identidad de la persona y estaría vinculada con la
86
autoimagen, la oportunidad de satisfacción de necesidades, la motivación
intrínseca y el desempeño.
(c) El compromiso con el trabajo: Es función de los beneficios y
recompensas laborales que obtiene la persona, los costos, cantidad de inversión
utilizada y la cantidad de alternativas disponibles.
Desde este punto de vista, Gil, Ruiz y Ruiz (1997) concluyen que la
conducta en el trabajo se caracteriza por ser un desempeño motivado hacia la
consecución de unos resultados los cuales la persona valora y considera
relevantes. Dicha consecución actúa de feedback y con ella se pone de nuevo en
marcha el proceso. (p. 184).
22..22..22..DEEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEELL DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL..
Werther y Keith (1999) señalan que dentro de los modelos existentes
establecidos para la evaluación del desempeño, se identifican una serie de
factores bajo una escala de selección valorativa los cuales indica el grado de
rendimiento y dedicación referidos al trabajador estudiado. (pp. 111-118).
En líneas generales, las categorías designadas y los factores considerados
se relacionan con la caracterización expuesta anteriormente y se presentan a
continuación:
(a) FFaaccttoorreess ddee aaccttuuaacciióónn: Son comportamientos de trabajo
observables orientados a evaluar al individuo en función de cómo logra los
resultados de las metas establecidas o las responsabilidades del puesto.
Se han determinado ocho factores asociados con la evaluación de la
actuación, los cuales, han sido agrupados en tres áreas: relativos a la operación o
87
de resultados, relativos con las actitudes o de comportamiento y relacionados con
los aspectos supervisorios.
Con respecto al resultado del desempeño del trabajo, los algunos de los
factores definidos a saber:
Planificación: Relativo a fijar objetivos y prioridades, identificar estrategias,
considerando los escenarios a corto, mediano y largo plazo, programar
actividades, estimar y organizar recursos requeridos y disponibles y establecer los
medios para evaluar resultados parciales y totales.
Control y seguimiento: Garantizar el cumplimiento oportuno del trabajo
asignado en todas sus fases, implantando medidas correctivas ante desviaciones
de los criterios establecidos.
Cantidad y calidad de trabajo: Volumen de trabajo producido con exactitud,
nitidez y confiabilidad, en relación con los resultados esperados, el tiempo, las
normas y criterios preestablecidos y recursos disponibles.
Administración de recursos: Planificar, controlar y utilizar los recursos
técnicos, financieros, materiales y humanos asignados para cumplir con sus
responsabilidades.
(b) Con respecto al ccoommppoorrttaammiieennttoo, los factores definidos a saber son:
Relaciones interpersonales: Mantener relaciones armoniosas y productivas
en función del trabajo, tanto dentro como fuera de la organización, de tal manera
que esas relaciones influyen en el logro de los resultados.
Protección integral: Cumplir las normas básicas de prevención de
accidentes y conservación ambiental. Comportamiento preventivo y/o correctivo
88
ante riesgos y accidentes, relacionados con información confidencial, o pérdidas
de bienes, incendio y contaminación ambiental.
(c) Sobre los aspectos supervisorios, los factores definidos a saber
son:
Delegación: Distribuir la responsabilidad y autoridad sobre las funciones de
la Unidad, así como controlar los trabajos de los supervisados, en concordancia
con la experiencia de éstos y las finalidades del puesto que desempeñen con el
fin de obtener resultados a través de ellos.
Desarrollo de personal: Orientar, evaluar y entrenar contínuamente a los
supervisados en función del puesto que desempeñen. Elaborar sus programas de
desarrollo conforme con las características y necesidades presentes y futuras de
la organización y del empleado, así como responsabilizarse por su cumplimiento.
Así mismo, se deberán describir aspectos los cuales hayan influido en la
actuación del empleado, es decir, diferencias entre su grupo personal, el nivel del
puesto, el tiempo de desempeño en la posición, en entorno en el que se ha
desenvuelto y el uso de los recursos con los cuales operó.
Una vez evaluado el rendimiento del sujeto en cuanto a los patrones de
evaluación: las metas, la actuación en los factores señalados, así como el
entorno, recursos con los que se desempeñó y otros elementos importantes: las
finalidades o responsabilidades del puesto y los objetivos y prioridades de la
organización, se procede a realizar un diagnóstico global de su actuación.
En este sentido, el evaluador debe estar consciente que ha tomado en
consideración definitiva un criterio y posición objetivos frente al subordinado, el
89
logro de sus metas, el cumplimiento de sus responsabilidades y la ejecución de
las actividades asignadas en la planificación de la evaluación del desempeño.
Por su parte, Dessler (2000) indica la existencia de otro grupo de factores
de rendimiento que deben ser considerados como elementos del desempeño, y
en general, refieren el siguiente contenido: (pp. 56-58).
Planificación y organización: Considerando por ejemplo, cómo es de
efectivo coordinando sus esfuerzos para lograr los objetivos del cargo, si pierde (o
no) tiempo por no haber preparado su trabajo cuidadosamente y haberlo
ordenado según una jerarquía de prioridades y si completa su trabajo de acuerdo
con las metas de tiempo establecidas.
Posesión y utilización de conocimientos del trabajo: Evalúa en el trabajador
si tiene la educación, entrenamiento, habilidades y experiencia necesarios para
desempeñar su puesto, cómo utiliza estos conocimientos y habilidades y si los
orienta al éxito del sistema.
Facultad de hacer juicios y tomar decisiones acertadas: Valora el grado
con el cual el individuo se enfrenta a las decisiones a tomar en su área de
autoridad y si las lleva a cabo; además, se considera dentro de este factor si toma
sus decisiones con calma teniendo a mano la información suficiente o decide
apresuradamente.
Ejercicio de la iniciativa en el trabajo: Evalúa una serie de aspectos tales
como si puede el sujeto seguir adelante sin ser dirigido y supervisado
constantemente y si puede planear su trabajo y llevarlo a cabo por sí solo
recolectando los datos necesarios sin esperar a que alguien se los facilite.
90
Posesión y utilización de habilidades interpersonales: Observa
analíticamente si el trabajador tiene habilidad para trabajar con otras personas y si
hace un esfuerzo para entender a los demás, invirtiendo el tiempo necesario para
hacerse comprender por su equipo de trabajo.
Usar la creatividad y la imaginación en sus enfoques: Esta dimensión mide
si el empleado prueba nuevos procedimientos y busca nuevas y mejores
maneras para alcanzar sus objetivos.
Aceptar responsabilidades personales: Determina si el empleado se
responsabiliza por los resultados de sus acciones o trata de pasar éstas a otros
compañeros o sujetos de su equipo. Asimismo, se considera si acepta con
agrado las responsabilidades que le asigna su supervisores.
Producción de trabajo de calidad: Este aspecto valora si el personal trata
de hacer su trabajo lo mejor posible o lo hace lo más rápidamente posible para
salir del paso, si lo sigue según lo proyectado hasta completarlo y si establece
objetivos de alta calidad para lograr su mejoramiento.
Atención adecuada al desarrollo de sus subordinados: Responde a la
evaluación del esfuerzo que dedica a alentar a sus subordinados a desarrollar
nuevas experiencias o entrenamientos, si acepta esta función como parte de sus
labores gerenciales y si en realidad ayuda a su equipo a expandir su capacidad.
Delegar responsabilidades en otros: Finalmente, este último factor
contempla si el trabajador le permite a sus subordinados participar en la toma de
decisiones, si permite y alienta en éstos el desarrollo de sus tareas y si su propia
iniciativa los involucra en la determinación de los objetivos.
91
Finalmente, entre otras categorías generales a estimar a la hora de
determinar el desempeño, se encuentran con respecto a calificaciones físicas y
mentales: las condiciones físicas; coordinación; comprobación e inspección;
computación aritmética; procedimientos e instrucciones de aprendizaje y
memoria; juicio y entendimiento; comprensión y reparación de artefactos
mecánicos; mejoramiento del equipo y revelación de inventiva.
Por otra parte, con respecto a calificaciones relativas a los hábitos y
actitudes en el trabajo: la productividad; conocimientos; comunicación;
confiabilidad; aceptación de la supervisión y de procedimientos de organización;
exactitud en sus informes; respuesta a necesidades departamentales; relaciones
interpersonales; iniciativa; interés; disciplina; responsabilidad; liderazgo; y, toma
de decisiones.
En resumen, en concordancia con lo expuesto, cabe añadir ciertas
observaciones realizadas por Chiavenato (2001) con respecto al qué evaluar en
los trabajadores. Para este autor, los factores de evaluación del desempeño se
dividen en tres grupos, a saber: (p. 97).
Grupo 1: Factores del desempeño objetivo u operacionales: Este grupo de
factores se representan por la cantidad de trabajo (producción); calidad del
trabajo; y, conocimiento del trabajo.
Grupo 2: Conocimiento funcional en el desempeño del cargo: Este grupo
de factores también en el orden operacional, se representa por el conocimiento
del cargo; frecuencia; puntualidad; hábitos de seguridad; comunicación; trabajo en
equipo; conocimiento de la organización y buena administración doméstica.
Grupo 3: Características del individuo o actitudinales: Este grupo de
factores se representa por el espíritu de cooperación; disciplina; digno de
92
confianza; responsabilidad; iniciativa; creatividad; inteligencia; exactitud;
diligencia; capacidad de realización; discreción; adaptabilidad; comprensión de
situaciones; actitud; personalidad; razonamiento; aplicación; liderazgo;
cooperación; conducta; talento; salud; aseo; apariencia (presentación personal);
entusiasmo; y potencial para el autodesarrollo.
Ahora bien, una vez que la organización ha elegido los criterios de
desempeño, debe decidir cómo observarlos y registrarlos. Con tantos criterios de
desempeño posibles, no es sorprendente encontrar una variedad de técnicas
para su estimación.
Precisamente, Chiavenato (2001) señala aparte de considerar las técnicas
generalmente disponibles, que los evaluadores deben observar la utilidad de cada
sistema a determinados objetivos y características de las diversas categorías de
personal. (p. 98).
Por consiguiente, hay varios métodos, pero cada uno de éstos presenta
ventajas y desventajas que no pueden ser desconocidas, así como también, su
adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. En fin, para ser
eficaces, las técnicas aplicadas para lograr evaluaciones del desempeño
satisfactorias deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del
hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad. Entre las
más reconocidas se tienen las siguientes:
Dentro de las mmeeddiiddaass oobbjjeettiivvaass:
Ausentismo
Productividad
Dentro de las mmeeddiiddaass ssuubbjjeettiivvaass:
93
Observación física
Escalas gráficas
Listas de verificación
Escalas de elección forzada
Escala de incidentes críticos
Método de clasificación
Método de distribución obligada
Escalas de valoración de comportamientos
Ensayos y diarios
Como simulaciones:
Ejercicios situacionales
Para Aquino y Vola (1998) las tres razones de mayor importancia para la
realización de estudios sobre el desempeño laboral son las siguientes: (p. 86).
(a) La mejora del rendimiento y actuación del personal.
(b) Base para la toma de decisiones en materia de adiestramiento.
(c) Reestructuración laboral del personal en función de sus
capacidades:
Considerando las razones expuestas, se trata de referir la ejecución de los
trabajadores con referencia a un patrón establecido por la gerencia y previamente
explícito. En este caso, se evalúa a personas con referencia a los puestos
ocupados. En la condición de las personas en situación de trabajo, el desempeño
(o performance) se mide con referencia al puesto ocupado. Esta medición permite
a la empresa localizar las áreas de mejora y dar pautas para desarrollarlas. El
objetivo entonces es que las personas respondan de la mejor manera posible a
los requerimientos de sus puestos.
94
En este sentido, el desarrollo de personal implica preparar a los empleados
para tareas de mayor exigencia a las que desempeñan en el presente. Por cierto,
las evaluaciones de desempeño permiten medir el potencial de desarrollo y
criterios respecto a su programación.
Al respecto, es oportuno indicar que los recursos humanos tienen un
importante grado de elasticidad. Las personas tienen voluntad, capacidad
productiva las cuales pueden mejorarse significativamente. El concepto de
desarrollo remite a la idea de crecimiento en las capacidades de las personas, por
cuanto es difícil mejorar a una persona, es más factible mejorar su desempeño.
En síntesis, la atención de la gerencia dirigida a los elementos los cuales
caracterizan positivamente el desempeño del personal permite trabajar sobre el
rendimiento de sus empleados a corto plazo y sobre su desarrollo, en el largo
plazo. Hoy en día, es el proceso el cual más contribuye al aumento de la
productividad organizacional y humana, siendo además aquellos factores que son
considerados como la principal ventaja competitiva de las instituciones modernas.
Para complementar, Chiavenato (2001) establece que, por lo general,
cuando una empresa procede a estudiar el desempeño de su personal, los
beneficiarios son tanto los individuos evaluados, como los jefes y la empresa. (p.
106). En este sentido, los beneficios aportados a la figura del jefe son los
siguientes:
(a) Determinar las variables y los factores que componen el ambiente
de trabajo y sobre todo, conocimientos para neutralizar la subjetividad.
(b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de
comportamiento de sus subordinados.
95
(c) Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la
mecánica de la evaluación del desempeño como sistema objetivo y mediante ese
sistema, la manera como está desarrollándose su rendimiento.
Respecto a los beneficios para los subordinados, se tienen los siguientes:
(a) Conocer los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
empresa valora más en sus trabajadores.
(b) Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca del
desempeño, así como sus fortalezas y debilidades, según su evaluación.
(c) Saber qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin
de mejorar su desempeño (preparación de programas de entrenamiento,
capacitación, entre otros) y las que el propio subordinado deberá tomar por su
cuenta (autocorrección, mayor esmero y atención al trabajo, cursos inductores
personales).
(d) Adquirir condiciones para hacer autoevaluaciones y autocríticas
para su autodesarrollo y autocontrol, además de contar con conocimientos sobre
el ambiente de trabajo.
En esta misma línea, los beneficios para la empresa se mencionan a
continuación:
(a) Estar en condiciones de evaluar el potencial laboral del personal a
corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
(b) Poder identificar los empleados quienes necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar aquellos que
presentan condiciones para la promoción o la transferencia.
96
(c) Establecer una mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados como por ejemplo, promociones,
progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
22..22..33..EEEFFEECCTTOOSS DDEELL TTRRAABBAAJJOO EENN EELL DDEESSEEMMPPEEÑÑOO..
Para Martínez y Sánchez (1997) el desempeño del empleado ocasiona
efectos en el trabajo organizacional, por cuanto:
... la labor del individuo en su espacio de trabajo tiene como fin facilitar las operaciones organizacionales y el desarrollo de sus compañeros en los aspectos físico, intelectual, social y moral. En función de estos objetivos, deberá organizar las actividades a realizar, armonizar los diversos tipos de trabajo y, finalmente, orientarlos y evaluar sus tareas. (p. 134).
En líneas generales, el modo concreto de llevar a cabo la organización de
un trabajo y la aplicación práctica de los métodos laborales son objeto de estudio
del desempeño en relación con las técnicas y la metodología organizacional
aplicada. Estas tareas precisan una preparación anterior del trabajador para
poder ser efectuadas correctamente. Por ello, el desempeño del empleado en su
ámbito administrativo requiere tomar en consideración:
(a) El contenido: Es preciso tener claro las finalidades operativas y
técnicas mediatas las cuales se persiguen, así como los objetivos inmediatos los
cuales pueden alcanzarse. Dentro del ambiente organizacional, los contenidos se
hallan condicionados por un programa y el horario, que determinan,
respectivamente, los límites de la labor y el tiempo de trabajo.
(b) El rreeccuurrssoo: El recurso disponible por el empleado debe responder
exactamente a los objetivos que pretenden alcanzarse por puesto de trabajo.
97
(c) Las rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess: Corresponden las actividades que como
aplicaciones o ejercitaciones concretas conducen al aprendizaje de cada tema.
De esta manera, el trabajo está determinado, en gran medida, por las
características particulares de la estructura organizacional, el contenido
programado y las características de los puestos de trabajo. Precisamente, la
psicología propia de cada etapa evolutiva, el vigor físico, la capacidad intelectual,
el grado de socialización y otras cualidades intrínsecas y extrínsecas al puesto de
trabajo también condicionan continuamente el logro de los objetivos, el contenido
y los métodos que el empleado utilice.
Por otra parte, estas características también determinan la distribución del
tiempo (horario) para el ejercicio del empleado, la necesidad de periodos de
descanso o el tipo de trabajo (colectivo, autónomo, por equipos y similares).
Necesariamente pues, el empleado ha de tener en cuenta todos los factores
antes mencionados a la hora de organizar las actividades en función de las
cuales se medirá su desempeño como profesional. Más aún, en la disposición y
selección del contenido de los cargos debe atender la forma como desarrollará
las unidades de trabajo planificadas, según los principios de la administración
formal.
Así mismo, deberá pretender alcanzar el dominio de las técnicas y la
creación de hábitos, actitudes, capacidades y destrezas a través de actividades
colectivas y trabajo activo establecidos para su desenvolvimiento en el ámbito
laboral correspondiente.
Cabe señalar, considerando su relación con las responsabilidades
asignadas, que otra de las tareas específicas del empleado consiste en la
utilización correcta de los recursos dispuestos para la operación. Ciertamente, los
98
recursos materiales deben poseer fuerza motivadora y han de estar íntimamente
relacionados con la índole del trabajo señalado, a fin de lograr el manejo
conectado con el resto de las actividades organizacionales.
De este modo, aspectos tales como la armonización de los métodos y
técnicas a utilizar es de gran importancia para el desempeño profesional del
empleado, por cuanto para alcanzar los objetivos organizacionales es preciso que
unos y otras se hallen lógica y psicológicamente dispuestos, es decir, ajustados a
sus capacidades reales.
Además de considerar la relevancia de todo lo planteado, será igualmente
indispensable para el desempeño del empleado que esté en la capacidad de
coordinar las relaciones humanas, no sólo entre los compañeros de trabajo, sino
también entre éstos y el supervisor.
Por consiguiente, la conducta del trabajador siempre ha de ser un ejemplo
positivo para los alumnos. Es decir, si organiza eficaz y eficientemente su trabajo,
así como si fomenta el interés, será fácil que los alumnos libremente acaten sus
normas, en las cuales fundamentará la disciplina y la calidad laboral. Finalmente,
corresponderá también al empleado la autoevaluación de su rendimiento. A partir
de esta competencia, podrá valorar igualmente la calidad de su trabajo y el grado
de conocimientos y deducir la conveniencia o no de profundizar más en la materia
o en la necesidad de emplear otros procedimientos.
Por ello, será conveniente para el desempeño del empleado programar
una revisión periódica sistemática de las labores realizadas, que puedan llevarse
a cabo en términos específicos, con la aplicación de los recursos más
convenientes, tales como los tests, trabajos de observación y valoración de los
resultados, entre otros.
99
En resumidas cuentas, para Martínez y Sánchez (1997) son muchos los
factores, condiciones y características las cuales afectan de un modo directo e
indirecto la labor que realiza el empleado en la organización. Además, influirá
sobre sus tareas su propia personalidad y la de sus compañeros. (p. 153).
Ciertamente, la personalidad del empleado interviene como factor
condicionante de su trabajo, tanto por lo que se refiere a sus características
innatas, como por las capacidades adquiridas mediante el estudio y la práctica.
Naturalmente, este condicionamiento se debe a la relación existentes entre la
persona quien ejerce la función y la tarea misma realizada.
Si no hay entre ambas una adecuación suficiente, no se lograrán las
finalidades o, en todo caso, los logros serán realmente deficientes. Hubert (1991)
citado por Martínez y Sánchez (1997) explica al estudiar la función ha
desempeñar el empleado, que existen otros elementos los cuales también
garantizan la eficacia de su labor, a saber: (p. 154).
(a) Cualidades innatas: Vienen dadas por el contexto personal y
ambiental en el cual tiene que ejercer el empleado su función. Se refieren, por un
lado, a las indicaciones e intereses personales del individuo y, por el otro, a las
aptitudes específicas las cuales necesita poseer para desempeñar
convenientemente aquellas funciones, tales como una serie de creencias en una
escala de valores las cuales, partiendo de lo biológico, tienda a alcanzar las más
altas cimas éticas y científicas a las cuales pueda llegar el hombre; conciencia y
responsabilidad de las tareas, las cuales debe realizar de un modo totalmente
objetivo, por cuanto las implicaciones personales (frustraciones, malhumor,
preferencias) pueden ocasionar serios daños en los compañeros de trabajo.
100
También, se refieren como cualidades innatas, las cuales pueden
relacionarse con la integridad física y mental, basada una y otra en una buena
salud, vigor y capacidad de juicio claro y rápido, así como en la independencia;
cualidades éticas, fundamentadas en una conducta íntegra, tanto pública como
privada, junto a un espíritu honrado, justo y alegre; condiciones de eficacia para
que el empleado pueda lograr las finalidades de la organización.
(b) Cualidades adquiridas: Se refieren estos caracteres a la
preparación técnica en los órdenes cultural y profesional. La preparación cultural,
exigida por la época y por la sociedad, incluye la posesión de una cultura general
de tipo humanístico y de otra referida, de un modo concreto, a ciertos aspectos de
su propia profesión. La formación profesional, se basa en el conocimiento de los
procesos de trabajo; de ahí, que el empleado para actuar eficientemente ha de
poseer conocimientos tanto teóricos como prácticos.
22..22..44..ETTEEOORRÍÍAA DDEE LLAASS EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS EENN EELL DDEESSEEMMPPEEÑÑOO..
Para Chiavenato (2001) el desempeño y la motivación es hoy en día un
binomio importante para la administración eficaz y eficiente de personal, por lo
cual se requiere monitorearlo continuamente, y más que ello, dominarlo, sólo así
la empresa estará en condiciones de desarrollar una dinámica organizacional
sólida y confiable.
En efecto, todos los integrantes de la empresa, empleados y gerentes,
están en continua actividad y desarrollo, haciendo una serie constante de
actividades. Pero la actuación, así como el desempeño resultante es producto de
la combinación de una serie de factores actitudinales y operativos, los cuales
101
generan expectativas sobre los empleados y los motivan a realizar de una u otra
manera las actividades que les competen.
Ante esta realidad, surge la Teoría de las Expectativas de Vroom (1964)
citado por Chiavenato (2001), a partir de la cual se explica el estudio de la
motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de
averiguar, desde el punto de vista de la psicología del trabajo, los factores
actitudinales y operativos a los cuales obedecen todas las necesidades, deseos y
actividades dentro del trabajo, es decir, investigar sobre la aplicación de las
propias acciones humanas en el entorno laboral.
Precisamente, lo interesante de esta Teoría para esta investigación se
relaciona con los postulados establecidos por Vroom (1964) citado por
Chiavenato (2001) dirigidos para el entendimiento acerca de los factores a partir
de los cuales es posible conocer sobre los aspectos que motivan a alguien a
hacer algo, así como cuáles son los más determinantes, tal como es el propósito
de este estudio en relación con las motivaciones sociales y el desempeño laboral
de los empleados administrativos de la Dirección de Personal de La Universidad
del Zulia.
En este sentido, Vroom (1964) citado por Chiavenato (2001) desarrolló una
teoría de la motivación de los trabajadores de acuerdo con la influencia de su
ámbito laboral, a partir de la cual, se rechazan las nociones preconcebidas y se
reconocen las diferencias individuales, considerando el surgimiento de
comportamientos extraordinarios por algunos individuos los cuales necesitan ser
abordados objetivamente.
En este orden de ideas, tal como lo ilustra la Figura 3 se intenta explicar el
patrón diferente haciendo referencia a ciertos factores, los cuales así mismo
102
La motivación
para producirestá en
función de
La motivación
para producirestá en
función de
Objetivos individualesObjetivos individuales
Relación percibida entre productividad y logro de objetivos individualesRelación percibida entre productividad y logro de objetivos individuales
Capacidad percibida de influir en su nivel de Capacidad percibida de influir en su nivel de
ExpectativasExpectativas
RecompensasRecompensas
Relaciones entre Relaciones entre
determinan la motivación de los empleados manifestada ante el trabajo como
contexto inmediato, los cuales son los siguientes:
(a) Los relacionados con la consecución de los objetivos individuales,
lo cual comprende las expectativas y la fuerza de voluntad manifestada por los
individuos con el fin de alcanzar los objetivos propios planteados. Estos factores
comprenden la estabilidad en el cargo, conocimientos del cargo, aceptación
social, cooperación, iniciativa, responsabilidad en el ejercicio de las tareas,
reconocimiento y trabajo interesante en cantidad y calidad, entre otras
combinaciones.
(b) Los que establecen la relación entre la productividad en el trabajo y
el logro de los objetivos individuales de los empleados para obtener
recompensas, los cuales comprenden elementos actitudinales y operativos, tales
como los considerados en esta investigación, entre los cuales, caben citarse el
autodesarrollo en el trabajo, conocimiento de la organización, mayor utilidad en
relación con las labores realizadas, y el liderazgo ante el equipo de trabajo.
(c) Los relacionados con la combinación de las expectativas y
recompensas, en referencia con la capacidad del individuo para influir en su nivel
de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo. Los factores aquí
implicados están relacionados con la percepción asumida por el empleado acerca
de la influencia e importancia del trabajo realizado para el logro de la
productividad, involucrando factores como el esfuerzo, la comunicación, los
hábitos de seguridad y la formación de equipos de trabajo, entre otros.
FFiigguurraa 33.. LLooss ggrruuppooss ddee ffaaccttoorreess ppaarraa pprroodduuccii rr eenn eell ttrraabbaajjoo sseeggúúnn llaa TTeeoorr ííaa ddee llaass EExxppeeccttaattii vvaass ddee VVrroooomm ((11996644))..
103
FFUUEENNTTEE:: CChhiiaa vveennaattoo ((22000011,, pp.. 8800)) ..
En fin, lo antes expuesto sugiere la presencia en los individuos de una
serie de expectativas de acuerdo con el tipo de objetivos que exteriorizan los
seres humanos en el contexto de su trabajo, las cuales influyen en el tipo de
comportamiento manifestado.
En este sentido, Vroom (1964) citado por Chiavenato (2001) explica la
capacidad de los individuos de percibir las consecuencias de las alternativas de
comportamiento manifestadas en el trabajo, las cuales conforman una cadena de
relaciones entre medios y fines. De este modo, cuando el individuo busca un
resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la productividad) está en procura de
factores actitudinales u operativos y los medios correspondientes para alcanzar
los resultados finales deseados.
Por ello, es comprensible que cada individuo tenga preferencias
(valencias) por determinados resultados finales, según el enfoque de esta teoría.
Al respecto, una valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado
final, en tanto la valencia negativa indica el deseo de evitar determinado resultado
final.
Para Vroom (1964) citado por Chiavenato (2001) la relación causal
establecida entre la probabilidad percibida del esfuerzo a realizar exitosamente un
desempeño determinado, así como la probabilidad percibida de obtener
resultados a partir de un desempeño determinado se denomina instrumentalidad,
104
la cual puede ser medida mediante coeficientes de correlación, cuyos valores
oscilan entre +1.0 a -1.0, tal como es el propósito de esta investigación respecto a
la dimensión interior de las motivaciones sociales y el desempeño laboral, todo lo
cual, evidencia la disposición de los empleados a la obtención de los resultados
finales establecidos por la organización en el ejercicio de los cargos designados.
Para finalizar, es conveniente agregar el punto de vista expuesto en este
caso por Nadler y Lawler (1994) citados por Stoner, Freeman y Gilbert (1999)
quienes en relación con la aplicación de la Teoría de las Expectativas sobre la
conducta en las organizaciones, establecieron las siguientes cuatro hipótesis:
(a) La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
(b) Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en
la organización.
(c) Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
(d) Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos mencionados enfoques son base del modelo de las perspectivas, el
cual consta de tres componentes, cuyo fundamento reviste gran utilidad para este
estudio por su relación con el entendimiento del desempeño de los empleados de
acuerdo con los factores que evidencian su conducta en la organización y los
aplican para lograr el resultado laboral deseado, los cuales comprenden:
(a) Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.
105
(b) Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder
para motivar, concreta, la cual varía de una persona a otra.
(c) Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño
afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño el
cual les dará más posibilidades de obtener un resultado valorado.
En el entendimiento de lo antes expuesto, está claro a partir del postulado
de Vroom (1964) citado por Chiavenato (2001) la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales para el logro de un adecuado
desempeño. Cabe referir en esta teoría la adopción de una apariencia más
realista a los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además, concuerda con
el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la
administración por objetivos.
Es importante destacar además, en la fortaleza de esta teoría su debilidad.
Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de
valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes
momentos como en diversos lugares.
Coincide además, con la idea de que los administradores deben diseñar
las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar, a pesar de la
teoría expuesta por Vroom la dificultad de aplicarla objetivamente en la práctica,
siendo de suma importancia por cuanto deja ver en la motivación una variable
más compleja de lo asumido por Maslow y Herzberg en sus enfoques.
33.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS BBÁÁSSIICCOOSS..
106
-Actitud: Predisposición de un individuo para reaccionar favorablemente (o
no) hacia la información del medio, ante el cual ejercerá una reacción positiva ó
negativa. (Mitrani, Dalziel y Suárez; 1996, p. 18).
-Aptitud: Combinación de habilidades personales características, innatas ó
adquiridas, que indican la capacidad del individuo de ser adiestrado y de trabajar
satisfactoriamente en una tarea humana. (Mitrani, Dalziel y Suárez; 1996, p. 19).
-Contexto laboral: Comprende el espacio organizacional donde los
empleados se interrelacionan para exteriorizar el conjunto de necesidades y
responsabilidades de trabajo que requieren satisfacer. (Martínez y Sánchez;
1997, p. 33).
-Destrezas: Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y
técnicas de una disciplina determinada, así como también la capacidad de
trabajar en equipo con la finalidad de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades. (Werther y Keith; 1999, p. 47).
-Eficacia laboral: Comprende la capacidad de los empleados
administrativos con cierta jerarquía para determinar los objetivos, necesidades
organizacionales y el desarrollo operativo correspondientes para satisfacer los
requerimientos de los gerentes y así crear efectivas situaciones de tra bajo en las
áreas laborales. (Martínez y Sánchez; 1997, p. 35).
-Eficiencia laboral: Consiste en la capacidad de los empleados para
racionalizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales.
(Martínez y Sánchez; 1997, p. 35).
-Habilidad: Capacidad para el desempeño de una función con muy pocas
indicaciones. Cualidad de hábil. (Stoner, Freeman y Gilbert; 1999, p. 391).
107
-Metas: Referencias que las organizaciones deben lograr para alcanzar los
objetivos trazados a largo plazo. (Stoner, Freeman y Gilbert; 1999, p. 393).
-Necesidad: Requerimiento o condición de supervivencia, bienestar o
desarrollo que se manifiestan en los organismos vivos, ya sean físicos y/o
fisiológicos. (Mitrani, Dalziel y Suárez; 1996, p. 39).
-Relaciones interpersonales: Es toda interacción social que se da entre los
seres humanos, organización del trabajo en sus aspectos humanos, interacción
verbal y física entre dos o más personas. (Mitrani, Dalziel y Suárez; 1996, p. 53).
44.. SSIISSTTEEMMAA DDEE VVAARRIIAABBLLEESS..
44..11.. VVAARRIIAABBLLEESS DDEE EESSTTUUDDIIOO..
De acuerdo con el propósito perseguido por esta investigación, se
identifican dos variables de estudio, referidas según la relación causa-efecto que
las asocia. En primer lugar, se reconoce una variable de carácter independiente:
MMoottiivvaacciioonneess SSoocciiaalleess, y otra de carácter dependiente: DDeesseemmppeeññoo LLaabboorraall,
cuyas definiciones se presentan enseguida.
44..22.. MMOOTTIIVVAACCIIOONNEESS SSOOCCIIAALLEESS..
Conceptualmente, para Mc Clelland (1974; citado por Romero García,
1999) las motivaciones sociales consisten en:
... la configuración jerárquica de tres variables de carácter internas que se presentan en el individuo para determinar su comportamiento de acuerdo con un conjunto de características asociadas con su disposición al trabajo, que distinguen su actitud, iniciativa, desempeño y la manifestación espontánea al logro, afiliación y poder para alcanzar las metas de la organización y la satisfacción de sus necesidades. (p. 9).
108
Operacionalmente, las motivaciones sociales comprenden la disposición y
energía propias, las cuales manifiestan los empleados que conforman el personal
administrativo de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia, como
estímulo el cual los dota de fuerza para lograr con éxito las actividades asignadas.
El puntaje que concreta la medición de las dimensiones interiores de la
variable Motivaciones Sociales se obtendrá a través de cuestionarios
denominados inventarios, dirigidos sobre la Motivación al Logro (en relación con
los indicadores metas de excelencia, búsqueda de éxitos, autorrealización y
necesidad de logro), Motivación a la Afiliación (en relación con los indicadores
interés en relaciones interpersonales, aprobación social y búsqueda de
compañía), y Motivación al Poder (en relación con los indicadores control de
medios, influencia sobre otros, status y reconocimiento y dominio del ambiente),
establecidos por el Centro de Investigaciones Psicológicas de la Universidad de
Los Andes. (Ver Cuadro 1).
44..33.. DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL..
Para Gil, Ruiz y Ruiz (1997) el desempeño laboral se refiere como:
... la actuación y rendimiento laboral que exteriorizan las personas de acuerdo con los requerimientos, características de su entorno laboral y condiciones que definen sus puestos de trabajo, configurado sobre las bases y criterios unificados sobre las competencias que deben ser desarrolladas por sus ocupantes. Dicho desempeño debe permitir la obtención tanto de los objetivos de la organización como el enriquecimiento de las tareas. (p. 103).
Operacionalmente, el desempeño laboral comprende el rendimiento y
producto demostrado por los individuos que conforman el personal administrativo
de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia, mediante el cual,
exteriorizan su capacidad para agregar valor a los procesos funcionales en los
109
cuales participan, cuyos puntajes se obtienen de la aplicación de un cuestionario,
y cuya medición se encuentra determinada por las siguientes dimensiones:
factores actitudinales (operacionalizada con los indicadores disciplina;
cooperación; iniciativa; responsabilidad; discreción; apariencia personal;
creatividad y autodesarrollo) y factores operativos (operacionalizada con los
indicadores conocimientos; calidad del trabajo; cantidad del trabajo; hábitos de
seguridad; comunicación; trabajo en equipo; liderazgo y conocimiento de la
organización).
De acuerdo con estas definiciones conceptuales y operacionales, las
variables Motivaciones Sociales y Desempeño Laboral se operacionalizan
considerando las dimensiones e indicadores que se describen en el Cuadro 1.
107
CCuuaaddrroo 11.. MMaappaa ddee llaass VVaarriiaabblleess.. Objetivo general: Determinar la relación existente entre las motivaciones sociales del personal administrativo de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia y los factores que describen su desempeño laboral.
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores
Motivación al Logro
Metas de excelencia Búsqueda de éxitos
Autorrealización Necesidad de logro
Motivación a la Afiliación
Interés en relaciones interpersonales
Aprobación social Búsqueda de compañía
Describir las motivaciones sociales presentes en los empleados administrativos de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia. Determinar la motivación social predominante en los empleados administrativos de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia.
M
otiv
acio
nes
soci
ales
Motivación al Poder
Control de medios Influencia sobre otros
Status y reconocimientos Dominio del ambiente
Describir los factores del desempeño laboral en los empleados administrativos de la Dirección de Personal de La Universidad del Zulia. Determinar el nivel de desempeño laboral de los empleados administrativos de la
D
esem
peño
la
bora
l Factores Actitudinales
Disciplina Cooperación
Iniciativa Responsabilidad
Discreción Apariencia personal
Creatividad Autodesarrollo
89
Factores Operativos
Conocimientos del cargo Calidad del trabajo Cantidad de trabajo
Hábitos de seguridad Comunicación
Trabajo en equipo Liderazgo
Conocimiento de la organización
FFUUEENNTTEE:: CChhaa nnddlleerr((22000022)) ..