c o n t r o l d e g e s t i Ó n de gestion/examen c... · 2015-06-16 · material adaptado del...

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Departamento de Auditoría y Sistemas de Información Carrera : Ingeniería (E) en Control de Gestión Profesor : Miguel Puga Muñoz Asignatura : Control de Gestión

C O N T R O L D E G E S T I Ó N

ÍNDICE TEMÁTICO

I Conceptos Básicos Conceptos Generales de Control

Evolución del Control de Gestión (CG)

Planificación Estratégica Estilos de Dirección

II Control Interno

Conceptos Factores Críticos

Informe COSO

Componentes de Coso Entorno de Control

Evaluación de Riesgos Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión / Monitoreo Caso de Aplicación N° 1

III Control de Gestión

Definiciones Fundamentos

Alcance del Control de Gestión

Objetivos Características

Vinculación de los estilos de dirección con las herramientas del CG Elementos del Control de Gestión

Elementos Técnicos

Elemento Humano Planificación estratégica

Visión, Filosofía, Directrices Corporativas, Objetivos generales Misión

Objetivos específicos

Planes de acción Políticas

Cultura organizacional Caso de Aplicación N° 2

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IV Herramientas del Control de Gestión

Herramientas basadas en la información interma

Presupuestos Control Presupuestario

Paquetes de Indicadores Análisis de Estados Financieros

Auditorías

Herramientas basadas en la información externa Análisis interempresas

Benchmarking Herramientas orientadas a la acción humana

Calidad Total Desarrollo Organizacional

Reingeniería de Procesos

Análisis Foda Caso de Aplicación N° 3

V Cuadro de Mando Integral

Definición

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente

Perspectiva del proceso interno Perspectiva de formación y crecimiento

Objetivos del Cuadro de Mando Integral Necesidad de un Cuadro de Mando Integral

Impacto de los Indicadores Financieros

Caso de Aplicación N° 4

FUENTE: Material adaptado del Curso de Control de Gestión, de Angélica Cifuentes C. y Lina Contreras L.

“ LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR…..

SI NO SE PUEDE CONTROLAR….., ENTONCES….. NO SE PUEDE MEJORAR ”

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“Estamos asistiendo a uno de los cambios más importantes de la historia de la humanidad.

Dentro de unos cientos de años, cuando la historia de esta época se escriba desde una perspectiva

distante, es probable que el acontecimiento más importante para los historiadores no sea la tecnología, ni internet, ni el comercio electrónico, sino un cambio sin precedentes en la historia de

la humanidad. Por primera vez –literalmente- hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez. Por primera vez las personas tendrán que gestionarse a sí mismas.

Y la sociedad no está preparada para ello”.

P. Drucker

“Muchas de nuestras modernas prácticas de gestión tienen su origen en la era industrial. Dicha etapa nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las personas. Nos dio nuestra noción

de la contabilidad, que contempla a las personas como gastos y a las máquinas como activos. Nos dio nuestra filosofía de la motivación basada en premios y castigos.

Todas estas prácticas y muchas más, proceden de la era industrial, de trabajar con trabajadores

manuales. El problema, es que los directivos de hoy siguen aplicando el modelo de control de la era industrial

a los trabajadores del conocimiento. No ven la verdadera valía y el verdadero potencial de su personal y no poseen una comprensión completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las

personas el mismo trato que a las cosas.

Esta falta de comprensión también les impide aprovechar las motivaciones superiores y el talento de las personas. ¿Qué ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas? Hace que se

sientan insultadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura basada en la desconfianza. Debemos encontrar la voz del espíritu humano, lleno de esperanza y de inteligencia, con un

potencial inagotable para servir al bien común. Esta voz es el alma de las organizaciones que sobrevivirán, prosperarán y tendrán un impacto profundo en el futuro del mundo”.

S. Covey

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I CONCEPTOS BÁSICOS

CONCEPTOS GENERALES DE CONTROL

Dado que el sistema de control es un proceso a través del cual se asegura el logro de los objetivos,

adoptando las correcciones necesarias a las desviaciones de la ejecución con respecto a los planes

formulados, a las instrucciones emitidas y a los principios establecidos, deben entenderse comprendidos en dicho proceso, a lo menos cuatro fases o etapas donde quiera que se encuentre y

cualquiera sea la materia controlada.

Establecimiento de Normas o Estándares o Patrón: Las normas son criterios

establecidos con los cuales se pueden medir los resultados reales, estos criterios o estándares pueden ser relativas a las áreas jurídicas o administrativas, así tenemos normas

legales, reglamentarias, estándares físicos o monetarios, etc.

Medición de la ejecución de acuerdo con los estándares: Consiste en la valoración de

los hechos o actividades de acuerdo con los estándares establecidos. Puede suceder que

existan actividades difíciles de medir para los cuales sea complicado desarrollar estándares, en tal caso será de utilidad efectuar una evaluación de la ejecución o una evaluación general

a través de algunas herramientas de Administración.

Comparación entre lo real y lo programado: Las mismas herramientas y otras técnicas

de Administración permiten revelar las desviaciones con respecto a las normas o estándares,

esta comparación se efectúa tanto internamente con la propia Administración, como externamente a través de las revisiones por parte de los organismos externos de control. Lo

fundamental de esta etapa, es determinar las causas de los desajustes a fin de rectificarlos

e impedir que a futuro se produzca las mismas deficiencias.

Corrección de las desviaciones: Esta no es una fase sólo de Control, por cuanto al

ejecutarlas intervienen además aquellas funciones en las cuales recaen las medidas correctivas, se puede corregir reorientando planes o modificando metas, o mediante el

ejercicio de la función Organización asignado o aclarando funciones, o bien a través de una

mejor dirección, impartiendo órdenes o haciendo cumplir las disposiciones legales o reglamentarias, de modo que se asegure en la mejor forma el logro de los objetivos de la

Institución. Las medidas correctivas que se formulen deben fundamentarse en los principios básicos de Control Interno y las normas legales que rigen la acción de la Entidad.

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Control:

Se define como el conjunto de procedimientos que guía no sólo en la evaluación del resultado final, sino también el comportamiento de las personas que forman parte de la Empresa, a fin de

que tomen decisiones de la manera más adecuada posible para alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos disponibles.

No cabe duda de que la mejor forma de Control, es aquella que promueve el Autocontrol de las personas de la Empresa mientras actúan y toman decisiones.

Según Henry Fayol: “Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al programa

adoptado por las órdenes impartidas y principios definidos”.

Según George Terry: “El proceso para determinar lo que sé está llevando a cabo,

valorizando si es necesario modificarlo aplicando medidas correctivas de manera que la

ejecución se lleve de acuerdo a lo planeado”.

Según Vicente Perel: “Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que no tiene

comienzo ni final, es decir, una tarea de Administración que consiste en adoptar

decisiones sobre el futuro y el presente, en función de dotar el pasado”.

Según Robert Anthony: “Es un proceso administrativo, que consiste en asegurar que

tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente”.

Según N. Wiener: “Control no es sino el envío del mensaje que efectivamente cambia la

conducta de la entidad que la recibe. El Control, y en un sentido más amplio, la existencia

física del hombre, se extiende hasta el punto donde llegue la palabra del hombre o alcance su poder de percepción”.

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EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN (se sugiere ver apunte “Control de Gestión de

Maritza Hernández).

Control de gestión tradicional: Conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y para

evaluar la contribución de los mismos a los resultados con un sentido de eficiencia.

Características:

Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia.

El Control de Gestión es privativo de los directorios.

El objetivo es medir los resultados.

Considera el Control como mecanismo verificador.

Considera al Control de Gestión como actividad estratégica, y a la estrategia como privativa

del nivel jerárquico superior.

Control de gestión moderno:

El conjunto de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica pone énfasis en lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado.

Características: Se basa en la planificación estratégica.

Énfasis en despertar la iniciativa.

Comprender a todas las personas.

Es global porque está en nivel estratégico táctico y operacional que se aplica a toda la

empresa

Integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación representa la primera forma de Control de Gestión, un control preventivo que

establece las metas y objetivos a alcanzar y las políticas adecuadas para lograrlo.

La planificación se encuentra directamente ligada con los presupuestos, otro medio de Control de

Gestión, ya que estos no son más que la cuantificación de los planes.

La planificación consiste en el conjunto de procesos, a través de los cuales se conduce a la Organización desde una situación presente dada, a una situación futura mejor que la actual (Patricio

Jiménez).

La planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus

acciones en el tiempo. De hecho el concepto de estrategia y de planificación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en

el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.

En una Empresa existen varios niveles de planificación estratégica y estos dependen de su

complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana Empresa donde todas las decisiones son tomadas por el dueño, la planificación estratégica es sólo una expresión pomposa para asignar la

lógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planificación estratégica

reducida a un solo nivel (Jean-Paul Sallenave).

Se refiere a un proceso de planificación a largo plazo, que por lo común se origina en los niveles gerenciales de la empresa y considera todos los factores externos e internos que inciden en la

formulación de planes de desarrollo macro, utilizando un horizonte de tiempo de varios años –lo que

en sí implica prever un régimen de gran incertidumbre- La alta administración revisa su actual estrategia, buscando oportunidades, detectando amenazas en el medio ambiente y evaluando los

recursos de la Empresa para identificar sus puntos fuertes y debilidades (Pablo Illanes).

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Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas

que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se

combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la

rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de

fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes,

que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un

mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,

campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos

y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más

complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos

y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente

integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando

los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no

es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones

por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la

corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a

las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más

avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Objetivos del análisis de las 5 fuerzas de Porter

Desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

Entender de mejor manera la dinámica que influye en empresa y la posición en la

industria.

Analizar la posición estratégica y buscar iniciativas que sean disruptivas y te hagan

mejorarla.

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Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de

los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo

actual, por ejemplo:

El Gobierno

Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o

impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad.

Modelo :

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ESTILOS DE DIRECCIÓN

Autocrático Consultivo

Deliberativo Resolutivo

Democrático Participativo

Colegiado

Los Estilos de Dirección o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto

de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento de las personas.

Un directivo no puede optar entre ser Autocrático o Democrático, no

es materia sujeta a decisión si actúa de una forma, más participativa o menos participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a sus

valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices.

Se puede definir “Estilo de Mando” como la forma en que una persona

se relaciona con sus subordinados al interior de una Organización. Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratégico, se

habla de “Estilos de dirección”, es decir, cómo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la Organización.

Autocrático: el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas).

Selecciona las alternativas posibles de acción.

Evalúa las diferentes alternativas.

Decide cuál alternativa se llevará a cabo.

Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y

tareas)

Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal no muy profesionalizado, que haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: la primera función de definir los objetivos y las metas (o

los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus

subordinados haciéndolos participar con sus propias ideas, pero todas las otras funciones, como seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir

la óptima, hacer los encargos y controlar, siguen siéndo del directivo en forma centralizada y personal.

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Deliberativo: el directivo comparte y hace participativas las dos primeras funciones, esto es, definir los objetivos y metas y seleccionar

las posibles alternativas de acción a seguir, pero la evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de los

encargos y tareas y el Control sigue haciéndolo él personalmente.

Resolutivo: se amplía un poco más la plataforma participativa,

viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas,

pero el directivo se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa

mejor, hacer los encargos directivos y controlar la acción.

Democrático: hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: en conjunto se definen metas y objetivos, se

seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se

decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. El directivo se reserva los encargos directivos y asignación de tareas y el control.

Participativo: el directivo solamente se reserva el control, partiendo

del principio de que el control está en función de la responsabilidad y

por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto la definición de los objetivos, la selección de las alternativas

de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la asignación de encargos y tareas, el directivo en definitiva

controla.

Colegiado: todas las funciones se ejercen en conjunto incluso el

Control, sin embargo este estilo de dirección solamente es aplicable a algunos tipos de organización, por ejemplo, una sociedad de

profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o un equipo altamente creativo que se junta

para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas y en donde una

cierta dosis de caos ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

Como se señaló, un directivo de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de

estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al

estilo anterior o al siguiente si las circunstancia así lo aconsejan o lo permiten.

El Estilo de Mando esta también muy ligado con la capacidad de

delegación de autoridad, muchas personas tienen un Estilo de tipo

Autocrático porque son incapaces de delegar en otros su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su

propia posición dentro de la organización.

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Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es el Control visual, por observación detectan las

desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo,

esta forma de control que se ejerce con el lema “bajo el ojo del amo engorda el caballo” es efectivo mientras la persona está presente, pero

es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancia de una Organización, por lo que el método a lo mejor es

válido para un capataz de cuadrilla, pero no para el Gerente General.

El Liderazgo Creativo :

Cuando pensamos en un líder, pensamos al mismo tiempo en su capacidad para guiar, coordinar,

motivar e inspirar a sus colaboradores; es el resultado de actitudes, habilidades y conductas concretas cimentadas en un conjunto de valores.

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder

creativo o aprender una serie de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno mismo, antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones

promisorias.

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II CONTROL INTERNO

CONCEPTOS

El Control cumple un rol retroalimentador al interior de la empresa, debido a que cada función de la organización esta sujeta a la aplicación

de diversas formas de Control.

La existencia del control se fundamenta en la planificación, sino existe

planificación no hay un motivo para controlar, por esto la función primordial del control en la organización es evaluar las metas

planteadas por ésta.

De lo anterior, se desprende que el control consiste en un proceso de

evaluación constante de las actividades desarrolladas por la empresa, comparando su resultado con la planificación estratégica, por ello dicha

evaluación entregará las herramientas necesarias para que la dirección

realice las correcciones correspondientes con el objeto de reorientar las metas definidas en la planificación, por esta razón el control no se limita

a una nueva revisión, sino que entrega la información necesaria para la reformulación de un plan.

Otra función que cumple el control en la organización, es favorecer las relaciones del recurso humano, siempre que este proceso de control

esté bien enfocado y no se transforme en un proceso coercitivo que limite la acción, creando con ello desmotivación al interior de la

organización.

En resumen, el control es primordial para asegurar que las funciones al

interior de la empresa se realicen de la mejor manera, con el objeto de cumplir con los objetivos organizacionales.

Según esta perspectiva, decimos entonces que el control que sirve de regulador de la vida interna de una empresa, se denomina Control

Interno.

“Se entenderá por Control Interno a la herramienta que utiliza la organización para evaluar que las metas establecidas por la empresa se desarrollen satisfactoriamente”.

“Conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente que se encuentra agrupadas o segregadas conscientemente para asegurar el logro efectivo de metas y

objetivos” (SACC: Instituto Norteamericano de Auditores Internos).

“Políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales, diseñadas para

proporcionar una certeza razonable de que los objetivos de negocio serán alcanzados y que eventos indeseables serán prevenidos o detectados y corregidos”. COBIT: Control

Objetives for Information and related Technology (Objetivos de control para tecnologías

de información y tecnologías relacionadas), ISACA: Information Systems Audit and Control Association).

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Conjunto de elementos de Administración que una empresa establece en forma coordinada para lograr sus objetivos institucionales y cumplir con su misión (Ingeniería de Auditoria Informática).

Es un conjunto de elementos de Administración.

Incluye estructuras, procedimientos, políticas, personas, etc.

Trata de evitar la ocurrencia de eventos negativos.

Apoya el logro de metas y objetivos de negocio.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)

Un factor crítico es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no

puede fallar. Los factores críticos dependen de la misión de la empresa, y se pueden clasificar en:

Permanentes: se mantiene a través del tiempo y son relativos a la Industria, es

decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo.

Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo, se originan en:

Particularidades transitorias como una compaña comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un

empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto.

Objetivos de los factores críticos:

Convertir a la empresa en una organización en constante aprendizaje Lograr procesos optimizados Eficientar el proceso de control

Definir una nueva estructura organizacional

Crear nuevos productos Lograr calidad en servicio al cliente

Mejorar canales de distribución

Significado de los objetivos de los factores críticos :

Convertir la Empresa en una organización en continuo aprendizaje.

Rápida adaptación y cambio.

Asegura comunicación bidireccional (diálogo).

Reconoce los riesgos y oportunidades.

Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes.

Convertir información en conocimiento y ponerlo a disposición de todos.

Lograr Procesos Optimizados.

Reducción de Costos.

Velocidad de Acción / reacción.

Mejor Administración de riesgo.

Eficientar el proceso de Control.

El control no se limita a una nueva revisión

Entrega la información necesaria para la reformulación de un plan

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Definir una nueva Estructura Organizacional.

Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el cliente.

Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales.

Crear nuevos Productos.

Rápida creación de productos personalizados sofisticados.

Lograr calidad en el Servicio al Cliente. Incorporado a la cultura institucional.

Mejorar los Canales de Distribución. Flexibles, alta relación Costo / efectividad

Para que la empresa logre sus objetivos principales, requiere de la existencia de fortalezas

que constituyen el apoyo a la Gestión de las áreas críticas.

De esta manera nos referimos a la función de los Factores Críticos de Éxito. Ejemplos :

Características de los FCE: 1. Son temporales y subjetivos.

2. Están relacionados con la supervivencia y competitividad de la organización.

3. Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo. 4. Reflejan preferencias respecto a variables clave en un momento determinado.

5. Son elementos cruciales para el éxito de una organización. 6. Por tanto, un FCE representa aquello que no puede fallar.

7. Un plan o un proceso será estratégico para la organización si afecta a sus FCE.

8. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la organización posee.

9. Son influenciados por el contexto económico, socio-político, cultural, geográfico y por la disponibilidad y acceso a recursos.

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INFORME COSO : Los nuevos conceptos del Control Interno

Coso : Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission

Definición de Control Interno: Proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

Análisis de la definición

Es un proceso:

Serie de acciones inherentes a la gestión del negocio.

Los procesos de negocio contemplan la integración del Control Interno en éstos.

Esta integración influye directamente en la capacidad de la dirección para conseguir sus objetivos.

Las iniciativas del Control se convierten en parte de la estructura de la empresa (Ejemplo: Calidad

en el estilo empresarial, calidad en los procesos, calidad en los productos). Repercuten además en los costos de la empresa.

Personal:

El Control Interno lo llevan a cabo; el consejo de administración, la dirección y los demás

miembros de la entidad. El Control Interno afecta la actuación de las personas y viceversa.

Compromiso del Consejo de administración.

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Seguridad Razonable: El Control Interno por muy bien diseñado que esté, sólo puede aportar un grado de seguridad

razonable de la consecución de los objetivos de la entidad.

Éstos se ven afectados por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control

interno.

Objetivos:

Relación soporte de la información de objetivos. Se puede clasificar en :

o Operacionales o Información financiera

o Cumplimiento

COMPONENTES DE COSO a) Entorno de Control

b) Evaluación de los Riesgos c) Actividades de Control

d) Información y Comunicación

e) Supervisión/Monitoreo

a) ENTORNO DE CONTROL:

Integridad y valores éticos

La Dirección ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores éticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La dirección ha de

demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores éticos.

Compromiso de competencia profesional La dirección ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para trabajos concretos y

traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.

Consejo de administración y comité de auditoria Un consejo de administración activo y efectivo, o comités del mismo, es un elemento de control

importante. Dado que la dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un

papel importante para asegurar un control interno efectivo.

La filosofía de dirección y el estilo de gestión La filosofía de dirección y el estilo de gestión suelen tener un efecto omnipresente en una entidad. Estos

son, naturalmente intangibles, pero se pueden buscar indicadores positivos o negativos.

Estructura organizativa

La estructura organizativa no deberá ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de información. Los ejecutivos

deben comprender cuáles son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en función de sus cargos.

Asignación de autoridad y responsabilidad La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el establecimiento de políticas conexas

ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.

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Políticas y prácticas en materia de los recursos humanos Las políticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el mantenimiento de personas

competentes que permitan llevar a cabo los planes de la entidad y así lograr la consecución de sus objetivos.

b) EVALUACIÓN DE RIESGOS:

Objetivos globales de la entidad

Para que una entidad tenga un control eficaz, debe tener unos objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y están apoyados por los

planes estratégicos correspondientes. Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves

que se han establecido.

Objetivos específicos para cada actividad

Los objetivos específicos surgen de los objetivos y estrategias globales y están vinculados con ellos. Los objetivos específicos suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos determinados.

Deberían establecerse objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos específicos

coherentes los unos con los otros.

Riesgos

El proceso de evaluación de los riesgos de una entidad debe identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso ha de

tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen influir en la consecución de los objetivos, debe efectuar un análisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestión de los mismos.

Gestión del cambio

Los entornos económico, industrial y legal cambian y las actividades de las entidades evolucionan. Hacen falta mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.

c) ACTIVIDADES DE CONTROL:

Las actividades de control abarcan una gran variedad de políticas y los procedimientos correspondientes de

implantación que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la dirección. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y así conseguir

los objetivos de la entidad.

d) INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN:

Información

Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de información. La información

pertinente incluye los datos del sector y los datos económicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas así como la información generada dentro de la organización.

Comunicación

La comunicación es inherente al proceso de información. La comunicación también se lleva a cabo en un

sentido más amplio, en relación con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos. La comunicación debe ser eficaz en todos los niveles de la organización (tanto hacia abajo como hacia

arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organización.

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e) SUPERVISIÓN/MONITOREO:

Supervisión continuada

La supervisión continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestión y supervisión, así como otras acciones que efectúa el personal a realizar sus tareas

encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno.

Evaluaciones puntuales

Resulta útil examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el análisis directamente a

la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependerán principalmente de la evaluación de los riesgos y de los procedimientos de supervisión continuada.

Comunicación de las deficiencias de control interno

Las deficiencias de control interno deberían ser comunicadas a los niveles superiores y las más

significativas deben ser presentadas a la alta dirección y al consejo de administración.

Herramientas de Evaluación de Riesgo y Control Interno:

Herramientas:

Conjunto de formularios organizados por componentes, junto con otros formularios con el fin de

lograr una evaluación final.

Un manual de referencias diseñado para el evaluador a completar una “hoja de evaluación de

riesgo y actividades de control”.

Herramientas de evaluación:

Son cinco (5), una para cada componente.

Un encabezamiento y una breve introducción sirven para identificar cada factor o elementos

significativos dentro de cada componente.

Temas claves a abordar están incluidas dentro de la columna (Puntos de atención). Los puntos de

atención están identificados con un ( * ). No todos los puntos de atención son aplicables a todas

las entidades.

En la columna “comentarios” proporcionan el espacio para incluir los comentarios y observaciones

correspondientes.

Respuestas Si – No.

Espacio para la conclusión final.

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Esquema de los componentes de COSO:

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CASO DE APLICACIÓN N° 1

"TOYOTA MOTOR CORPORATION"

Toyota Motor Corporation, el tercer fabricante de automóviles más grande del mundo, era reconocido tanto por los observadores de la industria como por sus competidores como el

"Mejor fabricante de automóviles del mundo", Toyota no sólo era la empresa industrial más grande en Japón, sino también la más rentable.

La línea Crown de automóviles Toyota, con una velocidad máxima de 100 km/hora hizo su debut el primero de Enero de 1955 y tuvo una entusiasta recepción por parte del público

japonés. Al tener dificultades para mantenerse al ritmo de los pedidos, debido a al alta demanda del Crown, Toyota decidió construir la planta Motomachi, que podía producir 5.000

unidades al mes. De acuerdo con Eiji Toyoda, se consideraba a la planta como un gran riesgo.

La constante preocupación de la entidad por evitar los riesgos, da como resultado las continuas innovaciones del Sistema de Producción Toyota (SPT), -después de medir todas las

posibilidades de riesgos relacionadas con la fabricación de un producto- conjugando diversos aspectos como fuentes de suministro, cambios tecnológicos, requerimientos de los

acreedores, acciones de la competencia, normativas aplicables, condiciones económicas, etc.,

que permitan evitar al máximo los riesgos.

Con estímulos del gobierno japonés, Toyota (y muchas otras compañías japonesas) estuvo de acuerdo en garantizar empleos de por vida a sus empleados. Toyota aceptó proporcionar una

escala de pagos basados en la antigüedad y no en una clasificación de trabajos con pagos de

bonos relacionados con la rentabilidad de la compañía. A cambio, los empleados estuvieron de acuerdo en ser flexibles en sus asignaciones laborales y en comprometerse para iniciar

mejoras en lugar de simplemente responder a problemas.

La confianza mutua, la comunicación y la capacitación continua caracterizaban la relación

entre los empleados. Una declaración de empleados y gerencia, firmado en 1962, simbolizaba la relación de confianza mutua.

La gerencia trabajaba con ahínco para mantener buenas relaciones con los empleados. El

establecimiento de círculos de calidad fue parte integral de la relación en general. La meta de

estos grupos de empleados no era sólo buscar formas de mejorar la calidad de los productos, sino mejorar todas las facetas de la producción: costo unitario, velocidad de ensamble y

programas de entrega. Además la gerencia inició complicados programas de orientación y promovió activamente el contacto informal entre los empleados de todos los niveles de la

compañía. Como resultado de ello surgieron empleados entusiastas, dedicados y conscientes

que a veces se quedaban en la línea de ensamble durante horas, ofreciendo sugerencias para mejorar los métodos de trabajo.

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La existencia de políticas y procedimientos en Toyota permiten ver como los empleados asumen la responsabilidad en cada proceso productivo, lo cual lo convierte en un inspector de

control de calidad.

La meta de Toyota era fabricar sólo lo que se necesitaba, cuando se necesitaba y en la

cantidad requerida.

La maquinaria tecnológicamente avanzada, los equipos de trabajadores, un alto nivel de estandarización del trabajo de inventarios y áreas de reparación pequeñas eran las

características del sistema de la fábrica. Toyota implantó varias innovaciones para mejorar la

eficiencia de la producción:

1. Trabajadores de ensamble con diversas habilidades: Los trabajadores estaban organizados en equipos y cada equipo tenía la responsabilidad de determinar las

operaciones necesarias relacionadas con la construcción de un vehículo. Cada

empleado era responsable de operar más de una máquina. Los empleados operaban sin dificultad un promedio de 5 máquinas, y la productividad continuaba en ascenso.

2. Cero defectos o calidad integrada: La implantación de un sistema, para la solución de problemas, los "cinco por qués" requería que un trabajador estuviera capacitado para

rastrear sistemáticamente un error hasta su causa última preguntando "por qué en

cada etapa hasta descubrir el error y después idear una solución para que no se repitiera”.

Toyota estableció un departamento de exportación en 1950 para examinar la posibilidad de

exportar al extranjero. Los primeros esfuerzos de Toyota por exportar se vieron

caracterizados por el ensayo y error puesto que la compañía en general no se encontraba familiarizada con las condiciones competitivas y las restricciones de importación en otros

países. Toyota dirigió sus objetivos al Sureste de Asia, América Latina y el Caribe como sus primeros canales de exportación debido a su proximidad e interés. Con un aumento en las

leyes locales de contenido, que prohibía la exportación de automóviles completamente construidos a varios países (como Brasil y México), Toyota experimentó con un sistema de

piezas listas para entregarse, que se entregó a finales de los 50'.

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III CONTROL DE GESTION

DEFINICIONES

“Actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la Organización en su variedad de

funciones y procesos que tiene por finalidad impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos utilizando para ello estándares tanto internos como externos, apoyándose en

Tecnología de Información y teniendo como centro de interés el ser humano en su perspectiva de

gestor y de observador con el propósito de alcanzar un mejoramiento organizacional permanente. Contempla una gran variedad de usuarios, no sólo la alta Dirección, sino que en todo espacio

organizacional donde se desarrolle algún proceso de Toma de Decisiones estará presente alguna salida del Control de Gestión. Requiere en gran medida concentrarse en los procesos humanos

ocultos que operan en la Organización” (Héctor Vidal Mora).

“Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se asegura que la ejecución concuerda con

la planificación o en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas

medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que no es necesariamente óptima y que podríamos formular así: “cuanto más próximo mejor” (Blanco Illescas).

“El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos, técnicas, especialmente

cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos (Patricio Jiménez).

“Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto formales

como informales para influir en el comportamiento de las personas” (Joan María

Amat).

“Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es decir, se trata de

un Control global. Herramienta que entrega información sobre el grado de eficiencia de las

distintas actividades que se realizan en función de las decisiones que se toman” (Jorge Ardiles).

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FUNDAMENTOS

Aumento de la complejidad de las organizaciones.

Con el pasar de los años, el aumento de la tecnología, y el acelerado incremento de los medios de comunicación, han desencadenado una

creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha

obligado a las empresas crear nuevos mecanismos de control que permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta.

Internalización de las economías y globalización de los

mercados.

Este fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y costosos, que ponen a prueba la eficiencia en su utilización, dejan

obsoletos los mecanismos de evaluación que permiten medir la

eficiencia de la gestión.

Efectos del entorno

El entorno cambiante de la empresa, convierte a la estrategia, los métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología, en

elementos claves para el éxito en la empresa, dejando de manifiesto la

falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves, siendo esta función la del Control de Gestión.

Necesidad de enfrentar la creciente competencia.

Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el

mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las

empresas cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objeto de alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una

ventaja competitiva.

Requerimientos de modernización de las entidades.

El impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto empresarial, ha obligado a la organización a sufrir constante cambios

que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja de

manifiesto un retardo en los métodos de evaluación.

Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de

controlar. El planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las

necesidades de la empresa.

Demandas por una mayor transparencia en el

funcionamiento de las entidades.

Los fenómenos de apertura comercial y globalización que han caracterizado a la economía mundial en los últimos años, han traído

como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una imagen transparente de su gestión (RSE – Riesgo Reputacional).

Enfoque sistémico de la organización.

Las empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de todas las

funciones de la empresa.

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Dicha interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar en las distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque

clásico, que sólo buscaba la especialización. En la actualidad, se trabaja en forma integrada cosa que vulneró el

mecanismo de control ya que este estaba diseñado para una estructura

clásica funcional. La integración obligó a la creación de un control que actuará en forma

más global, que permitirá controlar a la persona no sólo en la función que se desempeña sino que en las diversas tareas que pueda cumplir

en la organización.

Innovaciones en la tecnología.

En forma simultánea con los cambios que se producían en la empresa,

comenzó a nacer una nueva tecnología, lo que llevó a las empresas a invertir en tecnología para no quedar en desventaja con sus similares.

Las empresas al invertir en tecnología de punta, crearon un departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía en

tecnología de acuerdo a los medios que contaba la empresa, pero

dentro de su planificación no tomó en consideración al factor de importancia para la gestión que es el recurso humano.

Este último no fue capacitado como era debido y esto trajo como resultado que la empresa a pesar de contar con tecnología no tuviera

los resultados esperados, esta situación permitió que el Control de Gestión advirtiera que la problemática era la falta de capacitación de las

personas.

Disminución del número de personal con conocimiento

integral de la organización, es decir, aumenta del personal

especializado. En un determinado momento la empresa contaba sólo con especialistas

que no conocían el funcionamiento de la empresa en su conjunto, sino

que sólo dominaban su labor, esto pasado un tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba en accidentes

laborales. Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin a la

problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que su labor

contribuía al funcionamiento de la empresa.

Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación pertinente del Control de Gestión.

La evidencia empírica de que los sistemas de control

tradicionales son vulnerables.

Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes,

desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.

“En resumen, los fundamentos anteriormente detallados dejan de

manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a la

actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control de gestión sufra una evolución es este aspecto”.

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El Control de Gestión, satisface las necesidades actuales de la organización, ya que es capaz de; coordinar todos los aspectos

mencionados anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose sólo a las operativas, y entregando la

importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de

control, transformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.

ALCANCE DEL CONTROL DE GESTION

El Control de Gestión no se opone a la Empresa Democrática: Como el

Control de Gestión busca la integración y no se opone a la "Empresa Democrática";

ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestión se desarrolla en cualquier estilo de dirección.

El Control de Gestión es asignable: Esto indica que sólo mide la responsabilidad

de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la jerarquía en la empresa sino la responsabilidad al interior de la Organización.

El responsable del Control de Gestión es el Gerente General: El principal

responsable del Control de Gestión es el Gerente General ya que sólo asigna la responsabilidad y no la delega.

El representante máximo del Control de Gestión se denomina "Controller"

(Contralor): Representante máximo de la función del Control de Gestión al interior

de la empresa (generar instrumentos de control, diseño del sistema de información,

implantar el informe de control de gestión, analizar las tendencias, etc.)

El Control de Gestión es eminentemente "participativo": Es participativo ya

que integra a todas las personas de la empresa y además las hace participar en los objetivos estratégicos de la organización

OBJETIVOS

El Objetivo del Control de Gestión se desprende de sus características y definiciones, ya que

se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al recurso

humano para colaborar en el logro de los objetivos institucionales.

Estos calificativos del Control de Gestión, facilitan el cumplimiento de su objetivo, que consiste en: “Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos

institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual permite la

estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa”.

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VINCULACION DE LOS ESTILOS DE DIRECCION CON LAS HERRAMIENTAS DEL C. G.

En el Estilo Autocrático son muy pocas las herramientas de

Control de Gestión que son susceptibles de aplicar ya que estas tienen

como características las de ser participativas o en otras palabras por lo

general coordinan y requieren el concurso de distintas personas para su preparación, aplicación e interpretación. Un directivo de Estilo

Autocrático, se apoyará preferentemente en un muy buen sistema de Control Interno, compañado de un sistema de información que le

entregue su salida periódicamente para efectos de aplicar controles de

tipo personal.

En el Estilo Consultivo, en el cual las metas y objetivos se

definen en conjunto, además de apoyarse igualmente en forma fuerte en el Sistema de Control Interno, comienza ya a aplicar algunas

herramientas de Control preventivo. Para poder definir en comité las metas y objetivos tendrán que efectuar conjuntamente el diagnóstico de

la situación presente, igualmente aplicarán herramientas de análisis.

En el Estilo Deliberativo, en el cual el grupo no solamente

define las metas y objetivos, sino que además selecciona las alternativas

posibles de acción (o de solución) además de los elementos del Control de Gestión mencionados anteriormente, son pocas las herramientas

adicionales que se pueden aplicar, tal vez algunos modelos de selección

de alternativas tales como Arboles de Decisiones, técnicas de validación de modelos, el método de Montecarlo, etc. Pero la acción directiva se

sigue basando fuertemente en el Sistema de Control Interno y en la vigilancia personal y directa.

En el Estilo Resolutivo (se llama así porque es el directivo

quien resuelve o decide la acción a seguir), en donde el grupo además de definir las metas y seleccionar las posibles alternativas de acción,

procede a evaluar las mismas, ya se agregan otra serie de herramientas de Control de Gestión significativas, como por ejemplo y dependiendo

del tipo de actividad que desarrolle la Organización: Presupuesto, programación lineal, evaluación de proyectos.

En el Estilo Democrático, ya se tiene que todo el proceso de

planificación se realiza en conjunto, por lo que se subentiende que el seguimiento de la misma y su reformulación sucesiva también se hace

igual, de tal forma que ya se tiene una Empresa efectivamente con su Estilo de Dirección inserto dentro del Control de Gestión, usando la

mayoría de sus herramientas, desde el diagnóstico hasta la planificación

con sus objetivos, políticas, programas y presupuestos y todas las herramientas de selección, pronósticos y evaluación necesarias para este

proceso, así como todas aquellas requeridas para el seguimiento de la acción y poder ir evaluando lo real, comparándolo con lo planificado,

determinando las desviaciones de los objetivos y emprendiendo las

acciones correctivas. El directivo solamente se reserva en forma personal el reparto de la acción directiva, encargo de tareas y el Control.

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En el Estilo Participativo, se incorpora al trabajo colectivo el

encargo de tareas, por lo tanto se deberá definir la estructura más adecuada para la consecución de los planes estratégicos, la que requiere

de herramientas como; la descripción de cargos, la evaluación de cargos, selección y capacitación del personal, definición de incentivos,

etc.

Aunque el directivo se reserva el Control, ya aparece como evidente que lo que se reserva es la responsabilidad del Control, pues prácticamente

todas las instancias de Control se están aplicando en forma colectiva.

En el Estilo Colegiado solamente es posible evitar el caos si

se utilizan a fondo la mayoría de las herramientas de Control de Gestión para trabajar en forma coordinada.

Si se recuerda que Organización es: “Un grupo de personas que

trabajan juntas para lograr un objetivo común”, cuando todas estas personas son de igual nivel, con la misma autoridad y similar

responsabilidad entonces, requieren trabajar sobre la base de planes explícitos, con objetivos específicos, programas claros, presupuestos por

cada actividad, etc. De lo contrario cada persona llevará a la

organización para un destino distinto, lo que en definitiva la destruirá.

ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

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ELEMENTOS TÉCNICOS

Planificación Estratégica

Es decir, la opción de futuro deseada, acerca de lo que la Empresa quiere ser y cómo lograrlo,

definiendo objetivos, planes y metas, proyectadas a largo plazo para que así la Empresa fije un diseño futuro.

Diseño Organizacional

Es decir, la forma que tomará el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la

definición de autoridad y la asignación de responsabilidades, en definitiva como estará estructurada la empresa. optando entre las clásicas formas funcionales, territoriales, clientes, matricial, o por

producto.

Sistema de Información Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerirá de un medio que proporcione

información sobre lo que la empresa ha planeado y sobre lo que se encuentra realizando. Desde los

Sistemas de Administración: Planificación y Control, hasta los Sistemas Presupuestarios y la Contabilidad. Esto significa que deben existir sistemas de información que operen en la

organización, que nos pueden comunicar tanto lo planeado como lo realizado desde el mayor sistema de administración que exista en la organización, como el sistema de planificación y control

total de las utilidades, hasta los sistemas presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.

ELEMENTO HUMANO

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificación estratégica como en el diseño organizacional y en la creación de los sistemas de información, es necesario que esta participación,

que sirve para establecer o crear sistemas esté basada en técnicas, modelos o tipologías, los que de acuerdo a la habilidad del directorio, estarán bien seleccionados y combinados. Por lo tanto los

elementos técnicos no son dinámicos, son sólo orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y

conductas comunicacionales (sistema de información).

Tal como existe el elemento técnico, también hay un elemento humano que constituye el elemento esencial para el éxito o fracaso en el logro de los objetivos establecidos en la estrategia. Este

elemento constituye la gestión de las personas, ya que su participación será la acción y ejecución, o

sea la gestión.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestión como el control de ésta, dando énfasis al desarrollo de algunas

ciencias del comportamiento humano, utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor análisis en el conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de

decisiones.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (se sugiere ver apunte “Planificación Estratégica”)

Es la opción de futuro deseada, acerca de lo que la Empresa quiere ser y cómo lograrlo, definiendo

objetivos, planes y metas, proyectadas a largo plazo para que así la organización fije un diseño

futuro.

VISION DE LA FIRMA Está dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades. En definitiva,

es una declaración de “lo que quiere ser”

FILOSOFIA

Consiste en una declaración de los grandes principios que inspira las acciones de una organización, la filosofía se manifiesta como una buena intención de la Empresa hacia sus grupos asociados.

La declaración de la filosofía de la Empresa debe contener cuales son los mecanismos que utilizará

la organización para desarrollar sus negocios, sin olvidar la responsabilidad social y ética hacia su entorno interno y externo.

Estos principios generalmente son expresados por el directivo superior y se refiere a: La relación de la Firma y sus empleados, clientes, accionistas, proveedores y comunidad en

donde opera.

Una declaración sobre los objetivos de largo plazo que se esperan desarrollar en la

Empresa, expresándolos en términos cuantitativos. Se refiere a una definición del estilo de gestión que utilizará la Empresa en políticas

organizacionales, administración de recurso humano, políticas y metas funcionales a

alcanzar.

Es además, una expresión de valores corporativos vinculados a la ética, creencias y reglas

de conducta personal y empresarial. Por lo anterior, se puede señalar que la Filosofía de la Empresa constituye una herramienta

unificadora y motivadora del recurso humano, así que su objetivo consiste en lograr la identificación del recurso humano con los objetivos que ha definido la Empresa y que estos realizan todos los

esfuerzos necesarios para cumplir con ellos.

DIRECTRICES CORPORATIVAS

Las Directrices Corporativas se dividen en: Imagen Corporativa: Se trata de que cada Empresa establezca su propia identidad,

tratar de ser distintas a las empresas de competencia, las empresas buscan su propio estilo

de cordialidad y confianza. Ejemplos, como en Alimentos Bimbo (Ideal en Chile) la imagen corporativa es el “Osito Panda” y en el caso de Falabella, su imagen corporativa es la letra

“ f “ de color verde característico.

Estilos de Gestión: También llamado Estilo de Mando, es la forma en que una persona se

relaciona con sus subordinados al interior de una organización. Como ejemplo, tenemos las Sociedades de Profesionales, el Estilo de mando que se emplea es el Estilo “Colegiado”,

donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.

OBJETIVOS GENERALES

Están orientados a la rentabilidad y crecimiento de la Empresa. Representan las condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos u organizaciones luchan para alcanzar, también se refiere a los

propósitos y condiciones deseadas que la organización busca como una entidad individual. La fijación de objetivos es generalmente considerada como parte integral del proceso de planificación.

Expresión correcta de lo que se quiere lograr, deben ser medibles, reales, temporales, flexibles e

interrelacionados.

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MISION DE LA FIRMA Así como la visión indica “lo que queremos ser”, la misión indica “como vamos a hacer lo que

queremos ser”.

Se entenderá entonces, por Misión de la Empresa a la “ Declaración que realiza la Empresa sobre los objetivos de largo plazo que desea cumplir en el futuro”.

La Declaración de la Misión debe ser simple y clara, con el objeto de que al comunicarla a la organización sea comprendido y retenida por todo el personal que labora en ella, este requisito no

implica que su contenido sea pobre, dejando de lado aspectos como: Situación actual de la

Empresa y cambios a desarrollar en el futuro. Sobre la base del párrafo anterior es importante mencionar que la Declaración de Misión constituye

un diagnóstico actual de la empresa y a la vez señala el rumbo a emprender por ésta en el futuro, por lo tanto debe ser capaz de responder a la siguiente pregunta ¿ Cuál es nuestro propósito hoy y

cuál debería ser en el futuro?. La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planificación estratégica,

ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de

recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas y del medio externo. Además, la misión de la organización va a condicionar posteriormente el análisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición. Ejemplos: Jhonson Controls INC.

Ser una industria líder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control,

la generación y almacenamiento de energía y para la producción de la vida y la propiedad.

Coca- Cola Company Creemos que en el Siglo XXI, seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante de

las bebidas no alcohólicas, en cada uno de los países en los que nos es económicamente

factible hacerlo. Continuaremos dando énfasis a los productos de calidad a lo largo del mundo, así como introduciéndonos en mercados en crecimiento.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Son de manera concreta y aspecto temporal, vale decir, son objetivos totalmente realizables y están asociados al corto plazo y a través del cumplimiento de ellos se puede lograr los objetivos

generales.

PLANES DE ACCIÓN Están referidos a los procedimientos y presupuestos, estos son datos que los tiene la empresa en

forma independiente a la planificación estratégica. Representan las acciones que debe realizar quien dirige sobre las personas para la guía y posterior concentración de los objetivos

empresariales.

POLITICAS

Son las principales guías de acción conductual al interior de la empresa, que contemplan la normativa legal.

La política en la organización implica aquellas actividades llevadas a cabo en las organizaciones

para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados preferidos por un individuo en una situación en la que existe incertidumbre.

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CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de Planificación Estratégica no debe ser un proceso aislado, es decir, debe estar en

concordancia con la estructura organizacional, sistema de información y sistema de control de

gestión, sino que además debe estar muy ligado a la cultura de la organización, así que este último concepto en la mayoría de los casos es predominante al momento de implementar la estrategia.

Se entenderá por Cultura Organizacional al “ conjunto de pensamientos, sentimientos y modelos que definen la conducta de toda la empresa “

La cultura organizacional tiene los siguientes niveles:

Cultura del individuo: Es aquella que está arraigada a los pensamientos más profundos

de la persona y que define su conducta en situaciones determinadas, como por ejemplo, las normas morales que rigen la conducta del individuo.

Cultura adquirida: Modelos y percepciones adquiridos por el individuo a lo largo de su

vida, como por ejemplo, conductas sociales. Expresión de cultura: Son todos aquellos modelos conductuales adquiridos por el

individuo al ingresar a la Empresa, como por ejemplo, la filosofía de la empresa.

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“SUPERMERCADOS SANTA ISABEL”

(enfocado al año 1997)

La familia Elberg, propietaria del Supermercado Santa Isabel, está buscando expandir su

negocio fuera de Chile, incorporando negocios de comida rápida. Santa Isabel fue

heredera de los antiguos supermercados que desaparecieron gracias al estatismo, la inflación y la recesión. Su época de oro se remonta a los años sesenta cuando nació en

Valparaíso. En los setenta sufrió un periodo de crisis para remontar en la primera mitad de los años ochenta. Santa Isabel comenzó como un tradicional almacén de barrio,

destacándose desde entonces por tener un amplio horario de atención y un buen

servicio. Los hijos de la familia Elberg, luego de educarse en los Estados Unidos, regresaron imbuidos con las teorías modernas de marketing en 1984 (servicio al cliente

hasta su completa satisfacción, identidad de marca, imagen corporativa, recompensar a los trabajadores con beneficios que se obtengan del negocio, etc.). Aplicándolas desde

entonces con éxito en todos sus Supermercados (Valparaíso, Santiago, Iquique y Lima,

etc.)

Santa Isabel se caracteriza por llegar a la clase media alta y por ser uno de los primeros supermercados en el cual se pudo encontrar productos importados, eso sí a precios

relativamente altos. Desde sus comienzos, Santa Isabel destacó por políticas tales como:

Ayudantes sonrientes, propinas abolidas, obsequios de galletas, cambio de artículos defectuosos de inmediato, música suave, etc.

El esfuerzo ha dado fruto, hoy en día Santa Isabel llegó al extranjero, instalándose en

Lima, Perú hace ya 2 años y medio. Sin embargo, en este tiempo aun no ha podido

entrar al segmento más alto de consumidores, donde se encuentra la “cream” de la capacidad de compra de la sociedad limeña. Esto no quiere decir que Santa Isabel lo esté

haciendo mal, sus ventas en 1996 eran del orden de los US$90 millones (en Santiago fueron de US$130 millones). Sus planes expansionistas coinciden con la internalización

de los supermercados en América.

Acostumbrar a los peruanos a comprar en autoservicios, sin embargo, no es fácil. Los

supermercados constituyen sólo el 6% de las ventas totales de alimentos y abarrotes en Perú, comparado con el 75% en Chile. Además, existe un virtual monopolio del

supermercado peruano Wong, sobre el cual existe una gran fidelidad de los limeños, sobre todo de los altos ingresos. Santa Isabel necesita saber el por qué de dicha

fidelidad.

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Santa Isabel tiene hoy una docena de tiendas en Lima, las cuales las ha obtenido comprándoselas a supermercados quebrados en Perú (al igual que en sus adquisiciones

nacionales), incluso negociando sus compras mucho antes de la quiebra propiamente tal, dejando en los cargos más altos a ejecutivos provenientes de estos negocios liquidados,

ganando con ello toda su experiencia.

La idiosincrasia limeña preocupa a Santa Isabel. Fuera de sus locales se instalan kioscos

con todo tipo de mercaderías, desde frutas, camisas, hasta licores de contrabando.

Según sus altos ejecutivos, uno de sus problemas es que no han podido instalar todos

sus locales en barrios de clase alta, cuyos habitantes no sean consumidores asiduos de vendedores ambulantes. Además, que se debe recordar que Perú ha sufrido una realidad

miserable en la década de los ochenta, por lo que el poder adquisitivo se encuentra aun en un sector social pequeño.

Santa Isabel está ahora tratando de seducir a los limeños con su propia tarjeta de crédito, llamada Panda, que brinda crédito sin interés hasta por 40 días, pero aún su

éxito debe madurar. Además, de capturar clientes en poco tiempo, Santa Isabel tratará de atrapar a los inversionistas locales. Santa Isabel tiene el 25% de su capital puesto en

la Bolsa de Valores chilena, quiere lograr algo similar en la Bolsa de Valores de Lima en

1997. Mientras tanto, confía en su negocio: “La expansión de la economía y la cultura de los supermercados. Harán que las inversiones de Santa Isabel en Lima tomen cuerpo y lo

pongan en una buena posición para sacar partido al crecimiento y desarrollo del mercado peruano, al igual que sucedió en Chile”.

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IV HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTION

Como el Control de Gestión, es el encargado de diagnosticar los problemas que se originan en la organización, haciendo uso de una serie de herramientas para corregirlas y mejorarlas.

Por consiguiente, la puesta en práctica del Control de Gestión en una Empresa requiere del uso de una serie de herramientas de acuerdo a la visualización que ésta le entrega.

Consideremos al Control de Gestión como un enfoque de administración que lleva implícito la

adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están

ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados. Desde este punto de vista la aplicación concreta del control de

gestión en las organizaciones se refleja en la utilización de diversas herramientas de control, las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestión empresarial.

a) HERRAMIENTAS BASADAS EN LA INFORMACIÓN INTERNA

Están hechas para ser utilizadas con información financiera-contable de la organización, ya que se caracteriza por su alto uso de información en conceptos numéricos. Por tanto, ellas

buscan comparar a la Empresa con los planes trazados previamente en la planificación

estratégica. Dentro de las herramientas de información interna encontramos las siguientes:

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PRESUPUESTOS

El objeto de su utilización será de servir como medida de control y de planificación, que irá estableciendo las fronteras de su uso. Se considera que esta herramienta no sólo debe ser

orientada con el propósito que su utilización sirva para comparar lo real con lo planificado,

además hay que considerar las desviaciones que se han originado, y aún más tratar de reconocer la flexibilidad que requiere la actividad de los negocios.

El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en términos financieros como numéricos. No obstante, el

presupuesto logra su máxima utilidad cuando la empresa ha sido estructurada en centros de

responsabilidad. El presupuesto es una eficaz herramienta para la toma de decisiones. Cumple la doble finalidad

de ser un instrumento que apoya la Planificación Estratégica y por ende al Control de Gestión, y un documento transmisor de información y de delegación de autoridad, el presupuesto así

concebido sobrepasa las limitaciones del control tradicional, convirtiéndose en una herramienta de alto valor en la evaluación de la Gestión de la Empresa.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Unida íntimamente con la herramienta anterior, busca la generación de informes de control

basados en las desviaciones por el incumplimiento del uso de acciones establecidas, es decir, que no basta con elaborar un presupuesto y mantenerlo con un plan rígido de operaciones, es

necesario su comparación periódica con los rendimientos reales de la operación, para determinar

las variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias para la ejecución de los planes programados. Permite ver la efectividad de las

operaciones realizadas, en concordancia con los objetivos de la empresa, además sirve para controlar la gestión de las actividades y la descripción de responsabilidades.

PAQUETES DE INDICADORES

Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestión, cuya finalidad es expresar en términos

simples el comportamiento de la empresa en los aspectos financieros y operativos. Debe basarse en

un conocimiento previo del negocio y de los procesos organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores, a fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la

gestión de la empresa.

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ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

Permite obtener información más precisa y completa de la situación financiera de la empresa. Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios de sus activos, obligaciones y

patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y gastos en el Estado de Resultado. Sin estos datos sujetos previamente a análisis, se podría obtener muchas conclusiones erróneas sobre la

condición financiera de la empresa.

El análisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores, inversionistas y otros usuarios de los estados financieros para determinar la reputación y el potencial de generar

utilidades de una empresa. El análisis de estados financieros utiliza como herramienta principal una razón que relaciona dos cifras aplicables a diferentes categorías.

AUDITORIAS

Se considera como el soporte de las anteriores, ya que con ella se establece la razonabilidad de la información que sirve de base para la aplicación de esta herramienta.

Tradicionalmente la Auditoria ha tenido la misión de asegurar la veracidad y exactitud de la información y registros contables, y del cumplimiento de los procedimientos establecidos para la

Gestión de la Empresa.

Actualmente, la auditoría se ha constituido en una de las herramientas de importancia para el

Control de Gestión. Sus exámenes críticos y sistemáticos de una función o proceso, estructurado para evaluar eficacia y eficiencia operacional, localizando deficiencias y puntos de interés de

Auditoria y recomendando soluciones que retroalimentan al sistema, lo complementan en extensión y profundidad.

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b) HERRAMIENTAS BASADAS EN LA INFORMACIÓN EXTERNA

Busca fundamentalmente realizar una comparación entre empresas, para lograr identificar a la

mejor en cada una de las áreas predefinidas por la organización. Entre ellas encontramos:

ANÁLISIS INTEREMPRESAS La idea es obtener y analizar la información de la competencia, con el objeto de establecer la

posición de la organización con respecto al resto de las empresas del medio, también conocido como análisis sectorial o de la industria.

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BENCHMARKING

Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relación con los competidores más fuertes, o aquellos considerados

como líderes mundiales en sus sectores.

Una definición práctica sería “La búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior “.

Benchmarking es una oportunidad para que una organización aprenda de las experiencias de otras. Pero, como con todas las experiencias de

aprendizaje existen factores que conducen al éxito o al fallo. Facilita una revisión de las políticas y prácticas de un negocio y pone en cuestión sus

normas y metodología, la implementación de los resultados y

descubrimiento depende de la voluntad de cambio y de la adaptación a las nuevas formas de hacer las cosas.

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c) HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCIÓN HUMANA

Tienen como objetivo centrarse en el individuo, logrando así mejorar a la Organización, ya que si se hace uso efectivo de las potencialidades del recurso

humano la Organización podrá obtener mejores resultados, favoreciendo así su

Gestión. Entre ellas están las siguientes:

CALIDAD TOTAL

Es una forma de hacer negocios que implica una decisión estratégica. Considera

una filosofía de trabajo, que establece que la posición en el mercado de la calidad

debe ser excepcional, siendo éste un proceso que garantiza al cliente interno o externo de la Organización obtener aquellos aspectos exactamente intrínsecos de

la calidad. Por lo anterior, esta herramienta descansa en una filosofía que concentra las

siguientes variables: Focalización hacia el cliente, superando las expectativas de éste.

Perfeccionamiento continuo.

Compromiso de toda la Empresa.

En los países que se encuentran a la vanguardia del desarrollo económico se va

afirmando, cada vez más, un enfoque de la Gestión de la Empresa que constituye una profunda innovación. Este nuevo enfoque ha sido desarrollado en el Japón y

ha constituido un importante aporte al progreso de algunos países en los últimos 30 años.

Con la Calidad Total se modifican radicalmente los siguientes aspectos del

sistema Empresa: Valores y prioridades que guían a la dirección de la Empresa.

Características de la cultura empresarial.

Características de los principales procesos de Gestión y decisión.

Técnicas y metodología aplicadas por el personal.

El sentido de la Calidad Total puede resumirse en:

Empeñarse en hacer las cosas bien a la primera, en todas las unidades o

departamentos de la Empresa, para alcanzar la plena satisfacción del cliente interno y externo siguiendo una lógica de mejoramiento continuo,

con un fuerte liderazgo de dirección, para garantizar el éxito de la Empresa a lo largo del tiempo.

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El proceso de la Calidad Total implica:

Mejora continua en todas las actividades de la Empresa.

Movilización de todo el personal de la organización, es decir, participación

de todo el personal en las actividades de mejora. Formación continuada, debe contemplar: Importancia de las relaciones

humanas, capacidad para afrontar los cambios, compromiso por parte de

la alta dirección para el perfeccionamiento del personal, etc.

Enfoque científico de la resolución de problemas, se basa en datos,

hechos y sensaciones. Hacer que el cliente entre a la Empresa para lograr la satisfacción del

cliente externo e interno.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

También es considerada como una filosofía de trabajo, pero ésta se encuentra en el personal de la Organización. Es un método que es

utilizado en el interior de la Organización y se preocupa de establecer la Administración de los cambios continuos que se ven afectados, logrando

que los agentes participantes asuman dichos cambios.

Es considerada una disciplina que estudia a la Organización más allá de aspectos técnicos y administrativos. Es un método utilizado al interior de

las Organizaciones para facilitar el cambio, el desarrollo de las estructuras y los procesos, las personas y la tecnología.

Un aspecto de real importancia a la hora de implementar un cambio en

la Organización, es sin duda el elemento humano. El desarrollo organizacional se preocupa de los procesos humanos

existentes en la Organización: Conflictos, motivación, liderazgo, comunicación y toma de decisiones.

Es precisamente a este recurso al que hay que prestarle atención a la

hora de considerar una nueva opción. Por ejemplo, tecnología, ya que en definitiva de las personas depende el éxito de todo proceso de

cambio.

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REINGENIERÍA DE PROCESOS

Tiene como objetivo principal alcanzar las ventajas competitivas, realizando un cambio radical en el manejo Organizacional afectando a

toda la Empresa.

Reingeniería es el análisis fundamental y rediseño radical de un sistema completo de negocios, incluyendo:

Los flujos de los procesos de negocios.

Las definiciones de cargos.

La estructura Organizacional.

Los Sistemas de Información.

Los Sistemas de Planificación y Control.

Los valores y la cultura.

Consigue mejoras sustanciales en el desempeño y en la Administración

del cambio asociado (Michael Hamer ). Para Hamer, la razón fundamental de la Reingeniería se basa en el

hecho que los flujos de trabajo, los mecanismos de control y en general

la estructura organizacional se generó en un ambiente competitivo diferente orientado hacia la eficiencia y el control. Hoy en día las

palabras claves son diferentes: innovación, velocidad. Las estructuras convencionales están fragmentadas y aisladas, les falta

la integración necesaria para mantener la calidad en el servicio

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ANÁLISIS FODA

Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detección de las relaciones entre las variables más importantes.

La Matriz FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la situación competitiva

de una compañía, e incluso de una nación. La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita la

comprensión entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la Organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad

común de las Empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores

puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas

decisiones, F significa fortaleza, O significa oportunidad, D significa debilidad, A significa amenazas. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos

las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de

crisis, problemas o amenazas.

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Matriz FODA para la formulación de estrategias

En la figura siguiente se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y

oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas):

FACTORES INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

FORTALEZAS INTERNAS:

por ejemplo, cualidades administrativas,

operativas, financieras, de comercialización,

investigación y desarrollo,

ingeniería.

DEBILIDADES INTERNAS:

por ejemplo, debilidades en las áreas

incluidas en el cuadro de “fortalezas”.

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

por ejemplo, condiciones económicas presentes y futuras,

cambios políticos y sociales,

nuevos productos, servicios y tecnología.

ESTRATEGIA FO: MAXI-MAXI

Es potencialmente la estrategia más exitosa,

que se sirve de las

fortalezas de la organización para

aprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIA DO: MINI-MAXI

por ejemplo, estrategia de desarrollo para

superar debilidades, a

fin de aprovechar oportunidades.

AMENAZAS EXTERNAS:

por ejemplo, escasez de

energéticos, competencia y áreas similares a los del cuadro

superior de “oportunidades”.

ESTRATEGIS FA:

MAXI-MINI

por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar

o evitar amenazas.

ESTRATEGIA DA:

MINI-MINI

por ejemplo, atrincheramiento,

liquidación o sociedad en participación.

La estrategia DA (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la

reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compañía la formación de una

sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.

La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las

aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades

indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

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La estrategia FA se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar

amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes

tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

La estrategia FO es la situación más deseable es aquella en la que una

compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las Empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones

de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse

en las oportunidades.

Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto

temporal en particular. Pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos

factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de éste dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias

matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.

FORTALEZAS -------- STRENGTHS

OPORTUNIDADES -------- OPPORTUNITIES

DEBILIDADES -------- WEAKNESSES

AMENAZAS -------- THREATS

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“LA SOCIEDAD QUÍMICA DE CHILE, SOQUIMICH"

La Sociedad Química de Chile (Soquimich : SQM) se ha transformado en una de las compañías más importantes del país, con niveles de crecimiento en sus ventas y utilidades que han llegado al 70%. Este año entró al negocio cementero con precios un 40% más bajos de los que ofrece la competencia. SQM cuenta con una gestión administrativa eficiente, con más de un millón de hectáreas de propiedad minera y con una producción a costos más bajos que sus competidores. A la fecha, es la única productora de fertilizantes de procedencia especial, lo que le ha dado cierto carácter de monopolio. Sin embargo, para la comercialización de sus productos aún faltan puntos de ventas. Tiene actualmente 25 pero ellos son insuficientes para cubrir un mercado de 80 países que aún están en espera. Para ello SQM tendrá que descentralizar sus exportaciones y fortalecer el contacto directo con sus clientes. SQM es el mayor productor mundial de yodo lo que permite manejar de cierta manera los precios y obtener ventajas cuando el valor internacional del mineral está en alza. La estrategia de SQM ha sido de costos, es decir, ha entrado sólo en negocios donde puede

ofrecer menores costos y enfrenta, por lo tanto, la difícil tarea de mantenerla. Actualmente SQM presenta niveles bajos de inversión, principalmente, falta por invertir en sus plantas productivas en el desierto y en obtener la propiedad de algunas materias primas críticas. Otro problema que ha debido manejar SQM son los niveles bajos de cesantía en el norte del país (1ª y 2ª región) ya que la presión por los sueldos era una variable que incidía en sus costos de producción. No obstante esto, la gestión financiera y comercial de SQM es de alabar. Así por ejemplo, la compañía realizó la emisión de ADRs con cuyos dividendos se fortaleció las estrategias de comercialización de productos. A raíz de esto los ejecutivos de SQM se mantienen expectantes por la posible devaluación de monedas en los próximos años.

SQM planea para una fecha cercana abarcar el negocio de producción de litio para lo cual se presume emplearía su misma estrategia de costos ya que cuenta con una mina a

tajo abierto en la 3ª región, de la cual además obtiene la metería prima (caliza) para su producción de cemento. Para abastecer 2 de sus plantas elaboradoras deben trasladar

la caliza en barco, lo que encarece el costo. Esta incursión de SQM ha dejado al sector cementero lleno de interrogantes porque hasta ahora la estrategia de SQM ha funcionado.

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V CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

DEFINICIÓN

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir Empresas de forma proactiva

en el corto y en el largo plazo.

En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la Empresa.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados.

La declaración de la misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y

productos fundamentales. Por ejemplo:

Ser la empresa de más éxito en el negocio de las líneas aéreas. Ser la mejor institución financiera en los mercados emergentes.

La declaración de misión debe proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y

motivación a la organización. Pero las declaraciones de misión inspiradoras en los eslóganes no

son suficientes. Tal y como Peter Senge observó: “Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos

estado careciendo de una disciplina para traducir la visión individual de una visión compartida”.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y las estrategias en indicadores, que están

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organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas

Clientes Procesos internos

Formación y Crecimiento.

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores

de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el

conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio:

entre los objetivos a corto y largo plazo.

entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas.

Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente se

puede confundir, los Cuadro de Mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen

una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigida hacia la consecución de una estrategia integrada.

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PERSPECTIVAS DE ORGANIZACIÓN DEL CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables,

de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en

práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos

financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el

valor añadido económico. Los objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En la perspectiva del cliente el Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas

de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva

acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.

Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los

segmentos seleccionado. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de

segmentos específicos de los clientes fundamentales representan en sus factores que son

críticos para que los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos en los que

la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocios: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los

segmentos de mercado seleccionados

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el

mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de

una organización. La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque

tradicional y el del Cuadro de Mando Integral a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más

allá de las medidas financieras de la actuación incorporando medidas de calidad y basadas en

el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del

Cuadro de Mando Integral acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente,

por ejemplo: Una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para

anticiparse a las necesidades de los clientes o para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora.

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Los objetivos del Cuadro de Mando Integral de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo y que

son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito. La segunda novedad del enfoque Cuadro de Mando Integral es incorporar procesos

innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la

actuación se centran en los procesos de entrega de los productos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representen la

“Onda corta” de la creación de valor. Esta onda corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un

cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al producir, entregar y servir este producto

al cliente a un coste inferior al precio que recibe.

Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes

de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovación “la Onda larga” –o ciclo- de la creación de valor es, para muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación

financiera futura que el ciclo a corto plazo.

La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categorías de clientes

completamente nuevos, puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente consistente y sensible.

Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas

para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora

y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los

factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes

utilizando la tecnología y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes

y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de

clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelaran grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo

tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recalificación de

empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los

procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del Cuadro de Mando Integral.

Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención, entrenamiento y

habilidades de los empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas,

como unos índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los

sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos que se facilita a los

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empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización, pueden examinar la coherencia de los incentivos a

empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida de procesos críticos internos y basados en los clientes.

Resumen

El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando Integral incluye

indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados

deseados para el futuro.

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OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

I Analizar la información que posee la empresa, tanto desde el ámbito interno como externo y determinar cuáles han de ser los requisitos necesarios para que dicha información sirva para los

fines establecidos.

II Designar quién es el responsable o qué departamento debe asumir la función de recopilación,

tratamiento y distribución de dicha información.

III Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan útil como es el cuadro de mando.

IV Comentar cuáles serían los pasos esenciales para la puesta en práctica y aplicación del cuadro

de mando.

V Cuál debería ser el contenido esencial en un Cuadro de Mando y cuál sería la metodología

óptima para la correcta aplicación del mismo.

NECESIDAD DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. El sistema de medición

de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la

información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones

con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas mientras que motiva y miden

la actuación sólo con indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales

e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

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IMPACTO DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Es inevitable que, a medida que se presiona los directivos para que alcancen unos objetivos financieros a corto plazo consistentes y

excelentes, se hagan trueques que limiten la búsqueda de inversiones en

oportunidades de crecimiento. Y aún peor, la presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca

sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información,

bases de datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo de mercado.

A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los gastos son aumentos de los beneficios, incluso cuando las

deducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de creación de un valor económico futuro. Por otra parte

una empresa podría incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando los clientes a través de unos precios altos o un

menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero

la falta de lealtad y satisfacción del cliente dejara a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.

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EMPRESA ESSAT S.A.

“ANALISIS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL”

( Antecedentes rescatados de Memoria: “Evaluación y proposición del plan estratégico y optimización de un modelo de Control de Gestión en la Empresa de Servicios Sanitarios de

Tarapacá S. A.” Año 1999 ).

En la actualidad ESSAT S.A. no cuenta con un sistema de Control de Gestión en funcionamiento;

pero los fundamentos de dichos sistemas descansan en la elaboración de un Cuadro de Mando Integral, cuyo objetivo es lograr un salto cualitativo con el cual se alcancen mejores resultados.

Para la empresa, el Cuadro de Mando Integral, permitirá facilitar a futuro el análisis del

comportamiento de la organización y desde las diferentes perspectivas que su gestión involucra, lo

cual ayuda a ESSAT encaminarse hacia el enfoque deseado, para dar satisfacción a los informes que debe entregar la empresa, cuyos requerimientos son:

A. Proporcionar más información sobre planes, oportunidades, riesgos e incertidumbre. Como es

el caso de los informes que la empresa envía al Sistema Administrador de Empresa ( S.A.E.),

los cuales deben contener (de acuerdo a la situación) información sobre:

Planes de desarrollo.

Informes de nuevas concesiones adquiridas por la empresa.

Inquietudes sobre la legislación tarifaría.

B. Centrarse más en los factores que crean valor a largo plazo (proceso operativo y comercial), incluyendo las medidas no financieras que indiquen cómo se están realizando los procesos claves

de la empresa.

C. Equipar mejor la información publicada externamente (por ejemplo: Memoria de la empresa),

con la información proporcionada internamente (por ejemplo: informe de gestión) a la alta dirección para gestionar la empresa.

ESSAT desea que a través del Cuadro de Mando Integral, se traduzca la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionen la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, complementando los indicadores

financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura, claro ejemplo es la estipulación de objetivos estratégicos en medidas cualitativas (medición estratégica),

las cuales se proyectan y se comparan con la gestión actual y pasada.

Anteriormente, se establecieron diferentes perspectivas con las cuales se puede desarrollar al

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Cuadro de Mando Integral, en el caso de ESSAT S.A., su proyecto para accionar el Cuadro de Mando Integral está compuesto por cinco perspectivas, que se explicarán en el siguiente punto.

Analisis de las Áreas Claves de la Empresa:

ESSAT S.A., ha identificado cinco áreas claves, las que constituirán las perspectivas del Cuadro de

Mando Integral, estas son: Perspectiva del Dueño (o Financiera)

Perspectivas del Cliente

Perspectivas del Proceso Interno

Perspectivas del Personal

Perspectivas del Crecimiento de la Empresa.

El fundamento de las cinco perspectivas está dado de alguna manera por el estilo de administración que posee la empresa, el cual lo constituye la “Administración Participativa” que

consiste en llevar a cabo la gestión por medio de la participación de toda la organización.

Si bien, las perspectivas del personal, del dueño, del cliente y proceso interno son parte de la

filosofía de la administración, ellas son básicas para conseguir el éxito de la empresa. Una quinta perspectiva dependerá de las aspiraciones que posea cada empresa.

A continuación se explicarán las distintas perspectivas a utilizar por ESSAT S.A. en el Cuadro de

Mando Integral y posteriormente se hará la selección de los indicadores más adecuados para cada perspectiva.

Perspectiva Financiera (dueños)

Los dueños del capital invertido tienen la aspiración que su inversión, logre rentabilidad, por lo

anterior ESSAT S.A. ha considerado una perspectiva del dueño, en la cual se definen indicadores

que muestran la gestión que realiza la empresa.

Perspectiva del Cliente

A pesar de que ESSAT S.A. es una empresa monopólico, la filosofía de la administración pone especial atención en el cliente, es decir, su interés está orientado a la entrega de un valor que va

más allá del servicio de agua potable y alcantarillado.

Perspectiva del Personal

Cualquier empresa en la actualidad tenga en planes progresar, debe preocuparse por su personal.

La organización para dar satisfacción al cliente deberá invertir en su recurso humano, ya que no sólo basta desarrollar la tecnología, sino además, debe poseer un recurso humano preparado para

cumplir con dichos requerimientos. En la actualidad la creatividad del recurso humano es una variable que permite a la empresa

ajustarse a lo cambiante de su entorno. Bajo esta perspectiva el personal se convierte en un área

de vital importancia para la empresa.

Perspectiva del Proceso Interno

A pesar de que la empresa cuente con los recursos y el personal más idóneo, es necesario contar con procedimientos adecuados que permitan lograr el éxito empresarial.

De lo anterior, se desprende que es vital importancia definir procedimientos idóneos para los

distintos subsistemas que componen la empresa, entre los más importantes podemos mencionar al subsistema operativo, comercial, financiero y contable.

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Perspectiva del Crecimiento

El deseo de toda organización es lograr la continuidad en el tiempo, por lo anterior ESSAT S.A. considera para el Cuadro de Mando Integral la perspectiva del crecimiento, en la cual se evaluarán

los mecanismos que desarrolle la empresa para lograr continuidad en el tiempo.

Observaciones:

El Control de Gestión de ESSAT S.A., se lleva a cabo a través de la herramienta del Cuadro de Mando Integral, pero en la actualidad no está puesto en marcha totalmente. Sólo se

han determinado áreas claves o críticas (perspectiva del dueño, cliente, personal, proceso

interno y crecimiento), las que afectan la marcha de toda la organización. Definidas las áreas críticas se analizan cuáles son las variables que inciden en el

comportamiento, siendo el carácter de éstas cuantitativo o cualitativo. Al poseer dichos

caracteres se pueden fijar metas de cumplimiento, constituyendo esto último, el indicador (el que se analiza a continuación de las observaciones).

Mensualmente de acuerdo a otro intervalo de tiempo, se mide el comportamiento del

indicador comparándolo con el estándar fijado, con el fin de determinar las desviaciones.

“ LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR…..

SI NO SE PUEDE CONTROLAR….., ENTONCES….. NO SE PUEDE MEJORAR ”

c o n t r o l d e g e s t i Ó n de gestion/examen c... · 2015-06-16 · material adaptado del...

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