LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MAYO 2016Nº195

MOLDEANDO ESTRATEGIAS

Marcas, calidad e innovación, la hoja de ruta

¿Más marketing y menos ventas?

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MAYO 2016Nº195

BEBIDASObjetivo: atraer al consumidor

MOLDEANDO ESTRATEGIAS

Marcas, calidad e innovación, la hoja de ruta

¿Más marketing y menos ventas?

3

¿Estamos listos para aprender a aprender?

Según el informe sobre empleabilidad en gran consumo recientemente realizado por AECOC

en colaboración con el profesor del IESE, José Luis Nueno, la transformación digital que

están experimentando las empresas comporta necesariamente cambios en el tipo de perfiles

profesionales que van a precisar las compañías. No en vano, la demanda de profesionales

cualificados en el ámbito digital crece a un ritmo del 4% anualmente y, de no impulsar

medidas correctoras, el déficit de profesionales de perfil digital en la Unión Europea podría

alcanzar los 825.000 puestos de trabajo en 2020.

Así las cosas parece claro que las competencias tecnológicas son claves para competir con

éxito en la nueva economía. La cuestión es: ¿Qué otras capacidades van a ser especialmente

valoradas en los futuros profesionales? ¿Es el curriculum académico la llave del mercado de

trabajo o, por el contrario, el valor diferencial va a estar más relacionado con las capacidades

personales y sociales?

La Organización Internacional del Trabajo define 4 competencias clave para la empleabilidad:

aprender a aprender, saber comunicar, trabajar en equipo y estar preparado para la

resolución de problemas. Unos valores, de carácter personal y social que, efectivamente,

ganan peso en un sector como el nuestro, que emplea en su conjunto a más de 5 millones

de personas e integra a perfiles profesionales y personales de lo más plural.

La velocidad a la que se suceden los cambios y el proceso de transformación en el que

estamos inmersos hace que las compañías precisen, cada vez más, profesionales flexibles,

polivalentes y con gran capacidad de adaptación al cambio, especialmente en un sector

como el del gran consumo en el que adelantarse a las tendencias y cambios futuros es

absolutamente vital.

¿Se han parado a pensar que el 65% de los estudiantes de primaria trabajarán en puestos

y perfiles actualmente inexistentes? Pues no son los únicos que tendrán que reinventarse

porque la nueva era digital también está transformando el empleo tal como lo entendíamos

hasta ahora.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº195 MAYO 2016

COLABORADORES Manuel AlcoleaFrancisco Javier CampoXavier CrosSantiago de AndrésConchita PallarsJesús PérezJavier RoviraMaribel Suárez

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

EDITORIAL

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Innovar para seguir creciendo Francisco Javier Campo - AECOC 6

ENCUENTROS AECOC Asamblea General AECOC Una nueva relación con el socio 10 El gran consumo, con el empleo juvenil 14

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

MERCADOS PRODUCTOS DEL MAR Sortear nuevos desafíos 56

BEBIDAS - Objetivo: Atraer al consumidor 68

PET FOOD - Un mercado en auge 80

TEMA DE PORTADA: TECNOMARKETING’16 ¿Más marketing y menos ventas? Javier Rovira - Esic 24

5 pilares para vender más y mejor Entrevista a Rosario Pedrosa – AECOC 30

Debate Colaborar para innovar con éxito 36

“No hay marketing sin riesgo” Entrevista a Raúl del Río – Del Rio-Ries 42

Virginias. Salud y placer, tándem ganador 48

Shopper View Las nuevas demandas del consumidor 52

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Mirando una sandía 106

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea “Ay de mí, creo que me estoy convirtiendo en Dios” 100

Jesús Pérez Órdago por el empleo en gran consumo 102

ENTORNO DIGITAL China: una oportunidad de venta online para las pymes 92

PYMES CORNER Patería de Sousa. El mejor paté del mundo 94

DIRECTIVOS Cuaderno de bitácora Bodegas Torres, Calidad Pascual, Grupo Matarromera, La Carloteña, Pipas Usa, Santa Teresa y Tello 18

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FRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

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C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Innovar para seguir creciendoEl presidente de AECOC, Francisco Javier Campo, describe en este artículo las corrientes de fondo de la economía española y enumera las claves para afi anzar la recuperación tras un período de crisis intenso. Campo explica que, para mantener el ac-tual nivel de crecimiento, la competitividad será imprescindible. Y esta solo se podrá conseguir inno-vando de forma efi ciente.

Situación. Nuestro escenario es de recupera-ción, pero también de incertidumbre.

Tras un período intenso de crisis, la economía española registra creci-mientos positivos por segundo año consecutivo. Esta crisis nos ha deja-do en herencia dos grandes lacras: una enorme deuda externa y un alto índice de desempleo. Esta crisis ha sido muy heterogénea. Ha afectado a los sectores de forma diferente. Por categorías, el sector del gran consumo —alimentación, perfumería y cosmética— se ha mantenido bas-tante estable durante toda la crisis (-0,4%). Sin embargo, otras cate-gorías mucho más procíclicas como ferretería y bricolaje (-39%), electro (-46%), textil (-28%) y horeca (-24%)

han sufrido más. Como contraparti-da, cuando ha llegado el crecimiento económico, han sido los que con más vigor se están recuperando. El año pasado el sector de ferretería y bricolaje creció un 7%, el electro un 14%, el textil un 5% y horeca un 4%.

Momento de incertidumbreHoy, nuestro escenario es de recuperación, pero también de incertidumbre, tanto desde el punto de vista económico a nivel mundial como desde el punto de vista políti-co en España. La incertidumbre no va a ser buena para la economía, el crecimiento y el consumo.

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La incertidumbre se empieza a refl ejar en el índice de confi anza del consumidor. En diciembre, este indicador llegó a los 120 puntos, el nivel más alto de toda la serie desde que empezó la crisis. Pero, solo en tres meses —desde diciembre hasta marzo— ha caído 20 puntos: de los 119 a los 99 puntos. Ahora el índice se encuentra a niveles del primer semestre del 2014. Por lo tanto, se deben corregir los factores que contribuyen a alimentar esta incer-tidumbre. Si no lo hacemos, como es un indicador anticipado, es previ-sible que la evolución del consumo empiece a tener su refl ejo en los próximos meses.

Si amenaza esta incertidumbre, entonces, ¿por qué la expectativa de crecimiento para el 2016 sigue siendo tan positiva como hace 4 o 5 meses —un +2,18%—? Porque el mix que compone ese crecimiento sí que ha cambiado. Fundamentalmente, la incertidumbre ya nos ha restado en-tre un 0,3% y 0,4% del crecimiento y deberíamos estar pensando ahora mismo en un crecimiento del 2,4% o 2,5%. Sin embargo, el precio del petróleo está muy por debajo de lo que era previsible: ha estado entre 30 dólares y 40 dólares en todo el primer trimestre, cuando la expec-tativa es que estuviera entre 50 dólares y 55 dólares. Este hecho nos ha dado 0,3 puntos de crecimiento adicional. Así se compensa la

Clave. Necesitamos un gobierno que sea capaz de acometer reformas para mejorar la compe-titividad. Y cuanto antes mejor.

Análisis. O somos capaces de innovar de manera efi ciente o no seremos capaces de mantener el crecimiento económico.

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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caída por las expectativas de los consumidores de los próximos meses. Eso nos permite pensar en mantener ese crecimiento cercano al 2,8%, aunque con riesgos a la baja. En abril el FMI ya pronosticaba un 2,6% y el Banco de España un 2,7%. Por lo tanto, los riesgos en es-tos momentos por la incertidumbre económica y política son, sin duda, a la baja.

Factores de crecimientoHay una serie de factores que están contribuyendo a mantener ese crecimiento:

1 El precio del petróleo, que sigue muy bajo.

2 La política monetaria expansiva del Banco Central Europeo, que está inundando de liquidez al mercado y que quizás a medio plazo pueda te-ner algunas consecuencias también indeseadas, pero que hoy está propi-ciando e impulsando la actividad económica.

3 La mejora de la competitividad de las compañías españolas.

4 La internacionalización del tejido industrial español.

En los últimos cinco años, una de las cosas más extraordinarias que han pasado en este país ha sido la capacidad de la empresa española para internacionalizarse y exportar. Hemos pasado de unas exportacio-nes que representaban el 25% o el 26% del PIB, a más del 35% que representan en estos momentos. Esa ha sido, además, la piedra an-gular sobre la que ha pivotado toda la recuperación económica y sobre la que se ha trabajado para permitir que el círculo virtuoso se volviera a instalar en la economía española.

No se conoce mucho, pero, o por vocación o por necesidad, el esfuer-zo que se ha realizado por el tejido industrial español para adaptarse, internacionalizarse y ganar cuota de mercado en los mercados mundiales ha sido verdaderamente remarcable, y eso sí que es más estructural.

Elementos de riesgoSin embargo, hay una serie de ries-gos que lastran el crecimiento de la economía:

1 La desaceleración del crecimien-to mundial.

2 La volatilidad de los mercadosfi nancieros está produciendo una pérdida de efecto riqueza que, a su vez, contribuye a la idea de que el consumidor está perdiendo con-fi anza.

Factores positivos. La mejora de la competitividad y la internacionaliza-ción: piedras angu-lares de la recupe-ración económica.

3 La incertidumbre política tanto en Cataluña como en el resto de España.

4 La inseguridad jurídica deriva-da de la incertidumbre política: no sabemos en qué marco regulatorio nos vamos a mover en los próximos cuatro años.

5 La falta de gobierno ha su-puesto un freno importante en las reformas con el fi n de poder seguir siendo competitivos y mantener tasas de crecimiento razonables que permitan ir reduciendo el nivel de paro.

El camino de las reformasEstas reformas son indispensables. Sin los ajustes, a condiciones de presión y temperatura constante, la economía española no crecería ahora mismo más de un 1,6% o un 1,7%. Por lo tanto, si queremos estar por encima de estos índi-ces, tenemos que seguir ganando competitividad. Si no conseguimos que esas reformas se vayan desa-rrollando y, a la larga, mejoren la competitividad de nuestra econo-mía, nuestro crecimiento potencial, con la demografía que tenemos, con nuestra productividad y con nuestra deuda va a ser muy bajo: de alrededor de un 1,5%. Por lo tanto, un gobierno que sea capaz de acometer esas reformas y que sea capaz de seguir pensando en cómo mejorar esa competitividad es absolutamente imprescindible. Y cuanto antes mejor.

Esta vez, la competitividad no la vamos a ganar por la vía de los salarios. Quizás sí por la vía de la fl exibilidad laboral. Aun así, la bajada de salarios ha tocado fondo y ahora la clave es la innovación: o somos capaces de innovar y de innovar de manera efi ciente o no seremos capaces de mantener el crecimiento económico que nece-sita el país para reducir las tasas de paro y mantener el estado de bienestar como lo conocemos hoy. Sin innovación no va a ser posible.

© Francisco Javier Campo

Herencia de la crisis. Esta crisis nos ha dejado dos grandes lacras: una enorme deuda externa y un alto índice de desempleo.

es

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C84 ENCUENTROS AECOC

AECOC ha celebrado recientemente su Asamblea General de Asociados, en la que se revisaron los resultados del ejercicio correspondiente a 2015 y se presentaron los objetivos y proyec-tos de 2016. Presidida por Francisco Javier Campo, Tomás Pascual y José Mª Bonmatí, presidente, vicepresi-dente y director general de AECOC, respectivamente, este Punto de En-cuentro contó con la participación de José Luis Nueno, quien presentó un estudio elaborado por AECOC donde se analiza la realidad del sector del gran consumo en relación al empleo juvenil. Además, se celebró una mesa redonda con los responsables de recursos humanos de Carrefour, Idilia Foods y PepsiCo que debatieron los retos de la empresas en este ámbito (ver mensajes en página 14).

Javier Campo analizó la actual situa-ción económica del país y su impacto en la evolución del consumo. Aunque el pasado año el sector del gran con-sumo creció un 1,5%, el presidente de AECOC alertó de que la economía española empieza a resentirse de la situación de incertidumbre en la que estamos inmersos. Y aportó dos datos: en los últimos 3 meses el Índice de Confianza del Consumidor ha caído 20 puntos, coincidiendo con el periodo de inestabilidad política actual, y el Banco de España rebaja

Asamblea General AECOCUna nueva relación con el socioMás de 26.500 asociados. AECOC ha seguido cre-ciendo, ampliando su área de influencia y adaptán-dose a las nuevas necesidades de las empresas. Un crecimiento que afronta con el reto de poner en marcha un nuevo proyecto para acercarse a sus socios y continuar con los dos ejes de trabajo que seguirán centrando sus esfuerzos: ayudar a las compañías españolas a ganar eficiencia y competi-tividad y a incorporarse al mundo digital.

En la imagen los directivos de AECOC: Francisco Javier Campo (en el centro), Tomás Pascual (de-recha) y José María Bonmatí (izquierda), respectivamente presidente, vicepresidente y director general.

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en 2014), incorporando a empresas de diferentes sectores como Roche, Cepsa, Gate Gourmet, BNP Paribas, Policlinic, Plastienvases o Levante U.D., entre otras, conformando un gran tejido multisectorial. La Aso-ciación también ha registrado un creci-miento del 22%, tanto en el número de empresas a las que presta servicios como en los servicios contratados. Las cifras de 2015 dan cuenta de la acti-vidad desarrollada por la Asociación (ver recuadro AECOC en cifras).

2 Impulsar la transformación digital. En este ámbito AECOC se ha marcado dos prioridades: por un lado, integrar el mundo físico y el online y, por lo tanto, estar más cerca de los nuevos operado-

de la Asociación en 2015. Así, José Mª Bonmatí presentó las actividades y resultados correspondientes al año 2015, enmarcados dentro del plan es-tratégico que AECOC puso en marcha para el trienio 2014-2016; una serie de actividades y servicios destinados a ayudar a las empresas a afrontar con éxito dos de las grandes tendencias que van a marcar el futuro de los ne-gocios: la transformación digital y la demanda creciente de competitividad, eficiencia y sostenibilidad.

Para ello, ha seguido trabajando en los 3 grandes ejes marcados:

1 Reforzar el core. AECOC sigue su-mando socios y cierra 2015 con un to-tal de 26.572 asociados (841 más que

de un 2,8% a un 2,7% la previsión de crecimiento del PIB español en 2016. A pesar de ello, subrayó que la re-cuperación económica se mantiene, pero insistió en que hay que prestar atención a determinados riesgos que parecían ir a la baja pero que última-mente se acrecientan: desacelera-ción del crecimiento global, freno en los procesos de ajuste internos y en la agenda de reformas, incertidum-bre política… (Leer artículo completo en página 6).

Plan estratégico AECOC 2015En este contexto económico y político, Campo señaló que AECOC va a seguir trabajando para generar empleo e in-crementar el consumo, un objetivo so-bre el que han pivotado los esfuerzos

Richard Weissend —presidente ejecutivo de Heineken España— conversa con Juan Manuel Morales —director general de Ifa Retail—.

Agustín Markaide —presidente de Grupo Eroski—, junto a Laurent Dereux —vicepresidente y director general de Nestlé España—.

Francisco Javier Campo, presidente de AECOC.

Más de un centenar de empresarios y altos directivos asistieron al acto.

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res que están jugando un importan-te papel en este ámbito. Por ejem-plo, en 2015 se asociaron Google, eBay y Facebook. Por otro, extender la cadena de valor. Fruto de los cam-bios que se han producido desde la Asociación se ha puesto foco en que el consumidor disponga de la máxima información fiable de pro-ducto, a través de eScan. Así en la actualidad más de 3.500 compañías publican información a través de las plataformas Aecocmedia y eScan, que cuentan ya con información de más de 100.000 productos.

3 Ayudar a las empresas a ser más competitivas, eficientes y sosteni-bles. AECOC ha puesto el foco en 3 ámbitos: aumentar la competitividad de las pymes y dentro de este con-junto con foco en el sector primario, aportar valor a sus asociados y a la sociedad con los proyectos del mundo académico y el de desperdicio alimentario, así como la relación con otras organizaciones para desarrollar labores de pedagogía sobre diferentes

asuntos. Por último, extender buenas prácticas en toda la cadena a través de servicios de valor añadido como los estudios Benchmarking, Aecoc-trans, el portal de calidad, etc.

Objetivos 2016Según José Mª Bonmatí, AECOC se-guirá trabajando en las directrices marcadas en el Plan Estratégico, haciendo hincapié en que los logros

26.572 asociados.

700 directivos participan en 14 comités y 24 grupos de trabajo.

4.600 directivos acudieron a los 16 Puntos de Encuentro.

Más de 2.800 profesionales de 870 empresas se han formado en los curso de formación.

11.600 empresas utilizan los servicios de AECOC.

3.500 compañías publican infor-mación a través de las platafor-mas Aecocmedia y eScan, que cuentan ya con información de más de 100.000 productos.

954 usuarios de Aecocdata.

AECOC EN CIFRAS

Margarida Neves, directora general southern Europe de Johnson&Johnson.

Michael Aranda, director general de Lidl Supermercados.

Ignacio González, consejero delegado de Nueva Pescanova.

NUEVAS INCORPORA-CIONES AL CONSEJO DIRECTIVO DE AECOC

Luis Osuna —presidente y consejero delegado de Covirán— y Ricardo Currás —consejero delegado de Dia—.

Joan Carles San José —vicepresidente ejecutivo de Roler—, Antoni Font —director general de Euromadi— y Pere Laymon —consejero delegado de Miquel Alimentació— charlan en el marco de la Asamblea AECOC.

Ferrán Figueras y Michael Aranda, director financiero y director general de Lidl Supermercados S.A.U., respectivamente.

Juan Miguel Paret —adjunto Dirección General de El Corte Inglés—, junto a Ignacio González —CEO de Nueva Pescanova—.

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se consiguen “gracias al esfuerzo y una activa participación de muchas personas y empresas”. Una línea que seguirá en el futuro, ya que AE-COC es una organización orientada a los socios. Por ello, para 2016 las acciones prioritarias se centran en:

1 Poner en marcha un nuevo con-cepto de relación con el socio, con nuevas propuestas de valor, inte-grando el mundo online y offline.

De cada 2 consumidores, 1 elige Don Simón*.

* Kantar World Panel. Brand Footprint 2014

Este nuevo modelo tiene como objeti-vo crear una experiencia centrada en el socio, que sea excelente, consisten-te y disponible en cualquier momento y lugar, y cuya punta del iceberg será una nueva web que permitirá acce-der a contenidos segmentados y se convertirá en el eje fundamental de relación con las empresas.

2 Seguir apoyando a las empresas en los retos y oportunidades de la

Jaime Rodríguez —presidente y consejero delegado de Euromadi— con-versa en una pausa de la Asamblea AECOC con Patrick Coignard —presi-dente ejecutivo de Auchan Retail España.

Juan Manuel González Serna —presidente de Grupo Siro— y Pedro Anto-nio Espona —presidente de Comercial Gallo—.

transformación digital y la nueva cadena de valor omnichannel.

3 Impulsar los servicios Ae-coctransp, Aecocalidad, Ftrace y Aecocedi.

4 Promover actividades dirigidas a aumentar la competitividad de las pymes.

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C84 ENCUENTROS AECOC

para el profesor Nueno la empleabi-lidad está relacionada con 4 compe-tencias clave en el mercado laboral: aprender a aprender, una buena comunicación, el trabajo en equipo y la resolución de problemas.

Pacto de Estado por la EducaciónAnte esta realidad, las compañías reclaman a los responsables políticos el establecimiento de un gran Pacto de Estado por la Educación como vía para mejorar la empleabilidad juvenil. Para ello, consideran crucial su participación directa en el diseño de planes formativos, para garantizar la alineación de las necesidades empre-sariales con los contenidos técnicos y competenciales que se imparten.

En este sentido, entre sus principa-les prioridades estaría el impulso a la Formación Dual en todos los niveles formativos, así como a la figura del mentor empresarial en la universidad y la empresa, una figura muy valorada por los profesionales más jóvenes.

Formando a los profesionales del futuroEn este contexto, Carrefour, Idilia Foods y PepsiCo, entre otras mu-chas empresas, ya están trabajando para fomentar la empleabilidad juvenil. Las tres compañías destacan la adaptación, la flexibilidad y la gestión de la adversidad como las competencias que van a marcar el paso tanto de las empresas como de los empleados del futuro. Asimismo, destacan que la transparencia y las nuevas tendencias socio-económi-cas van a definir los nuevos puestos de trabajo en el sector del gran con-sumo, algo para lo que los centros formativos y las compañías han de estar preparados.

Según explica Lorena Sánchez, directora de selección, desarrollo y operaciones RR.HH. Sedes Centros

El gran consumoCon el empleo juvenilEl desempleo juvenil ha alcanzado cifras de emer-gencia nacional, con más de 687.000 menores de 25 años en paro, de los cuales el 60% busca su primer empleo. Y un dato más alarmante: más de 190.000 jóvenes ni estudian ni buscan trabajo. El paro juvenil afecta en mayor medida a los más jóvenes y menos formados, sin embargo, los universitarios se enfren-tan también en nuestro país a unas cifras de sobre-cualificación académica para los puestos desempeña-dos que supera de lejos la media europea (35% frente al 23%). Son datos de un informe elaborado por AECOC en colaboración con el profesor del IESE José Luis Nueno, donde se analiza la realidad del sector del gran consumo en relación con el empleo juvenil.

El informe de AECOC “El compromi-so del gran consumo con la emplea-bilidad juvenil” analiza el rol que la formación juega en favor de la empleabilidad y, por tanto, de la re-cuperación económica y el aumento de la competitividad. No obstante, las compañías detectan la existencia de dos “universos paralelos, ya que la formación académica no está en sintonía con las competencias que necesitan las empresas. De hecho, el 47% de éstas no encuentra en la universidad perfiles adecuados a sus necesidades. En este sentido,

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emprendedor, la curiosidad y al afán de superación”. “Intentamos que cualquier nueva incorporación sea de personas que han pasado por este programa”, concluye.

2025: los nuevos perfi lesLos perfi les profesionales que hoy demandan las empresas y que demandarán en un futuro ya no son los del pasado. Tal como pone de manifi esto el profesor Nueno, cada año crece un 4% la demanda perfi les cualifi cados en el ámbi-to digital. Asimismo, la demanda de perfi les multidisciplinares ha aumentado un 20% por ciento en los últimos cinco años y se prevé seguirá creciendo.

Así las cosas, las compañías demandan trabajadores fl exibles y polivalentes, con capacidad de adaptación al cambio. No en vano, reconocen que cada tecnología emergente generará nuevos per-fi les porque, tal como recoge este análisis, “el 65% de los actuales estudiantes de primaria trabajarán en puestos y perfi les que no existen hoy en día”.

reconocimiento que tiene el talento español dentro de la multinacional con numerosos profesionales traba-jando en otros países.

Por último, Jordi Fayos, director de RR.HH de Idilia Foods, destaca que su empresa colabora con centros educativos con el fi n de acercar la realidad empresarial a los jóvenes, impartiendo clases prácticas y apor-tando análisis de casos de éxito. La compañía cuenta asimismo con un “programa cantera”, cuyo objetivo es ofrecer a los jóvenes prácticas de calidad. Según explica Jordi Fayos, ser una empresa familiar y de ta-maño mediano les permite “ofrecer entornos que fomentan el espíritu

Comerciales Carrefour, su empre-sa tiene prevista la incorporación de 4.400 personas con contratos indefi nidos en 2016 (de ellas, 3.200 proceden de la adquisición de las tiendas Eroski, pendiente de aproba-ción por el Tribunal de la Competen-cia). Destaca, también, la incorpora-ción de 300 jóvenes universitarios a los que se formará en posiciones de mando, así como otros perfi les para las tiendas. “Ofrecemos un primer empleo con la convicción de que se enamorarán del sector y de la compañía y que serán los futuros gerentes, directores y los mejores profesionales en el punto de venta”. Para ello, Carrefour invertirá sólo este año 11 millones de euros en formación.

Por su parte, en los últimos años PepsiCo ha ido apostando e invirtien-do en el empleo juvenil y la pro-moción interna —tal y como explica Katey Howard, directora de RR.HH. para el Suroeste Europeo—, una línea que seguirán promoviendo. “El obje-tivo —dice— es que los jóvenes de hoy sean los que dirijan la compañía en el futuro”. Concretamente destacó el

El gran consumo. Es el primer em-pleador del país, con más de 5 millones de empleos.

De Izquierda a derecha, Jordi Fayos, Katey Howard y Lorena Sánchez —responsables de Recursos Humanos de Idilia Foods, Pepsico y Carrefour, respec-tivamente—, José Luis Nueno y Nuria de Pedraza —directora de Comunicación y RR.II. de AECOC— debatieron las necesidades y retos de las empresas en relación al mercado laboral juvenil.

El futuro. La transparencia, la transformación digital o los cambios alimenticios defi nirán los nuevos puestos de trabajo.

Cruzcampo recomienda e l consumo responsable 5 ,9º % Vol .

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IGNACIO GARCÍA CANOCEO de Calidad Pascual

Innovación disruptiva: un paso másEl consumo de las categorías de productos en las que nosotros ope-ramos no está creciendo. A esto hay que añadir una fuerte presión de precios. A pesar de que 2015 ha sido un año complicado, esta-mos bastante satisfechos con los resultados y hemos salido mucho más fuertes de lo que entramos. Ahora bien, 2016 está siendo un

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año de incertidumbre. El primer trimestre no ha habido mejora de consumo y la inestabilidad política tampoco está ayudando a generar confianza, por lo que lo que nos va a sacar adelante es la innovación y las nuevas propuestas. En este sentido, los fabricantes tenemos la responsabilidad de salir al mer-cado con una innovación que sea relevante para el consumidor y que tenga una masa crítica suficiente para conseguir así que nuestros productos estén presentes en las estanterías y que el consumidor tenga la libertad de elección de cogerlos.

Hay tres claras tendencias de con-sumo que van a imperar y marcarán el futuro del sector de la alimen-tación: lo que es ‘sin’ —sin lactosa, sin grasas, sin azúcar, sin gluten—, lo vegetal —bebidas vegetales—, y la comodidad —consumo on-the-go—. Y Calidad Pascual trabaja para

Cuaderno de bitácoraMarcas. Calidad. Innovación. Son los tres grandes ejes que están marcando la travesía del sector de gran consumo. 3 líneas de trabajo con las que siete empresas de diferentes sectores (Bodegas Torres, Calidad Pascual, Grupo Matarromera, La Carloteña, Pipas Usa, Santa Teresa y Tello) están consiguiendo buenos resultados, a pesar del momento de incerti-dumbre que vivimos este primer semestre del año.

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a requerir. Desde el punto de vista de transformación, los objetivos son multiplicar por 10 nuestro negocio internacional, que hoy todavía no es sufi cientemente grande para nues-tras ambiciones, y ser más ágiles en los procesos. Es transformarnos en una compañía más del siglo XXI, más digital, más innovadora y con más proyección.

CARLOS MOROPresidente de Grupo Matarromera

Dar respuesta a las demandas del mercadoEl año pasado cerramos con un cre-cimiento de cerca del 9% sólo en el negocio de vinos (unos 21 millones de euros), aparte de las otras em-presas, como cosméticos o biotec-nología. Este año hemos arrancado bien, por encima del año pasado, con unos buenos datos tanto en el mercado nacional —sobre todo en el canal horeca— como en el exterior. Quizás estas últimas semanas se ha notado un poco más de incer-tidumbre por la situación política, pero en general tenemos buenas expectativas.

En la actualidad estamos apostando fuertemente por el mercado inter-nacional. En realidad, todas nuestras bodegas nacen con una concepción global. Estamos presentes en 80 países, pero no en todos con todas las bodegas. El último paso ha sido con la marca Carlos Moro en

impulsar el área digital y fomentar y crear unos procesos y una cultura de innovación aún mayor.

“Los fabricantes tenemos la responsabilidad de salir al mercado con una innovación que sea rele-vante y conseguir así que nuestros productos estén presentes en las estante-rías y que el consumidor tenga la libertad de elec-ción de escogerlos”.

En este entorno, nuestros grandes retos vienen de nuestras grandes ambiciones. Estamos trabajando en un plan estratégico a futuro, que se construye sobre dos conceptos: el liderazgo y la transformación. En cuanto al primero, tenemos muy claro por qué marcas vamos a apostar y las inversiones que eso va

responder a las 3 tendencias. Así, dentro del área ‘sin’, hemos presen-tado en Alimentaria leche desnata-da con 0% de materia grasa y las nuevas versiones sin lactosa. En lo natural y vegetal, contamos con las bebidas vegetales Vivesoy de soja, almendra, arroz y avena. Finalmen-te, en convenience hemos lanzado de la mano de nuestro partner Idilia Foods, ColaCao Shake que permite tomarlo en cualquier momento y en cualquier lugar, ya sea frío o calien-te, gracias a su innovador vasito que se puede meter en el microondas. Además, no necesita frío para su conservación.

En Calidad Pascual, la innovación es algo que siempre ha estado presen-te. Es parte de lo que somos y de lo que queremos ser. En este sentido, la última apuesta ha sido crear el departamento Innovación Disrupti-va, que tiene tres funciones: buscar nuevas categorías de producto,

Innovación. Las compañías del sector mostraron en Alimentaria sus últimos lanzamientos.

DIRECTIVOS

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Cuba, Panamá, Nicaragua, Costa Rica y México. Por su parte, en el mercado nacional tenemos un buen equilibrio entre todos los ca-nales (50%). El objetivo es compa-tibilizar los diferentes canales de distribución ya que para nosotros nuestra red de distribuidores es fundamental.

Hacia futuro, tenemos 3 grandes retos: hacer los mejores vinos, reforzar nuestro posicionamiento en el mercado e intensificar nuestra apuesta por los vinos de baja gra-duación, sin alcohol y también los ecológicos (nuestro grupo es el ma-yor propietario de viñedo ecológico de Castilla y León). Todo ello para poder dar respuesta a dos tipos de consumidores cada vez más infor-mados y exigentes: uno que busca un vino de muy buena calidad a un precio muy competitivo y, por otro lado, un consumidor de vinos espe-ciales, exclusivos, en lo que nosotros somos especialistas (Carlos Moro, Matarromera o Emina).

“Tenemos 3 grandes retos: hacer los mejores vinos, reforzar nuestro posicionamiento en el mercado e intensificar nuestra apuesta por los vinos de baja graduación, sin alcohol y también los ecológicos”.

Alimentaria para nosotros es una cita clave para presentar nuestras novedades, pero también para ver las tendencias del mercado. En esta ocasión presentamos las añadas nuevas de las bodegas más clásicas, pero hemos hecho un esfuerzo adi-

cional por dar a conocer la división de vinos más personalistas míos del nuevo proyecto de la bodega Viñedos Carlos Moro en La Rioja, así como los vinos bajos en alcohol o sin alcohol, que hemos agrupado en la marca Win.

LORI GARCÍA-MCGEHEE NSA Consultant de Pipas USA

Pipas, fuente saludableEspaña es nuestro principal mer-cado de exportación. De hecho, el 53% de las importaciones de pipas proceden de los Estados Unidos. Ga-rantizamos un buen producto y una buena calidad. También trabajamos intensamente con Turquía, Canadá y México.

Concretamente, estamos muy con-tentos ya que el año pasado se logró mantener las mismas cifras de im-portaciones en el mercado español, lo que es un signo de que estamos ofreciendo un buen servicio a los clientes de las empresas españo-las. Y es que Argentina es un gran competidor, así como China, aunque nuestras variedades son distintas.

“Estamos promoviendo el aspecto nutricional, nue-vas recetas y campañas de publicidad para que los consumidores vean las pipas de otra manera”.

En cuanto a nuestro target objetivo es muy variado: desde mujeres —centrándonos en el aspecto nutri-cional, promoviendo que tienen mu-chas vitaminas y selenio—, pasando por los jóvenes —a los que les gusta probar sabores variados y distintas

variedades— y a todos aquellos que les gusta el deporte y van a los par-tidos a seguir a sus equipos, princi-palmente fútbol —centrándonos en el ocio—.

Además, hay una tendencia crecien-te a incluir semillas en algunos pro-ductos, como ocurre con el recubri-miento para las galletas o el pan. En este sentido, estamos promoviendo nuevas recetas y campañas de publi-cidad para que los consumidores vean las pipas de otra manera.

ISABEL LÓPEZDirectora general de Santa Teresa

Objetivo: llegar a un consumo más masivoCerramos el 2015 con una factura-ción de 10 millones de euros y solo el 7% proviene de la exportación, por lo que incrementar nuestro volumen de exportaciones es uno de nuestros grandes proyectos para los próximos años. Si bien es cierto que el mercado nacional está contraído y que el consumo no va tan bien como nos gustaría, las otras líneas en las que nos estamos diversificando -tiendas propias y exportación- nos están ayudando a compensar ese mercado interior no tan boyante. Apostamos fuertemen-te por la exportación y por nuestra propia expansión retail para crecer de nuevo este año un 20%.

Por nuestra artesanía y cuidada elaboración, Santa Teresa com-pite en un nicho muy concreto: el mercado premium o gourmet. Esta tendencia, junto con el driver salud, tan de actualidad en estos momentos ha sido siempre nuestra premisa. La filosofía de la empresa “Somos lo que comemos” ha hecho

POR FINUN FORMATO PERFECTO

PARA MEZCLAR

NUEVA GAMA DE LATAS DE 25CLDE SCHWEPPES.

DIRECTIVOS

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tro posicionamiento en los murales de libre servicio. Por otro, y es un reto conjunto del sector, comunicar los beneficios de la carne, siempre consumida de una manera racional.

MIGUEL TORRES MACZASSEKDirector general de Bodegas Torres

Contribuir a minimizar el cambio climático2015 no fue un año fácil en muchos mercados pero aun así, conse-guimos crecer en valor y mejorar nuestra presencia en restauración. Nuestro objetivo para 2016 es continuar invirtiendo para crecer en valor con un claro enfoque en nues-tros vinos de alta gama, mantener nuestra política de sostenibilidad y luchar contra el cambio climático. Esperamos que 2016 sea un año bueno, con un crecimiento algo más moderado que el ejercicio anterior, que estuvo muy influenciado por un cambio de divisas favorable.

En cuanto al consumidor, ahora pide más información, sabe lo que quiere y exige calidad. No solo le intere-sa saber de qué está hecho ese producto, sino cómo se ha hecho. Hay cada vez más concienciación de la necesidad de cuidar el planeta y eso se traduce en más demanda de productos ecológicos, de km 0, e incluso de comercio justo, pero que sean sobre todo de calidad.

que siempre hayamos apostado por los productos saludables y comple-tamente naturales. Y creemos que lo más importante es que Santa Teresa tiene una historia detrás y eso conecta con el consumidor, incluso con los millenials. Además siempre hemos adoptado una estrategia de innovación en cada categoría abordada. Así, en Alimen-taria hemos presentando nuestro gazpacho con arándanos, el primero en distribución organizada con esta fruta añadida a la receta de nuestro gazpacho tradicional. La presenta-ción ha tenido muchísimo éxito.

“La diversificación —tien-das propias y exporta-ción— nos está ayudando a compensar un mercado interior no muy boyante”.

El reto más importante es que nuestra marca sea cada vez más reconocida entre el consumidor final. Las empresas de un tamaño pequeño y mediano como es el caso de Santa Teresa, tenemos el hán-dicap de llegar al gran público sin grandes presupuestos destinados a la comunicación y publicidad. Las redes sociales son nuestras grandes aliadas para optimizar recursos.

ALFONSO ALCÁZARDirector general de Tello

En busca de nuevos momentos de consumo2015 fue un año excelente por dos motivos: crecimos más de un 10%, alcanzando los 110 millones de euros de facturación, e incorporamos al

grupo las empresas Frial y Sánchez Montero, que nos ayudarán a seguir creciendo en el futuro. En cuanto a este año, el primer trimestre ha sido más flojo, aunque mantenemos un crecimiento en torno al 5%, con un comportamiento de las exporta-ciones mejor que el año pasado. No obstante, sí que hemos notado una desaceleración y un consumo infe-rior con respecto al mismo período del año anterior, pero esperamos cerrar el año con un aumento de la facturación similar al año pasado. Todavía falta la campaña de prima-vera y de Navidad, por lo que las expectativas son muy positivas.

En la actualidad estamos inmersos en dos proyectos:

• Por un lado, en la expansión internacional de carne fresca y congelada. Para ello, vamos a invertir a lo largo de este año en una nueva sala de despiece, que alcanzará la capacidad de 4.000 cerdos más diarios. Estamos pre-sentes en más de 30 países con un potencial muy interesante en el Magreb.

• Por otro, en buscar distintos mo-mentos de consumo de la char-cutería: poder comer este tipo de productos a cualquier hora del día. Para dar respuesta a esta tenden-cia creciente acabamos de lanzar Pic&Go —láminas de jamón curado, lomo embuchado y fuet, bajos en grasa y sal, ideales como snacking— y Pezzis —productos cárnicos para poder completar fácil y rápida-mente pizzas, ensaladas u otros platos—. Ambos lanzamientos los hemos presentado en Alimentaria.

“Estamos presentes en más de 30 países con un potencial muy interesan-te en el Magreb”.

A corto-medio plazo, los dos gran-des desafíos de la compañía son, por un lado, aumentar la penetración en la distribución moderna. Somos una empresa muy fuerte en el canal tra-dicional y queremos reforzar nues-

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En este entorno, para nosotros la innovación es clave, pero sin dejar de lado la tradición, y la aplicamos en las diferentes fases del proceso de producción. En el vino, innovar es a veces recuperar el pasado para conse-guir algo realmente único y autén-tico. En este sentido, llevamos años recuperando variedades ancestrales y podríamos decir que éste es el proyecto que mejor encarna nuestra apuesta de I+D+i. De las 40 varie-dades recuperadas, 10 tienen gran potencial enológico. De hecho, dos de ellas ya las estamos utilizando en uno de nuestros vinos más emblemáticos, Grans Muralles. También tenemos otra línea de investigación relaciona-da con levaduras autóctonas.

“Hacia futuro, el cambio climático es el mayor reto al que nos enfrentamos hoy como sector. Y con-tinuará siéndolo en los próximos años”.

Hacia futuro, el cambio climático es el mayor reto al que nos enfrenta-mos hoy como sector. Y continuará siéndolo en los próximos años. Debemos adaptarnos a esta nueva realidad y contribuir a minimizar las emisiones de CO

2, de lo contrario,

la calidad de los vinos podría verse afectada. Desde 2008, hemos inver-tido más de 11 millones de euros en reducir nuestra huella de carbono y hemos recortado en un 13% nues-tras emisiones de CO

2, desde la viña

hasta el transporte final, aunque todavía estamos lejos del ambicioso objetivo que nos marcamos, reducir en un 30% las emisiones de CO

2 por

botella del 2008 al 2020, por lo que continuaremos invirtiendo y traba-jando para conseguirlo.

JOAQUÍN PECCIDirector general de La Carloteña

Remando a favorEl 2015 lo empezamos muy animados y al final creo que fue relativamente bien. Este año hay, no obstante, una gran incertidumbre por la situación política, pero hay ciertas cuestiones y tendencias que son estructurales y que remarán a favor, como la con-veniencia o el movimiento slow food, que promueven una alimentación sana y completa. Y nuestros produc-tos dan respuesta claramente.

Así, la propuesta diferencial de La Carloteña es la especialización y la innovación. Nos hemos obsesionado en crear y desarrollar una categoría, y esa ha sido nuestra forma de traba-jar. Es decir, durante 20 años hemos

hecho más de 80 desarrollos de producto, que tienen unos elementos en común: cualquiera de nuestras piezas es 100% carne y responden al driver de conveniencia. Nuestra últi-ma apuesta ha sido en la gama más premium con una gama de productos con rellenos más especiales para Navidad, con capones, con foie, etc.

“Hay tendencias estruc-turales que remarán a favor, como la conve-niencia o el movimiento slow food, que promue-ven una alimentación sana y completa. Y nuestros productos dan respuesta a ello”.

Hoy en día innovar es ofrecer más por menos. Lo que realmente está buscando el consumidor y también la distribución es algo que le aporte valor. En ese marco entendemos que nosotros estamos bien posicionados porque todos los nuevos desarro-llos que se hacen en La Carloteña se hacen pensando en qué puede necesitar el consumidor.

En definitiva, aunque sin los grandes crecimientos y movimientos de otra época, creo que nos irá bien.

En cuanto a nuestros retos a corto y medio plazo, en primer lugar desta-caría consolidarnos como un fabri-cante de asados líder en el mercado y avanzar en los temas de calidad: una cuestión que nunca va a ser suficien-te. Estemos donde estemos tenemos que mejorar y, por supuesto, una em-presa como la nuestra, especialista, es nuestro core business. Esperamos que la categoría crezca y el objetivo de La Carloteña es ser uno de los grandes dinamizadores de ella.

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JAVIER ROVIRAPROFESOR DE ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL

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¿Más marketing y menos ventas?Los clientes ya no son solo compradores, son per-sonas que quieren ser tratadas como tal y que es-tán más conectadas que nunca entre ellas gracias a las nuevas tecnologías. Para adaptarse al mercado, las marcas deben integrar este nuevo marco de referencia en el que la economía colaborativa es un actor principal. Ahora, el marketing y la innova-ción deben identifi car cuáles son los cambios que se producen en la sociedad para generar demanda rentable, es decir, productos y servicios que los clientes busquen y quieran comprar sin una agresi-va labor de venta.

Visto con la perspectiva del tiempo y aunque parezca paradójico, las empresas han comenzado a mostrar un interés real por el consumidor hace relativamente poco tiempo. Lo importante era qué compraba, dón-de, cuándo, con qué frecuencia, etc. Evidentemente, todas las empresas manifestaban (manifi estan) que es-taban (están) orientadas al cliente. Pero esta orientación consistía (con-siste) en saber qué más le podemos vender, cómo aumentar nuestra cartera de productos, etc., más que en establecer una relación diferente con ellos. Aunque esto parezca una simplifi cación, y lo es dado

Lo importante. Saber qué segui-rá igual y qué va a cambiar. La res-puesta al dilema la tienen el marketing y la innovación para generar demanda rentable.

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Del comprador a la persona. Hace relativamente poco que las marcas han pasado de dirigirse al consumi-dor/cliente-comprador al consumi-dor/ cliente-persona y a establecer una relación diferente con él, centrada en lo que necesitan.

La economía colaborativa supone un cambio radical en la forma de concebir la economía. En menos de 10 años nuestros consumidores/clientes también serán nuestros competidores, actuando en mer-cados que no tendrán fronteras competitivas: todos podrán compe-tir en todo.

Las nuevas tecnologías relacio-nadas con los sensores, la salud,

los nanomateriales, la inteligencia artificial, la impresión 3D, etc. transformarán todos los sectores y mercados y las expectativas de los consumidores y clientes. En 10 años ningún sector volverá a ser el mismo.

Junto al consumidor. Las marcas de más éxito son las que se cen-tran en comprender los motivado-res más profundos de los clientes para establecer una relación más allá de la transacción. La cocrea-ción o la autoconfiguración de la oferta (vía consumering) está en auge). Este es el auténtico marke-ting, el que entiende y se anticipa al cliente.

LAS CLAVES

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Economía colaborativa. Ha surgido gracias a la tecnología y la eliminación de in-termediarios. Hoy genera más de 110.000 millones de dólares.

el formato de este artículo, las empresas miraban más hacia sus procesos internos, y de reojo al mercado. Lo importante era el consumidor/cliente-comprador y no el consumidor/cliente-persona; lo importante era lo que tú me da-bas como comprador, no lo que tú necesitas o lo que podríamos llegar a hacer juntos.

Punto de infl exiónPuede parecer que estemos ha-blando de hace mucho tiempo, pero no es así. Por fi jarnos una fecha iconográfi ca, los años de reducción de consumo originados por la crisis vieron cómo las empresas empe-zaron a entender que la competi-tividad pasaba por otros baremos diferentes al precio, las visitas continuas a clientes, etc. Y es que, adicional a la mencionada reducción en la demanda, los consumidores fueron sufriendo una paulatina des-afección hacia las marcas, fruto de la pérdida generalizada de confi anza hacia todo aquello que les rodeaba y comenzaron a estar más conectados entre ellos que nunca, a todas horas

y en cualquier lugar. De eso no hace tanto: el primer smartphone (iPho-ne) se lanzó en 2007 y la primera tableta de éxito (iPad) en 2010; Twitter fue fundado en 2006 y Fa-cebook empezó su desarrollo, como hoy lo conocemos, a partir del año 2008/2009. Hoy hay millones de sitios en internet (incluyendo blogs, sites, integradores, buscadores,...) en los que podemos encontrar infor-mación y opinión de personas como nosotros sobre cualquier tema. Desde el proceso pre-compra hasta el servicio técnico post-compra obviando, en muchos casos, a las propias marcas.

El cambio en el equilibrio de fuerzas estaba servido: las empresas habían perdido el control del proceso de la relación y debían redefi nirse de acuerdo a una lógica para la que no estaban preparadas. Las estructuras empresariales respondían, y toda-vía lo hacen, a los criterios propios de las sociedades industriales de principios del S.XX en las que la pro-ducción, las economías de escala, el control de decisiones y procesos eran (y son) los amos y señores de las decisiones. Sencillamente, la digitalización de los consumidores les pilló con el pie cambiado: en

2010, el propósito fundamental de la digitalización de las empresas era la mejora de procesos, la reducción de costes y la mejora de la efi cien-cia (Gartner EXP. Enero 2010). En el mismo año, el 69% de los espa-ñoles se conectaba a internet, el 51% usaba la red para informarse de productos y servicios y más de 10 millones de consumidores ya compraban online (“La Sociedad de la Información en España 2010”, Fundación Telefónica).

Los clientes ya no eran solo com-pradores, eran (son) personas que querían (quieren) ser tratadas como tal: respetando su personalidad, carácter, situación particular... en lugar de ser considerados como una parte de una masa inidentifi cada de individuos para los que un producto lo más estándar posible era la mejor respuesta... para la empresa, claro.

Tan diferentes y tan igualesMucho se debate sobre el nuevo consumidor y su nuevo compor-tamiento. El nuevo consumidor/cliente ya no es el de antes, ya que las tecnologías de la comunicación/información han abierto el mundo a todos y para todos. Desde los mayo-res de 50 años a los auténti-

Apple o Tesla son buenos ejemplos de marcas que entienden y anticipan las manifestaciones del cliente.

C84 27¡Vive un sabor mágico, ven al mundo Haribo!

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comportamiento. Así, el modelo de decisión de los cinco pasos de Kot-ler y Kelle sigue siendo válido en la compra on line (Liang, T., and Lai, H. (2000), “Electronic store design and consumer choice: an empirical study”).

También, diferentes estudios mues-tran que el comportamiento social es básicamente el mismo cuando se realiza en internet, por no mencio-nar los estudios de Robin Dunbar que muestran que el número de re-laciones que se mantienen por inter-net es básicamente el mismo que en el mundo offl ine aunque se tenga a cientos o miles de seguidores o ami-gos. Y es que por muchos cambios que se hayan producido, decenas de miles de años de estructura men-tal, por el momento, parece que no pueden cambiarse en un década... a la espera de lo que ocurra con, la todavía en crecimiento, generación de nativos digitales.

Hay respuestas y respuestasQuizá por ello las empresas han em-pezado a mirar a su cliente de otra manera y a tratar de entenderlo de forma diferente a cómo lo venían haciendo. Todavía hay empresas que piensan que el marketing es un conjunto de herramientas para persuadir al mercado a que com-pre nuestro producto. Otras, las de mayor éxito, han asumido que el consumidor tiene facetas más allá de la de mero comprador y se

cos nativos digitales: aquellos naci-dos desde 2010 y cuyo aprendizaje y juego (que es lo mismo a esas edades) se realiza mediante me-dios digitales (léase el teléfono o la tableta de los padres). Hoy sabemos que esta forma de aproximación al mundo está generando importantes cambios en la estructura neuronal de los unos y de los otros afectan-do, así, a la toma de decisiones, a la elección de marcas y productos o, sencillamente, a nuestra forma de memorizar o, mejor dicho, de no memorizar las cosas, mientras que otras capacidades y habilida-des se están desarrollando gracias a internet. El cambio que se está produciendo en el individuo, objeto de estudio científi co, es más profun-do de lo que parece y supone una transformación radical en la forma de relación que mantenemos con nuestros consumidores.

Economía colaborativaOtro de los cambios estructurales que están desarrollando nuestros consumidores es el de la mal lla-mada economía colaborativa; mal llamada porque de “colaborativa” tiene poco: hay un vendedor, un comprador, un precio, un margen, un marketing, una logística, un

modelo... detrás de cada uno de los portales que se denominan cola-borativos. La suma de las nuevas tecnologías, la desconfi anza hacia las marcas, la necesidad de generar ingresos adicionales y la tendencia a eliminar intermediarios como forma de reducir costes y acceder a más oferta, entre otros factores, han generado un negocio valorado hoy en más de 110.000 millones de dóla-res con una estimación de 335.000 millones de dólares solo para los 10 sectores más importantes (según el estudio de PwC) en el año 2025 o lo que es lo mismo, un 50% de cuota de mercado en dichos sectores. La llamada economía colaborativa supone un cambio radical en la for-ma de concebir la economía de las familias y, por ende, de las empresas en la medida en la que aquellas son la base del negocio actual de estas. En menos de 10 años nuestros con-sumidores/clientes también serán nuestros competidores, actuando en mercados que no tendrán fronteras competitivas: todos competirán/po-drán competir en todo.

Transformación técnicaEl cambio previsto no termina aquí, ni mucho menos. Las nuevas tecno-logías relacionadas con los senso-res, la salud, los nanomateriales, la inteligencia artifi cial, la impresión 3D, etcétera, etcétera, etcétera transformarán todos los sectores y mercados en los próximos años y con ello las expectativas de los consumidores y clientes. Sí, una vez más, en 10 años ningún sector volve-rá a ser el mismo.

Sin embargo, lo que subyace en el comportamiento de las personas, sus motivaciones, permanece in-alterado e inalterable. Las nece-sidades son y seguirán siendo las mismas y solamente cambiarán, a una velocidad nunca vista antes, la expresión de las mismas y su satis-facción en una mezcla etnográfi ca- cultural-tecnológica que promete ser de todo menos sencilla. Los recientes estudios antropológicos, sociológicos y psicológicos confi r-man que las nuevas tecnologías, las redes sociales, etc., no han afecta-do a los elementos esenciales de

El auténtico marketing. Aquel que entiende y anticipa las ma-nifestaciones del cliente.

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Transformación. Sensores, nanoma-teriales, inteligencia artificial, impresión 3D, etc. transforma-rán los mercados y las expectativas de los consumidores.

Por ello, la recomendación a las empresas es que se dediquen más al marketing (no el de las herramien-tas, sino al del conocimiento supe-rior del consumidor/cliente) como respuesta a un mercado que se mueve rápido, muy rápido pero que mantiene una serie de principios y elementos inalterados e inalterables. La respuesta final la tendrá cada uno, pero recuerde: la dificultad de un problema es inversamente pro-porcional a nuestra capacidad para resolverlo. Si no sabe cómo solucio-narlo, otros sí. Quizá su competen-cia ya haya empezado a hacerlo.

© Javier Rovira

han dedicado a comprender sus motivadores más profundos para establecer una relación que va más allá de la transacción y que quie-ren determinar y opinar sobre sus actos de compra bien mediante la cocreación o la autoconfiguración de la oferta (vía consumering). Este

es el auténtico marketing, el que entiende y anticipa las manifestacio-nes del cliente. Aquellas marcas que lo entienden y lo desarrollan son las que sobreviven y las que mejor lo hacen. Aquellas que lo ignoran y se quedan en su lógica (Kodak, Blockbuster, etc.) son las que pasan peores momentos. Por ello, lo im-portante para las empresas es estar seguros de aquellas cosas que no van a cambiar y de aquellas que sí lo harán. La respuesta a este dilema, en palabras de Peter Drucker, solo la tienen dos disciplinas: el marke-ting y la innovación. Ambas son las llaves del éxito y de la continuidad en el mercado. Y su propósito es claro y simple: generar demanda rentable; sí, como lo lee, conseguir desarrollar productos/servicios que los clientes busquen y quieran com-prar sin una agresiva labor de venta. Tesla o la ya más conocida Apple, pueden ser, entre otras muchas, buenos ejemplos de la generación voluntaria de demanda por el cliente o consumidor.

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REDACCIÓN C84

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C84 TECNOMARKETING’16

Redacción C84: ¿Cuáles son las principales líneas de trabajo del Área de la Demanda de AECOC?Rosario Pedrosa: El Área de la Demanda de AECOC la formamos un equipo de profesionales dedicado a acercar a las compañías conoci-miento, formación, buenas prácti-cas, servicios, asesoramiento y pun-tos de encuentro que contribuyan a que las empresas vendan más y mejor, satisfaciendo las necesidades del consumidor/comprador de forma efi ciente, sostenible y en colabora-ción entre fabricantes y distribuido-res, facilitando así su entendimiento.

Para ello, se trabaja en cinco áreas fundamentales: Conocimiento del shopper, conocimiento del retail nacional e internacional, buenas prácticas en shopper marketing, innovación y tendencias y mejora del entendimiento y relación entre la fabricación y la distribución.

Analicemos uno a uno. ¿Cuál es el perfi l del shopper hoy?A través de la plataforma de estudios Shopper View, en AECOC estamos muy cerca de los continuos cambios en el comportamiento de compra. Así hemos podido compro-bar que una de las consecuencias de la “crisis” ha sido la contención del gasto en cada acto, realizando cestas más pequeñas y frecuentes. El consumidor se ha convertido en todo un planifi cador: el 97% afi rma llevar lista de la compra, ya sea mental o escrita. Además, cercanía y precio siguen siendo los factores principales de elección de enseña. Y que la innovación, pese a la caída que ha sufrido en los últimos años, sigue siendo importante para el consumidor, de hecho un 67% de compradores ha introducido algún producto nuevo en su última compra según datos de nuestro barómetro.

5 pilares para vender más y mejorConocimiento del shopper y del retail nacional e internacional, buenas prácticas en shopper marketing, tendencias disruptivas y colaboración fabricantes-distribuidores son los 5 ejes sobre los que pivota el trabajo del Área de la Demanda de AECOC. 5 pilares cuyo objetivo es ayudar a las empresas a crecer, adaptándose a los cambios que están transformando la sociedad a una velocidad de vértigo. Hablamos con Rosario Pedrosa, geren-te del Área de la Demanda de AECOC, sobre estos pilares básicos del departamento.

La innovación. Más del 70% de las innovaciones se descubren en el punto de venta. Hay un gran traba-jo que hacer entre fabricantes y dis-tribuidores.

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View hemos querido medir el índice de satisfacción del shopper en el punto de venta contemplando todas estas variables, para detectar qué es lo más importante para él y en qué ámbito tenemos más oportuni-dades de mejora. Hemos visto que tenemos mucho recorrido. El índice de satisfacción del shopper se sitúa en un 68,5%. Este índice recoge la valoración del shopper de un grupo de numerosos ítems como el surtido, el precio y los servicios, la experiencia de compra en el punto de venta o la innovación tanto en nuevos productos como en procesos o en la integración de las nuevas tecnologías.

¿Qué aportan las innovaciones y promociones a la industria y la distribución? ¿Y al consumidor?La innovación y la promoción deben de entenderse como dinamizadores del mercado en general. A la hora de activar estas palancas tenemos que tener una visión a largo pla-

que pueda experimentar el resulta-do puede ser uno u otro. Ante esta situación, las empresas tienen un gran reto, fl exibles y ágiles para poder dar la mejor opción a su shopper.

¿Qué buscan los compradores en las tiendas que frecuentan?El comprador busca soluciones a sus circunstancias. Busca surtido, precio, proximidad, experiencia de compra, atención, información, innovación… El shopper es muy exi-gente y lo pide todo. Desde Shopper

No obstante, hemos aprendido que no hay reglas puras cuando hablamos del shopper. Siempre hemos oído que el consumidor es camaleónico y se transforma. Y lo hemos podido comprobar cuando hemos estudiado en profundidad el concepto de misiones de compra, muy relevante según mi punto de vista. Tenemos mucho que hacer ante un shopper que se transforma en función de su motivación de compra, que tiene unos criterios muy distintos si su cesta de la compra tiene un componente de urgencia o de acaparamiento. Todo ello nos hace refl exionar sobre la fl exibilidad que hoy tienen que tener las compañías a la hora de diseñar sus planes de acción para activar al shopper en el punto de venta.

Por ello, a mí me gusta hablar de un consumidor que responde a una ecuación multifactorial, donde en función de los diferentes estados

Adaptación. Las empresas tienen que ser fl exibles y ágiles para poder dar la mejor opción a su shopper.

Rosario Pedrosa Gerente del Área de la Demanda de AECOC

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zo. Por ello, ambas tienen que plan-tearse desde la óptica de la cate-goría en su total, con el objetivo de hacer cada vez más grande la tarta. En caso contrario, probablemente destruiremos valor en el mercado.

La innovación es la palanca en la que tenemos que construir el futuro de las categorías. Es demandada por el consumidor, pero no es un parámetro en el que tenga cubier-tas todas sus necesidades. Un 67% de los compradores ha comprado algún producto nuevo en su última compra, pero su satisfacción está en el 60,6%, según datos de nuestro barómetro. Dos son las vías a traba-jar en cuanto a innovación:

• Innovación relevante: La innova-ción que ofrecemos al shopper ha de responder a verdaderas necesidades, si no le defraudare-mos, causando un daño irrepa-rable hacia nuestras marcas. En este sentido una de las grandes

tendencias que apuntamos es el factor salud en las innovaciones —casi el 40% de los compradores reconoce que comprarán más productos saludables—.

• Colaboración entre fabricantes y distribuidores para hacer más vi-sible y relevante la innovación en el punto de venta. Más del 70% de las innovaciones se descubren en el punto de venta, y en concre-to mientras el consumidor navega por el lineal. Y aquí es donde hay un gran trabajo que hacer entre fabricantes y distribuidores: desde agilizar la referenciación de la innovación, dándole espacio en el lineal, incluso sacrifi cando referencias existentes de me-nor rentabilidad/rotación, hasta destacar algún nuevo producto para que no pase desapercibido ante los ojos del shopper. Y qui-zás abordar nuevos ámbitos en la creación de nuevos productos donde la colaboración se inicie en el momento cero, es decir, en la concepción del producto, en una relación de confi anza 100%.

Por otro lado, la actividad promo-cional pone en juego cada año cerca del 30% de las ventas del sector. Pero el gran reto es trabajar la efi -ciencia de las promociones. Según datos del mercado, más de la mitad no son rentables. Hemos convertido la actividad promocional en una herramienta táctica y cortoplacista que en muchos casos juega el papel de compensar las desviaciones que sufren las ventas. Cierto es que muy probablemente esto no lo vamos a poder eliminar de hoy para mañana, pero trabajando de forma diferente podemos dar la vuelta a estas cifras. Trabajar codo con codo fabrican-tes y distribuidores para diseñar acciones promocionales adaptadas al shopper y medir sus resultados compartiendo información de sell out nos ayudaría a afi nar en la actividad promocional. Asimismo, la actividad promocional es una dis-ciplina altamente compleja, donde están implicadas áreas comerciales y de supply dentro de la misma com-pañía. Somos conscientes de que hay un gran trabajo conjunto que

realizar con una visión 360º, que ayudará a ganar efi ciencia en temas tan operativos como la estimación de demanda o las roturas de stock. Conscientes de ello, desde AECOC hemos abierto un grupo de trabajo con esta misión.

¿Cómo está viendo la evolución de la distribución en España? ¿Hay sufi ciente innovación y diferencia-ción entre enseñas?Sin duda, la diferenciación ha sido la gran asignatura pendiente de la distribución durante muchos años en nuestro país. No obstante, está dando pasos adelante en cuanto a diferenciación y mejora de su experiencia de compra. Tanto los operadores nacionales como los líderes regionales están poniendo en marcha proyectos para mejorar la experiencia de compra, las sec-ciones de frescos y especializadas (como la de productos ecológicos), la proximidad, la tarjeta de fi deliza-ción o el canal on-line, entre otros.

AECOC organiza viajes interna-cionales para conocer las enseñas más representativas o innovado-ras de Alemania, Francia, Italia, Reino Unido, Suecia, EE.UU. Ja-pón… ¿Qué aportan estos viajes a la industria y la distribución?Viajar a otros mercados es abrir

Asignaturas pendientes. Clarifi cación del surtido y en la ade-cuación de precio y promociones, la innovación de los procesos y la inte-gración de las nue-vas tecnologías.

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Frescos. Sección estratégi-ca para los distri-buidores con una clara tendencia hacia el producto local y un surtido más amplio de calidad. • En el mercado británico vemos

que el convenience y la onmica-nalidad tienen un gran recorrido todavía en nuestro país. También podemos aprender cómo se pueden vencer barreras en las entregas de nuestros productos o cómo ofrecer una experiencia de compra totalmente omnicanal. Tesco nos puede enseñar mucho sobre este aspecto.

una ventana a la innovación y las tendencias. Hay experiencias muy enriquecedoras fuera de nuestras fronteras que, aunque a veces son

difíciles de implementar en nuestro país, nos dan una visión distinta de cómo abordar una determinada situación.

Visión 360º. El objetivo es ganar efi ciencia en la estimación de demanda o las roturas de stock.

MUY DÉBILMINERALIZACIÓN

28mg/l

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• Centro Europa nos da aprendi-zajes de cómo competir con el discount a través del valor aña-dido. Edeka, el número uno de la distribución alemana, es un buen ejemplo de ello.

• En Francia vemos contradiccio-nes: el hipermercado lidera el sector pero quien más crece son los minimarket o conceptos de proximidad. También vemos que los grupos independientes como Leclerc basan su estrategia en la orientación al punto de venta y a la adaptación local.

• Si viajamos a Japón vemos que el foco está en el producto, en como lo exponen y en la atención al cliente.

• En Estados Unidos se vive una experiencia de compra única, con gran surtido y con foco en el producto orgánico.

Desde hace más de 20 años AE-COC organiza el Congreso del Mar-keting y la Estrategia Comercial, Tecnomarketing. ¿Qué aporta este foro a los perfi les comerciales y de marketing de las empresas?Sin duda Tecnomarketing se ha convertido en un verdadero Punto de Encuentro para el sector en los últimos años, donde además del networking los asistentes valoran el conocimiento pragmático que allí se expone. Desde AECOC somos conscientes de la responsabilidad que tenemos a la hora de organizar este congreso y no defraudar a los asistentes. Por ello, uno de nuestros objetivos es ofrecer a los profesio-nales de este sector pragmatismo, ideas accionables e inspiración aplicable para que nuestros socios aprovechen los días destinados a esta gran cita del sector. Por ello, cuidamos la selección de casos y ponentes, siempre buscando las mejores experiencias que nos hagan refl exionar sobre la situación del sector y las alternativas más ade-cuadas para crecer en el sector de gran consumo.

¿Y los Premios Shopper Marketing de AECOC?Los Premios Shopper Marketing, que celebran este año la quinta edi-ción, son una de las iniciativas de las que nos sentimos más orgullosos. Queríamos crear un escaparate en el que las empresas muestren sus mejores iniciativas y que las buenas prácticas de las de menor tamaño también tengan visibilidad. La pena es no poder premiarlas a todas.

¿Cómo son en la actualidad las re-laciones comerciales entre indus-tria y distribución? ¿En qué deben mejorar?Desde AECOC cada año ponemos en marcha nuestro estudio Benchmar-king Comercial en el punto de venta que nos permite tomar el pulso de las relaciones comerciales entre fabricantes y distribuidores. Hemos podido observar que después de un momento muy tenso en la relación comercial, en 2015 se respiró algo más de calma. No obstante, hay mucho trabajo que hacer en la colaboración entre ambos: proyec-tos con visión a medio–largo plazo,

El reto. Adaptarse a este mundo cambiante, activando todos los canales de comuni-cación y conexión con el shopprer y simplifi cando los procesos para ser más ágiles.

Viajar. Conocer otros mercados es abrir una ventana a la innovación y las tendencias.

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agilidad en la toma de decisiones, mayor implicación de marketing y trade marketing en las relaciones comerciales, visión 360º con el fi n de mejorar la colaboración en as-pectos como la calidad del servicio, la gestión de las promociones o la previsión de la demanda, compartir la información de salidas de tienda o mayor objetividad en los proyectos de gestión por categorías.

Por último, desde tu punto de vis-ta, ¿cuáles son los grandes retos a lo que se enfrentan las empresas de la industria y la distribución hoy?Un consumidor en continuo cambio, nuevos estilos de vida, los retos de la digitalización en la sociedad, la demanda de innovación… la distri-bución tiene que diferenciarse y ofrecer una experiencia omnicanal. Además la MDD, el factor precio y la creciente actividad promocional ponen en jaque día a día a las em-presas del sector de gran consumo. Todo ello está obligando a rein-ventarse en busca de respuestas efi cientes para un consumidor cada día más exigente, y más conectado, preso de las nuevas tecnologías que cada día lo envuelve más, y que evoluciona a una velocidad exponencial… Ante esta situación, el gran reto de las compañías es adaptarse a este mundo cambian-te, activando todos los canales de comunicación/conexión con el shopprer y simplifi cando los proce-sos para que les permita la agilidad necesaria que les dé la oportunidad de seguir la velocidad de este mun-do cambiante.

Clave. Es fundamental mirar el largo plazo para construir una relación basada en la colaboración y el compromiso.

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Colaborar para innovar con éxito¿Qué está pasando con la innovación en España? ¿Por qué fracasan 7 de cada 10 productos que se presentan al mercado? ¿Cuáles son los frenos y cuáles las palancas a activar con el fi n de conseguir un mayor porcentaje de éxito en los lanzamientos? ¿Los procesos de innovación en gran consumo se aceleran o, por el contrario, cada vez se presentan menos innovaciones al mercado? Y ya de paso, ¿qué es innovación? En su última reunión los miembros del Comité de la Demanda de AECOC participaron en un animado debate en el que se trata-ron todas estas cuestiones.

ROSA GALENDE C84

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Decía Henry Ford que si él hubiese preguntado a la gente qué quería, le hubiesen dicho que ‘caballos más rápidos’. Pero él fue por un camino totalmente diferente. Decidió arries-gar e introducir una disrupción absoluta. Y funcionó.

C84 TECNOMARKETING’16

Innovar de verdad no es fácil. Cues-ta tiempo y dinero. Requiere talento y tecnología, método, y años de investigación. Se precisan grandes dosis de convicción y paciencia. Y al fi nal —como Henry Ford— hay que arriesgar, porque toda innovación conlleva la posibilidad de error.

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• Las innovaciones disruptivas, lla-madas a revolucionar la categoría e impactar en el consumidor e in-cluso en los hábitos de consumo.

Y, haciendo autocrítica, las áreas comerciales y de marketing de la industria y la distribución coinciden en que hay muchas más de las pri-meras que de las dos últimas, hasta el punto de saturar al mercado. Coinciden también en la necesidad de no confundir ni decepcionar al consumidor, porque al fi nal “muchos productos fracasan porque no le aportan nada nuevo al consumidor”.

La visión del distribuidorLos distribuidores explican que an-tes de la crisis el nivel de lanzamien-tos llegó a tal extremo que estaban “saturados”, lo que hacía difícil diferenciar la ‘verdadera’

Shoperview de AECOC, el consumi-dor diferencia perfectamente entre productos que introducen:

• Cambios poco relevantes. Ligeras mejoras en la formulación o el packaging del producto.

• Los que representan una nove-dad relevante. Cambio signifi ca-tivo percibido a valorado por el consumidor.

Innovar en gran consumoEl gran consumo es un sector tre-mendamente dinámico, y la capa-cidad de generar novedades por parte de las empresas es enorme. No obstante, durante los últimos 5 años los lanzamientos han caído un 31%, si bien el último ejercicio, en un contexto de ligera mejora económi-ca, vemos un repunte de la inno-vación, pero el ratio de éxito sigue cayendo: en la actualidad el 70% de los nuevos productos no supera el año de vida según Kantar. Pero, ¿a qué se debe este nivel tan alto de fracasos? ¿Cómo gestionar el gran caudal innovador del sector?

Antes de contestar a estas pregunta quizás tenemos que pregúntanos y ponernos de acuerdo sobre qué es innovación; una cuestión nada baladí. Según la información de

“La capacidad de generar novedad es enorme. La cues-tión está en cómo la gestionamos.”

Innovar en gran consumo. “Innovar implica arriesgar y la po-sibilidad de error, pero de cómo se traslada la innovación al mercado hay mucho camino por recorrer.”

En el debate participaron los miembros del Comité de la Demanda de AECOC, formado por las empresas: Affi nity Petcare, Alcampo, Antonio Puig, Bimbo, Calidad Pascual, Campofrío, Carrefour, Capsa, Coca Cola Iberian Partners, Codorniu, Consum, Coviran, Danone, Dia, Dinosol, El Corte Inglés, Eroski, Euromadi Ibérica, Europastry, Gadisa, Henkel Ibérica, IFA Española, Mondelez, Grupo Mahou San Miguel, Mercadona, Nestlé, Pescanova, Procter & Gamble, Sumpermercados Pujol, Unilever y Uvesco.

TECNOMARKETING’16

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innovación frente a las renovacio-nes de productos o extensiones de línea. Durante la crisis —recono-cen— se hicieron menos y mejores lanzamientos, pero temen que con la mejora de la economía se pueda volver a la situación de partida, algo nada deseable. Dicen que para que una innovación tenga éxito tiene que ser relevante para el consumi-dor, y no más de lo mismo. Afi rman que “en los últimos tiempos se ha visto poca innovación disruptiva”, que hay mucha innovación “que no es muy potente, que son adiciones de referencias, innovaciones nicho...”. Y lo que se necesita es “innovación relevante de verdad”, muy centrada en productos básicos: “hay que dar-le un plus al consumidor y atender nuevas necesidades”.

Por otra parte, recuerdan que el espacio —particularmente en los su-permercados pequeños— es ajusta-do, que “los lineales son fi nitos”, por lo que hay que realizar un esfuerzo de racionalización de surtidos, ya que “en los lineales hay mucho producto que no vende nada”. Así, resaltan la necesidad de hacer autocrítica y “retirar las referencias que no funcionan para dar entrada a innovaciones que lo merezcan”. Y reclaman la implicación de la indus-tria en este proceso, realizando un “ejercicio de responsabilidad sobre fallidos”. Algunos insisten en que es el propio fabricante que innova el que debería encontrar espacio para su producto en la tienda, porque “todos los fabricantes tienen productos que no se merecen estar en el lineal”. Ponen de manifi esto también la difi cultad que tienen para mantener informado al personal de tanta novedad como llega al punto de venta, lo que les impide focalizar-se en la acciones para que los nue-vos productos de verdad destaquen

en la tienda. ¡Y activar el punto de venta es clave para todos!

En general —dicen—, “la distribución está volcada con la innovación y la espera para seguir generando va-lor”. Se quejan, no obstante, de que a veces ni el propio fabricante cree en la innovación que presenta y de que cuando algo funciona hay “mu-chos problemas en el suministro”.

La visión de la industriaLos fabricantes, por su parte, afi r-man que la innovación no es un fi n en sí mismo, sino “un medio para hacer crecer el mercado”, y que la renovación o actualización de productos puede ser tan importante como la propia innovación. En este sentido, creen que se valoran poco los cambios y mejoras de productos existentes, y no se les está dando sufi ciente apoyo. Y sin el apoyo de la distribución la innovación tiene “las alas cortadas”.

Ponen de manifi esto que innovar implica arriesgar y que —a pesar de la experiencia previa y los estudios ad-hoc— a veces resulta muy difícil saber si un producto va a funcionar o no. Que al fi nal es el mercado es el que tiene la última palabra y siempre hay “productos cuyo éxito o fracaso nos sorprende todos los días a todos”, de manera que en última instancia innovar es una apuesta tanto para la industria como para la distribución, que ambos deben “compartir el ries-go que implica innovar”, porque si la innovación funciona aporta grandes ganancias a ambos.

Y añaden que un paso imprescindi-ble para que una innovación tenga éxito es que el consumidor la conoz-ca. En la actualidad “el 76,5% de los shoppers descubre la innovación en la estantería mientras buscaba otro producto (Shopperview)”, por lo que ven absolutamente clave el papel del punto de venta en todo el pro-ceso. En este sentido, afi rman que para que la innovación no se pierda en el lineal o pase desapercibida, se requiere esfuerzo por ambas par-tes”. Desde la industria se pide “una oportunidad al punto de venta”, primero para que se referencien los nuevos productos y luego para que se destaquen en el lineal, de ma-nera que para el consumidor sean más fáciles descubrir. Y, solicitan también paciencia, “porque a veces las innovaciones necesitan tiempo para introducirse en la vida de los consumidores”.

“Fabricantes y distribuidores deberíamos identi-fi car los productos que hacen crecer la categoría y darles nuestro apoyo.”

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publicidad para conseguir la distribu-ción ponderada; en lugar de esperar a tener distribución ponderada para hacer las inversiones”, comentan.

Oportunidades para la colaboraciónEn general, fabricantes y distribui-dores reconocen la difi cultad de ponerse de acuerdo en estas cues-tiones por las estrategias y formas de entender el mercado de cada uno de ellos. A pesar de los diferentes puntos de vista, los directivos de uno y otro lado coinciden en que sería positivo trabajar juntos con antici-pación, compartiendo información sobre el mercado y poniendo sobre la mesa también los objetivos de unos y otros. Resaltan, asimismo, la nece-sidad de una mayor transparencia sobre los recursos y expectativas que hay detrás de cada innovación. Hay coincidencia también en las oportuni-dades que ofrece crear equipos con-juntos de trabajo y ser muy rápidos a la hora de trasladar innovaciones relevantes al consumidor, y hacerlo de manera impactante en la tienda, pues contribuye a la experiencia de compra y al éxito de la innovación.

Ambas partes reconocen que lanzar un nuevo producto conlleva gran in-certidumbre y la fabricación de unos volúmenes mínimos muy elevados. En este sentido, con el fi n de reducir la incertidumbre y minimizar las in-versiones, se apunta la posibilidad de desarrollar tiradas cortas y realizar pruebas en un cliente de manera que si no funciona se puede discontinuar con facilidad y si funciona extenderlo al mercado con garantías de éxito. Lo más triste dicen, es “que haya un producto que pudo aportar enorme crecimiento a la categoría y se quedó en nada por falta de visión, de apo-yos, de paciencia…”. Defi nitivamente, en cómo trasladamos la innovación hay mucho camino que recorrer.

Desde el fl anco de la industria se reconoce la necesidad de recuperar la credibilidad ante el consumidor y ante el distribuidor, y de auto-exigirse retirar producto que no han funcionado, “pero después de darle una oportunidad”.

En este sentido, apuntan la necesi-dad de tener todos una “visión de la categoría” y vigilar dónde se pone el foco, porque quizás en el momento actual se está poniendo excesiva-mente el foco en las promociones, en bajar precios, cuando para el shopper el precio no siempre es lo más rele-vante, y en cambio a la innovación no le está dando el sufi ciente ímpetu. Y cuando se tiene entre las manos una innovación disruptiva, de hacer el mercado más amplio para todos, se tiene ir juntos, con contundencia, con rapidez, y para ello se requiere la colaboración de la distribución con el fi n de construir sufi ciente distribución ponderada para poner en marcha ambiciosas acciones de marketing y publicidad de la marca.

‘Preséntame una baja’Dicen los representantes de la industria que la petición de presen-tar una baja de producto asociada a cada innovación perjudica y paraliza a los fabricantes que innovan. “En muchas ocasiones se tiene que reti-rar un producto que vende más que otros que se quedan en el lineal con menor venta, todo para poder hacer

hueco a la innovación. El ‘presén-tame una baja’ es un lastre para la empresa que innova”, comentan.

Desde el ala de los distribuidores se reconoce que a veces se ponen muchas trabas a la innovación, por-que tienen su propia estrategia: “Si fuera por los fabricantes las tiendas estarían llenas de carteles y produc-tos redundantes”. Apuntan además que muchas innovaciones no tienen un nivel de rentabilidad sufi ciente (“la rentabilidad, junto con el espacio, suele ser el freno fundamental para incorporar la innovación además del espacio”). Comentan también que los fabricantes con frecuencia se olvidan del punto de venta después de dar de alta el producto, y ese “es un camino en que el fabricante tiene que traba-jar mucho más”. Añaden, asimismo, que con la crisis la innovación ha dejado de tener recursos encima de la mesa, y eso todavía se mantiene. En este sentido, consideran que es necesario volver a criterios previos a la crisis a la hora de lanzar la inno-vación: “la industria debería poner recursos, campañas de marketing y

“Hay grandes innovaciones que se quedan en nada por falta de apoyo.”

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La voz del sectorSobre las claves imprescindibles para que una innovación tenga éxito y el papel de fabricantes y distribuidores opinan algunos miembros del Comité de la De-manda de AECOC.

SEGISMUNDO ROYO-VILLANOVADirector de desarrollo de categoría y shopper marketing de Mahou San Miguel

“Los gustos y necesidades del consumidor van cambiando y, como compañia

líder, tenemos que adaptarnos a ellos. Los ciclos de los productos en algunos

casos se están acortando, lo que hace que todos vayamos mucho más rápido

a la hora de descubrir las nuevas motivaciones, impulsar el desarrollo de una

innovación y lanzar o renovar productos. En general, los tiempos exigen una

mayor velocidad a toda la cadena, tanto por parte de la producción como la de

distribución”.

AGUSTÍN DELICADODirector de ventas y logística de Alimentación y No Alimentación de Consum

“Para que los lanzamientos tengan un mayor porcentaje de éxito es necesaria

una mayor coordinación entre fabricantes y distribuidores, entendiendo que el

objetivo común es generar valor para ambas partes. Para ello necesitaríamos

una apuesta más decidida de los fabricantes por la verdadera innovación”.

“Uno de los retos fundamentales está en que compartamos la información, los

proyectos, y que vayamos de la mano en todos los sentidos, apoyándonos mu-

cho en la tecnología, la digitalización, el conocimiento que tenemos del shopper

y del punto de venta y, dado que cada distribuidor puede tener estrategias dis-

tintas, de alguna manera es necesario alinearse con la estrategia de cada uno”.

MARTA CORBELLACorporate Trade Marketing Manager de Nestlé España

“La innovación tiene que ser una apuesta decidida, tanto para fabricantes como

para distribuidores. Juntos tenemos que apostar por acciones que aporten valor

al shopper y al consumidor. La innovación no solo se centra en el producto sino

que el reto también está en utilizar las nuevas herramientas que van aparecien-

do, adaptarnos a ellas y trabajar conjuntamente fabricantes y distribuidores para

llegar al shopper de forma diferente”.

JUAN CARLOS JIMENADirector de marketing de Gran Consumo de El Corte Inglés

“Fabricantes y distribuidores debemos estar alineados para mejorar la expe-

riencia de compra del consumidor en el punto de venta. Ahí tenemos un gran

reto para adaptarnos al tamaño de los hogares, a las nuevas pirámides pobla-

cionales, así como a los nuevos hábitos de compra y de consumo. También es

fundamental mantener un sistema de escucha activa permanente del cliente que

nos permita conocerle mejor”.

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“Si fuésemos capaces de compartir más información entre fabricantes y dis-

tribuidores, como hacen en otros mercados de Europa, y nos centrásemos en el

crecimiento de la categoría, seríamos capaces de movilizar elementos que pue-

dan aportar valor. Hablo de innovación, pero también de efi ciencia promocional

y de muchas otras cosas que estamos hoy impulsando desde la industria, pero a

las que muchas veces no le sacamos todo el provecho”.

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AGUSTÍN MARTIÑODirector de trade category y shopper marketing de Unilever

“El elemento principal para que la innovación sea conocida es que la destaque-

mos y la hagamos relevante en el punto de venta. (…) El gran reto de las áreas

comerciales de la industria y la distribución está en que seamos capaces de

simplifi car, en que hagamos las cosas más sencillas y seamos muchísimo más

rápidos en adaptarnos a los cambios”.

MIGUEL ÁNGEL ZAMORANODirector de gestión de tiendas y marketing de Grupo Uvesco

“Uno de los retos más importantes está en mejorar la comunicación, la visibi-

lidad y la credibilidad de la innovación en el punto de venta, porque la tienda es

clave para que la innovación realmente sea efi caz. Tenemos que aprovechar el

entorno digital para crear valor para las compañías y el consumidor. Disponemos

de mucha información, y la clave está en saberla utilizar y crear con ella valor”.

DAVID DE LA CALLEDirector de Cadena de Valor de Calidad Pascual

“Dado que en muchas ocasiones la decisión de compra se plantea en el lineal,

es conveniente que el comprador encuentre las innovaciones en la tienda y que

éstas estén colocadas en lugares que resalten. Fabricantes y distribuidores de-

bemos trabajar juntos para innovar no solo en producto sino también formatos,

momentos de consumo, envases, agrupaciones, tipos de carga, etc.”.

ANDREU GALINDODirector comercial del Grupo Codorníu

“Para innovar hay que creer, hay crear y hay que arriesgar. Y en la innovación

disruptiva es donde la industria necesita la colaboración de la distribución”.

“El mundo va muy rápido y, obviamente, no podemos ir a menor velocidad, por

lo que los métodos tradicionales cada vez van a ser menos efi cientes. Tendre-

mos que utilizar las nuevas tecnologías tanto para comunicar como para contac-

tar con el consumidor y el comprador, que no siempre son la misma persona”.

ANTONIO CONCEJEROShopper marketing director de Danone España

“La innovación es un motor de crecimiento en los mercados de gran consumo

y, por ello, tantos fabricantes como distribuidores tenemos que colaborar para

que sea un éxito. Los fabricantes con innovaciones y renovaciones de produc-

tos; los distribuidores apoyando los lanzamientos con una rápida referenciación

y una activación de la innovación en los puntos de venta”.

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ANA MARTÍNEZ MONEO C84

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Ana Martínez Moneo: En un mun-do super-competitivo, cambiante, veloz, saturado de mensajes, ¿qué piden hoy las empresas al marke-ting? Raúl del Río: Pues sinceramente, no lo sé; pero estoy seguro de que si el marketing fuera un dios pagano con sus templos y sacerdotes, las empresas acudirían a hacerle ofren-das y pedirle lo que es su objetivo primigenio: que los consumidores potenciales diferencien su marca y la prefi eran a las de sus competido-res, más allá del precio. Si no tienes eso, ¿cómo vas a competir si no es por precio? ¿Quién va a creer tus mensajes?

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“No hay marketing sin riesgo”Saturación de mensajes, de oferta y de canales y un consumidor que desconfía de todo y de todos. Un contexto complejo en el que el marketing, tal y como aboga Raúl del Río, tiene que arriesgarse para recuperar la afección y confi anza del consumi-dor, algo que no se conseguirá “escaneando el ce-rebro de los compradores”. Para el experto en esta materia “no hay otra forma de hacer marketing que prediciendo el futuro, y no se puede predecir el futuro sin riesgo”.

Estrategias. Extensiones de línea, imita-ción de claims, submarcas… Todas tienen un padre: alguien que no ha querido asumir el riesgo que le tocaba.

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la vida difícil a las marcas poco po-sicionadas o poco coherentes. Pero poco más.

En lo que se refi ere a las marcas de internet, el mundo online tiene una ca-racterística que hace más cruciales las leyes de la marca: es más difícil com-pensar con presencia física la falta de liderazgo en la mente. Eso hace que, por ejemplo, si clásicamente la mayo-ría de las categorías terminan siendo una carrera de dos o tres marcas —como Asturiana, Pascual y Puleva en leche— entre las marcas de internet, a largo plazo el ganador se lo lleva todo: Amazon y nadie, Trip Advisor y nadie, Wallapop y nadie.

A veces oigo a algún responsable de marketing decir que el posicio-namiento de su marca no es lo que le preocupa, que primero tiene que mejorar su ubicación en el lineal o su fuerza de ventas. Y no puedo evitar pensar en alguien que está tratando de tapar con perfume la falta de higiene. Tarde o temprano, la peste será más fuerte que el perfume.

¿En qué medida el entorno online y las redes sociales están cam-biando o no las leyes de la marca?Prácticamente en nada. Puede acelerar drásticamente los procesos y las redes sociales pueden hacer

Raúl del RíoPresidente de Del Rio&Ries

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Online. En este mundo es más difícil compen-sar con presencia física la falta de liderazgo en la mente.

Este factor afecta también a la Ley de la Extensión de Línea (“El modo más fácil de destruir una marca es ponerle su nombre a todo”). Esta ley no funciona si todas las marcas de la categoría extienden la línea (los perfumes de marcas de moda, p. ej.) Pero en el joven e hiperactivo mun-do de internet, tarde o temprano siempre aparece una marca nueva “sólo-on-line” y las marcas que han extendido su nombre a sus tiendas en internet terminan perdiendo ante las nuevas. Es lo que les pasará a las marcas de la distribución, que no han asumido que Internet es una nueva categoría y no lanzan una nueva marca para la tienda on-line.

Segundamano, líder en papel de los anuncios de compra-venta entre particulares, se incorporó en 1997 al

mundo online con su segundamano.es. Más de 25 años después (2013) se lanza Wallapop, una marca nueva para una web de anuncios sólo-para-móviles con geolocalización. A fi nales de 2015 segundamano.es desaparece, renombra su web como Vibbo y lanza su app. Puede que Vibbo sea mejor app que Wallapop, pero en dos años ha perdido la ba-talla (piense que a Fairy le costó 14 años desbancar a Mistol).

Otra ley que se cumple de forma muchísimo más drástica en inter-net que en el mundo físico es la del Genérico (“La vía más rápida al fracaso es darle un nombre gené-rico a una marca”). En los años del boom de las puntocom se pagaban fortunas por marcas como fl owers.com o books.com. Fortunas tiradas a la basura. Hoy no conozco ninguna web puntera con nombre genérico.

¿Cuáles son desde su punto de vista las claves para que una cam-paña, además de notoriedad, con-siga hacer despegar las ventas?De lo primero que depende el éxito de una campaña de comunicación es de dos factores: coherencia y consistencia. Coherencia en cuanto que un espectador debe sentir que

el anuncio “le pega” a la marca. George Clooney y Nespresso es co-herente, Carmen Lomana y Burger King no lo es. Y consistencia porque una nueva idea publicitaria diferente cada año confunde al consumidor y sólo sirve para que la agencia gane un Ampe o un León de Oro.

Aparte de objetivos específi cos, en segundo lugar, un anuncio debe cumplir dos objetivos: Hacer que los compradores actuales se sientan orgullosos de serlo y convencer a los potenciales de que compren la marca. ¿Cuántos anuncios de publi-cidad cumplen estos requisitos? Yo diría que menos de la mitad.

En mi opinión, la creatividad debe estar al servicio de la marca. Si

Dice Raúl del Río que “si el marketing fuera un dios pagano con sus templos y sacer-dotes, las empresas acudirían a hacerle ofrendas y pedirle lo que es su objetivo primigenio: que los consumidores potenciales diferencien su marca y la prefi eran a las de sus competidores, más allá del precio”.

Pata Negra representa el sueño de García-Carrión de unir en una sola marca las principales denominaciones de origen. El gran reto es que los vinos de nuestro país, tan excepcionales por su calidad, puedan ser reconocidos y disfrutados en cualquier rincón del mundo.García-Carrión, trabajando con más de 45.000 agricultores y una excelente calidad, ha conseguido situarse como Primera Bodega de Europa y Cuarta del Mundo.Una empresa familiar con una tradición de 125 años de historia, dirigida en la actualidad por la cuarta y quinta generación.

Rioja, Ribera del Duero, toro, Rueda, Valdepeñas, Jumilla, Penedès y Cava

8 DENOMINACIONES DE ORIGEN BAJO UNA MISMA MARCA.

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C8448

Las redes sociales. Pueden hacer la vida difícil a las marcas poco posicionadas o poco coherentes.

cree que las grandes empresas son “abiertas” y “honestas”. Los españoles pensamos en general que las marcas no se responsabilizan de sus acciones, no contribuyen a un mundo mejor, no son dignas de confi anza, no cumplen sus promesas haciendo lo que dicen que van a hacer y no tienen valores.

No es sólo (y ya es bastante) lo que nos afecta la crisis o vivir en una so-ciedad en la que las infantas se sien-tan en el banquillo, los responsables políticos y los grandes empresarios tienen el dinero en Suiza y los car-denales reforman sus lujosos áticos con el dinero de un hospital infantil. Las empresas en general tienen también su cuota de culpa en el des-creimiento del sistema de marcas. En contra de sus buenas palabras (no daré ejemplos porque no hay ninguna que no las tenga) se han mostrado básicamente preocupadas por el crecimiento, los benefi cios y la bolsa (y las sedes en Luxemburgo.) Piense sólo en el escándalo de Vo-lkswagen (y los que vendrán detrás, porque seguramente no es la única que ha hecho trampas).

Frenar este proceso y recuperar la confi anza del consumidor va a ser un reto largo y complicado que no se va a resolver escaneando el cere-bro de los compradores.

© Ana Martínez Moneo

no, el único valor es la originalidad y llamar la atención. Hay quien lo disimula mejor que otros, pero algunos anuncios son una demos-tración palpable de que ninguno de los involucrados sabe qué decirle al consumidor.

Esa falta de ideas diferenciadoras se refl eja en muchos anuncios a los que les cambias el logo por el de un competidor y a nadie le llamaría la atención. ¿Cómo puede apoyar las ventas de una marca un anuncio que podría servir a cualquier marca de la categoría?

¿Cuáles son los errores más comunes que comete la gente de marketing hoy?Los de siempre. Y la mayoría de ellos se deben a que la gente olvida que no hay marketing sin riesgo. El marketing no trata de cómo son las cosas, sino de cómo pueden ser. En cierto modo no hay otra forma de hacer marketing que prediciendo el futuro y no se puede predecir el futuro sin riesgo.

Así que la extensión de línea, la imi-tación de claims, anuncios y nuevos productos, la utilización de marcas de respaldo y de submarcas, la reticencia a lanzar marcas nuevas, incluso de usar envases viejos para los nuevos productos… todos ellos tienen un padre: alguien no ha que-rido asumir el riesgo que le tocaba.

Hacia futuro, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los profesionales del marketing?Para mí las marcas están hoy día ante un reto que puede ser muy im-portante a futuro: la desafección de los consumidores. ¿Cómo podemos los profesionales del marketing con-seguir la fi delidad de los clientes o comunicarnos emocionalmente con un público que no cree en nosotros ni en nuestros mensajes?

Según el estudio “Authentic Brands” de la consultora Cohn & Wolfe, sólo un 7% de ciudadanos españoles

Extensión de línea. El modo más fácil de destruir una marca es ponerle su nombre a todo.

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Virginias es una empresa familiar que nació en 1932, gestionada por la cuarta generación. El bisabuelo de Helena Rodríguez, que trabajó en una fábrica de galletas en Badalona, abrió su propio negocio en Reus, dedicado a comercializar primero las galletas de esta empresa y más tarde diferentes marcas de galletas, caramelos y turrones. Poco después adquirió una fábrica de chocolate y ese fue el origen de lo que hoy es la compañía.

El punto de infl exión llegó en 1991 con una decisión arriesgada: diri-girnos al consumidor adulto con caramelos sin azúcar. Y este es el camino seguido hasta hoy.

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En la actualidad Virginas factura 25 millones de euros y cuenta con hasta 240 empleados en la campa-ña de Navidad. Para este año, tal y como explica Helena Rodríguez, esperan seguir creciendo, fruto de la mayor inversión y colaboración con la distribución.

Ana Martínez Moneo: ¿Cuál es la propuesta de Virginias?Helena Rodríguez: Desde hace 25 años, Virginias centra sus esfuerzos en desarrollar productos saluda-bles, sin azúcar, pero con el mismo o mejor sabor. Y esto es lo que nos diferencia en el mercado. Para conseguir esa ecuación sabor-placer tenemos a toda la empresa muy involucrada en el I+D. Todos los que trabajamos en Virginias respiramos el aire de innovación.

Es nuestra cultura de empresa y ha sido uno de los puntales que están detrás del crecimiento de la compañía.

¿Qué productos están dinamizan-do las ventas?Nuestro foco es la alimentación sa-ludable, en línea con las tendencias actuales, por lo que las gamas sin gluten, sin azúcar y sin lactosa están respondiendo muy bien. Además, desde el año pasado producimos toda la gama de turrones, caramelos y algunas galletas, sin azúcar, endul-zados con stevia.

Además estamos haciendo un esfuerzo en publicidad, promoción y trade para dar a conocer nues-tra oferta. La colaboración con la distribución es clave para posicio-nar mejor nuestro producto en los lineales.

¿Cómo está respondiendo tanto la distribución como el consumidor a estas nuevas propuestas?Pues muy bien. Cada vez más asocian

VirginiasSalud y placer, tándem ganadorLa empresa de galletas, caramelos y turrones Virgi-nias acaba de completar un proceso de racionaliza-ción del surtido con el fi n de focalizarse en produc-tos saludables de valor añadido. Con la innovación como palanca de crecimiento, la compañía está de-sarrollando gamas sin gluten, sin azúcar y sin lac-tosa o endulzadas con stevia dirigidas a mercados muy especializados. Reforzar la marca, incrementar las exportaciones y seguir innovando son los 3 ejes de trabajo en los que la compañía se centrará los próximos años, tal y como explica Helena Rodrí-guez, directora de marketing y adjunta a dirección de ventas.

El último lanzamiento de Virginias ha sido Premium Cheescake, galletas cubiertas de chocolate blanco con queso y topping de frambuesa. Carrefour lo ha seleccionado como candidato a producto más innovador en los Premios de Innovación de 2016.

C84 51

reducir el portfolio de productos de 900 a 500. ¿A qué obedece esta decisión?Hemos decidido focalizarnos, apostar por los productos de mayor valor añadido para ganar efi ciencia y racio-nalizar procesos. Como decía Steve Jobs, “la gente piensa que focalizar es centrarse en lo más importante, pero no es así. Signifi ca decir no a cientos de buenas ideas”. Debes escoger —y nosotros escogemos cui-dadosamente—. Decía también: “estoy tan orgulloso de lo que NO he hecho como de lo que he hecho”. Y en Virgi-nas aplicamos esta visión. Cada año surgen miles de ideas. Con nuestra experiencia y conocimiento del pro-ducto escogemos cuidadosamente las que creemos que van a funcionar.

¿Cuál es la estrategia de Virginia respecto a las marcas?Nuestra prioridad es el desarrollo de la marca Virginias a través

recibido un premio al producto más innovador en la feria Sial Shangai.

¿Qué se está cocinando en los laboratorios de Virginias?Tenemos cinco lanzamientos previs-tos para septiembre de caramelos y galletas, y siete de turrón. Inten-tamos lanzar al mercado cada año como mínimo un producto dentro de cada categoría.

El año pasado la compañía hizo un cambio de estrategia y decidió

Virginias con una marca de productos innovadores, pero que, a la vez, son muy sabrosos. Nos ha catapultado a ser líderes en algunas categorías del mercado sin azúcar y también ha mejorado el posicionamiento de Virginias en el mercado de produc-tos saludables además de fortalecer la marca de las de toda la vida. El consumidor recuerda verlas en casa, pero con este toque actual, la parte saludable; una combinación que nos da mucha potencia de marca, porque tenemos muchas cosas que decir.

De hecho, el último lanzamiento ha tenido un gran éxito: premium che-escake, galletas cubiertas de choco-late blanco con queso y topping de frambuesa, que está funcionando muy bien y Carrefour nos ha selec-cionado como candidato a producto más innovador en los premios de innovación de 2016. Además, las galletas B-San Naranja Stevia han

Cultura. Todos los que trabaja-mos en Virginias respiramos el aire de la innovación.

Helena Rodríguez Directora de marketing y adjunta a dirección de ventas de Virginias

TECNOMARKETING’16

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de productos innovadores y de máxima calidad. Aunque fabricamos alguna marca de la distribución que solicita productos muy diferencia-dos.

La compañía cuenta con tiendas propias. ¿Qué ofrecen?Contamos con 2 tiendas, una en nuestra fábrica de Reus y otra en la fábrica de Lérida, y el objetivo es simplemente dar a conocer todos los productos que conforman nues-tro portfolio. Realmente no tenemos una estrategia ambiciosa con este

Innovación. Intentamos lanzar al mercado cada año como mínimo un producto dentro de cada categoría.

proyecto, sino más bien que sea un testimonio de nuestros orígenes, ya que la compañía nació como punto de venta primero. Es un canal de co-municación más con el consumidor.

El punto de venta es clave en la decisión de compra del consu-midor. ¿En qué está trabajando Virginias conjuntamente con la distribución para aumentar la penetración de los nuevos produc-tos?Igual que hemos incrementado nuestro presupuesto en publicidad, en el punto de venta también. El objetivo es aumentar nuestra pre-sencia y visibilidad en el lineal. Este tipo de acciones son claves para que el cliente nos tenga en sus prefe-rencias. Puedes hacer publicidad pero, desde el momento en el que haces un spot hasta que se toma la decisión de comprar un producto,

hay una secuencia demasiado larga. Fortalecer las relaciones con la dis-tribución es una oportunidad directa para llegar al consumidor fi nal. Y Virginias está creciendo yendo de la mano con ellos.

¿Qué barreras habéis tenido que superar a lo largo de estos años como empresa familiar para si-tuarnos en la posición en la que estáis hoy?Hoy en día el mercado es muy dinámico y la competencia viene de muchos lugares. Nosotros trabaja-mos en un mercado especializado que funciona, pero hay que hacer un esfuerzo innovador importante. Nuestra estrategia ha sido ir sacan-do muchos productos al mercado para ir haciéndonos un hueco en las preferencias de los consumidores, descubriendo otros nichos y detec-tando oportunidades de negocio.

Ahora ya estamos mejor aposen-tados y estamos dedicando más inversión para dar a conocer nuestra empresa y nuestros productos. Y, por otro, también continuamos tra-bajando en lanzar novedades muy distintas en el mercado.

¿Cuáles son los principales retos a corto plazo de Virginias?Este año ya hemos hecho un cambio de rumbo muy importante y vamos a seguir en esta línea: mayor inver-sión en marketing, en comunicación en medios, seguir innovando y me-jorando la productividad. Creo que, durante unos años, será nuestra línea de trabajo.

© Ana Martínez Moneo

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Estamos en redes sociales de forma incipiente e insufi ciente. El objetivo a corto plazo se centrará en el área de productos dirigidos a diabéticos y celíacos, un target muy activo en este medio.

INTERNACIONALIZACIÓN

Nuestras exportaciones represen-tan en torno a un 15 %, con el reto de ir creciendo. Tenemos mucha presencia en Oriente Medio, donde empezamos a trabajar hace 10

años. En estos momentos estamos muy bien posicionados en Emira-tos Árabes, Líbano, Arabia Saudita, Jordania…

MDD Y MÁRGENES COMERCIALES

La MDD afecta más a produc-tos más commodities. Nuestros productos ofrecer un valor añadido y una diferenciación, por lo que el consumidor acepta ese plus. Hemos conseguido rentabilidad gracias a una reducción drástica de costes de producción.

LA OPINIÓN DE HELENA RODRÍGUEZ SOBRE…

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1 UN SHOPPER CADA VEZ MÁS OMNICANAL

Aunque España sigue por debajo de otros países como Reino Unido y Francia en la compra online de pro-ductos de gran consumo, ha aumen-tado la penetración de compradores en este canal respecto al año 2014. Los productos frescos, refrigera-dos y congelados siguen siendo las categorías que menos compra el shopper actual en el canal online.

Aun así, el comprador de hoy utiliza internet y lo hace de forma inteli-gente, ya que lo emplea sobre todo para comparar precios y buscar in-formación de los productos: el 52% declara que ha consultado las webs de los fabricantes y el 53% utiliza el móvil para consultar información. La consulta de los folletos por internet

XAVIER CROSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMADE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

C84 SHOPPER VIEW

Las nuevas demandas del consumidorEstos primeros meses del año, el consumidor sigue demandando innovación, productos saludables y soluciones más adaptadas a sus necesidades. Asimismo, se observa un crecimiento del uso de la tecnología en las fases del proceso de compra y en el consumo fuera del hogar.

como elemento de planifi cación es baja y se realiza con mayor frecuen-cia en las compras más grandes y de No Alimentación (el 15% menciona que consulta estos folletos).

En el consumo fuera del hogar, la tecnología también empieza a coger fuerza y aparecen innovaciones en este sentido con el objetivo de rom-per las barreras que tiene actual-mente el consumidor. Por ejemplo, aplicaciones para poder hacer el pe-dido de forma anticipada y al llegar al restaurante ya esté la comida en la mesa, un interruptor para avisar al camarero y decirle que estamos listos para pedir o para el siguiente plato, una aplicación para ver los locales que estén cerca, que estén abiertos y que haya sitio, etc… Todos estos factores pueden contribuir a que el factor tiempo deje de ser una

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barrera en algunos momentos de consumo en los que el consumidor pide rapidez (como el desayuno entre semana, la comida, etc.).

2 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR MOVILIZADOR

Después de 4 años de decrecimien-to del número de novedades que se lanzaron en el mercado, en 2015 se registró un incremento del 9% respecto a 2014, sobre todo en la ca-tegoría de bebidas (fuente: Kantar).

La novedad y la innovación en el lineal generan disfrute en la compra y aportan un elemento lúdico a todo el proceso. El shopper se muestra abierto y receptivo a nuevos produc-tos que, fundamentalmente, faciliten las labores del hogar, resulten más saludables, más seguros o incre-menten el disfrute en el consumo.

La percepción que tiene el shopper en cuanto a la innovación difi ere de la realidad. Más del 30% destaca que la novedad de los productos que habían comprado radicaba en el sabor, variedad o aroma, y sólo 2 de cada 10 señala que el último produc-to que compró no existía anterior-mente. El grado de novedad/inno-vación que el consumidor aprecia en los productos nuevos depende de la notoriedad y relevancia de los cambios:

• Cambios poco relevantes: son las novedades dentro de las propias marcas (extensiones de gama, nuevos usos…).

• Novedades relevantes: varia-ciones del producto (nuevos sabores, olores, nuevas recetas/ formulaciones) y nuevos envases

y formatos (diferentes tamaños, fórmula concentrada, dosifi cado-res, etc.).

• Innovación: nuevos productos que antes no existían.

3 UN SHOPPER QUE SE

CUIDA CADA VEZ MÁS

El factor salud es una de las tenden-cias que el consumidor actual segui-rá pidiendo a lo largo de este año: el 39% afi rma que este año comprará más productos saludables. Productos ecológicos, biológicos, sin conservantes, sin gluten, etc. Todas ellas son categorías que están cre-ciendo y que tienen como principal motivación “cuidarse”.

En el caso de productos sin gluten, hay un porcentaje creciente de población que menciona consumir estos productos sin padecer la enfermedad. Es un perfi l de con-sumidores que “se cuida y que se preocupa por su alimentación”. Los principales benefi cios que encuentran en una alimentación con menos gluten son: mayor na-turalidad en los productos, mayor salud y bienestar, digestiones más ligeras y la reducción de la posibi-lidad de contraer alergias. Además de consumir productos sin gluten (83% menciona que lo hace mínimo 1 vez a la semana), 9 de cada 10 son consumidores de alimentos funcionales o enriquecidos, light o ecológicos con frecuencia semanal como mínimo.

Bienvenida la innovación. El shopper se mues-tra receptivo a nue-vos productos que faciliten las labores del hogar, resulten más saludables e incrementen el dis-frute en el consumo.

SHOPPER VIEW

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Esta tendencia y la importancia que tiene para el consumidor actual se aprecia también en el canal horeca. En el estudio de AECOC Shopper View "¿Cómo recuperar al consumi-dor fuera del hogar?", se observa que una de las principales barreras para el consumo en horeca es la fal-ta de oferta saludable (tanto entre semana como en fi n de semana). Por su parte, el estudio de Shopper View “¿Cómo innovar en experien-cias diferenciales?” de 2015 se ha observado que el consumidor recla-ma más comunicación del sector, en cuanto a la información sobre el valor nutricional, los alérgenos, el origen de la materia prima, la cantidad de comida en cada plato, etc. con el objetivo de tranquilizar-le sobre lo que está consumiendo. Muchas veces se tiene la percepción de que la calidad de los productos que se ofrecen es baja y, por tanto, prefi eren consumir en casa porque así saben qué comen y tienen un mayor control.

Horeca. El consumidor reclama más información sobre el valor nutricional, alérgenos, origen, cantidad de comida por plato, etc. en el consumo fuera del hogar.

4 MAYOR ADAPTACIÓN A SUS NECESIDADES

Adaptarse al comprador de cada enseña, a los distintos targets especí-fi cos, al shopper de cada región etc. tiene cada vez más importancia. El consumidor cada vez es más exigen-te y cuenta con un gran poder de elección, por lo que es fundamental entenderle para poder adaptarse a él.

Por ejemplo, el target senior está creciendo y presenta grandes diferencias en su comportamiento de compra. Las difi cultades que encuentra este comprador están relacionadas principalmente con el peso de los productos, las difi culta-des a la hora de cogerlos, el miedo a que se les caduquen, las difi cultades de encontrar los productos cuando se cambian de sitio y la necesidad de ahorrar en la compra (gráfi co 1). La adaptación de formatos, la activación del punto de venta, las promociones, la comunicación, el packaging, etc. deben adaptarse a este target si queremos impactar en él.

Por otro lado, es muy importante adaptar las promociones en fun-ción del tipo de compra. Aunque en general las promociones prefe-ridas son las de descuento directo de precio, en las compras de no alimentación cabe destacar que a un 30% de los shoppers les gusta los

“descuentos por lote” y los “regalos de un obsequio o de una muestra de producto”.

5 LA MDD SIGUE CRECIENDO

La marca de distribución vuelve a mejorar su cuota en 2015 tras haber pisado el freno en 2014 (fuente: Nielsen). De media, el consumidor declara comprar 5 marcas de MDD en las distintas enseñas en las que compra. Según el shopper, el factor precio y las promociones son lo más infl uyente a la hora de decidir comprar productos de MDD: 4 de cada 10 mencionan que comprarían menos si bajaran los precios de la marca de fabricante o si aumenta-ran sus ofertas y promociones.

En cuanto a la percepción que tiene acerca de la marca de distribución, lo que mejor valora el consumidor ac-tual es la relación calidad-precio de los productos y que cubren sus nece-sidades (notas medias de 7,4 y 7,3 so-bre 10 respectivamente). En cambio, considera que lanzan menos innova-ciones que las marcas de fabricantes. Por otro lado, como se observa en el (gráfi co 2) si el shopper lo compara con la MF considera que los produc-tos son de la misma calidad (71%), tienen el mismo sabor (70%) y son igual de saludables (85%).

© Xavier Cros

Porcentaje de consumidores que dice que la percepción que tienen sobre la MDD es igual que la MF. Fuente: Barómetro de gran consumo – noviembre 2015.

GRÁFICO 2: PERCEPCIÓN DE LA MDD VS MF

Calidad

Sabor

Productos saludables

Relación calidad-precio

Variedad de productos

Novedades

70,6%

69,6%

84,6%

21,1%

43,7%

44,2%

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C84 PUBLIRREPORTAJE

prefi eren la nueva Indasec Dis-creet® por su fi nura, capacidad de absorción, comodidad y discreción y 9 de cada 10 comprarían la nueva compresa.

Desde 2014, Laboratorios Indas forma parte de la multinacional canadiense-americana Domtar, dentro de la División de Personal Care, donde es un activo fundamen-tal y prioritario para la estrategia de crecimiento de la multinacional en Europa. Por la alta productividad de sus fábricas y su exitoso modelo comercial, Laboratorios Indas se ha convertido en uno de los ejes de de-sarrollo comercial más importantes en Europa para la compañía, razón por la cual, la sede central europea se trasladó a Madrid desde princi-pios del año 2015.

Indasec Discreet®

Nueva generación de compresasLa categoría de compresas para pérdidas leves está evolucionando constantemente gracias a la innovación que están llevando a cabo laboratorios especializados. Estas innovaciones buscan el mejor comportamiento para sus compresas y, a la vez, que sean mucho más discretas. Es decir, un pro-ducto ultrafi no e igual de seguro.

En España, las pérdidas leves afec-tan a un 13% de las mujeres de más de 35 años y al 25% de las mujeres de más de 65 años1. Las causas de estas pérdidas pueden ser, entre otros motivos, el debilitamiento de los músculos del suelo pélvico, como consecuencia de la edad y/o el parto, los cambios hormonales producidos por la menopausia y el sobrepeso.

Indasec Discreet® es una nueva generación de compresas que incorpora un núcleo 3 veces más concentrado que la celulosa (tecno-logía Innovathin®), lo que permite que sean mucho más fi nas y discre-tas. Además, cuenta con canales difusores capaces de distribuir las pérdidas, rápidamente, a lo largo de toda la compresa y cuenta con dobles barreras anti-escapes que hacen que este producto sea aún más seguro.

El estudio independiente realizado por el Instituto Hamilton2 confi rma que 8 de cada 10 consumidoras

Más de 60 años innovando y en continuo crecimiento.

Más de 500 profesionales.

Presencia en 24 países.

Más de 49 marcas: Indasec Discreet® para pérdidas leves, Chelino Fashion & Love® en higiene infantil, Coral® en higiene femenina o Sabandinas® en pro-tectores de cama, entre otras.

LABORATORIOS INDAS EN CIFRAS

1 Estudio prevalencia Nielsen 2012

2 Estudio Home Test 400 consumidoras. Hamilton 2015.

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PRODUCTOS DEL MAR

CHARO TORIBIO C84

Charo Toribio: ¿Cómo está evolu-cionando el consumo de productos del mar este año? ¿A qué cree que se debe este comportamiento?Juan Pazo: La evolución está siendo desigual. Por un lado, en el pescado fresco se está registrando una caída del consumo de 1,5%, mientras que en el resto de productos del mar que no son frescos (conservas, ahuma-dos, platos refrigerados a base de pescado y congelados) su evolución en volumen es de aproximadamente medio punto positivo en el acumu-lado del primer trimestre, según los últimos datos de Nielsen. La suma de todos estos datos hacen que el consumo total de productos del mar haya descendido en torno a un 0,8% en el primer trimestre, respecto al mismo periodo del año anterior.

“Queda mucho por hacer en tecnología”Llegar a los jóvenes consumidores, incorporar el canal online y garantizar la trazabilidad de toda la cadena con la máxima calidad. Estas son las vías por las que avanza el sector de los productos del mar como explica en esta entrevista Juan Pazo, presi-dente del Comité de Productos del Mar de AECOC y director de la división de refrigerados de Pescanova.

C84 TRIBUNA

Otra de las vías que se deben seguir trabajando desde la distribución es la de realizar promociones y descuen-tos a la hora de dinamizar las ventas.

¿Qué importancia tiene o cómo se está avanzando en la trazabilidad para garantizar la frescura y la calidad?La frescura y la calidad tienen que garantizarse en la selección de las materias primas y en el buen hacer de todos los integrantes de la cadena, desde el pescador hasta el punto de venta pasando por ela-boradores, operadores logísticos y distribuidores.

La trazabilidad es una herramienta fundamental que nos permite cono-cer la historia de un producto, de-terminar qué pasos ha seguido y ver qué efecto tiene ese recorrido en la calidad del mismo. Por tanto, es in-dispensable ofrecer una trazabilidad completa para identifi car posibles debilidades y sobre todo para poner en marcha acciones de mejora.

Los jóvenes son un grupo de con-sumidores a los que les cuesta más consumir pescado. ¿Qué me-didas cree que se tienen que apli-car en este sentido?Así es, aunque lo valoran como un alimento importante para seguir una

Para contrarrestrar este descenso en el consumo del pescado fresco es básico fomentar la divulgación sobre los benefi cios del pescado entre el público, sobre todo entre los más jóvenes, para que conozcan las virtudes de este alimento rico en proteínas y bajo en grasas.

En este sentido, los profesionales del punto de venta, como prescrip-tores de la compra de productos del mar ejercen un papel destacado. Por eso es básico reforzar su forma-ción y su especialización para que tengan más herramientas a la hora de ayudar al consumidor a conocer más formas de prepara el pescado y a desechar la idea de que es un alimento que requiere más tiempo y esfuerzo.

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alimentación saludable, reconocen cierta frustración a la hora de prepa-rarlo, debido a su desconocimiento culinario, por lo que debemos incidir en ofrecerles ayuda en este sentido. Hay que romper con el freno y la percepción de que el pescado requie-re una mayor inversión de tiempo, conocimiento y esfuerzo en la cocina que otros productos frescos. Para ello es necesario ofrecer productos más limpios, mejor envasados y de fácil preparación, listos para cocinar, hornear, para microondas o para hacer a la plancha, que aporten solu-ciones a los consumidores.

También será muy importante fa-cilitar la experiencia de compra. Los jóvenes están acostumbrados a comprar desde cualquier sitio, en cualquier momento, a través del terminal móvil y la compra de ali-mentos no va a ser una excepción.

Desde el punto de venta, ¿qué tendencias marcan la evolución? ¿Qué aspectos se están trabajan-do más y en cuáles hay más mar-gen para avanzar?La pescadería centra los esfuerzos de gran parte de la distribución moder-na por ser estratégica y en muchos casos diferenciadora. El apoyo a los productos frescos, locales, presen-tando una oferta diferente adaptada

al consumidor local, centran buena parte de los esfuerzos. En muchos casos también se está recuperando el interés por la formación de profe-sionales cualifi cados para atender los puntos de venta. Quizás en lo que se ha avanzado menos sea en los retos que plantean las nuevas tecnologías.

¿Y en este sentido, en qué aspec-tos cree que sigue habiendo más potencial para avanzar a corto y medio plazo?Queda mucho por hacer en tec-nología para que sobre todo los jóvenes perciban una buena expe-riencia de compra. Por el momento, siguen siendo internet, además de la familia, las principales fuentes que utilizan estos consumidores para consultar recetas y formas de preparación, y también utilizan las redes sociales para compartir sus experiencias. Aplicar estas he-rramientas en los puntos de venta favorecería la captación de los con-sumidores más jóvenes.

En el mismo sentido, no nos pode-mos olvidar de la importancia que tiene el desarrollo de la venta online. Como comentaba antes, los jóvenes demandan comprar en cualquier lu-gar y momento que deseen. En la ac-tualidad, la mayoría de las cadenas de distribución ofrecen venta online

desde su web, pero hasta la fecha no se ha puesto demasiado interés en desarrollar la página, debido a los costes asociados a la compra online, principalmente logísticos. Es necesa-rio apostar por un mejor desarrollo, más completo, con más oferta y con la posibilidad de obtener el pedido de varias formas, combinando entre-gas a domicilio, recogida en la propia tienda o en otros puntos habilitados. Parece que la compra online tiene un desarrollo imparable y la distribu-ción tendrá que abordarlo, si no ha-brá otro que lo haga, probablemente un especialista en venta online que sepa resolver el reto logístico.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el mercado de productos del mar?Tenemos que ser capaces de escu-char al consumidor y ofrecerle lo que demanda en cada momento, ya sea una mejor experiencia de compra, omnicanalidad, mayor convenience o más facilidades para la preparación, evitando los frenos a la compra y al consumo. De esta manera lograremos aumentar el valor de la categoría.

© Charo Toribio

Juan Pazo Presidente del Comité de Productos del Mar de AECOC y director de refrigerados de Pescanova

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PRODUCTOS DEL MAR

REDACCIÓN C84

Sortear nuevos desafíosDiversificar la oferta y lanzar innovaciones que respondan a las nuevas necesidades de un consu-midor cada vez más exigente. Estas son algunas de las claves que mencionan los directivos de Angulas Aguinaga, Fandicosta, Linamar, Marfrío y Pescados Rubén que les permiten crecer en un mercado cada vez más global y sortear los obstáculos derivados de la escasez de determinadas especies y de la inestabi-lidad en los precios.

tenciar todavía más el consumo de las referencias más clásicas y au-mentar su notoriedad en el top of mind del consumidor. En cuanto a los próximos lanzamientos que nos planteamos en la compañía, 2016 va a ser un año apasionante para crecer y consolidarnos como líderes en el mercado. De hecho, creemos que en pocos años más de la mitad de la facturación procederá de lí-neas de producto que no existían en 2014.

Entre nuestros proyectos priorita-rios destacaría la internacionaliza-ción, la innovación y las alianzas es-tratégicas. Pensamos que tenemos un gran potencial en otros mercados con nuestra gama de productos, un planteamiento que se puede ver realmente reforzado con el plan de

CARLOS LUNADirector general de Angulas Aguinaga

Innovación prácticaEstá claro que las expectativas son diferentes según los mercados, la madurez de los productos, los precios en materias primas, etc. En nuestro caso, confiamos en los nuevos posicionamientos y las campañas de marketing para po-

C84 DIRECTIVOS

C84 61

innovación, eje de nuestra compañía y con las alianzas que puedan surgir con proveedores, clientes u otros fabricantes en el ámbito nacional o internacional.

“2016 va a ser apa-sionante para nuestro crecimiento. En pocos años más de la mitad de nuestra facturación procederá de líneas de producto que no exis-tían en 2014”.

Valorando la evolución actual del mercado, estamos siendo testigos de una rápida concentración en la demanda, lo que conllevará un pro-ceso de concentración también en la

oferta, a pesar de que este proceso evolucione a un ritmo inferior. Con-fiamos en que, tras la crisis, se re-cupere la apuesta por la innovación y la calidad para conseguir que este nuevo consumidor siga optando por incrementar el consumo de pescado. Para ello es fundamental ofrecer soluciones más prácticas e imagina-tivas.

En cuanto a los retos a los que nos enfrentamos, obviando los proble-mas relacionados con el aumento de costes de producción y la dura competencia a la que nos enfren-tamos, el gran reto de este año es conseguir que la innovación llegue al consumidor y que todos apos-temos por esta vía a la hora de lanzar nuevas categorías. Sabemos que el consumidor va a cambiar

y que el lineal del futuro también va a ser diferente, por lo que será esencial que los próximos lanza-mientos consigan una referencia-ción significativa, destaquen en el mercado y sean apoyados a través de la comunicación. Aquí radica el reto y aquí vamos a implicarnos al 100%.

RUBÉN BLANCODirector general de Pescados Rubén

Inversión en I+DEl año pasado alcanzamos los 55 millones de euros y nuestro obje-tivo para el 2016 es incrementar la cifra de negocio en un 10%. Los proyectos a corto plazo se centran en la diversificación de mercados tanto para importación como para exportación. En este sentido Pes-cados Rubén participa en Robicos, un proyecto de I+D financiado por el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) en el que participan conjuntamente Conser-vas Selectas de Galicia, Hermasa, Megodeza y Pescados Rubén. La iniciativa cuenta además con la co-laboración de las entidades Anfaco y Aimen.

El desarrollo del proyecto Robicos tiene como objetivo obtener pro-ductos en conserva de espe-

DIRECTIVOS

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cies pelágicas con una calidad pre-mium a lo largo de todo el año con una mínima variabilidad en el pro-ceso, gracias al desarrollo de técni-cas de congelación/descongelación y a la robotización de las líneas de empaque.

“Variación de precios, alta competitividad in-ternacional, normativa sanitaria cambiante y cuotas de pesca auste-ras son algunos de los retos de sector”.

En la evolución del mercado de pro-ductos del mar tiene una incidencia especial el hecho de que este sec-

tor, al igual que muchos otros, está condicionado por la globalización de la economía, por lo que debe ac-tualizarse constantemente a través de normativas medioambientales, vigilancia tecnológica, innovación en procesos y automatismos de última generación para aportar un mayor valor añadido a los productos.

En este sentido, los retos principa-les pasan por lograr el éxito en los enfrentamientos diarios a la varia-ción de precios, a la alta competiti-vidad internacional, al acceso a la financiación adecuada, a un marco laboral menos competitivo en al-gunos casos en relación a terceros países, normativa sanitaria en constante cambio, cuotas de pesca austeras, etc.

LINA SOLLADirectora general de Linamar

Crecimiento colaborativoNuestras expectativas para el pre-sente año son buenas. Pretendemos cerrar el ejercicio con cifras de 16 millones de euros, frente a los 10 mi-llones del año pasado, lo que supone un incremento de casi un 40%.

Fomentar el incremento del consumo de productos del mar sigue siendo uno de los principales retos del sector. Para ello, es preciso superar barreras, tanto en la compra como en el consumo, y activar palancas que ayuden a aumentar la demanda. Acercarnos al público más joven y potenciar otras formas de consumo entre el resto del público sigue siendo una prioridad.

Entre las posibles fórmulas para acercarnos al nue-vo consumidor destacan la apuesta por ofrecer más información, incidiendo en los atributos saludables de esta categoría en un momento en el que los productos funcionales están de moda. El aumento de la difusión de

todos los beneficios de estos productos a través de los medios de comunicación online (redes sociales, blogs, etc.) es una excelente vía para conectar con los consumi-dores más jóvenes.

Desde el punto de venta, el crecimiento pasa por poten-ciar la formación del profesional de pescadería para que sea capaz de ofrecer el mejor asesoramiento al consu-midor en cuanto al modo de preparar y cocinar estos productos, y por introducir en las pescaderías nuevos conceptos, como degustaciones o talleres.

La introducción de nuevos productos fáciles de prepa-rar y la potenciación del fast food de calidad en base al pescado en el canal horeca son otras de las vías para contrarrestar la visión actual del pescado como un pro-ducto poco práctico para acercarlo a los consumidores más jóvenes.

Por último, el consumidor reclama más información sobre el origen y la trazabilidad de los productos del mar, como vía de acercarle al sector primario y permitirle que elija en base a toda esta información.

Para potenciar todas estas palancas es necesaria una visión colaborativa y global, que englobe desde el sector primario hasta el punto de venta.

Àngels Segura,

responsable del sector de productos del mar de AECOC

LA VOZ DE AECOC

DIRECTIVOS

C8464

Además de seguir creciendo con nuestros clientes actuales en forma-tos tradicionales, queremos sacar al mercado una serie de referencias nuevas, de la mano de nuestro part-ner Angulas Aguinaga, para abarcar toda la gama de preparados de me-jillón cocido en distintas salsas con concha, media concha y viandas.

En cuanto a la evolución del merca-do, observamos que evoluciona de manera lenta. Además de la escasez en determinados momentos y los continuos cambios de precio de la materia prima, continúa siendo un sector muy tradicional.

“Pretendemos cerrar el ejercicio con 16 millones de euros, lo que supone un incremento de casi un 40% respecto al año pasado”.

Muchos distribuidores han intentado comercializar nuevas gamas (file-teados, en atmósfera protectora...) sin éxito. El reto principal sigue siendo conseguir que el consumidor incremente sus hábitos de consumo en productos del mar haciendo que formen parte de sus dietas de ma-nera más habitual.

SANTIAGO MONTEJODirector general de Marfrío

Diversificación para el mercado globalEn 2015 crecimos un 18% en vo-lumen de facturación y para este ejercicio tenemos buenas previsio-

nes partiendo de nuestro plan de aglutinar proyectos para construir un grupo cada vez más potente y más internacional. Depende de to-dos nosotros el modo de implantar nuestro plan estratégico, para el que contamos con capacidad de gestión y financiera. Comenzamos con este proceso solventando nuestra crisis interna de los años 2008 y 2009. Ahora ya hemos reestructurado la compañía y nuestra evolución dependerá del ritmo con el que im-plantemos los nuevos proyectos.

Actualmente, el mercado de cefa-lópodos es inestable, sobre todo en cuanto a los derivados de illex (pota argentina) por el descenso de las cap-turas, provocado por la elevada tem-peratura del agua. Esperamos que la situación cambie en los próximos meses y que se pueda pescar todo lo que no se ha pescado hasta ahora. En Galicia, la pota argentina es muy im-portante para todas las grandes fábri-cas pero ya hace años que estamos diversificando nuestra oferta: antes suponía el 75% y ahora los derivados del illex representan el 48%.

“Para atender a una demanda global cre-ciente nuestra prioridad es ofrecer volumen, diversificación y valor añadido”.

En cuanto a las perspectivas del mercado, en vista de cómo ha evo-lucionado el primer semestre y partiendo de nuestra planificación, vemos que la evolución está siendo positiva. Además, a nivel global los productos del mar se están incorpo-rando de forma destacada a la dieta alimenticia.

En este sentido, nuestra prioridad es ser cada vez más sólidos, ofrecer el volumen y diversificación suficiente para competir a nivel global apor-tando valor añadido. Tenemos que apostar por la profesionalización, por ser buenos y eficientes en todas las áreas de nuestra actividad para afrontar el gran reto que supone la globalización.

ÁNGEL MARTÍNEZDirector general de Fandicosta

Amplia ofertaNos enfrentamos a un año nervioso, inquietante pero a la vez atractivo. La creatividad y la innovación serán las claves para que la incipiente recuperación económica no se vea salpicada por la actual escasez de recursos marinos. En este sentido, desde Fandicosta continuaremos con nuestra firme apuesta por atraer a los más pequeños al con-sumo de productos del mar, con el apoyo de la imagen de los persona-jes de Disney.

“Se aprecian movimientos importantes en la oferta, con amplitud de varie-dades y soluciones para satisfacer las necesidades de los consumidores”.

Desde los últimos años, en el mer-cado de productos del mar se apre-cian movimientos importantes en la oferta, con amplitud de variedades y soluciones para satisfacer las nece-sidades de los consumidores.

La adaptación a un consumidor cada vez más exigente y la facilidad de intercambio de experiencias que nos ofrecen las tecnologías, seguro que nos llevarán a una mayor profe-sionalización del sector.*

*Estas declaraciones se recogieron antes del incendio de la factoría de Fan-dicosta en Domaio. Desde Código 84 nos solidarizamos con la compañía y les deseamos una rápida reconstrucción.

Innovación en el punto de ventaRadiografía por distribuidor

Actitud hacia la innovación

Importancia y valoración por categorías

Comunicación en el punto de venta

en el proceso de compra

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Disponible en junio de

2016

Xavier Cros · Responsable de AECOC SHOPPERVIEW · xcros@aecoc.es · T. 93 252 39 00

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C8466

REDACCIÓN C84

66

C84 EMPRESAS

AqualifeAgua pura para alargar la vida de los frescosAqualife nace en el año 2000 con el objetivo de in-troducir en España los sistemas de humidificación en las secciones de frescos; una revolución que ha per-mitido a la distribución reducir mermas y aumentar la vida de estos productos. Alcampo, Alimerka, Casa Ametller, Condis, El Corte Inglés, Gadisa, HiperDino... son algunas de las enseñas que confían en las solu-ciones de la compañía, que facturó el año pasado 7,3 millones de euros como grupo, un 8% más que el ejercicio anterior. Según explica en esta entrevista su director general, Juan José Negro, en la actualidad el reto de la compañía está en introducir el nebuliza-dor de agua de mar en las secciones de pescado y consolidar la posición de mercado en México.

C84 67

Rosa Galende: La introducción en España de los sistemas de humidi-fi cación no siempre fue fácil…Juan José Negro: Hace 20 años la humedad se asociaba con pro-blemas microbiológicos, de manera que cambiar esa percepción fue difícil. Nosotros queríamos utilizar este sistema en todos los productos frescos, mientras que la experiencia de Estados Unidos se limitaba a las verduras. Necesitábamos un soporte científi co que apoyara nuestra teoría de por qué la humedad es un factor esencial en la conservación del producto fresco (algo de senti-do común puesto que el 80% del producto fresco es agua).

Conscientes de que en la conser-vación de los alimentos hay dos variables claves, la temperatura y la humedad, en 1998 la empresa introduce en España un sistema americano de humidifi cación que se prueba con gran éxito en un hiper-mercado de Sabeco en Zaragoza. Dos años más tarde nace Aqualife para extender el uso de la humidifi -cación de alimentos con un objetivo: aumentar vida y la calidad de los productos frescos, manteniendo du-rante más tiempo su color, sabor y olor, y reduciendo a la vez la merma. Conversamos con Juan José Negro sobre la trayectoria y el futuro de Aqualife.

El germen de lo que hoy es Aqualife hay que buscarlo en la década de los ochenta, cuando Samark, entonces una pequeña empresa de equipa-miento comercial, apuesta por la efi ciencia energética en los lineales de frío. “Si el frigorífi co de casa no está abierto por la noche, ¿por qué los murales de frío de las tiendas sí que lo están?”, se preguntaban Juan José Negro y sus socios, intuyendo que los temas de sostenibilidad y ahorro de recursos iban a ganar fuerza en las empresas. Con esta sencilla premisa empezaron a im-portar desde Alemania unas termo-cortinas aluminizadas que durante la noche cerraban los murales de frío de El Corte Inglés y Carrefour (entonces Pryca y Continente), que fueron pioneros en incorporarlas.

Con el tiempo —“pisando mucho la calle y escuchando a los clientes”— se dieron cuenta de que esa solu-ción satisfacía a los responsables de mantenimiento pero, dado que el frío reseca y en última instancia puede echar a perder el producto, desde las áreas de marketing se requería una solución superior que redujese esos riesgos y mejorara el aspecto y la calidad del producto.

Juan José NegroDirector general de Aqualife

De cenicienta a princesa. “La pescadería era la cenicienta del establecimiento. Había que tenerla para ‘dar servicio al cliente del punto de venta’. Ahora, con una sencilla gestión adecuada de la humedad, se convierte en la princesa del supermercado”, dice Juan José Negro.

EMPRESAS

C8468

Servicio al cliente. Reali-zamos manteni-miento integral postventa, con un servicio 24 o 48 horas garantizado.

Para argumentarlo realizamos va-rios estudios con Ciencia y Tecno-logía de los Alimentos de la Univer-sidad de Navarra —pescado—, con la Universidad de La Rioja —fruta y verdura— y con el IRTA —productos cárnicos, elaborados o al corte—.

¿Cuáles fueron las primeras em-presas en apostar por la tecnolo-gía y qué resultados obtuvieron?La primera prueba la hicimos en un Sabeco de Zaragoza, con murales de conservación de temperatura positiva de frutas y hortalizas al mismo tiempo. El resultado fue óp-timo, pero el retorno de la inversión era más largo que en la sección de pescadería. En aquella época, dos lechugas costaban 100 pesetas y un kilo de merluza 1.300 pesetas. Deci-dimos entonces adaptar el sistema de humidifi cación para utilizarlo en pescaderías. Así, la nebulización en pescaderías se utiliza por primera vez en el año 2000 en el hiper-mercado Alcampo de La Vaguada (Madrid). La humectación tuvo tan buenos resultados en la reducción de mermas que el distribuidor francés decidió implantarlo en los 41 centros que tenía entonces.

Posteriormente, El Corte Inglés hizo un test en el Hipercor de Méndez Álvaro y tras ver los resultados

decidieron también instalarlo. Poco después dimos el salto a la tienda tradicional de la mano de Pescados Abad en Madrid, que tiene dos pun-tos de venta. Así, en poco tiempo habíamos conseguido introducir la humidifi cación en los tres targets objetivo: hipermercado, pescadería gourmet y canal tradicional.

¿Cómo avanza la instalación del sistema de humidifi cación en las secciones de frutas y hortalizas y carnes, en las que los productos pueden sufrir los mismos proble-mas de desecación?En las secciones de frutas y horta-lizas se comienza a instalar, no por la rentabilidad, sino por el volumen que se mueve de un solo producto. Carrefour puede mover 14 tonela-das de lechugas al mes, frente a 2 de merluza. Aunque el valor de la unidad sea inferior, la alta rotación compensa la inversión.

Por otra parte, los productos cárnicos se tienen que envolver en plástico o acaban decolorándose y desecándose. En este caso, el producto tiene un precio medio que propicia un retorno de la inversión mucho más rápido.

¿Quién decide que es necesario incorporar un sistema de humi-difi cación en los almacenes o las tiendas?Nuestos clientes son los profesiona-les del marketing y las ventas, que tienen que vender toneladas de fru-tas y hortalizas, de carne o pescado con la máxima calidad y frescura para el consumidor. Ellos saben que nuestro producto alarga la vida al producto. Tany Nature (Grupo Na-ranjo), por ejemplo, tiene sistemas de humidifi cación en sus cámaras para que sus cerezas se conserven en las mejores condiciones y no pa-sen de primera categoría a segunda, ni de segunda a industrial. Solo con eso ya se ha conseguido una gran rentabilidad.

Los últimos años han sido com-plicados para el gran consumo. En ese contexto, ¿cómo han evolucio-nado las ventas de Aqualife?La progresión de la empresa es muy

positiva. Realmente no lo hemos no-tado porque no teníamos ni un solo crédito bancario. Tenemos clientes que pagan muy bien, a 30 o 60 días, y hemos aguantado. El año pasado facturamos 7,3 millones de euros en el grupo, un 8% más que en 2014. Y este año hasta marzo llevamos un crecimiento del 9,3%, de manera que de seguir la progresión podría alcanzar los 8 millones de euros este año.

¿Cuál ha sido el mayor reto de la compañía en estos años?Sin duda, pasar de la nebulización con agua dulce a trabajar con agua de mar. Este cambio implica que, pri-mero, se han de modifi car completa-mente todos los elementos de inge-niería que entran en contacto con el agua. Segundo: en la instalación del cliente hay que hacer adaptaciones de los materiales para que tengan resistencia a la sal. Además, cuan-do se instala un circuito con agua salada se necesita otro de agua dulce que higienice, acorde a una reglamentación alimentaria. En este proceso estamos utilizando compo-nentes de ingeniería naval. Ha sido un gran reto y funciona. En estos momentos solo lo tiene instalado El Corte Inglés, con resultados mara-

7,3 millones de euros de factu-ración.

20% del negocio proviene de las exportaciones.

58 empleados.

Principales clientes: Alcampo, Alimerka, Bon Preu, Casa Amet-ller, Dinosol, El Corte Inglés, Gadisa, Hipercor, HiperDino y Walmart, Chedraui y Soriana en México.

Presente en 5 países: España, Francia, Portugal, Italia y México.

Ofi cinas en Canarias, Asturias, Barcelona y México DF.

AQUALIFE GRUPO EN CIFRAS

C84 69

¿Cuáles son los próximos pasos?El primero ya está dado y ha sido el lanzamiento de Aqualife 2.0, una aplicación para Apple o Android que identifi ca el “estado de salud” de cada sistema de humidifi cación. El objetivo es que en un futuro cer-cano, a través de una IP, podamos recibir no solo los datos del equipo, sino darle al cliente actualizaciones vía internet y que el departamento de calidad tenga acceso absoluto a cualquier instalación y saber cómo está funcionando. Un ejemplo: el De-partamento de Calidad de El Corte Inglés, que tiene locales repartidos por toda la geografía española, puede acceder y verifi car que todos los autocontroles del sistema sean correctos.

Por otro lado, nuestro objetivo ahora es consolidar la expansión en el mercado mexicano. Las cadenas Chedraui y Soriana ya son clientes y hemos hecho dos pruebas con Wal-mart México. Nuestro reto para el año que viene es que se desarrolle el sistema de humidifi cación en las secciones de carne y pescadería de Walmart Centroamérica. Tenemos mucho trabajo por delante.

Más vida para los productos. Un melocotón, una manzana o una pera se conservan un 200% más en una cámara con humidifi cación.

villosos desde el punto de vista de ventas. El importe de la cesta de la compra de un cliente de hipermer-cado que adquiere pescado duplica a la del cliente que no consume en la sección de pescadería. En el caso del supermercado, la cesta de la compra del cliente de frescos triplica a la de los que sólo compran produc-tos secos. Si además de la carne y la fruta se lleva el pescado, el importe de la cesta se multiplica.

La pescadería era la cenicienta del establecimiento. Había que tenerla para dar servicio. Ahora, con una sencilla gestión adecuada de la hu-medad, se convierte en la princesa del supermercado. Con estos datos, lógicamente, cualquier esfuerzo para que el comprador compre fres-co viene compensado también por la venta del resto de productos.

¿En qué estáis trabajando en es-tos momentos?Ahora estamos realizando una investigación con el CSIC para la conservación en cámara de fruta de pepita y fruta de hueso durante largos periodos. Por experiencia sabemos que una manzana, un melocotón o una pera se conserva un 200% más en una cámara con humidifi cación. Queremos encontrar la base científi ca que explique este proceso.

¿Cómo valoras el camino que habéis recorrido durante estos 16 años?Ha sido enriquecedor y apasio-nante. Solo por dar a conocer algo nuevo al mercado y que éste se sor-prenda y tenga tan buena acogida merece la pena todo el esfuerzo realizado.

Personalmente, disfruto mucho y es una gran satisfacción cuan-do veo la cara de asombro de un pescadero, de los de toda la vida, cuando ve cómo contribuye la humidifi cación a conservar la frescura del producto, que está igual a las 5 de la tarde que a las 10 de la mañana. En este momento, tanto el cliente como el consumi-dor entienden los benefi cios de la humidifi cación.

Nebulizadores. Conservan la calidad y frescura de los alimentos durante más tiempo gracias al aporte de humedad que reciben.

C8470

MARIBEL SUÁREZMARKETING MANAGER DE IRI

BEBIDAS

En los últimos años estamos vi-viendo las consecuencias de una meteorología cambiante y capricho-sa, cada vez más difícil de predecir: variabilidad imprevisible del tiempo, veranos extremadamente calurosos, inviernos cálidos o primaveras frías son una muestra clara de la inestabi-lidad latente en nuestra atmósfera. El mercado de bebidas no ha sido ajeno a estos cambios, y ve como su evo-lución se ve, en parte, afectada —en algunos casos, benefi ciada— por sus efectos. El verano pasado, por ejem-plo, las temperaturas anormalmente altas, que según fuentes de la AEMET alcanzaron niveles récord durante el mes de julio, con temperaturas me-dias de 26,5ºC, +2,5 grados por enci-ma de la media del mes, y la larga ola de calor fueron un estimulante para el consumo en categorías típicamen-te estivales: por ejemplo, las ventas en valor de aguas crecieron el verano

BebidasObjetivo: atraer al consumidorEl mercado de bebidas se mantiene más o menos estable: las ventas crecen un 1,7% en valor, principal-mente por el encarecimiento de precios. Un mercado muy heterogéneo, cuyo comportamiento depende de los diferentes segmentos, sus compradores y el momento del año. La diversifi cación y la innovación pisan fuerte y se posicionan como dos puntales clave para llamar la atención del consumidor.

C84 MERCADOS

C84 71

pasado un 26%, o zumos y cervezas registraron crecimientos significati-vos de entre el 11 y el 17%.

Si en el último año (Fuente: InfoS-canCensusTM, en hipermercados + supermercados, en el total año móvil febrero 2016), las ventas de alimen-tación y bebidas representaron un ascenso en valor del 1,6% y una ligera merma del volumen (-0,1%), la tendencia del mercado de bebi-das sigue la misma pauta, con un crecimiento de sus ventas del 1,7% en valor, del que un 0,7% de este incremento se ha dado en demanda mientras que los precios se han en-carecido un 1%.

A nivel promocional, una cuarta parte de las ventas se deben a pro-mociones, un porcentaje muy alto

Aguas envasadas: 824 millones de euros (+7,6%).

Refrescos: 1.800 millones de euros (+1,3%).

Zumos: 414 millones de euros.

Vinos: 927 millones de euros (+2%).

Vinos espumosos: 156 millones de euros (+3%).

Cervezas: 1.500 millones de euros de ventas (+2%).

Bebidas espirituosas: 849 millones de euros (+0,3%).

Fuente: Iri

LAS CIFRAS EN VALOR

a pesar de que en el último año se había reducido dos puntos. Es por tanto, una estrategia clave en las ventas del sector, como lo es tam-bién la innovación, que dinamiza el mercado con lanzamientos que intentan responder a las necesida-des del comprador y ofrecer nuevas opciones de consumo.

Los mercados que conforman la industria de bebidas son muy dife-rentes y, por tanto, tienen un com-portamiento desigual en función de sus características propias, de sus compradores y del momento del año. No podemos hablar de un patrón común, sino que cada uno tiene sus propias particularidades. Hagamos un repaso de las principa-les categorías que componen este mercado.

MERCADOS

C8472

Aguas envasadas, buen momentoEl mercado de aguas está viviendo un buen momento: con una factu-ración de 824 millones de euros, ha conseguido crecer en el último año un 7,6% en valor, y un 5,4% en volumen (gráfi co 1). Ninguno de sus segmentos escapan a esta tendencia creciente, que cobra especial relieve en las aguas con sabor sin gas, cu-yas ventas en valor se incrementan un 34% tanto en valor como en volumen, aunque se trata aún de un segmento de poco peso (apenas concentra el 2% de las ventas de la categoría). También las aguas con gas registran un crecimiento de do-ble dígito, ligeramente por encima del 10% en valor y en volumen.

El principal fabricante de aguas, sin tener en cuenta la marca de dis-tribuidor, es el Grupo Danone, con 185 millones de euros, que aporta un crecimiento del 15% respecto al periodo anterior. Le sigue Calidad Pascual, que concentra el 12% de las ventas en valor del mercado y crece un 4% en el último año, y Nestlé, con 81 millones de euros y un incremento del 6% en valor. Por segmentos, en aguas sin gas sin sabor el top 3 se mantiene igual,

encabezando el ranking Font Vella (Grupo Danone), seguido de Bezoya (Grupo Pascual) y Aquarel (Nestlé). En aguas con gas se sitúan en pri-mera posición Vichy Catalán, con algo más de 18 millones de euros

de facturación y un crecimiento del 8%, Fonter (Grupo Danone), cuyas ventas crecen también un 8%, y San Peregrino, este último con un incre-mento del 38% en valor y una cuota del 8% sobre el segmento.

Cerveza es una de las categorías más grandes del mercado de gran consumo, con unas ventas que superan los 1.500 millones de euros y 1.300 millones de litros, y que pasa por un buen momento, con incrementos de la categoría del 2% en valor y el 1% en volumen (gráfi co 2).

Los diferentes segmentos que lo componen muestran comporta-mientos dispares: las cervezas nacionales con alcohol —que representan el 72% del mercado de cerveza— no muestran un compor-tamiento alineado con la categoría, ya que reduce sus ventas ligera-mente en valor y un 2% menos en volumen.

En cambio, los segmentos de cer-veza sin alcohol o especialidades son las que mejor están funcio-nando. Con una participación del 13% y 9% respectivamente sobre el mercado, las primeras registran un incremento de las ventas del 5% en valor y un 18% en volumen, mientras que especialidades crece a un ritmo del 12% en valor y 9%

en volumen.

El segmento de cervezas premium, el mercado más pequeño, se recu-pera en valor —crece un 1%— pero penaliza en volumen, donde pierde un 2% de las ventas.

La marca de distribuidor de cerve-zas aglutina el 24% de las ventas, pero muestra una ligera tendencia a la baja, con una reducción de las ventas del 0,1% en valor y medio punto en volumen.

El Grupo Mahou San Miguel, con una facturación de cerca de 256 millones de euros, y situándose en segundo lugar tras la marca de distribuidor, muestra una tendencia positiva, apenas perceptible en valor, pero que en volumen alcanza el 5% de crecimiento.

Heineken, en tercera posición con el 13% de las ventas en valor, crece un 2% en valor, pero reduce los litros consumidos un 3%; y Damm, que le pisa los talones, crece de forma signifi cativa, un 5% en valor y un 3% en volumen.

CERVEZAS. UN SALTO CUALITATIVO

7,57

5,44

7,39

5,34

10,53 10,16

Evol. Ventas Valor

Evol. Ventas Volumen

CATEGORY-AGUAS TOTAL AGUA SIN GAS TOTAL AGUA CON GAS

GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE AGUAS ENVASADAS

Fuente: IRI InfoScanCensusTM. Total Año Móvil Febrero 2016

GRÁFICO 2: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE CERVEZAS

Evol. Ventas Valor

Evol. Ventas Volumen

1,6

1,1

4,8

1,0

11,6

9,2

-0,1-1,6

-2,1

17,7

CATEGORY-CERVEZAS

NACIONAL CON ALCOHOL

SIN ALCOHOL

PREMIUM

ESPECIALIDADES

Fuente: IRI InfoScanCensusTM. Total Año Móvil Marzo 2016

C84 73

Y si todos los segmentos son un re-flejo claro del buen momento de la categoría, el caso de las aguas con sabor lo evidencia aún más con unas ventas de 21,7 millones de euros, reflejan una subida de ventas del 33%, donde Fontvella es líder indis-cutible al concentrar el 74% de las ventas de este segmento con sus dos marcas: Fontvella y Fontvella Levité, esta segunda copando más del 53% de sus ventas. La tercera marca en el ranking es Bisolán (Grupo Mahou San Miguel), con el 15% de las ventas y también en plena línea ascendente, con un crecimiento del 20%.

Refrescos, en formaA punto de empezar el calor, los refrescos mantienen el tipo con una facturación que supera los 1.800 mi-llones de euros. Esta cifra represen-ta un 1,3% más que el año anterior, aunque en volumen muestra un lige-ro retroceso de 0,3%. El mercado de refrescos integra un amplio número de segmentos, desde las más popu-lares —como las colas o los refrescos de frutas con o sin gas— hasta las sodas, tés o bebidas isotónicas y energéticas… y sin olvidar la tónica, uno de los segmentos más popula-res en los últimos años, gracias al momentum del gin tonic.

Las colas ocupan más de la mitad de las ventas del mercado, con un 54% de las ventas en valor, y un incre-mento del 2% de las ventas, tanto en valor como en volumen. Por su parte, el segmento que más crece está siendo el de los refrescos de frutas sin gas, que registran un incremento de doble dígito, del 13% en valor. Los tés y las bebidas isotónicas también contribuyen con un crecimiento significativo (9% y 8% respectiva-mente en valor). Y las tónicas siguen manteniéndose en la onda con un

incremento del 6%. Refrescos de frutas con gas, el segundo segmento en importancia dentro de este mer-cado, concentra un 13% de las ventas y también crece, aunque en menor medida (un 2% en valor).

Coca Cola es el líder absoluto de la categoría de refrescos, con el 67% de las ventas en euros, aunque con un modesto crecimiento del 0,4%. Le sigue, de lejos, la marca de distri-buidor, que representa el 14% de las ventas, con un incremento del 4% respecto al año anterior. Y Pepsi se

sitúa en tercera posición, pero pier-de fuelle y registra una contracción de sus ventas del 9%.

En colas, la representatividad de Coca Cola es del 84% de las ventas en valor, pero reduce sus ventas en un 2%. También registran pérdidas Pepsi y Orangina Schweppes, y sólo mantiene el tirón la marca de distribuidor, que se sitúa en tercera posición con un incremento de ven-tas del 13%. No ocurre igual con el segmento de refrescos de frutas con gas, donde aunque también

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Refrescos sin gas. Registran un incremento del 13% en valor.

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Vinos con D.O. Las regiones de Galicia, Utiel-Requena y Rueda crecen en torno al 10%.

Coca Cola lidera el ranking con hol-gura, con una cuota de 62% y un in-cremento de cerca del 4%. La marca de distribuidor se sitúa segunda, con el 19% de las ventas, con una contracción de sus ventas de un 3%. Por su parte, Pepsi también refl eja una caída del 0,6% mientras que Schweppes crece un 4%. En isotó-nicas, el tercer segmento en impor-tancia dentro de este mercado, con una facturación que supera los 165 millones de euros, también liderado por Coca Cola, que incrementa sus ventas un 9% en valor y concentra cerca del 80% de las ventas; lo si-guen la marca de distribuidor, que crece un 2%, y de lejos, con el 2% de las ventas, Pepsico, que registra un incremento del 3%.

Los zumos se estancanEl mercado de zumos se encuen-tra estancado con unas ventas en

valor de cerca de 414 millones de euros; en volumen en cambio refl eja una caída de las ventas del 3%. El mercado se compone por zumos ambiente, principal segmento con el 87% de las ventas en valor, que a su vez decrecen un 1%; por su parte, el segmento de zumos refrigerados, aunque con poco peso, genera un incremento de ventas del 6%.

En el segmento de zumos ambiente, los sabores clásicos siguen siendo los más demandados: naranja, piña y melocotón, aunque los tres re-gistran menores ventas que el año pasado. En cambio, sabores como naranja-zanahoria, arándanos o frutas rojas están mostrando una buena evolución. La marca de distri-buidor concentra más de la mitad de las ventas, pero también se resiente con una caída del 1% en valor. Don Simón se sitúa en segunda posición,

con una caída del 8%, seguido de Granini, que crece un 3%, y Juver también se comporta de forma po-sitiva con un incremento del 1,3%. Destaca el comportamiento de Zu-mosol con un incremento del 77%, aunque solo concentra el 1,5% de las ventas del segmento.

Vinos: ligero crecimientoEl de los vinos tranquilos es un mercado que mueve 927 millones de euros, con unas ventas en valor que crecen un 2%, pero una caída del volumen del 1,2%. El mercado lo componen:

• Vinos con denominación de ori-gen (D.O.) con una tendencia simi-lar, y un incremento de ventas en valor del 3% y en volumen del 1%.

• Vinos sin D.O. con una tendencia negativa que repercute tanto

MERCADOS

1,83,1

-4,7-1,2 -0,8 -2,3

18,320,4

Evol. Ventas Valor Evol. Ventas Volumen

CATEGORY-VINOS

TRANQUILOS

VINOS CON D.O. VINOS SIN D.O. VINOS DE

IMPORTACIÓN

GRÁFICO 3: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE VINOS TRANQUILOS

Fuente: IRI InfoScanCensusTM. Total Año Móvil Marzo 2016

GRÁFICO 4: PARTICIPACIÓN EN VALOR DE LOS SEGMENTOS DE VINOS ESPUMOSOS

CAVAS

CHAMPAGNE

OTROS ESPUMOSOS

GANVAS

81,2

12,63,6 2,6

Fuente: IRI InfoScanCensusTM. Total Año Móvil Febrero 2016

C84 75

en caídas de las ventas en valor (5%), como en volumen (2%).

• Vinos de importación que, aunque ocupan una parte muy pequeña del mercado muestran una evolu-ción muy positiva, con crecimien-tos de sus ventas del 20% en valor y 18% en volumen (gráfico 3).

Aunque el vino tinto es el que con-centra la mayor parte del mercado con una facturación de 642 millones de euros y cerca del 70% de las ven-tas, registra un modesto crecimiento en valor del 0,5%, y cae en deman-da al reducirse sus ventas en litros un 3%. Los vinos blancos o rosados, en cambio, muestran una tendencia positiva tanto en valor (+5%) en ambos tipos de vino como en volu-men, donde el blanco crece más del 2% y el rosado medio punto. En el caso de denominaciones de origen, el 39% de las ventas en valor las realiza el D.O. Rioja, que crece un 1,3%, aunque se contrae un 3% en volumen. El segundo vino con más

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peso es Ribera del Duero, con el 14% de las ventas pero que también sigue una tendencia alcista en valor del 5% y negativa en volumen, con una demanda que se resiente un 1%. Los vinos con D.O. Valdepeñas, que se sitúan en tercera posición, registran una tendencia negativa, tanto en valor (-1%) como en vo-lumen (-3,5%). Las D.O. que mejor rendimiento están mostrando son las de la región de Galicia, con creci-mientos alrededor del 10%, los vinos con D.O. Utiel-Requena (+12%) o los Rueda (+9%).

Sin tener en cuenta la marca de dis-tribuidor, los principales productores de vinos tranquilos son J. García Carrión, cuyas ventas superan los 927 millones de euros, que supo-nen el 10% de las ventas aunque muestran una caída del 16%, tanto en volumen como en valor. Félix Solís se sitúa en segunda posición con el 6% de las ventas totales de la categoría, que crece un 4% en valor y apenas muestra un ligero

decrecimiento en volumen del 0,3%. Les sigue Allied Domecq con el 4% de las ventas y crecimientos del 4% en valor y el 6% en volumen. Por su parte, la marca de distribuidor es la que mayores ventas asume, facturando 204 millones de euros y un incremento del 1%, tanto en valor como en volumen.

Vinos espumosos. Las burbujas crecenEl pasado año los españoles nos gastamos 156 millones de euros y consumimos 30 millones de litros de vinos espumosos, que comparado con el año anterior implica

Promociones. Una cuarta parte de las ventas tota-les se deben a esta estrategia.

C8476

Nuevos productos. Levité, Zitro, Iglup, Yerbabuena… ofrecen nuevas experiencias sensoriales, autenti-cidad, ready to drink, conveniencia…

MERCADOS

un 3% más en valor, y algo más de medio punto menos en volumen. En este mercado, el principal segmento lo componen los cavas, que realizan el 81% de las ventas, con incremen-tos en valor del 1% y caída del volu-men de un 2,5% y champagne, con el 12% de las ventas en valor y una tendencia creciente del 8% y el 4% en valor y volumen, respectivamente. La porción que falta del mercado se completaría con granvas (vino espu-moso con un proceso de fermenta-ción diferente) y otros espumosos, que suman el 7% restante, ambos con una tendencia al alza (gráfico 4).

El mercado de cavas está liderado por el Grupo Codorniu, que factura más de 40 millones de euros, segui-do del Grupo Freixenet, que concen-tra el 25% de las ventas en valor. Los

dos reflejan una ligera caída en valor, y en volumen su consumo se reduce un 3%. En tercera posición se sitúa la marca de distribuidor, con el 17% de las ventas en valor, que aumenta un 5% respecto al año pasado, y tam-bién creciendo en volumen un 1%. Juve&Camps les sigue también con un rendimiento muy positivo refleja-do en crecimientos del 7% en valor y 6% en volumen. En el segmento de champagne, el ranking está liderado por Moet&Chandon, que concentra el 63% de las ventas y crece un 8% en valor y un 4% en volumen.

Las bebidas espirituosas viven tiempos difícilesTerminamos este análisis con el mercado de espirituosos, que se en-cuentra en un momento difícil: con 849 millones de euros y 72 millones de litros vendidos, apenas muestra un crecimiento del 0,3% en valor y cae un 2% en volumen. El rey de las espirituosas, el whisky —que con-centra el 29% de las ventas de este mercado— muestra una caída del 2% y el 4% de las ventas en valor y vo-lumen respectivamente, reflejando la tónica general del mercado que, salvo algunas excepciones, ha carac-terizado el pasado año: los segmen-tos de aguardiente, anís, pacharán, por un lado, y brandy/cognac, por otro, muestran una caída del 3% en valor y el 5% en volumen.

Y, aunque el segmento que inclu-ye ron, tequila, ginebra y vodka sí muestra un incremento de las ventas en valor del 2%, no sucede

lo mismo con los litros bebidos, que cae un 1%. De esta tendencia se libran los licores y cremas, que crecen a un ritmo del 5% tanto en valor como en volumen, y la ginebra, que se mantiene de moda y crece un 10% en valor y un 8% en volumen.

Un mercado de proximidad e innovadorEn términos generales, el mercado de bebidas se caracteriza por tra-tarse de un sector muy marcado por el concepto de proximidad. Su principal canal de venta es el super-mercado grande, que concentra el 45% de las ventas en valor y que en el último año ha incrementado un 4% sus ventas en valor. El super-mercado mediano registra el 24% de las ventas, e hipermercado y su-permercado pequeño un 18% y 13%, respectivamente.

La oferta, como decíamos al prin-cipio, se diversifica, y la innovación también se arraiga en este mercado, y de la mano de productos como Levité, Zitro, Iglup, Yerbabuena… intenta compensar las necesidades del comprador en torno a diferen-tes conceptos: nuevas experiencias sensoriales, autenticidad, ready to drink, conveniencia… Porque el com-prador sigue estando en el centro, es el prescriptor de nuestros pro-ductos y en un entorno en el que las marcas están volviendo a pisar fuer-te es necesario invertir para llamar su atención.

© Maribel Suárez

Canales. El supermercado grande concen-tra el 45% de las ventas en valor, el mediano el 24%, y el pequeño, junto al hipermercado, un 13% y un 18% 18%, respectiva-mente.

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BEBIDAS

REDACCIÓN C84

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JACOBO OLALLADirector general de Cerveceros de España

Cervezas, buenas perspectivas de crecimientoEn 2014 el sector cervecero experi-mentó un crecimiento en ventas, pro-ducción y exportaciones, en paralelo con la recuperación económica. En concreto, las cerveceras comercializa-ron cerca de 32,3 millones de hectoli-tros, cifra que supone un incremento del 2,3% respecto al año anterior. El consumo de cerveza en España también aumentó más de un 3%. Este

C84 MERCADOS

cervecera y el interés del consumi-dor por esta bebida continúan en auge. El consumidor de cerveza se ha vuelto más exigente y, al mismo tiempo que sigue disfrutando de las variedades clásicas, también busca opciones más innovadoras. Ante esta tendencia, todas las compañías cerveceras han lanzado al mercado nuevas variedades premium para hacer frente a esta demanda.

Asimismo, es la bebida con mayor impacto en la economía, gracias a los ingresos recaudados por el Estado y a los empleos generados en torno al sector cervecero, la mayoría en la hostelería, debido al estrecho vínculo entre ambas indus-trias. Para conseguir mantener esta tendencia positiva y el valor que la cerveza aporta a la economía, es imprescindible seguir con un marco fiscal estable, sin variaciones ni en el impuesto especial ni en el tipo de IVA aplicable en hostelería.

Volver a crecerCalidad, exportaciones y sostenibilidad son las palancas que han impulsado el crecimiento en el sector de bebidas como las cervezas, las bebidas espirituosas, el vino y el agua envasada. Los direc-tores generales de Aneabe, Anfabra, Cerveceros de España, Febe y FEV desarrollan la implicación de estos conceptos en los buenos resultados de sus industrias.

incremento se sintió especialmente en hostelería, que se mantiene como principal medio de consumo de cerve-za, con un aumento del 3,6%.

El récord de turismo y la buena climatología de 2015 apuntan a una consolidación de esta tendencia positiva. Sin embargo, para que se consolide en el futuro próximo dicha tendencia, deberá generalizarse un clima de confianza en la recupera-ción económica y mantenerse un marco fiscal estable.

“El consumo de cerveza en España aumentó en 2015 más de un 3%, espe-cialmente en hostelería”.

La cerveza es una bebida ligada a nuestra cultura mediterránea desde hace miles de años y vinculada al encuentro social. Así, la cultura

C84 79

fía nacional generan trabajo para más de 330.000 personas, entre empleos directos e indirectos en sectores clave para nuestra econo-mía como el turismo, la hostelería y los servicios.

“El futuro del sector de bebidas espirituosas pasa por la innovación en la búsqueda de los mejores cánones de calidad”.

Tras observar estos tímidos signos de recuperación, esperamos que se conviertan en tendencia, ya que la completa recuperación y consolida-ción está por ver, ya que todo ello depende de la completa recupera-ción económica.

BOSCO TORREMOCHA GARCÍA DE LA RASILLADirector ejecutivo de la Federación Española de Bebidas Espirituosas (FEBE)

Búsqueda de calidad y oferta premiumTras casi una década de caídas, nuestro sector ha experimentado en 2015 un incremento del 2% con respecto al año anterior, comer-cializándose 190 millones de litros. Los 3.800 centros de producción establecidos en toda la geogra-

Nuevo servicio con Alemania: > más salidas > menos tiempo de tránsito ... más exprés

Distribución Exprés de Mercancía Paletizada

Internacional Todos los España y Portugal Formatos en 24h

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MERCADOS

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El consumo en hostelería ha mos-trado una tendencia positiva con un aumento del 4% respecto al 2014. En concreto, las categorías más relevantes en este canal son el gin y el whisky.

Junto con lo anterior la coctelería sigue manteniendo una posición alcista, con clientes cada vez más exigentes en relación a la calidad y al disfrute en el momento del consumo.

El sector de bebidas espirituosas si-gue apostando por la innovación en la búsqueda de los mejores cánones de calidad con el fin de lograr la con-solidación y reconocimiento de las categorías premium. Entre nuestros principales retos a corto y medio plazo se encuentran principalmen-te la recuperación de los hábitos pre-crisis y aumentar el número de consumiciones en hostelería, man-teniendo el patrón mediterráneo ligado a la moderación y al consumo responsable.

PAU ROCASecretario general de la Federación Española del Vino (FEV)

Récord de exportacionesEl 2015 ha estado caracterizado en primer lugar por una estabilización de la producción, volviendo a cifras parecidas a las de los últimos años tras la vendimia récord de 2013. Esta situación es positiva porque debería ayudarnos a recuperar el valor de nuestras ventas. Junto a esto, las me-jores noticias para el sector nos vuel-

ven a llegar desde el exterior, batien-do en 2015 el record de exportaciones de vino español, tanto en volumen, con cerca de 2.638 millones de euros, como en volumen, con 2.396 millones de litros puestos en los mercados. Especialmente bueno ha sido el año para nuestros vinos en países como EE.UU., Países Bajos, China y México, todos ellos con tasas de crecimiento superiores al 10% en valor.

“Las exportaciones en EE.UU., Países Bajos, China y México crecen en torno al 10% en cada país”.

Como contrapunto, nuestro gran reto continúa siendo reactivar el mercado interior. Tras años de continua caída, parece que comienzan a aparecer signos de que esta caída se está frenando e incluso podríamos estar hablando de una leve recupera-ción, si bien la falta de datos fiables sobre consumo nacional nos obliga a ser cautelosos. En cualquier caso, queda mucho camino por recorrer para devolver el consumo de vino en España a la senda del crecimiento y las organizaciones sectoriales esta-mos decididas a trabajar duro en los próximos años para lograrlo.

IRENE ZAFRASecretaria General de la Asociación Nacional de Empresas de Aguas de Bebida Envasadas (ANEABE)

La sostenibilidad, un compromiso firmeDesde 2014, el sector de las aguas envasadas observa un ascenso en sus datos de producción y consu-mo. Según datos de la consultora Canadean, en 2015 se observa un crecimiento superior al 4,5%. Así,

las aguas minerales son la bebida sin alcohol más consumida por los españoles con un consumo anual de 110 litros per cápita.

“Las empresas de aguas envasadas emplean solo envases y embalajes 100% reciclables y han sido las primeras en intro-ducir PET reciclado en la fabricación de botellas”.

El interés de los consumidores por procurarse una correcta hidratación dentro de una alimentación saluda-ble hace que aumente cada vez más esta cultura de las aguas minerales.

Así, el principal objetivo del sector es poner a disposición de los consu-midores un producto tan extremada-mente singular, sano y natural como las aguas minerales naturales.

Por tanto, el futuro del sector está marcado por la constante optimiza-ción de sus procesos de envasado y envases, al igual que por su com-promiso con el cuidado del entorno natural en el que se ubican las plantas de envasado. Como ejemplo de ello, cabe señalar que nuestro sector sólo emplea envases y embalajes 100% reciclables y también ha sido el primero en introducir PET reciclado en la fabricación de botellas. Igual-mente, ha sido pionero en la industria alimentaria en la fabricación y diseño de envases PET comprimibles. Esto permite que ocupen menor espacio en los contenedores y que se haya in-crementado la eficacia en la recogida en un 60% de peso por contenedor. Además, en los últimos diez años, se ha conseguido reducir más de un 40% la utilización de material en la fabricación de envases. Cabe destacar también el uso de materiales plásticos procedentes de vegetales. Igualmen-te, en los últimos cinco años se ha reducido el ratio de consumo energé-tico en un 3% y el ratio de consumo de agua en el proceso en un 5%.

En este contexto, el sector de las aguas envasadas trabajará para fo-mentar la cultura de las aguas mine-

C84 81

Los consumidores, cada vez más, piden alimentos y bebidas con me-nos calorías. La industria de bebi-das refrescantes ha sido de las que mejor ha entendido este mensaje y por eso lleva años respondien-do a esta demanda y reduciendo el azúcar de los productos. En la actualidad, una cuarta parte de los refrescos son sin azúcar y sin calorías. Además, desde 2009 se ha reducido en casi un 20% las calo-rías por litro puesto en el mercado. informamos claramente en el eti-quetado de todos los ingredientes y de su aporte calórico.

La innovación y el lanzamiento de nuevos productos ha sido la clave que ha permitido al sector de las bebidas refrescantes evolucionar y adaptarse a las necesidades y los gustos del consumidor en cada mo-mento. El reto es seguir en esa línea, ofreciendo diversidad de bebidas apetecibles, con distintos ingredien-tes y sabores, para que los consumi-dores las disfruten.

rales y ponerlas en valor. Asimismo, seguirá adaptándose a las necesida-des del consumidor, la sociedad y el mercado, apostando siempre por su responsabilidad medioambiental y por la inversión en I+D+i.

JOSEP PUXEUDirector General de la Asociación de Bebidas Refrescantes (Anfabra)

Más salud y placerEl sector de las bebidas refrescantes cerró el 2015 de forma muy positi-va. Ha sido el año de la recupera-ción, con un crecimiento del 2,8%, impulsado por las ventas en hoste-

lería y por las altas temperaturas. Es un punto de inflexión que ha permitido volver a valores pre-crisis. Se ha invertido la tendencia que arrastrábamos en los últimos años, en los que se había producido un trasvase del consumo al hogar. Esto permitió mantener la estabilidad en volumen, pero con pérdida de valor por la caída de las ventas en bares y restaurantes, lo que ahora se está recuperando.

“Una cuarta parte de los refrescos son sin azú-car y sin calorías. Desde 2009 se han reducido las calorías por litro casi un 20%”.

Nuestras expectativas para el vera-no también son buenas ya que se mantiene el tirón de la hostelería y además se prevé que el turismo siga marcando récords, otro factor clave para el consumo de refrescos.

C8482

SANTIAGO DE ANDRÉSSECRETARIO GENERAL DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE FABRICANTES DE ALIMENTOS PARA ANIMALES DE COMPAÑÍA (ANFAAC)

PET FOOD

Alimentación de mascotasUn sector en auge

C84 MERCADOS

El sector. La alimentación de animales de compañía creció casi un 4% en 2015 y muestra una tendencia alcista.

El sector español de alimentación de animales de compañía, en el seg-mento de perros y gatos —las masco-tas por excelencia en nuestro país—, creció un 3,93% en 2015, lo que supuso una facturación de 684.268 millones de euros. Este incremento respecto al 2014 afi anza la tenden-cia alcista de los últimos años. Para 2016, esperamos la misma subida. Si bien todavía es pronto para poder hacer una predicción con datos fi a-bles, nada parece indicar que éstos no sean igualmente positivos.

Estas cifras muestran el auge que en nuestro país va adquiriendo la tenen-cia de mascotas en sintonía con otros países de nuestro entorno, donde se trata de una realidad que ya está más que consolidada; nuestros animales de compañía son ya miembros de la familia. Por tanto, esto se traduce en un mayor cuidado de los mismos y una mayor preocupación por su salud, alimentación y bienestar general.

El incremento en la tenencia de mascotas y, por tanto, en la subida del consumo de productos de ali-mentación para animales de compa-ñía es consecuencia de la incorpora-ción de los hogares monoparentales al perfi l del cliente. En estos entor-nos los animales pasan a ser cada vez más miembros de la familia, especialmente perros y gatos.

Preocupación por la alimentaciónLos propietarios de mascotas bus-can lo mejor para sus animales en todos los ámbitos que les afecten. Especialmente en algo tan impor-tante y básico como es la alimen-tación. En este campo es esencial contar con los alimentos adecuados a la especie, raza, edad, sexo y es-tado fi siológico que den respuesta a sus necesidades nutricionales. En este ámbito la industria española de alimentación para mascotas juega un papel determinante.

Es un sector de extraordinaria cali-dad y responde a las demandas de los propietarios de mascotas con una amplia gama de productos que permiten a nuestros amigos, los animales, tener una mejor y más variada disponibilidad de alimentos preparados específi camente para ellos, lo que se traduce además en una mayor comodidad para el propietario, mayor limpieza, mejor y más segura conservación y más oferta y variedad. Además, estos ali-mentos ofrecen una dieta equilibra-da, segura y de calidad ya que han sido específi camente formulados para cubrir las necesidades nutricio-nales de las mascotas, que permite mantener a los animales sanos y en buen estado de bienestar.

En defi nitiva, la actividad de la in-dustria española de alimentos para animales de compañía adquiere cada día mayor peso social y económico en nuestro país, como consecuencia de la mayor presencia de mascotas en nuestras vidas por todo lo bueno que nos aportan. El reto de futuro, la internacionalización de los mercados y la cooperación internacional.

© Santiago de Andrés

NUEVO

La primera gama natural para el canal de gran consumo

SIN COLORANTES, SIN CONSERVANTES Y SIN AROMAS ARTIFICIALES

C8484

PET FOOD

CONCHITA PARALSPRESIDENTA DE LA ASOCIACIÓN DEL SECTOR DEL ANIMAL DE COMPAÑÍA (ASAC)

84

C84 MERCADOS

Aunque la alimentación de perros y gatos —las mascotas por excelencia en nuestro país—, creció en factu-ración cerca de un 4%, se registró un ligero descenso en volumen de ventas, principalmente en la ali-mentación para perros. Una de las principales causas de este descenso se debe al claro auge de las razas pequeñas en España, que necesitan menos cantidad de comida. ¿Y por qué crecen los perros pequeños? Entre otros motivos, porque cada vez se vive más en apartamentos o pisos, con menos espacio, porque a priori es más barato cuidar de ellos (necesitan menos comida, menos productos de higiene y peluquería, etc.) y porque se han puesto “de moda” entre las celebrities. De he-cho, según datos de Euromonitor, el crecimiento de estas razas continua-

Tendencias:Pet food más natural y de calidadAño tras año aumenta la demanda de alimentos de calidad para los animales de compañía. El origen na-tural y ecológico de los ingredientes y la adaptación a las particularidades de cada raza son algunas de las palancas del crecimiento. En cuanto a los canales de distribución, las grandes tiendas especializadas y el e-commerce están registrando la mejor evolución.

Muy ‘trendy’. Los perros de razas pequeñas están en claro auge. Boo, este pomerania de San Francisco, cuenta con 16,7 millones de seguidores en su cuenta de Facebook y 500.000 en Instagram.

C84 85

y 1.000 m2), en línea con la creciente demanda de productos específi -cos y de una mayor variedad de marcas y referencias. Además, los consumidores españoles aprecian ser atendidos por profesionales que les proporcionen un asesoramiento sólido y una experiencia de compra diferenciada. Otro factor muy bien valorado son los servicios adicio-nales que ofrecen estas grandes superfi cies, como las peluquerías y las consultas veterinarias gratuitas.

El e-commerce también está ofre-ciendo oportunidades de creci-miento cada vez más interesantes. Debido a que este canal de distri-bución todavía no está saturado, un número creciente de nuevos minoristas online ha entrado en el mercado durante los últimos cinco años. De hecho, en 2015 el e-commerce representó el 6% de las ventas totales de productos para animales de compañía.

Si analizamos las perspectivas de evolución, según los datos de Eu-romonitor International, las ventas de todo el sector del animal de compañía (incluyendo alimentación, accesorios, etc) ascenderán a 1,6 mil millones de euros en 2020. Así, la tasa de crecimiento constante que se dibuja para los próximos 5 años es de un 2,1%.

© Conchita Parals

En auge. Alimentos más naturales, sin adi-tivos, ni conser-vantes, sin grano o harina de carne, sin hipoalergénicos.

rá en los próximos años y en 2020 representarán el 44% del total de perros en España.

Por tanto, aunque este creciente número de perros pequeños implica menos volumen, el petfood crece en valor. El desarrollo de alimentos de calidad y de precio más elevado y la creciente preocupación de los propietarios por el bienestar de sus mascotas están favoreciendo esta positiva evolución de la industria. En España la tendencia apunta a ali-mentos más naturales, sin aditivos, ni conservantes, sin grano o harina de carne y sin hipoalergénicos.

Además, se percibe cómo los consumidores están empezando a mostrar menos sensibilidad hacia el precio, factor que afecta a la cuota de mercado de los productos de marca propia, que en 2015 regis-traron un ligero estancamiento por primera vez.

Buenas perspectivasCada vez más hogares consideran a las mascotas como un miembro de la familia, por lo que crece su elección de marcas premium y de precio medio. Además, España está volviendo al crecimiento impulsa-do por el consumo privado, tras más de dos años de recesión que deterioraron el poder adquisitivo de los consumidores españoles, que centraban sus compras en el precio. Ahora, con un PIB que creció por encima del 2,2% en 2015, y con una confi anza del consumidor que va mejorando ligeramente, todos los factores se combinan para ejercer una infl uencia positiva en el desa-rrollo de alimentos para mascotas en términos de valor.

Comercios grandes y onlineEn cuanto a los canales de distribu-ción con más auge destacan los lo-cales de gran superfi cie (entre 500

Porcentaje que representa cada canal en el mercado total de productos para animales de compañía. Fuente: Euromonitor International.

+15%

+4%

+9%

Otros

Clínicas veterinarias

E-commerce

Tiendas especializadas

Grandes tiendas especializadas

Supermercados

Hipermercados

Discounters

2010 2015

%

100

90

80

70

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50

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30

20

10

0

8%

9%

13%

2%

37%

25%

3%6%

8%

15%

31%

27%

3%

4%

CRECEN E-COMERCE, GRANDES TIENDAS Y DISCOUNTERS

3% 6%

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PET FOOD

TiendaAnimal.com cuenta con 13 establecimientos físicos que rondan o superan los 1.000 m2

REDACCIÓN C84

86

Más de 20.000 referencias y más de 700.000 clientes. Con estas cifras, TiendAnimal.com se ha consolidado en sus 7 años de trayectoria como uno de los principales operadores del e-commerce en el sector de los animales de compañía en España, abarcando todas las categorías, des-de alimentación hasta complementos para todo tipo de especies.

TiendAnimal.com, que nació con la premisa de mejorar la experiencia de compra online y ayudar a sus clientes y amigos a disfrutar al máximo de sus mascotas, ha dado el paso al mundo offline con la apertu-ra de tiendas físicas.

C84 MERCADOS

como el de peluquería (para perros, gatos y roedores) y tratamientos de hidroterapia, técnicas de SPA (para tratar hongos, alergias, seborrea, leishmaniosis, alopecia, irritación y heridas), además de tendencias de hidroterapia con programas revi-talizantes, relajantes, antiestrés, tonificantes, reafirmantes o especí-ficos para la circulación y las pieles especiales. En los locales se ofrece además consulta veterinaria gratui-ta para los clientes o el servicio de adopción, entre otros servicios para mejorar la experiencia de compra.

Valor añadido onlineLa red de tiendas físicas de Tien-dAnimal traslada algunos de los servicios de la web TiendAnimal.com. Así, desde esta página se ofre-ce un consultorio veterinario online gratuito. Además, en cuanto a la recogida de los pedidos se presen-tan diferentes opciones de envío (a domicilio, recogida en sus tiendas físicas y en establecimientos asocia-dos), gastos de envío gratuitos para compras iguales o superiores a 49 y tarifa plana (9,95 al año) de gastos de envío para cualquier compra.

Más allá del e-commerceTiendAnimal.comLa omnicanalidad marca la evolución también en el sector de los animales de compañía. Un buen ejemplo es TiendAnimal.com, que tras 7 años impulsando el mercado online de productos para mascotas, está comenzando a establecer una red de tiendas físicas.

Tiendas físicasTiendaAnimal.com cuenta en la actualidad con 13 establecimientos físicos que rondan o superan los 1.000 m2, ubicados en Asturias, Castellón, Córdoba, Madrid, Málaga, Murcia, Vizcaya y la más reciente en Alfafar (Valencia), inaugurada el pasado mes de abril, tras su acuerdo con Carmila. En este último punto de venta, de 870 m2 y ubicado en el Centro Comercial Carrefour de Alfafar, se ofrecen productos para perros, gatos, pájaros, roedores y hurones, reptiles y tortugas y peces.

A través de sus comercios físicos, la enseña ofrece diferentes servicios,

C848888

C84 INNOVATION POINT

CaletSnacks listos para consumir

Erre de Vic 1952Jamón cocido sin nitritos ni fosfatos

Affi nityAlimentación natural para mascotas

CruzcampoLúpulo seleccionado

BimboMi merienda

BezoyaAgua con Peppa Pig

Embotits Calet S.L. presentó en Alimentaria sus nuevos snacks de consumo inmediato, de fuet y cho-rizo, en diversos formatos: bolitas, bastoncitos o loncheados de calibre pequeño. De gusto especiado y sa-broso, crujen al mordisquearlos. Por su pequeño tamaño es un producto ideal para aperitivo, acompañamien-to, excursiones, etc. Además de la distribución tradicional también se pueden distribuir en vending. Otra de sus innovaciones es su packaging termoformado, envasado con gas.

Erre de Vic 1952 presentó en Innoval de Alimentaria su pata de jamón cocida-curada sin nitritos ni fosfa-tos añadidos, pero manteniendo el sabor, el color y el aroma. Elaborado de forma artesanal, se presenta en dos formatos: lata y bolsa. Sin saborizantes ni aromas artifi ciales añadidos, tiene muy bajo contenido de grasas saturadas y azucares, y es rico en proteínas, vitaminas y mine-rales. La compañía también pre-sentó su nueva gama de productos bajos en sal: jamón cocido curado, pavo braseado o pollo cocido.

Affi nity completa la alimentación saludable de su gama Ultima con Nature, que incorpora una gran variedad de ingredientes naturales y de primera calidad, sin colorantes, conservantes, ni aromas artifi cia-les. Elaborados con pollo, salmón y cordero, Ultima Nature, para perros y gatos, aporta proteínas para mantener la salud y vitalidad de los animales. Contienen arroz integral, avena y cebada, frutas y verduras, aceite de pescado y semillas de lino.

Cruzial es la nueva cerveza es-pecial de Cruzcampo a base de lúpulo Perle 100% seleccionado. Su elaboración y selección de materias primas, le confi eren personalidad y un carácter y sabor únicos.

Cruzial se elabora mimando cada detalle y rinde homenaje al origen de la marca recreando en su etique-ta la cerámica andaluza.

La nueva versión que presenta Bimbo de su clásico Mi merienda está compuesta por un tierno pan de leche de Bimbo y una chocolatina rellena de Lacasitos, fruto de una acción de cobranding entre ambas marcas. Además, la chocolatina puede ser de chocolate con leche o chocolate blanco.

Peppa Pig, el personaje más famoso de la televisión infantil, llega a las etiquetas de Bezoya. Las botellas con tapón sport de 330 ml conta-rán con la simpática cerdita y sus amigos. Peppa, sus padres Papá Pig y Mamá Pig, su hermano George y sus amigos serán los protagonistas de las 12 etiquetas coleccionables de las botellas para niños de Bezo-ya. Peppa Pig, además de ser un referente entre los más pequeños, encarna valores como fomentar una vida saludable, la integridad o el respeto al medio ambiente.

C84 89

Al igual que el resto de la gama, la nueva tableta de chocolate Negro 70% con almendras y sin azúcar contiene el edulcorante de origen natural stevia y está libre de gluten. Elaborada con la los mejores cacaos y la almendra marcona mediterrá-nea siempre entera está disponible en formato de 150 gr.

Neutrex Quitamanchas Expert Blan-cos y Neutrex Quitamanchas Expert Colores son las dos nuevas pistolas quitamanchas. Según un reciente estudio, el 58% de los consumido-res pretratan las manchas antes de poner la lavadora, sobre todo por el aumento del lavado en agua fría y programas cortos que hacen nece-sarios los pretratamientos efi caces para eliminar las manchas. El modo de empleo de ambas pistolas tan solo requiere 3 pasos: pulverizar el producto directamente sobre la mancha, dejar actuar 5 minutos y lavar la prenda a máquina o a mano.

Indasec Discreet es la nueva com-presa ultrafi na que incorpora un nú-cleo con tecnología Innovathin®, un material absorbente de nueva gene-ración, tres veces más concentrado que la celulosa. La innovadora com-presa, además, incorpora nuevos canales de difusión, garantizando una rápida distribución del líquido a lo largo de la misma, eliminando la sensación de humedad. Es la única compresa del mercado con doble ba-rrera antiescape, que aporta mayor seguridad.

La gama “My Dog Is...” de Purina One proporciona una nutrición avanzada de alta calidad especial-mente formulada para satisfacer las

ValorNegro 70% con al-mendras sin azúcar

NeutrexPistolas quitamanchas

Nestlé-PurinaAlimentación húmeda para perros mini

BerlysPan de espelta

Espelta Nature es el nuevo pan tradicional de Berlys, elaborado con masa madre y harinas de trigo se-leccionadas por su calidad y pureza proteínica. Está enriquecido con harina de espelta y semillas enteras del cereal que se aprecian en su masa y corteza.

Espelta Nature se elabora con tiempos largos de reposo, lo que ayuda a que aguante más. Por su formato hogaza y corte espigado es idóneo para servir en rebanadas en el canal horeca. Otras innovaciones de panadería de

necesidades nutricionales específi -cas de los perros de razas pequeñas (de 1 a 10Kg).

Esta nueva gama de alimentación húmeda se presenta en sabrosos y tiernos trocitos en salsa en sobres individuales de 100 g y multipacks de 4x100 g. Ofrece varios formatos para las diferentes etapas y estilos de vida de los perros pequeños.

la compañía son: Flautín Puntas, Mini Kaisser y la auténtica Baguette.

IndasecCompresa ultrafi na

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C84 NOTICIAS

Covirán Cumple 55 años

HMY Reconocimiento internacional

Conservas Ana María ha ganado la olimpiada del bocarte en salazón de Santoña, Cantabria. Era la primera vez que la conservera se presen-taba a esta cata-concurso, pero se impuso a otras quince marcas de prestigio.

Para elaborar el mejor boquerón curado en salmuera la empresa familiar recoge los bocartes del Cantábrico más frescos, pescados al alba, salados nada más llegar a la fábrica y convertidos en filetes, meses después, por manos expertas.

En esta cata-concurso, convocada por la Cofradía de la Anchoa de Cantabria y que se desarrolló du-rante la XVII Feria de la Anchoa, un

HMY ha recibido el reconocimiento como una de las mejores compañías del mundo en ofrecer soluciones de marketing en el punto de venta, así lo avala el POPAI Global Award que recibió la compañía el pasado marzo en la Feria GlobalShop, celebrada en Las Vegas. Este premio lo concede la A.R.E | POPAI The New Associa-tion, la asociación sin ánimo de lucro dedicada a realzar la experien-cia total del comprador, que engloba a más de 2.000 compañías en todo el mundo.

Garcimar, empresa de elaboración de pescado fresco y congelado y dis-tribución de alimentación congela-da, refrigerada y ambiente al sector de la restauración, ha superado las auditorías para obtener la certifica-ción IFS Food. Este sello de calidad

Covirán, la cooperativa nacional de distribución de productos de gran consumo, cumple 55 años. La compañía nació en Granada, desde donde continúa exportando sus su-permercados de proximidad a toda España y Portugal.

La cooperativa centra su valor diferencial en cinco pilares básicos: servicio integral a sus asociados, experiencia de compra gratificante, proximidad, generación de empleo y riqueza en las áreas en las que actúa y compromiso con el entorno.

Covirán cerró 2015 con 2.825 socios y 2.549 supermercados que ope-ran bajo su enseña en la Península Ibérica (2.361 en España y 188 en Portugal). Cifra que asciende a 3.270 negocios asociados a la marca (2.943 en España y 327 en Portu-gal). Las ventas brutas bajo enseña ascendieron en 2015 a 1.215 millones de euros y el volumen de negocio del grupo cooperativo creció un 4% alcanzando los 640 millones de euros.

Kimaldi es el importador oficial de la solución de etiquetas de precio para uso alimentario de Evolis, una solución creada para personalizar e imprimir etiquetas de precio de PVC al momento.

Este sistema permite reforzar la ima-gen de marca y mantener la higiene diaria de los expositores. Además, indica qué ingredientes contienen o

Kimaldi Solución para personalizar e imprimir etiquetas al instante

Garcimar Obtiene la cerficación IFS Food

Conservas Ana María Premio “Anchoa de oro” por su bocarte en salazón

pueden contener sus productos, que podrían causar alergias o intoleran-cias. Así, se presenta el producto en un formato reducido con toda la información necesaria: logotipo, iconos, precio, alérgenos, etc.

Esta etiqueta de precio cumple con la normativa de compatibilidad ali-mentaria TÜV y la cinta blanca está certificada por ISEGA.

jurado de expertos valoró el sabor, la apariencia, textura y aroma de los productos presentados.

comporta una garantía de la segu-ridad alimentaria sobre los produc-tos. En la certificación se evalúan las instalaciones, los procesos de fabricación y la trazabilidad de los productos, obligando a una mejora continua en todos los procesos.

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LLUÍS GOÑALONS C84

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En los últimos años, la economía china se ha desprendido del poso de “fabricante del mundo” y se ha empoderado como “mercado del mundo”. Con más de 1.300 millones de habitantes y una clase media creciente y pujante —300 millones— es el principal país demandante de productos occidentales.

Con este trasfondo, la asociación que impulsa el desarrollo de e-commerce entre China y España, ADECCE, ha reunido recientemente en Madrid a cerca de 50 pymes españolas —fabricantes y proveedo-res— y a los principales operadores e-commerce chinos. El encuentro tuvo básicamente dos objetivos. Por un lado, acercar oportunidades de

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expansión a las pymes españolas. Y, por otro lado, tratar de ampliar el aparador de productos de los comercios electrónicos chinos —un canal en auge— con marcas espa-ñolas.

Análisis del mercado chinoChina ha cambiado. Hoy, los produc-tos extranjeros que tienen éxito en el país no se parecen a los que se con-sumían años atrás. Mientras antes únicamente se importaban productos de lujo de occidente, hoy tienen éxito los productos de consumo diario y de calidad. Además, la venta por in-ternet —mucho más evolucionada en China que en España— ha acelerado este cambio de tendencia.

La demanda de productos españoles se ha acrecentado gracias a una clase media con mayor poder adqui-sitivo. Principalmente hay un mayor interés por dos motivos. En primer lugar, porque este perfi l busca nue-vas experiencias y demanda pro-ductos nuevos. Y, en segundo lugar, porque los artículos peninsulares y europeos son percibidos como fi a-bles y de calidad, explica Mario Xu, director general de ADECCE.

• Tendencia del mercado. Desde el 2008 el consumidor chino consume muchos artículos online,

China:una oportunidad de venta online para las pymesEl mercado chino está en auge. La nueva clase me-dia, con mayor poder adquisitivo, demanda expe-riencias nuevas y productos extranjeros de calidad. En este marco, las manufacturas españolas están bien posicionadas. Es por eso que la ADECCE —Aso-ciación de Desarrollo del Comercio Electrónico China-España— promueve los intercambios entre ambos países a través del comercio electrónico. Con esta iniciativa, las pymes tienen una ventana para darse a conocer en el mercado asiático.

Mario Xu, director general de ADECCE y Cen Ting Wang, directora de RR.PP. de ADECCE.

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Xinhui Liao, CEO de Tomtop, explicó cómo pueden ayudar a las empresas a través de su modelo multicanal:

1 Facilitando los trámites legales. Pueden ayudar lidiando con la do-cumentación legal que necesitan las empresas para entrar en el mercado chino.

2 Exhibición online del produc-to. Tomtop vende a través de su web. A la vez, oferta sus produc-tos a través de las principales plataformas de e-commerce. En primer lugar, a las globales: eBay y Amazon. Y, en segundo lugar, a las chinas: Alibaba, JD.com, Vips.com y yhd.com.

3 Presentación física del pro-ducto. La plataforma cuenta con tiendas físicas en China, donde presenta los artículos directamente a sus clientes.

E-Logística: España-ChinaLas empresas que quieren expor-taren China necesitan hacer frente a una lista de retos trasfronteri-zos: gestión logística y aduanera, transporte, embalajes, contratación de seguros... En este capítulo, Hugo Chen, CEO de Águila Express, presentó posibles soluciones para los fabricantes y proveedores con volúmenes medianos y pequeños.

© Lluís Goñalons

asegura Mario Xu citando datos de un informe de la consultora Mc Kinsey. Xu afirma que el consumo seguirá subiendo hasta consoli-darse en 2020. Por eso defiende que el canal online es una buena manera de entrar en el mercado chino.

• Demanda por edades. Los pro-ductos demandados cambian se-gún los intereses de la población. Los jóvenes están más interesa-dos en los productos relacionados con la educación y el deporte; los adultos miran productos que mejoren su bienestar y el de sus bebés, mientras que la gente mayor busca salud y ocio en lo que compra.

• Lo más demandado. Los produc-tos españoles más demandados son los relacionados con: alimen-tación, cosméticos, salud, mater-nidad, hogar y limpieza, relojes y pequeños electrodomésticos.

El salto de los productos españolesSolostocks —Grupo Intercom— es una plataforma B2B que ayuda a exportar a las pymes españolas a través de internet. Luis Carbajo, CEO de Solostocks, analizó los productos españoles de más interés

1 Alimentación: aceite de oliva, vino, alimentación infantil, galletas y productos gourmet.

2 Cosmética y belleza: cuidado de la piel, productos para el cabello, aceites esenciales, pa-rafarmacia y cuidado infantil.

3 Moda y complementos: textil, calzado y cuero para equita-ción.

¿QUÉ COMPRAN LOS CONSUMIDORES CHINOS?

para el mercado chino: “España es el principal vendedor de aceite de oliva en China. Este es un alimento vinculado al cuidado de la salud y muy valorado entre los consumido-res chinos”, explicó Carbajo.

Por su parte, explica que: “En vino, somos el tercer exportador mundial allí, empatados con Chile. Una de las claves de este producto es que muchas veces se ofrece como rega-lo entre los consumidores asiáticos. Este tipo de elementos culturales se deberían tener en cuenta para vender allí con éxito”.

El directivo de Solostocks subrayó la oportunidad que supone vender en China para las pymes del sector del vino. Y destacó cómo esta oportu-nidad puede convertirse, a menudo, en necesidad dadas las caracterís-ticas del sector: en España hay más de 3.000 bodegas vitivinícolas y un gran número de tiendas y distribui-dores.

Carbajo ejemplificó el éxito de una pyme española en China: Don Munio, quien exporta el 80% de su produc-ción con un único cliente. Y el resto de mercancía —20%— la vende entre España y otros países.

Canales de venta: el caso TomtopLa plataforma de comercio online Tomtop —uno de los 10 mayores e-commerce de China— presentó su canal de venta a las pymes. Hasta la fecha, la marca ha vendido más de 100.000 productos y su cifra de ven-tas anual ascendió a 204 millones en 2015.

Tomtop sólo exportaba productos chinos al exterior. Y, recientemente, se ha sumado a la venta de produc-tos de todo el mundo en China. Para esta división está buscando produc-tos españoles: artículos para bebés, alimentación, salud, belleza, etc.

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C84 PYMES CORNER

Patería de SousaEl mejor foie gras del mundoLa fama precede a Eduardo Sousa donde quiera que vaya. En 2006, contra todo pronóstico, su foie gras natural, ecológico, ético y sostenible se alzó con la Coup de Coeur, el prestigioso premio gastronómico que otorga el Salón Internacional de la Alimentación de París (SIAL), causando gran revuelo en su pequeña granja y entre los produc-tores de foie del país vecino. El chef estadouniden-se Dan Barber hizo el resto, contando su historia al mundo y lanzándole defi nitivamente a la fama internacional.

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y otras partes de Europa. En España el clero continúa algunas de sus costumbres, que se recogen en el Recetario de Cocina de Alcántara, libro que los soldados de Napoleón se llevan a Francia y que hoy está en París.

Una historia de adaptaciónEduardo Sousa explica que, aun-que desde 1812 su familia siempre ha criado gansos y elaborado foie para consumo propio, hasta hace unos años su principal negocio era la elaboración de paté ibérico de gran calidad y toda su obsesión era introducirlo en los establecimien-tos gourmet. Ante las difi cultades que encontraba en nuestro país, en 2004 visitó en Francia el Salón Internacional de la Alimentación (SIAL), decidido a buscar

Decidido a hacer las cosas de forma diferente, Eduardo Sousa vive el sueño dorado de todo pequeño em-presario: disponer de un producto exclusivo, referente absoluto en el mercado mundial, para el que existe más demanda que oferta. Así, él de-cide el precio que sus clientes pagan por anticipado con el fi n de asegu-rarse parte de su escasa producción. La suya es sin duda una historia que merece ser contada.

Viajamos a Pallares, un pequeño pueblo ubicado al sur de Badajoz, a 75 kilómetros de Sevilla. La gran-ja de Patería de Sousa ocupa 10 hectáreas de la dehesa extremeña en la que viven pacífi camente un millar de gansos. Se trata de un terreno poblado de olivos, encinas, higueras y todo tipo de matorrales;

un remanso de paz donde abunda la comida y el agua, lugar habitual de parada para las aves migratorias en su camino hacia los humedales de Donaña. Una zona donde crecen también los altramuces, que las ocas consumen y son los que le otorgan al foie el tono dorado tan valorado por los expertos.

Según explica Eduardo, en otra época ese terreno fue un asen-tamiento habitual de judíos, que conocían bien el paso migratorio de las aves en las que basaban su cocina. Durante la época de frío, de forma natural, los gansos retienen más grasa de lo normal, generando un hígado graso; ellos aprovecha-ban esa grasa para cocinar. Tras su expulsión por los Reyes Católicos, se llevan parte de esa cultura a Francia

Eduardo SousaPropietario de la Patería de Sousa. Criador de ganso extremeño de forma natural y ecológica

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Dan Barber visitó Patería de Sousa en 2007 y, seducido por la autenticidad de su historia y la calidad del producto, se convirtió en el principal valedor de su exclusivo foie que hoy se disputan los estómagos más exigentes.

PYMES CORNER

otros mercados para sus produc-tos. Allí entró en contacto conlos productores de foie y se dio cuenta de que el que él elaboraba de forma artesanal para consumo propio era excelente, aunque nadie en España lo quería. Casualmente —la casuali-dad juega un papel importante en esta historia, como podrán compro-bar más adelante— Eduardo llevaba consigo unas muestras, que compar-tió generosamente con algunos de sus contactos, a los que explicó con naturalidad su método de produc-ción: lejos de forzar la sobrealimen-tación de las aves (gavage, sistema utilizado comúnmente por los pro-ductores franceses), los gansos de la Patería de Sousa corretean libres

por el campo y comen la cantidad de bellotas, olivas e higos que les dicta su instinto.

Tras la feria regresó a casa y al cabo de dos años, con asombro, recibió la llamada de uno de esos agradecidos comensales, que le animó a presen-tar su producto a los premios de innovación que otorga el SIAL. En una carrera contrarreloj, no exenta de dificultades, consiguió entrar en la competición en el último minuto. Tras pasar cuatro cribas, Eduardo estaba convencido de que todo ese proceso era solo marketing, y que al final el codiciado premio recaería en un francés. Para su sorpresa —y para mayor sorpresa de los productores y la prensa locales— su foie se alzó con el codiciado premio, la Coup de Coeur. Y ese fue el principio de todo.

La polémica, el mejor marketingTras vivir la gloria en Francia, en Pallares nada había cambiado. Los gansos seguían disfrutando del aire libre y las comidas pausadas bajo los olivos. Pero dos semanas más tarde Eduardo recibía la primera de las muchas visitas que desde entonces ha acogido su modesta explotación que entonces conta-ba con 40 gansos. Un grupo de personas, que se presentaron como defensores de los animales, querían ver su finca. Y él los recibió como a todo el mundo: dándoles un cálido

recibimiento y mostrándoles el na-tural modo de vida y alimentación de sus gansos.

Poco tiempo después Le Monde publicó un extenso artículo acusan-do a la patería española de fraude y pidiendo que le fuera retirado el premio. Su crimen: sus gansos no eran alimentados con la técnica del gavage (sobrealimentación forzada), como habían podido comprobar “unas personas que habían visitado la granja haciéndose pasar por eco-logistas”. “Su foie es natural —de-cían—. Sus gansos viven en libertad. El verdadero foie-gras procede de animales engordados artificialmen-te —decían—. Una cosa absurda. Me acusaban de hacer algo de lo que en realidad me gusta presumir: de que mis gansos viven en libertad y comen lo que les apetece. De que mi foie tarda un año en producirse mientras que en Franca lo hacen en 15 días. Esa es la diferencia. Hago el producto que me gustaría que me dieran como consumidor”, sentencia Eduardo.

Aunque los animalistas salieron en defensa de sus métodos naturales de producción, sus detractores, en una espiral ajena a toda lógica, le llegaron a acusar de sobornar a los jueces e incluso intentaron implicar al Gobierno español en la polémica, lo que a cualquiera que le conozca no puede sino hacerle sonreír.

1 Exclusividad. La Patería de Sousa cuenta con la primera licencia de producción de Foie Gras ecológico del mundo. La producción está limitada a la época invernal de emigración y capacidad de la granja.

2 Legitimidad. El foie gras de La Patería de Sousa es producido según el método histórico y auténtico, aprovechando los ins-tintos migratorios de los gansos salvajes.

3 Calidad. Los gansos son criados en libertad en las extensas tierras de la dehesa de Extre-madura donde disfrutan de un ecosistema semisalvaje que cu-bre la mayor parte del suroeste de España. Empresa respetuosa con la tradición y el entorno.

4 Estacionalidad. El Foie Gras na-tural puede ser obtenido única-mente una vez al año, durante la estación invernal. La escasez es su mejor campaña de marketing.

4 PILARES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

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del planeta. Todo el mundo quería (quiere) probar el foie que emocionó a Dan Barber. Y no son pocos los que siguiendo sus pasos deciden conocer de primera mano su granja. El dueño de Zigerman’s, una tienda gourmet de Estados Unidos, fue uno de los que se acercó hasta su tienda en Fuente de Cantos: “Al irse dejó sobre la mesa su tarjeta. A la sema-na siguiente vinieron a grabar los de la CNN, la vieron y me dijeron. ‘¿Le vendéis a Zingerman’s?’. Yo enton-ces no sabía quién era, pero ahora Zingerman’s nos envía todos los años a clientes suyos para que co-nozcan la granja y les hacemos una comida”. También visita cada año su granja un grupo de estudiantes de la Universidad Gastronómica de Italia (Università di Scienze Gastronomi-che), seducido como Dan Barder por sus productos.

El mejor foie, los mejores clientesEntre los clientes de Eduardo están las tiendas gourmet más exclusi-vas, los chefs más exigentes y los comensales más distinguidos. Hasta el presidente Obama conoce su historia. “Dan Barber organizó en su restaurante Blue Hill Farm una cena con Obama y su esposa. El foie lo lleve personalmente yo, aunque no sabía para quién era. Me quedé fl ipado cuando vi al presidente y a su esposa. Tres horas y media estuve allí con ellos. Estaba desean-do que acabara para llamar a casa y contárselo a mi mujer”, explica con naturalidad. “Y en los Cele-brity Cruise de la Royal Caribbean solo se sirve el foie que les vende-mos nosotros. Yo no vendo a otra compañía de cruceros y ellos solo tendrán nuestro producto” comenta. Y ya lanzado añade: “Incluso hay un restaurante en Suecia —Bloom in the Park en Malmö, con el chef

El mejor prescriptorLa increíble historia de un productor español, respetuoso con la ley de la naturaleza, llegó a oídos del chef Dan Barber, al otro lado del Atlán-tico. Intrigado, éste se presentó un buen día en Pallares para visitar la granja. “Llegó sin avisar, con su cámara y acompañado por una traductora —recuerda Eduardo—. Yo no tenía ni idea de quién era. Dio la casualidad de que ese día estaba en casa y tenía tiempo para atenderle, enseñarle la granja y explicarle todo el proceso. Y tuvimos la suerte —nuevamente el azar— porque ese día vinieron unos gansos salvajes a los que llamé y se pararon en la fi nca. Y ese video que hizo salió en todas partes: The New York Times, la revista Times… Yo me enteré de todo por una llamada en directo de Radio Nacional de España”.

De repente la realidad se impuso con su fuerza arrolladora. Ahora todo el mundo conocía la verdadera historia de Patería de Sousa, puesta

en valor en las conferencias ofreci-das por Dan Barber (ver video sobre el tema en Ted.com). Barber llega a decir: “En la granja de La Patería de Sousa he probado el mejor foie gras que jamás haya comido nunca. La mejor experiencia culinaria de mi vida. Estoy convencido de que es el futuro de la cocina”.

De repente el correo electrónico de Eduardo Sousa empezó a recibir peticiones desde todos los rincones

Cena con Obama. Dan Barber organizó en su restaurante Blue Hill Farm una cena con Obama y su esposa. Y allí es-tába Eduardo Sousa con su foie.

A la derecha Eduardo Sousa junto a su mujer, Jacinta Mayoral, y Domingo Díaz, miembro del equipo de la Patería de Sousa.

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“Los gansos ponen sus nidos en cual-quier lugar del cam-po, entre matorrales, al pie de un árbol, protegidos de las miradas indiscretas. Ellos son los que mandan. Es su terri-torio. Nosotros so-mos los invitados”.

Eduardo Sousa

PYMES CORNER

Titti Qvarnström, que tiene una estre-lla Michelín— que este año ha celebra-do La Semana Sousa”. ¡Casi nada!

Marketing de la escasezPatería de Sousa cuenta en la actualidad con 1.000 gansos que producen 500 kilogramos de foie al año y factura unos 400.000 euros al año. Comprada directamente, una tarrina de su foie de 180 gramos, de la categoría máxima, cuesta unos 199 euros, aunque se ha llegado a revender por 1.000. La producción limitada y la alta demanda obligan a Eduardo a practicar un marketing de la escasez. “La mayoría de mis clientes reserva el producto con anticipación y no pregunta el pre-cio —comenta—, pero yo no quiero

abusar. Pongo un precio que a mí me permita mantenerme. Y el que lo quiera, que lo pague”.

Eso sí, le gusta que su producto llegue al mayor número posible de países —el 90% de la producción se va fuera de España— por lo que limita las ventas por cliente. “Te-nemos compradores suizos que si fuera por ellos compraban toda la producción”, afi rma. Y añade: “Yo le pregunto al cliente cuánto necesi-ta y luego le digo qué cantidad le puedo servir. Con la mejor tienda gourmet de París, Lebourdenec, a la que van a comprar los jeques

árabes, tenemos una pelea cons-tante. Y con la carne de ganso nos pasa lo mismo. Nuestra carne es de gran calidad que utilizan muchos restaurantes famosos”. E insiste: “Te llaman de las embajadas y te dicen: ‘Es que usted no sabe para quién es el foie’. Creen que porque la persona es importante, tienes que tener foie para ella sí o sí, y si no hay, no hay”.

Sousa Farm: el futuroDurante los últimos años la empresa ha ido creciendo paulatinamente, diversifi cando a la vez su oferta con la carne de ganso extremeño, cada vez más demandados por chefs de

Bloom in the Pack. Este restaurante sueco ha celebra-do recientemente “La Semana Sousa”.

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que darla el cliente. Cobramos por anticipado. Esto es un trueque. Yo le doy a usted el producto y usted me da el dinero. ¿Para qué necesito yo a un banco ahí en medio? Si todos aprendiéramos a facturar así, ¡qué de problemas nos quitaríamos! Por eso me cuesta llegar a las grandes empresas. Me dicen: ‘Es que no-sotros pagamos a 90 días’. Pues entonces yo no les puedo servir. Es así de fácil”. Lo dice con sencillez, pero con convicción. Su modelo de negocio, familiar y artesanal, no admite pruebas más duras.

© Rosa Galende

todo el mundo. Aun así, de momen-to tienen más demanda de la que pueden atender. El problema “es que la producción de foie no es fácil y la Administración va por un lado y la realidad por otro”. Y se explica: “Es-tamos construyendo una sala ética de sacrifi cio, hecha toda en piedra. Hemos estado siete años para tener la licencia, mientras que otros países tardan días. No hay nadie que tenga poder de decisión y pueda decir: esto lo vamos a acelerar”.

Dadas las difi cultades para crecer haciendo foie a Eduardo se le ocurrió crecer de otra manera: “Hay muchas pequeñas empresas como la mía, con la misma fi losofía de negocio familiar, con productos de calidad, respe-tuosos con el ambiente, éticos… Así nace la idea de crear la marca Sousa Farm. Bajo esa marca reuniremos productos que, a pesar de su calidad, no tienen capacidad de salir al mer-cado. De esta manera, podemos ofre-cer a nuestros clientes otros produc-tos excelentes: aceites, vino,... ¡Hay

una empresa que elabora un tomate frito casero excepcional. Se necesi-tan 10 kilos de tomate para hacer un tarro de un kilo!”. En Estados Unidos hay un gran mercado para estos productos con historia, con personas detrás… Serán lotes numerados, de manera que podamos garantizar la calidad de lo que pongamos bajo nuestra marca. Hay gente que hace cosas maravillosas”.

Aprendizaje de una pyme en tiempos de crisisDice Eduardo que durante la crisis le vio “los dientes al lobo”. No con la venta de foie, que cobra al contado, pero sí con las ventas de paté ibéri-co. Hubo un momento en que todo lo que tenía eran pagarés. Vio el po-der de los bancos y decidió dejarlos al lado: “¿Cómo podía yo pagar a los trabajadores? Porque a los emplea-dos hay que seguir pagándoles. Se me hacía una pelota enorme. Por eso una de las normas que ahora tenemos es que no trabajamos con los bancos. La fi nanciación tiene

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Internacional. El 90% de la pro-ducción de Patería de Sousa se vende fuera de España.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

“Ay de mí, creo que me estoy convirtiendo en Dios”

que en el año 69 d.c. Vespasiano fue declarado emperador por el senado romano. Con él se funda la dinastía Claudia. Llega al poder después de un periodo aciago en el que se suce-den cuatro emperadores en un año. Entre sus méritos se cuentan su par-ticipación en la invasión de Britania (los del Brexit), el control de la gran revuelta judía en Judea, ambiciosos proyectos de construcción como el anfi teatro Flavio (Coliseo de Roma) y el tener un buen hijo que le sucedería en el año 79 d.c., el emperador Tito. Entre sus fracasos, el más grave fue tener otro hijo: el emperador Domi-ciano. Mientras el bueno de Tito sitia-ba y conquistaba Jerusalén, su her-mano Domiciano no dejaba títere con cabeza en los prostíbulos de Roma. Para desgracia del Imperio, Tito solo gobernó los destinos del mundo du-rante dos años, de modo que en el año 81 d.c. el golfo de Domiciano se convierte en el tercer y último empe-rador de la dinastía Claudia. Aunque, por suerte, no hay mal que mil años dure y este “pieza” duró 15 años.

Como ustedes sabrán, en Roma se so-lía “divinizar” a algunos emperadores tras su muerte. ¿A cuáles? Pues, en

C84 DESDE LA BARRERA

En esta ocasión, la publicación del número de Código 84 coincide con la celebración de Tecnomarketing. Como todos ustedes saben, este es un foro organizado por AECOC en el que se presentan las últimas novedades de tecnologías para la comercialización y tendencias que puedan alumbrarnos para prepararnos mejor para el futuro en nuestro sector. En este sentido, entender hacia dónde apunta la evo-lución de los actores del mismo —con-sumidores, distribuidores, fabrican-tes…— podría resultar de gran ayuda.

De todo ello debiera hablarles esta vez. Pero, de nuevo, consciente de mis limitaciones, les intentaré ahorrar la pérdida de tiempo que podría aca-rrearles mi más que seguro desacer-tado juicio al respecto. Doctores tiene la Iglesia. Sin embargo, con el egoísta y único fi n de mantener mi privilegia-da entrada de “barrera” en esta plaza, les contaré algo que puede estar relacionado con este tema. Les voy a hablar sobre cómo me gustaría a mí que evolucionara la distribución.

Autoproclamarse un diosAsí que permítanme que les cuente el chascarrillo de esta vez. Resulta

Evitar a los “dioses”. Tenemos que evitar a quien incumpla una negociación. En cambio, buscar a los que quieran construir conjun-tamente.

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Colaboración. Me gustaría encontrarme con más “Vespasianos”, conscientes de su poder, pero que sumen fuerzas con sus proveedores para engrandecer su dinastía.

tados. Pero aun me voy a perder un poquito más. Hace unas semanas, el director de ventas de una em-presa de tamaño medio del sur de nuestro país me comentaba que en dos entrevistas con compradores de dos de sus clientes más im-portantes le había ocurrido lo si-guiente: el primero, al recordarle el comercial que habían pactado en la negociación anual una promoción con cabeceras en todos los centros y que no se estaba haciendo en las fechas acordadas, le dijo sin cortar-se un pelo: “pues no me acuerdo, pero debe ser que te engañé”. Sin embargo, el comprador de otro cliente le había llamado para de-cirle que, dada la tremenda com-petencia que estaba teniendo con sus rivales de la distribución, los precios de locura, las agresivas pro-mociones que a todos dejaban sin margen en la categoría, le llamaba para tratar de trabajar conjunta-mente para encontrar la manera de desarrollar la categoría de forma rentable.

A lo que voy. A mí lo que me gusta-ría es evitar que nos sigamos encon-trando durante mucho más tiempo

general, a los que reunían dos requisi-tos: dejar buen recuerdo en el pueblo y tener un sucesor que apoyara la idea (esto no ha cambiado nada).

Voy al punto. Hay una gran diferen-cia entre el bueno de Vespasiano y el “figura” de Domiciano, que les retrata a los dos. Cuenta Suetonio, gran biógrafo de los emperadores romanos, que en su agonía Vespa-siano dijo irónicamente: “Ay de mí, creo que me estoy convirtiendo en dios” (esta frase les sonará a todos los que estudiaron latín en bachi-llerato, pues la frasecita se las traía “Vae, puto deus fio”, aunque en des-cargo de Suetonio, hay que recordar que él la escribió originariamente en griego). Sin embargo, Domiciano, dando claras muestras de su locura e impaciencia (o quizá viendo que no iba a cumplir ninguno de los dos requisitos para que nadie le divini-zara tras su muerte), se declaró a sí mismo dios en vida. Se hacía llamar Dominus et Deus.

Menos dioses y más colaboraciónA estas alturas supongo que ya les tengo suficientemente desconcer-

con estos “Domicianos” de la com-pra, que no sé si se creen dioses o no, pero se comportan como si todo les estuviera permitido. Además de que creo que no dejarán buen recuerdo en el “pueblo”, esa actitud puede acabar con su dinastía y, en el camino, haberse “jartado” de des-pedazar víctimas en el Coliseo. Más bien me gustaría encontrarme cada vez con más “Vespasianos”, cons-cientes de su poder, pero siendo los primeros en ironizar sobre sus limitaciones y que, sumando fuerzas con los mejores de sus proveedores, buscaran el camino para engrande-cer su dinastía.

Ya les he dicho que yo no podía contarles nada que les ayudara a entender mejor hacia dónde vamos. Pero es hacia esta suma de fuerzas hacia donde me gustaría que fué-ramos.

Cuenta Suetonio que Domiciano mu-rió asesinado a consecuencia de una conspiración palaciega urdida por sus colaboradores más próximos… ¡Tampoco es eso!

© Manuel Alcolea

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parte de mis cada vez menos y más seleccionados imborrables recuer-dos, y es muy probable que sea una de las razones por las que tengo una sensibilidad especial hacia el drama del paro. Drama con el que tanto tiempo después seguimos convivien-do hoy con una más que lamentable dimensión y cercanía.

Tanto tiempo después que, por no existir, ya no existe ni la cartilla, ni el sello, ni el cristal blindado y creo que ni el Bahitetxe (Monte de Pie-dad) de la BBK. Lo que sí que sigue existiendo con la misma intensidad es el drama, la vergüenza, la amar-gura y la más que evidente incompe-

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

tencia de la clase política para hacer las cosas un poco mejor en esta trascendental materia.

Una buena noticiaSeguramente también por esta mis-ma razón hace unos meses registré con especial atención la noticia cuyo titular decía más o menos: “Las empresas de gran consumo firman un pacto por el empleo juvenil”. Al conocer que el proyecto estaba lide-rado por AECOC y participado por un número importante de empresas del sector, tanto fabricantes como distribuidores, he intentado seguir de cerca su evolución en el tiempo y la definición de sus objetivos. Estos pueden resumirse en uno: mejorar la empleabilidad en el sector del gran consumo para la gente joven.

Así que si les parece, permítanme compartir con ustedes una pequeña reflexión sobre este tema, con la pequeña dosis de autoridad que me concede haber sido rescatado de los calabozos por una de las empresas que participan en el proyecto y haber sufrido, posteriormente, en algunas fases de mi modesto desarrollo profe-sional en el sector, grandes dificulta-des para reclutar a gente con talento y pasión por la venta y con ganas de ser jefe de tienda o carnicero.

Órdago por el empleo en gran consumo

Antes de empezar a trabajar en Eroski, hace ahora la friolera de 35 años, un conjunto de circunstancias desfavorables me hicieron probar las consecuencias y el amargo sa-bor del desempleo. Fueron tan solo unos pocos meses de calabozo, pero con más que suficientes lunes al sol como para que hoy, después de tanto tiempo, todavía no se me haya quitado el susto del cuerpo.

La vergonzosa peregrinación a principios de mes a la sucursal de la BBK, donde te sellaban la cartilla y te pasaban por debajo del cristal blindado tus derechos en forma de limosna, les aseguro que forma

C84 DESDE LA BARRERA

Trabajo en equipo. En gran consumo casi nada se puede hacer si no sabemos trabajar eficiente-mente en equipo.

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las galletas que produce con gran satisfacción de sus consumidores.

No me puedo creer que un sector que es capaz de comunicar con tan-ta calidad y solvencia, marcas, ense-ñas, productos o posicionamientos comerciales, no sea capaz de comu-nicar que puede ser tan atractivo, desde el punto de vista laboral y

Durante los más de 30 años que he trabajado en infantería de la distri-bución armada, he tenido muchas veces la sensación de trabajar en el sector con menos glamour de todo el abanico profesional del mundo mundial. Un sector que a veces me ha parecido una especie de reducto, al que íbamos a parar gran parte de expedientados, desertores y rebo-tados de las facultades españolas, a los que las distintas ramas de la ingeniería nos venían fuera de al-cance, mal dadas y aburridas. Un sector con exigencias laborales muy fuertes y generalmente mal recom-pensadas y en el que como decía un colega buen amigo mío, había venido a parar el nivel más alto de mediocridad de todas las cofradías profesionales del país.

No les voy a aburrir con valoracio-nes y cifras sobre el desempleo en nuestro país, que seguro que co-nocen. Únicamente remarcaré dos datos que justifican la necesidad e importancia del proyecto:

• El 46% de nuestros jóvenes de menos de 25 años no tiene em-pleo. Estamos hablando de casi 700.000 personas en una fase crítica de la vida.

• La industria del gran consumo en nuestro país representa aproxi-

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Aprender. La profesión se aprende atendien-do, escuchando y jugando partidas.

Sinceramente, y con la perspectiva del tiempo, creo que no es para tanto y a la vista de los brillantes resultados de muchas de nuestras empresas del sector, pues menos mal que estábamos los mediocres…

Por esto, creo que hay que empezar por aquí: por contarle a la gente joven que en el sector se puede ser hasta brillante desde el punto de vista del resultado, que pocas cosas gratifican más que una buena faena con el capote de la venta y que po-cos escenarios pueden ser tan apro-piados para formar profesionales y personas felices que un buen equipo trabajando en una buena tienda llena de clientes todos los días o en un buen fabricante que vende todas

madamente el 20% del PIB y el 30% del empleo, con unos 5 mi-llones de puestos de trabajo.

Objetivo 1: Hacer atractivo el sectorDe los apartados en los que inicial-mente se apoya el proyecto, hay uno que me parece muy importante y es el de programar eficazmente la información necesaria para que los jóvenes conozcan los atractivos del sector, que efectivamente tiene algunos, así como las necesidades laborales que ofrecen sus empresas. A continuación, y a partir de esa in-formación, se acometen el apartado más importante: crear los planes de formación y educación necesarios para dar respuesta a esas necesida-des de manera atractiva y solvente.

personal, ser técnico de I+D en una industria galletera, jefe de tienda o carnicero que aparejador, apodera-do de banca o alicatador, por lo que estoy convencido de que esta pri-mera fase se va a resolver de forma rápida y contundente.

Objetivo 2: Formar adecuadamentePues una vez que resolvamos esta primera asignatura y consigamos dotar de atractivo juvenil al sector, tenemos por delante la cuestión más importante y de mayor calado, que es la de educar y formar en los requerimientos que la industria ne-cesita. Al parecer, y aunque parezca mentira, actualmente casi el 50% de las industrias del sector dicen no encontrar ni en las universi-

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za, la persona que llevaba el timón de aquella trainera me dijo: “Sigue fuerte con ese entusiasmo porque para trabajar en esto solo necesitas dos cosas: sentido común y saber jugar al mus…”.

Pues miren ustedes por donde, pero lo cierto es que en conceptos y habi-lidades en torno a esos dos requisi-tos he ido agrupando con el paso del tiempo una gran parte de las compe-tencias básicas para salir adelante en la profesión. Y digo yo, que si valían hace 35 años y creo que siguen va-liendo perfectamente hoy, también es probable que sirvan para sentar las bases o requisitos iniciales en el 2025 antes de empezar a hablar de fantasías, de instancias más elevadas o de competencias superiores.

Decálogo de competenciasY de estos conceptos y habilidades, permítanme listarles una especie de decálogo ordenado, por si les sirve como herramienta para el análisis de sus propias competencias, de las del compañero de trainera o de las que apunta el aspirante a empezar con los tropezones. Por orden:

1 Compromiso. Hay que estar com-prometido con el proyecto. A veces el propio sentido común se pone perezoso y te deja en el más confor-table estado de la implicación, cuan-do lo que se necesita es el estadio superior del compromiso.

Asamblea el profesor José Luis Nue-no lanzó una de las preguntas más in-quietantes que me han llegado en los últimos tiempos sobre esta cuestión: podemos conocer con bastante preci-sión cuáles son las carencias, necesi-dades y requerimientos para mejorar la empleabilidad de nuestros jóvenes a día de hoy, ¿pero cuáles serán los requerimientos en el 2025?

Tengan ustedes en cuenta que hoy desconocemos cómo serán dentro de 10 años el 65% de las profesio-nes o los empleos que demandará el mercado laboral y que incluso la profesión de carnicero o de alica-tador, si es que siguen existiendo todavía como actividades a desple-gar por seres humanos, requerirán conocimientos y destrezas muy dis-tintas a las que hoy son necesarias.

Y dándole vueltas a esta inquietante cuestión, me he acordado de algo que me dijeron hace 35 años cuando em-pecé a dar los primeros tropezones en esto del retail y que, además de no haberlo olvidado, creo que en más de una ocasión en este tiempo me ha servido para tranquilizar el temple, serenar la gestión del caos y no rom-per mucho con los tropezones.

Les cuento. A las pocas semanas de empezar a trabajar en Eroski y sin haber roto todavía gran cosa, pero dejando a mi alrededor evidencias de ir corriendo como pollo sin cabe-

DESDE LA BARRERA

dades ni en las escuelas de forma-ción personas que hayan recibido una preparación de acuerdo a los requisitos necesarios.

Tampoco es de extrañar semejante despropósito teniendo en cuenta que en estos 35 años desde que tuve que pasar el mal trago del cala-bozo, en este país se han producido 7 grandes reformas educativas y 14 ministros del ramo. Una auténtica barbaridad, que seguro tiene algo que ver en nuestra merecida po-sición a la cabeza de los países de nuestro entorno el porcentaje de abandono escolar en secundaria, sabiendo que la deserción del tren de la educación a los 18-20 años es difícilmente recuperable y en mu-chas ocasiones irreversible.

¿Cómo será el mercado laboral en 2025?Hace unas semanas en la Asamblea de AECOC y dentro del marco de este acuerdo por el empleo juvenil entre empresas del gran consumo, se reclamaba la necesidad de un Pacto de Estado por la educación, que atienda a las necesidades de conocimientos técnicos, habilidades y de actitud que actualmente provo-can esta grave situación y que sea punto de partida para desarrollar un plan que apunte de manera correcta a solucionar necesidades futuras.

Y hablamos de necesidades futuras porque en este mismo marco de la

Honestidad. Se respeta al compa-ñero, al competidor y a las reglas del jue-go. No se pueden ha-cer trampas.

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2025. Harán falta perso-nas comprometi-das, humildes, que quieran aprender y disfruten traba-jando en equipo sin hacer trampas y con buen rollo.

10 Optimismo. Ya se lo he comen-tado alguna vez: además del sentido común, el otro sentido necesario para vender es el sentido del humor. Un melancólico disfrazado de home-naje a la amargura, no vende nada en ningún sitio. Ni ideas, ni cariño, ni producto, ni nada. Se juega con optimismo y con entusiasmo juvenil porque la partida es breve y se te puede escapar la tarde esperando “4 reyes para envidar a mayor”.

Los trabajadores del futuroEn resumen: según mi modesto sa-ber y entender, creo que en el 2025 harán falta personas comprometi-das, trabajadoras, obedientes, con capacidad para aprender y disfrutar trabajando en equipo, que sepan explicarse y jugar sus bazas con humildad y sin hacer trampas y ade-más desplegando optimismo, buen rollo y alegría macarena.

A partir de esta posición de salida, la maquinaria de la educación ten-drá que enseñar y formar a los aspi-rantes al mercado laboral de manera dual: en escuelas o facultades en perfecta conexión con las empresas y en las asignaturas que requieran los nuevos tiempos. Asignaturas que tal y como se perfila el nuevo ciclo serán del estilo de: minería de datos, nanotecnología, inteligencia arti-ficial, programación de impresión de alimentos en 3D, robótica para el punto de venta, productividad para dark stores, diseño y gestión de dronpuertos, nuevos targets, sistemas de pago por el aliento, pro-piedades y beneficios de la quinoa, la espirulina y la esferificación del potasio, etc.

Pero repito: partiendo de todo lo anterior. Porque enseñar los nuevos requisitos a un vago, a un tonto o a un sinvergüenza es como echar margaritas a los cerdos o, siguiendo con la partida de mus, querer un órdago a pares con dos cuatros.

© Jesús Pérez Canal

5 Trabajo en equipo. Es posible escribir poesía a solas o jugar en individuales al tenis, pero casi nada se puede hacer en nuestro sector por libre y casi nada te vas a comer si no sabes trabajar eficientemente en equipo. Al mus se juega por pa-rejas. Hay que escapar como de la peste de las cizañas, esos persona-jes verdosos y mal encarados, que se quejan de todo y critican a todos mirando siempre al suelo de forma sulfúrica y de los que hay que.

6 Comunicar. Hay que saber ex-plicarse y comunicar con claridad, sabiendo que no es lo mismo comu-nicar que informar o leer un bando. Uno sabe lo que sabe explicarle a su abuela. Generalmente con la gente con la que más a gusto trabajamos, siempre llegamos a entendernos por señas, como en el mus.

7 Gestor. Gestor de recursos y de sus límites. Saber jugar tus cartas con prudencia, con responsabilidad y con cabeza. Sin dejarse llevar por la ambición ni por las prisas. Las partidas se ganan como se constru-yen las catedrales: piedra a piedra.

8 Humildad. Elemento fundamen-tal y cuya ausencia sí que es muy reconocible en más de un directivo del sector, que solo se acuerda de las partidas que gana. No hace falta pasarte el día diciendo que eres el líder de cualquier cosa para escu-charte a ti mismo. Puedes echar un órdago a lo grande con dos sotas pero más pronto que tarde te pilla-rán.

9 Honestidad. Honestidad y hon-radez que son lo mismo, pero una afecta de cintura para arriba y la otra de cintura para abajo. Se res-peta al compañero, al competidor y a las reglas escritas y no escritas del juego y del comercio. No se pueden hacer trampas. No es fácil pedir ni educar en esto, con los titulares de hoy hablando de Pana-má, de Manos Limpias, de Ausbanc, de la ex alcaldesa de Valencia o del cuñado del Rey, pero pocas cosas son más peligrosas que un sinver-güenza ambicioso con carrera y con máster.

2 Trabajo duro. Parece una obvie-dad, pero a la vez que he conocido a un montón de personas siempre dispuestas al esfuerzo sincero y al despliegue de energía, también he conocido a mucho vago y maleante disfrazado de estrella, interpretan-do lo de hacer nada a toda hostia con gran maestría en el jadeo y la extenuación. Mi experiencia en este sector durante tanto tiempo me dice que, salvo raras excepciones, la cosa va de 10% de inspiración y 90% de exudación.

3 Obedecer. Se puede y se debe ser asertivo y tener opinión propia, expresarla y defenderla, pero cuan-do te dicen a qué se juega y cómo se juega, pues toca obedecer y ser bien mandado que no es ninguna deshonra. Si se juega con 4 cartas, pues son 4 cartas y si te pasan la seña de duples, pues a esperar calla-dito a los pares mirando a la mesa y disimulando.

4 Aprender. El trabajo, la profe-sión y el oficio, no se aprenden en la facultad ni en las escuelas de F.P. Se aprende todos los días atendien-do, escuchando y tomando apun-tes. Se aprende jugando partidas y espabilándote con los sentidos bien despiertos. Alguien que no escucha por falta de concentración es un peligro, pero alguien que no escucha porque cree saberlo todo es tonto.

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Hace poco me han escrito Con-cepción y Cristina. Quizás a usted también, amigo lector. Me ofrecían que les enviara “alguno de mis pro-ductos” para ofrecerme su opinión “más sincera” al respecto y así poder hacer publicidad en su blog, en Facebook y doquiera que moren su legión de fieles seguidores. Tam-bién, si ese fuera mi deseo, podrían sortear alguno de mis artículos para alcanzar así el summum del jolgorio digital. El suculento premio “va con el número de la ONCE”, sin trampa ni cartón. Y todo esto, aparentemen-te, sin coste para mí.

Si me dejan, les voy a contar algu-nas de las reacciones que me ha provocado la “misiva”.

Me pregunté, en primer lugar, de dónde habrán sacado mi dirección estas amables personas... Posible-mente habrán estado investigando y “casualmente” ha aparecido mi nombre. O, a lo mejor, la han en-contrado “en el mismo lugar” que centenares de empresas de azafatas que gentilmente me han estado ofreciendo sus servicios (he guarda-do las sugerentes imágenes en una carpeta para un posterior análisis pormenorizado). Tenía que haber

puesto una “X” en aquella casilla que suele pasar desapercibida, se-guro. O no ponerla, no lo sé bien.

El caso es que Concepción y Cris-tina no han reparado en que no ten-go “productos” que mandarles. Que en realidad estoy en su lado del escaparate. Si los tuviera, quizás agradecería su “sincera” opinión, entiendo que avalada por su condi-ción de homo sapiens sapiens. Sin más. Lo que no tengo tan claro es que agradeciera que la compartan por ahí, sin saber de antemano que ello va a favorecer de alguna forma su éxito comercial. O, cuando menos, que va a trasladar de forma adecuada la propuesta de valor que tantos esfuerzos me habría llevado pergeñar. Aunque, claro, si en la misma frase hablan de “hacer publicidad” cerca de “opinión sin-cera” no es extraño que provoquen la confusión en alguien tan simple como yo.

He pensado mucho también en sus seguidores, en cómo son, en cómo sienten y en cómo se com-portan. Sobre todo a raíz de una noticia que me ha conmocionado: el reciente récord de seguidores de una aplicación “social” que permite

retransmitir en directo aconteci-mientos de supuesta relevancia. La cita que reunió a innumerables, atentos y proactivos fans no es otra que la explosión de una sandía. Una explosión provocada por la sucesiva y estratégica colocación de lo que se viene en llamar “gomas de pollo”. La cosa consiste, entiendo, en ir mirando fijamente la citada fruta mientras unos hábiles mozalbetes rodean su cintura con el material elástico. Mirando y quizá apostando con otros amigos a los que convo-can utilizando ese poder que tienen las redes. Apostando a si será la goma de pollo 25 o la 50, o quizá la 47 la que consiga el espectacular efecto explosivo (¿o en realidad es implosivo?). Apasionante hito en la era digital.

Aplaudo la iniciativa de Concepción y Cristina. Y me gustaría creer en ella. Me gustaría creer que podemos crear plataformas de participación en las que proporcionar “sincera-mente” nuestra opinión sobre los productos que consumimos. Sin otro ánimo que ayudar a aquellas empresas que tengan la voluntad de escuchar. Ayudarles a mejorar su oferta. Ayudarles a conocer a sus clientes. Ayudarles a innovar.

Seguramente esos lugares ya exis-ten o pronto existirán. Y prefiero no permitirme dudar de sus principios ni de su ética. De lo que sí dudo, y eso me entristece enormemente, es de que seamos capaces de apartar la vista de la sandía y mirar a los ojos al que coloca las “gomas de pollo”. Antes de que todo explote.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Mirando una sandía

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COCA-COLAZERO AZÚCARES Y ZERO CAFEÍNA