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ABORDAR LA COMUNICACIÓN SOLO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE COMPLEJIDAD Y ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

Sonja Blignaut

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ABORDAR LA COMUNICACIÓN SILO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE COMPLEJIDAD Y ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

Sonja Blignaut, Consultor Sénior de IBM Business Consulting Services de Sudáfrica

([email protected])

Resumen

La Gestión de la Información (IM), la división de una gran institución financiera en Sudáfrica estaba luchando con los silos funcionales que prohibían su capacidad para aprovechar las fortalezas de sus diferentes áreas de especialización. Como parte de la creación de un Centro de Gestión del Conocimiento de la Excelencia (CoE KM), se implementó un proyecto para utilizar metodologías Cynefin (específicamente el análisis de la Comunidad Redes Sociales (ARS) y Categorización Cynefin) para investigar las causas de este problema, y tratar de para hacerle frente. Un año más tarde, un seguimiento de SNA fue realizada para determinar el impacto inicial de la SNA y las iniciativas que siguieron.

Los resultados de estas dos iniciativas fueron comparados por un equipo independiente de consultores.

El SCN de 2004 confirmó la existencia de silos en el medio ambiente, y más aún proporcionan una vista de donde eran los temas específicos. La categorización Cynefin indicó que las diferencias de perspectiva de polarización fueron parte de la razón subyacente para la perpetuación de la conducta del silo. El dos conjuntos de resultados proporcionó información que permitió al equipo de diseño de intervenciones dirigidas a problemas específicos.

Los resultados de 2005 SNA mostraron mejorías definitivas en la red, con los silos que aún se advierten, pero con mucho más la colaboración transversal llevada a cabo.

Palabras clave: Análisis de Redes Sociales, Servicios Financieros, Blas perspectiva, Cyne la aleta de fondo, Comunidad

Fondo

Contexto industrial

En el año 2001 la gestión del conocimiento (KM) fue seleccionado como uno de los cuatro conductores estratégicos de Capital Intelectual en uno de los "cuatro grandes" bancos en el sur de África. Fue identificado más tarde como uno de los doce principales capacidades que la organización se centra en como parte de su estrategia, y también fue elegido como uno de los 6 capacidades básicas que necesitan para pasar por un proceso de desarrollo acelerado para asegurar el éxito sostenible.

mailto:[email protected]

Una decisión estratégica se hizo para centrarse inicialmente en la creación de una posibilidad KM central en el grupo, no a la aplicación de la GC en todo el grupo. Un Km. del centro de Excelencia (COE) fue establecido en la Gestión de la Información (IM), la división, se centra en dos aspectos de la GC:

Tecnología de la habilitación y; Movilización y consultoría, que se centra en la formulación de la estrategia

de conocimiento y los humanos de los aspectos de la GC.

El foco de la zona de activación de la tecnología ha estado en la centralización de las capacidades de gestión de contenidos en el grupo, así como el establecimiento y afianzamiento de la gobernabilidad de gestión de contenidos en todo el grupo.

La movilización y el equipo de consultores de la recién creada COE, con la asistencia por parte de IBM, que se inició el desarrollo de su oferta de servicios, marco de gobernanza y la hoja de ruta en el futuro. Una estrategia para el conocimiento global fue creada, que actualmente está siendo implementado a través de diversas iniciativas que se identificaron como parte del proceso de formulación de la estrategia.

La metodología KM de elección para la organización es Dave Snowden "justintime

KM "(Snowden, 2002a y 2002b), que explota la naturaleza dual del conocimiento (el conocimiento es al mismo tiempo una" cosa "y un" flujo "). Esta metodología se basa principalmente en tres heurísticas:

El conocimiento sólo puede ser voluntaria, nunca reclutados Yo sólo sé lo que necesita saber cuando tengo que saber Siempre sabemos más de lo que puedo decir, y siempre nos dicen más de

lo que se puede escribir

Estas heurísticas dado lugar a un enfoque en los elementos de la GC siguientes:

Contexto de gestión: análisis de redes sociales / estimulación, la ubicación experiencia, las comunidades, el diseño del lugar, la cartografía de conocimiento de la cultura

Narrativa de gestión: Narrativa investigación, base de datos de la narrativa, Patrones, historia, procesos de transferencia de conocimiento

Contenido de gestión: gestión de documentos, portales y búsqueda / taxonomías

Prueba de conceptos para la mayor parte de oferta de servicios del Consejo de Europa ha sido completado, dos de ellos de la comunidad de SNA dentro de la división de mensajería instantánea del banco. Estas iniciativas han tenido un impacto positivo sobre el medio ambiente, y que llevó a más y más solicitudes de asistencia que fluye en el Consejo de Europa KM del resto del grupo.

Este caso de estudio se centrará en los proyectos que se ejecutan en la división de mensajería instantánea del banco, como parte del proceso de creación del Consejo de Europa KM.

Enunciado del problema

La división de mensajería instantánea en este banco cuenta con varias subdivisiones en gran medida independientes. Las áreas de enfoque principales de la división incluyen el mantenimiento y la minería de ganar un premio internacional de almacenamiento de datos y la disponibilidad para los clientes de análisis de datos para el resto del grupo. Debido a la naturaleza altamente especializada de las diferentes subdivisiones, el comportamiento del silo era muy frecuente en el medio ambiente. Esto llevó a muchos perdieron la cooperación y las oportunidades de innovación.

Existía la necesidad de comprender mejor la naturaleza de los vínculos de red entre estas subdivisiones para que el equipo KM para diseñar intervenciones para empezar a romper esos silos y para aumentar la colaboración en la división.

El proyecto también sirvió como una prueba de concepto para el Análisis de Redes Sociales y las metodologías perspectiva Cynefin Bias, que son componentes de servicio del Consejo de Europa de KM que ofrecen al resto del grupo. Para limitar el ámbito de aplicación, se decidió a centrarse sólo en las conexiones de red dentro de las comunidades formales (subdivisiones internas) dentro de la división de mensajería instantánea.

Objetivos de aprendizaje: Explorar las ventajas y los inconvenientes relacionados con la aplicación

de las técnicas de Cynefin en las grandes empresas Evaluar el Análisis de Redes Sociales y sus aplicaciones Determinar el valor de sesgo perspectiva Cynefin tal como se utiliza en

conjunción con un SCNEnfoque

Nuestro enfoque incluían la comparación de dos conjuntos de resultados de SNA datos que se recogieron durante dos iniciativas separadas SNA ejecuta exactamente 12 meses de diferencia. Los gráficos del SCN, así como los datos estadísticos de los resultados fueron comparados y analizados por el equipo del proyecto KM.

El enfoque Cynefin a SNA fue seleccionado debido a su capacidad para reducir al mínimo el riesgo de los juegos políticos al completar los cuestionarios del SCN. El enfoque más tradicional de SNA consiste en investigar las conexiones entre los individuos, el enfoque Cynefin es centrarse en cambio en las relaciones entre identidades, que típicamente incluyen las comunidades formales e informales, así como los papeles o funciones prominentes. Una de las principales ventajas de este enfoque es que los cuestionarios se completan en conjunto por grupos de personas. Los resultados son por lo tanto, más fiable, ya que gran parte del riesgo

de contaminación de los datos por las agendas personales y de posicionamiento político se retira.

Otro beneficio es que el impacto del contexto se minimiza. Al llevar a cabo un individuo un SNA se enfrenta a menudo con el problema de que hay una confusión entre las empresas de un individuo y las relaciones personales con sus colegas. A menudo esta confusión conduce a resultados sesgados. Como el enfoque Cynefin se centra en la perspectiva colectiva, este problema en gran medida reduce al mínimo.

Dicho esto, una de las principales críticas que tuvimos en el enfoque Cynefin SNA es que los resultados no son lo suficientemente granular, es decir, cuando los resultados no fueron lo que la gente espera que las conexiones es decir, existió en el que no se espera que sea, los tomadores de decisiones lo haría han gustaría ser capaz de profundizar a un nivel cada persona pueda obtener una visión más clara de que la interacción específica. Por tanto, puede ser una situación que se debe adoptar un enfoque combinado, posiblemente, la aplicación del enfoque Cynefin SNA durante las fases iniciales de un proyecto, seguido por un individuo de SNA se centró en obtener una mayor comprensión de los problemas identificados.

El equipo decidió realizar una iniciativa de sesgo de la perspectiva al mismo tiempo a la segunda SNA en el fin de obtener un nivel más profundo de comprensión de las posibles razones de la existencia de silos en el medio ambiente. La norma Cynefin proceso de categorización se siguió para determinar las diferencias de polarización entre las comunidades en la división, el equipo KM analizó los resultados de la iniciativa sesgo Cynefin punto de vista, en consulta con Dave Snowden, ya que esta es un área muy nueva y el trabajo que se hizo se molieron frecuencia de ruptura.

Análisis de casos

Los métodos utilizados en este estudio de caso se basan en la metodología Cynefin, siempre por Dave Snowden y el Centro de Cynefin.

En resumen, la metodología Cynefin se basa en principios de complejidad social, y se centra en la narrativa, las redes y darle sentido. Está construido alrededor de un marco de creación de sentido, que distingue entre los sistemas de ordenadas y desordenadas.

El equipo del proyecto utilizó el método comunitario Cynefin SCN, en el SCN se llevó a cabo entre las identidades "(en este caso, las comunidades formales) y no los individuos. De acuerdo con Snowden (2005) este enfoque reduce el riesgo de las personas que influyen en forma deliberada los resultados de acuerdo a sus propias agendas.

Un primer SNA se realizó en mayo de 2004 con un seguimiento de SNA prevista para mayo de 2005 - lo que permitiría al equipo a determinar el impacto de la SNA y otras intervenciones posteriores tuvieron en el medio ambiente.

Como resultado de la inicial del SCN, la perspectiva de Cynefin ejercicio sesgo se ejecutan en el entorno de investigar la comunicación de conexión entre las comunidades, que eran técnicamente más orientada contra las comunidades con un enfoque estratégico. El SCN también mostró que muchas de las comunidades no sabían qué experiencia existe en otras comunidades, lo que llevó a un proyecto piloto, utilizando un individuo SNA (Cruz, Parker 2004) para identificar a los expertos en una de las comunidades en la división de mensajería instantánea.

Los resultados comparativos - 2004/2005 Análisis de Redes Sociales

Se decidió desde el principio en el proceso para enfocar la SNA en las comunidades formales y sólo para llevarla a cabo a través de 4 dimensiones: el aprendizaje, es decir, la influencia, y el calor. Los cuestionarios se han diseñado y enviado a los líderes formales de la comunidad y las comunidades se les da la opción de elegir a un sustituto para completar el cuestionario, o para completarlo como un grupo. Muchas comunidades decidieron elegir a un sustituto, que al final resultó perjudicial para el proceso, ya que los resultados estaban sesgados, invariablemente, según la perspectiva del proxy. Durante el seguimiento de SNA, las comunidades sólo tenían la opción de completar los cuestionarios, como grupo, durante una sesión moderada - esto elimina el problema experimentado durante el primer SNA.

El equipo del proyecto recopilar y sistematizar los resultados del SCN, el proceso incluye la captura de los datos del cuestionario y la generación de estadísticas de la red (distancia de cohesión, la densidad y la centralidad de grado) y los diagramas usando el software UCINET.

Se decidió centrarse sólo en interacciones significativas, los datos se decomisaron por lo tanto, en valores superiores a 4, para garantizar que sólo las interacciones de alto rango se muestran en los gráficos. Una vez que los datos se han recopilado y elaborado todos los diagramas, los talleres de construcción de sentido se llevaron a cabo con tres grupos, siendo el:

El equipo del proyecto - un análisis objetivo de los diagramas y estadísticas basadas en la teoría y los modelos únicos;

IM equipo directivo - el análisis subjetivo (EXCO punto de vista) de diagramas, estadísticas y patrones identificados por el equipo del proyecto;

IM personal (poderes de cada una de las comunidades) análisis subjetivo (perspectiva personal) de los diagramas, estadísticas y patrones identificados por el equipo del proyecto;

Hemos descubierto desde el principio la importancia de obtener aportaciones de los tres grupos antes mencionados en las salidas del SCN, ya que nos proporciona perspectivas valiosas sobre las razones de la existencia de muchos de los patrones en los gráficos. A menudo, un patrón que puede parecer a primera vista negativo puede estar justificado cuando se conoce el contexto.

En la siguiente sección, vamos a ver los resultados comparativos de cada una de las cuatro dimensiones en detalle.

Las medidas estadísticas siguientes se utilizaron en este estudio:

1. Densidad de la red - indica la robustez de la red. La figura densidad refleja el número de conexiones que existen fuera de las conexiones 100% posible en una red. Más conexiones significa más rápido y el flujo de información más precisa, sin embargo, demasiadas conexiones pueden tener un impacto negativo sobre la eficiencia en la red

2. Centralidad de grado - puede indicar nódulos influyentes en la red

3. Grado de entrada - el número de puntas de flecha de entrada en un nodo

4. Grado de salida - el número de puntas de flecha que viene de un nodo

5. La cohesión de la red o la distancia - indica la facilidad con que una red se puede conectar. La distancia es el camino más corto entre dos nodos. Medida global a nivel de red refleja la distancia media entre todos los nodos de la red.

Los nombres y acrónimos de varias de las comunidades cambiaron durante el período comprendido entre los años dos SNA. Los nodos de los diagramas de red están codificados por colores para indicar las comunidades relacionadas.

Tabla 1: Una indicación de los cambios de nombre de la comunidad entre 2004 y 2005

Dimensión 1 Aprendizaje

Pregunta: La mayoría de nosotros obtener información y / o aprender de varios grupos de personas dentro de nuestra organización. ¿Cuánto de su comunidad depende de cada uno de los siguientes grupos o comunidades para obtener información y / o aprendizaje?

Los resultados se centraron en los dos valores superiores de la escala de respuesta ('dependiente y altamente dependiente "), es decir relaciones significativas

2004 Medidas de la RedDensidad = 12,86%

Distancia basada en la cohesión = 0.180

La distancia media = 1,833

2005 Medidas de la RedDensidad = 28%



Figura 1: Resultados comparativos: Dimensión de AprendizajeLos resultados de 2004 del SCN para la dimensión de aprendizaje fue particularmente preocupante, ya que varias de las comunidades estaban completamente aislados. Esto significaba que algunas de estas comunidades estaban completamente aisladas del resto de la red, lo que implica que el resto de la red no estaba al tanto de su valor, y por lo tanto, fueron marginados de ser.

En general, los resultados de 2005 del SCN muestran una clara mejora: hay cepas no más, aunque uno o dos de las comunidades (por ejemplo, los asistentes personales (PA)) sólo están conectados a la red a través de una otra comunidad (EXCO - la comunidad se informe a). Densidad de la red ha aumentado significativamente, pasando de 12,86% en 2004 al 28% en 2005. Esto indica que la información fluye con mayor eficacia a través de la red. Cohesión también se ha incrementado desde 1,83 hasta 2,53, lo que parece indicar una mayor robustez en la red.

Tanto en el 2004 y 2005 los resultados de una relación de triada fuerte es clara entre el IM de Operaciones de las comunidades IMODWM (ETL en 2005), IMOIB (IB en 2005) y IMOSAD (SAD en 2005). Estas comunidades forman conjuntamente el centro de operaciones de la división de mensajería instantánea, responsable del desarrollo y mantenimiento del almacén de datos, así como la presentación de informes críticos con el resto de la organización. La fuerte relación

de colaboración entre estas tres comunidades es evidente en todas las dimensiones del SCN, y juntos forman un centro muy influyente en la red. ¿Cuál fue relativa en el año 2004 es hasta qué punto la comunidad EXCO fue eliminado de este centro de operaciones. Los resultados de 2005 muestran una mejora, con un enlace para el centro a través de la IMA (arquitecto) de la comunidad. Este es un desarrollo muy positivo, ya que permite a la comunidad IMA para traducir la información técnica en un lenguaje que EXCO se puede relacionar.

Estas mejoras son en gran parte debido a las iniciativas llevadas a cabo por los gestores de las comunidades pertinentes y el equipo de KM sobre la base de los resultados de 2004. Brownbag sesiones de almuerzo (los llamados IMTalk) se encuentran ahora en forma mensual con el objetivo principal de proporcionar una plataforma de intercambio de conocimientos informales.Otra razón para la mejora de esta dimensión es un esfuerzo concertado por parte de los jefes de equipo para fomentar el intercambio de conocimientos entre sus respectivas comunidades. Después de haber tenido que enfrentarse a una prueba innegable de que sus equipos están en la red, que tenía una mejor idea de dónde enfocar sus energías. Un buen ejemplo es la arquitectura de mensajería instantánea (IMA) de la comunidad (en el círculo en el diagrama). En 2004 la comunidad IMA fue un aprendizaje "sumidero" es decir, que muchas conexiones hacia el exterior dirigidas (se fueron a otras comunidades de aprendizaje), pero no las conexiones entrantes (ninguna de las comunidades vinieron a ellos para el aprendizaje). A pesar de estar muy céntrico, situado en la red, que eran como esponjas - aprendizaje a partir de muchas otras comunidades, pero nunca la transmisión de los conocimientos.

El gerente del área de presentación de iniciativas específicas para abordar este tema, incluyendo la adaptación de las medidas de rendimiento para el equipo que incluya medidas específicas para garantizar que todos los aportes fueron distribuidos a otras comunidades, y que estas entregas fueron entendidos por las partes interesadas. Como puede verse por los resultados de 2005, estas iniciativas tuvieron el efecto deseado, con IMA ahora una comunidad aún más central en la red, y un importante número de flechas entrantes indican que muchas de las otras comunidades están aprendiendo de ellos.

Un signo negativo en los resultados de 2005 de que es necesario abordar es la alta dependencia de los contratistas y consultores (CC) para el aprendizaje. El equipo KM está desarrollando actualmente procesos de transferencia de conocimiento para asegurar que el conocimiento crítico se transfiere a los funcionarios permanentes antes de que los consultores de dejar el medio ambiente.

Dimensión 2 SignificadoPregunta: Cuando te encuentras con un problema relacionado con el trabajo que no se puede dar sentido, ¿qué probabilidad hay miembros de su comunidad que puedan acudir a cada una de las siguientes comunidades o de sus miembros para la asistencia?

Los resultados se centraron en los dos principales valores en la escala de respuesta ('probable y muy probable "), es decir vínculos significativos.La dimensión de significado es una dimensión importante, ya que muestra los vínculos de la red para un nivel más profundo de la interacción de intercambio de información simple. Esta dimensión indica la colaboración y la construcción de sentido común entre las comunidades. Los resultados de 2004 mostraron una subred aislada, lo que estaba alrededor de alrededor de esto fue que el Poder Ejecutivo (EXCO) de la comunidad, que son los que toman las decisiones principales en mensajería instantánea, fue parte de esta subred. Una vez más, esta comunidad fue cortada totalmente desde el centro de operaciones. Estos resultados fueron corroborados por un problema muy real en el ambiente alrededor de la formulación de estrategias y la comunicación. Muchos de los empleados se sentían que no eran incluidos en la formulación de estrategias, y por lo tanto el Poder Ejecutivo resultó muy difícil obtener comprando efectiva en su estrategia.Con base en los resultados de la SNA de 2004, el equipo ejecutivo se centró en la adopción de un enfoque más ascendentes, a la formulación de la estrategia. Las reacciones suscitadas por otras comunidades confirmaron que su experiencia del proceso de formulación de la estrategia fue mucho más positiva en 2005. Los resultados de 2005 SNA mostraron una clara mejora en la red sobre la dimensión de significado. Aunque la densidad de la red es aún muy bajo, todas las comunidades están ahora conectados, y muchas de estas comunidades ahora se sienta cómodo para comprometerse con la comunidad EXCO cuando tienen que dar sentido a las cuestiones de trabajo.





Distancia basada en la cohesión = 0,463


Figura 2: Resultados comparativos: Dimensión Significado

Otra comunidad que muestra una marcada mejoría es la comunidad SIE (el nombre de esta comunidad cambió de BDM en 2005, un círculo con una línea punteada en el diagrama). Esta comunidad fue creada en 2004 para promover y vender la oferta de la división de mensajería instantánea de servicio al resto del grupo. El resultado 2004 indicaron que estaban en gran medida del perímetro de la red, solamente conectado al resto de la red a través de una comunidad otra. Esto fue preocupante, ya que es necesario tener una visión clara de las funciones y servicios de todas las otras comunidades con el fin de cumplir la función que fueron creados. En el año 2005, podemos ver una notable mejora en su posicionamiento en la red. Esto es una vez más debido a las acciones específicas emprendidas por los cables relevantes de la comunidad.

Al igual que en la dimensión de aprendizaje, alta dependencia de Contratistas y Consultores (CC) sigue siendo un problema en la dimensión de significado.

Dimensión 3 Influencia

Pregunta: Nuestras acciones y decisiones son a menudo influidas por otras personas. ¿Cuánto impacto tiene cada uno de los siguientes comunidades tienen en el trabajo y las decisiones de su comunidad?Los resultados se centraron en los dos primeros valores de la escala de respuesta ('Gran y muy grande "), es decir relaciones significativas






La distancia media = 2,24Figura 3: Resultados comparativos: Dimensión Influencia

Como en los anteriores dos dimensiones, la mayoría relativa patrón en los resultados para la dimensión influencia fue el posicionamiento de la comunidad EXCO en la red. A medida que su función principal es proporcionar dirección estratégica, su posición parecía indicar que 1) no están siendo influidos por muchas otras comunidades en la red, es decir, que no consultó lo suficiente a sus expertos, y 2) que tuvo muy poca influencia sobre el resto de la red.Las comunidades más influyentes en la red eran las tres comunidades de operación. CC - contratistas y consultores era también una comunidad influyente, que fue respecto de una perspectiva de riesgo ya que esta comunidad está formada por los miembros del personal no permanente. Su influencia es un poco menos en 2005, que es una tendencia positiva. La razón principal de esto es una campaña de reclutamiento exitoso, lo que llevó a muchos nuevos miembros del personal permanente en el medio ambiente.En 2005, la comunidad se convirtió en EXCO más central a la red, y parece que han construido fuertes relaciones con otras comunidades críticas.La comunidad de IMA también se convirtió en mucho más influyente en la red, un cambio necesario, ya que son los arquitectos que diseñan los planos para los nuevos sistemas y productos que otras comunidades necesitan para poner en práctica.

Dimensión 4 Calor

Pregunta: ¿Como nos relacionamos con los demás, nuestro nivel de confort varía. ¿Qué tan cómodo es su comunidad cuando se interactúa con cada una de las siguientes comunidades?Los resultados se centraron en los dos primeros valores de la escala de respuesta ("Cómoda y muy cómoda"), es decir relaciones significativas.







Figura 4: Resultados comparativos: Dimensión Calor

El calor es la dimensión que está más abierto al juego de política. Muy pocas personas están preparadas para indicar el malestar de otra persona, sin embargo la realización de la SNA a nivel comunitario, mitigado en parte del problema. Es interesante observar que la densidad n red es significativamente mayor que en las otras tres dimensiones. Esto parece indicar que la gente en la red son muy cómodos interactuando en un nivel superficial o social, pero no tanto cuando se tiene interacciones significativas y de colaboración.

Esta es la única dimensión donde la densidad se redujo de 2004 a 2005. Una posible razón para esto es el elevado número de nuevos empleados que entraron en el medio ambiente durante este período. Es lógico que los niveles de confort se reduzcan con la introducción de muchas personas desconocidas.

En la actualidad el equipo del proyecto está investigando maneras de aprovechar de esta red altamente conectado para hacer frente a algunos de los problemas que se encontraron en las otras dimensiones. , ¿Hay una manera de incorporar las actividades de aprendizaje en las sesiones informales, como la barra de la tarde del viernes libre, por ejemplo?

Uso de métodos de Cynefin para exponer las diferencias de perspectiva de polarización

Los resultados de la primera SCN indicado desconectan el flujo de comunicación entre muchas de las comunidades de mensajería instantánea, pero sobre todo entre los EXCO y el IMA (arquitectura) las comunidades y el resto de la red. Como se trata de las comunidades primarias enfocado estratégicamente en el medio ambiente, el equipo del proyecto consideró que esta cuestión se merece una mayor investigación, ya que probablemente tuvo un gran impacto en el desarrollo e implementación de estrategias en la división. El equipo decidió investigar qué tan grande fue el papel que las diferencias de perspectiva de polarización entre estas comunidades tenían en este problema de comunicación.

Un caso de estudio donde los métodos Cynefin se utilizaron para exponer los sesgos de perspectiva entre las entidades gubernamentales en Singapur, llevó a la selección del método de categorización Cynefin para su uso en esta iniciativa.

¿Cuál es el sesgo de perspectiva?"No vemos las cosas como son. Los vemos como somos. ", Anais Nin

Todos tienen sentido del mundo de manera diferente, y por lo tanto debemos reaccionar y comunicar en consecuencia. Esto conduce a menudo a las dificultades o conflictos cuando las personas (o comunidades) que ven el mundo de otra manera tratan de comunicarse entre sí.Hay dos aspectos de sesgo de perspectiva:

Diferencia esto no es necesariamente negativo, ya que la gente en diferentes posiciones a menudo tienen que acercarse al mundo de manera

diferente, por ejemplo, alguien que trabaja con datos y estadísticas debe ser más ordenada que la gestión de personas alguien.

La disonancia - esto es a menudo negativa, ya que demuestra que los mismos conceptos son entendidos e interpretados de manera diferente por las distintas comunidades. Esto podría conducir a la comunicación se desconecta y por lo tanto una tasa de respuesta muy lenta en tiempos de crisis en una organización como las diferentes comunidades intentan llegar a un consenso.

El marco Cynefin (ver Figura 5) es un marco de toma de sentido basada principalmente en el orden unorder vs. Cuenta con 5 dominios de orden visible, orden oculto, unorder compleja, caótica unorder y el desorden.

Cuando un único conjunto de datos se clasifican en este marco por varias comunidades diferentes, los resultados indican diferencias en la forma en que las comunidades de ver y entender los conceptos representados por los puntos de datos. Los patrones de distribución diferentes revelan las diferencias de polarización entre las comunidades. En cuanto a los puntos de datos específicos en donde fueron colocados por cada comunidad pone de manifiesto la disonancia sesgo.

Figura 5: El sentido de marco de toma Cynefin

Enfoque

Durante un taller (al que asistieron representaciones de cada una de las comunidades formales), el marco Cynefin se introdujo a los participantes. Una vez que estaban seguros de que entiende el marco, se les pidió que una lluvia de ideas en torno a conceptos y temas, etc que estaban presentes en la división de mensajería instantánea que se sentían encajar en cada uno de los dominios Cynefin. El resultado de esta sesión fue un conjunto de datos totalmente categorizados, lo que representó el punto de vista colectivo de todas las comunidades de la división.El conjunto de datos se reprodujo en las etiquetas adhesivas, y se organizaron talleres con cada una de las comunidades en las que se les pidió que categorizar los conceptos en el marco Cynefin desde su propia perspectiva. Esto dio lugar a un conjunto de marcos categorizadas desde la perspectiva de cada una de las comunidades individuales.

El equipo del proyecto cotejar la información, y se compara la colocación de los puntos de datos por cada una de las comunidades para descubrir el sesgo primario de cada una de las comunidades. El dominio Cynefin en el que se clasificaron la mayoría de los puntos de datos indica que el sesgo primario para la comunidad (Figura 6).

Un resultado interesante (aunque de ninguna manera inesperada cuando se considera el medio ambiente) es que la mayoría de las comunidades mostraron un fuerte sesgo hacia el dominio solicitado. Hubo algunas comunidades (por ejemplo, EXCO) con un fuerte sesgo hacia un orden, específicamente el dominio de un orden complejo, que una vez más se puede esperar de una comunidad de una orientación estratégica.

Estos resultados arrojan alguna luz sobre otra de las razones para los problemas que el Ejecutivo tenía cuando llegó a la formulación de estrategias y la comunicación. Era muy probable que el lenguaje que se utiliza para comunicar al resto de las comunidades era demasiado abstracta, no lo suficientemente específicos como para las comunidades ordenadas para comprar en. A menudo, las comunidades con un sesgo de orden son muy orientadas a las tareas, se frustran cuando las comunicaciones son vagas y abstractas, sino que quieren saber la arena específica. Las comunidades con un sesgo hacia la complejidad son generalmente más cómodas comunicándose en los niveles superiores de abstracción, sino que tienden a ver el cuadro más grande, y pensar estratégicamente. A menudo es difícil para ellos para traducir sus ideas en mensajes claros y concisos que resuenan con las comunidades ordenadas.

Figura 6: Resultados de la polarización de la diferencia basada en el porcentaje de sesgo primaria por la comunidad

El porcentaje de sesgo de secundaria para cada comunidad también se tuvo en cuenta, ya que permitió al equipo identificar puente comunidades que podrían ser aprovechados como ‘mediadores’ entre las comunidades con los prejuicios incompatibles primario. El KMCS (Knowledge Management Consulting Services) es una comunidad muy importante de transición, ya que a horcajadas tres de los cuatro dominios (simple, complicado y complejo). Esto indica que se adaptan perfectamente a su rol como consultores de KM, pero además, la comunidad podría ser aprovechada por otras comunidades para ayudar con las dificultades de comunicación.

Figura 7: Resultados de la polarización de diferencia sobre la base de porcentajes de polarización de primaria y secundaria por comunidad para

determinar la disonancia sesgo entre las comunidades, la colocación de puntos de datos específicos se comparó.

Al considerar disonancia sesgo es importante señalar que cuatro de los dominios Cynefin (simple, complicado, complejo y caótico) pueden estar cada uno dividido en cuatro subdominios.

Estable del área central de cada dominio es el área donde los conceptos son considerados como estables en ese dominio, es decir, el concepto siempre ha estado en ese dominio y se puede esperar razonablemente que se mantienen estables. Comprender la mecánica aeronáutica es y siempre será complicado, por ejemplo.

Extrema hacia la esquina más exterior de cada dominio, es donde el concepto es categoría si se la considera como extrema, casi hasta el punto de convertirse en inestable en ese dominio. Por ejemplo si un proceso en el dominio del "orden simple o visible" está más limitado, que puede colapsar en el caos.

Los límites Hay dos condiciones de contorno para cada uno de los dominios, que indican que un concepto puede ser visto como transitorio entre los dos dominios a cada lado de la frontera.

La figura 7 muestra un ejemplo de los resultados disonancia en el entorno en el concepto de "toma de decisiones '. De los resultados de categorización parece que cuando las diferentes comunidades tienen que tomar decisiones en conjunto, puede ser problemático. Muchos de vista la decisión de las comunidades haciendo como una tarea ordenada, es decir, si usted ha hecho su investigación y usted tiene la información pertinente, tomar la decisión debe ser simple. Otras comunidades lo ven como una tarea desordenada, y puede parecer que está postergando mientras que sopesar todas las opciones.

Estas diferentes percepciones y toma de decisiones de manifiesto estilos en el medio ambiente como una supuesta falta de capacidad de toma de decisiones por los trabajadores sobre el terreno. Es interesante observar que ninguna de las comunidades clasificadas este punto de datos como en la parte extrema de cualquiera de los dominios. Muchas comunidades vieron como transitorio entre dos dominios. Otros puntos de datos con la disonancia significativa son: colaboración, trabajo en equipo, liderazgo, gestión, cliente, servicio al cliente, la entrega y medición.Para solucionar este problema, el equipo KM está llevando a cabo una iniciativa en las comunidades, en conjunto, participar en la definición de un "lenguaje común" para la división. Con este fin, varios talleres se llevarán a cabo en los participantes, en conjunto, están de acuerdo en el significado de cada uno de estos conceptos. Estas definiciones a continuación se difunde en el resto de la división para garantizar que, cuando se produce una discusión acerca de un cliente (por ejemplo), todo el mundo está en la misma página y hablando de lo mismo.

Figura 8: Resultados de la polarización de la disonancia en el concepto de la toma de decisiones

LOS RESULTADOS E IMPACTOS DE NEGOCIO

Principales conclusiones

Debido a que cada diagnóstico es una intervención en sí misma, simplemente participar en estas iniciativas cambiado el medio ambiente de manera significativa. Si bien esto es reconocido por la mayoría de los participantes, el mayor reto del equipo de proyecto se enfrentó durante este proceso se relaciona con la medición del impacto específico y valor derivado de cada una de estas iniciativas.

Todas las iniciativas discutidas en este documento no se llevaron a cabo en el vacío. Muchos otros cambios ocurridos en el medio ambiente, al mismo tiempo, por ejemplo nuevas personas se unieron, otros se fueron, y otras iniciativas se llevaron a cabo durante este mismo período de tiempo. Por lo tanto, extremadamente difícil determinar hasta qué punto la SNA y de las iniciativas surgidas contribuido a los cambios positivos en el medio ambiente.Los resultados de la SNA confirmaron la existencia de silos en el medio ambiente, y aunque la gestión fue siempre consciente de estos silos, que no tenían idea clara de dónde están los problemas más grandes que eran, o de manera similar en los bolsillos de colaboración transversal existido. Los resultados del SCN les han proporcionado información esencial para diseñar intervenciones específicas con el fin de abordar problemas específicos. Es importante tener en cuenta que nunca es el objetivo de conectar todas las comunidades en la red social para otras comunidades, ya que esto obstaculizaría de manera significativa el funcionamiento

eficaz de una organización. Un enfoque más eficaz consiste en determinar que las comunidades deben estar conectados, y centrarse en la creación de sólo aquellas conexiones que beneficiarán a la empresa.El ejercicio de Blas perspectiva siempre una mayor comprensión de la comunicación se desconecta, que desempeñan un papel en la perpetuación de estos silos funcionales. La conciencia del hecho de que las diferentes comunidades de manera diferente de ver el mundo tuvieron un efecto inmediato sobre la comunicación en el medio ambiente.

Uno de los principales temas que se destacaron en el SCN 2004 fue que la comunidad Ejecutivo (EXCO) se redujo en gran medida del resto de la red, a través de las dimensiones clave de aprendizaje, el significado e influencia. Esto fue corroborado por los resultados de un estudio independiente cuantitativo realizado en la división antes de la SNA. Estos resultados mostraron que la dirección estratégica de la división (establecido por el Poder Ejecutivo) no fue bien entendida por el resto del personal. Las intervenciones específicas se pusieron en marcha para abordar esta cuestión, con el enfoque ejecutivo de ser más accesible a los miembros del personal, y en la comunicación de manera que resuena con el medio ambiente. El impacto positivo de estas intervenciones fue claro en los resultados de 2005 del SCN, que reveló que en todas las dimensiones de la densidad de las redes se han incrementado dramáticamente. La comunidad EXCO ha incrementado sus vínculos de red en términos de aprendizaje y significado. Las reacciones suscitadas por el medio ambiente confirmaron que las percepciones generales de la comunidad EXCO y la estrategia de la división se han vuelto más positivos.

No todos los proyectos derivados de estas iniciativas se centraron en los intangibles. Los resultados del SCN dejaron en claro que las diferentes comunidades no entienden el valor de cada una de las otras comunidades. Investigaciones posteriores mostraron que había una confusión general en la división con respecto a quiénes son los expertos eran que tenían que consultar con cada una de las comunidades. Una iniciativa se completó en agosto de 2005, cuando una persona SNA se combinó con un proceso de revisión para identificar a los expertos sobre temas de interés en una de las comunidades. Los resultados de esta iniciativa se utilizaron para determinar los planes de sucesión para las áreas críticas y era tan valiosa que la metodología está en proceso de formalización para ser reutilizado en otras áreas del banco.Otro tema recurrente en todas las dimensiones de la SNA es la alta dependencia de los consultores y contratistas. Este es un problema actual, que está causada en gran parte por la escasez de conocimientos especializados en el sur de África. No hay una solución real a este problema, pero el impacto en el negocio se puede minimizar al asegurar que los procesos de transferencia de conocimientos adecuados estén en su lugar para asegurarse de que el conocimiento crítico se mantiene incluso cuando los consultores de dejar el medio ambiente. El establecimiento de estos procesos es otro proyecto que resultó de la SNA.

El sentimiento general dentro de la división es que ha habido una clara mejora en el flujo de comunicación, y mientras prevalezcan los silos, que son menos prominentes que hace un año. La comunicación en Cruce de División ha aumentado, y esto ha conducido a una mejor colaboración y la capacidad de aprovechar todo el potencial de la división de mensajería instantánea al responder a las necesidades del cliente.

Impactos de negocios

La combinación de información sobre el flujo de conocimientos e información a través de las redes existentes, y las diferencias de perspectiva dentro de esas redes, proporciona un nivel de comprensión de que sólo una técnica no proporciona.

En los entornos altamente especializados (en todas las industrias), las culturas del silo son un problema generalizado que ahoga la innovación y conduce a la pérdida de ventas y oportunidades de crecimiento. Este proyecto demuestra que el silo se puede dividir mediante la utilización de técnicas que tienen un impacto relativamente poco tiempo en el medio ambiente. Las técnicas también exponen las causas subyacentes de estos silos, y permiten a las organizaciones no sólo hacerles frente superficial (los síntomas), sino de abordar las causas subyacentes.

Si la disonancia perspectiva de sesgo se expone y se dirigió, que permite a una organización sea más ágil en casi cualquier situación. Cuando nos enfrentamos a una crisis, debería ser capaz de responder mucho más rápido que sus compañeros y competidores, ya que todos los tomadores de decisiones clave deben tener un entendimiento común y un contexto compartido en torno a conceptos clave. También es útil para saber cuál de las comunidades están fuertemente sesgados hacia los dominios específicos, y por lo tanto se sienten cómodos en esos dominios. Por ejemplo, las comunidades con un sesgo hacia el dominio complejo o caótico pueden ser muy eficaces en una crisis, ya que son más cómodos que los de otras comunidades cuando se enfrentan a una situación caótica. Del mismo modo, será más eficiente para asignar las responsabilidades administrativas a las comunidades con un sesgo de orden.

Conclusiones

Algunas áreas del medio ambiente vieron cambios positivos significativos después de que las iniciativas se completaron. Los silos, a pesar de que todavía están allí, son mucho menos evidentes. La comunicación interna se ha convertido en mucho más eficaz, y muchas de las comunidades están colaborando entre sí y con la creación de nuevas ofertas de productos en conjunto.

Articular el valor real de estas iniciativas es un desafío permanente. El valor derivado por lo general tiende a ser intangible, y, a menudo no es lo que los ejecutivos los ingresos se centraron esperar. En un entorno orientado a las tareas como la división de mensajería instantánea, donde la mayoría de las discusiones se centran en los datos y sistemas, la realización de una intervención basada en la

exposición de Cynefin y abordar temas más suaves, era un desafío definitivo. Una gran frustración para el equipo del proyecto fue que, a pesar del hecho de que la mayoría de los participantes pudieron ver el valor que las iniciativas que llevó a la división, muy pocos de ellos podían expresar con claridad ese valor. Basta con crear un foro donde los tomadores de decisiones y el personal podía hablar de estos temas hizo una gran diferencia, pero ¿cómo se puede asignar un valor a ese debate?

A raíz de las iniciativas mencionadas en este estudio de caso, el equipo del proyecto llevado a cabo entrevistas con los principales interesados para obtener sus puntos de vista sobre el valor de estas iniciativas, y para obtener una visión de cómo se ha experimentado la participación en un proyecto Cynefin. El sentimiento general fue que un montón de valor se deriva simplemente de participar en el proceso.

Los puntos clave que se plantearon son: Los participantes en general, indicó que la mayor parte de sus expectativas

se cumplieron. Ellos descubrieron que el SCN les proporcionó un punto de vista de la organización que nunca ha considerado antes y consideraron que el método tenía la capacidad para exponer las causas de muchos de los problemas existentes en el medio ambiente. (Lee difícil, sobre todo el primer fragmento después de la viñeta.)

Ellos estaban preocupados de que en algunos casos, los resultados de la SNA comunidad no eran lo suficientemente granular, y expresó su interés en la investigación de la ejecución de un individuo de SNA en el entorno.

Una sensación general era que el mayor valor de la SNA y la Categorización Cynefin fue la creación de una conciencia general de los problemas subyacentes, y que esta toma de conciencia condujo a cambios en el comportamiento subconsciente que son difíciles de articular.

Las discusiones que se producen como parte del proceso de toma de sentido ya dar lugar a cambios en el comportamiento y por lo tanto, cambió el sistema.

SNA destaca las áreas clave para centrarse en cambiar los comportamientos en el sistema.

Las intervenciones Cynefin proporcionar una perspectiva diferente - se centra en temas más suaves y proporcionar un mecanismo para hacer frente a esas cuestiones. En los entornos de trabajo orientados a esto es especialmente valiosa, ya que ayuda a los líderes para influir en la cultura en su entorno.

La metodología Cynefin es muy diferente a otros métodos tradicionales de consultoría. Una de las principales diferencias (y una fuerza clave) de la metodología es que no se basa en los intentos de demostrar una hipótesis predeterminada. A menudo, cuando llevamos a cabo una iniciativa para probar estas hipótesis preexistentes, terminamos por no ver el verdadero problema, porque tratamos de interpretar los resultados de tal manera que para demostrar nuestro propio pensamiento. Cynefin métodos permiten a los problemas reales

que surgen del entorno, y como tal, proporciona una plataforma para ventilar cuestiones que de otra manera se han mantenido ocultos.

Debido a que el enfoque es desconocido y diferente, por lo general los participantes se reciben de forma muy positiva y que sin duda ayuda a llegar a la causa raíz de los problemas complejos. Debido a que el proceso es a menudo ambiguo, el riesgo de "Juegos" la gente el proceso para asegurar los resultados deseados se reduce al mínimo.

Cynefin sigue siendo un concepto difícil de vender, sobre todo por la dificultad de medir los beneficios tangibles. En los proyectos posteriores, nos hemos asegurado de que los interesados son conscientes de que la mayor parte de los beneficios serán intangibles derecha en la delantera. Recientemente hemos tarted un proyecto en el que esperan poder utilizar SNA y otros métodos para hacer frente a Cynefin altos niveles de deserción del personal en otra área del banco. En este caso esperamos ser capaces de mostrar un beneficio real y tangible.

Consejos prácticos y lecciones claves: Las mediciones clave debe ser acordado por adelantado para asegurarse

de que el valor derivado se puede cuantificar. Si los beneficios que se deriven serán en su mayoría intangibles, asegúrese de que las partes interesadas de acuerdo en este frente.

Un patrocinador HighLevel es necesaria para garantizar el 100% de participación del personal, los resultados del SCN pueden estar sesgados si no hay suficientes participantes.

Un SCN nunca debe hacerse por el mero hecho de hacerlo. Un negocio real problema debe existir, y las preguntas del SCN debe ser adaptado para obtener información específica sobre el problema.

Nunca olvidar el contexto - si un SNA se ha ejecutado para determinar el conocimiento red, no extrapolar los gráficos para dar ideas culturales

Esté preparado para los resultados conflictivos - a menudo las comunidades no les gusta lo que ven en los gráficos

Tenga cuidado de que los resultados son comunicados a, que puede ser utilizado fácilmente a la agenda propia de alguien más - esto es especialmente cierto cuando se hace un individuo SNA.

Del mismo modo, se debe tener cuidado cuando se comunican los resultados de la perspectiva de polarización. Algunas personas pueden tratar de asignar un valor a un sesgo de dominio específico, por ejemplo, las comunidades con un sesgo compleja son mejores que las comunidades con un simple prejuicio. Esto es completamente falso, ya que no de dominio Cynefin es más deseable que cualquiera de los otros y de un ambiente para operar de manera eficiente los recursos que necesita que se sienten cómodos en cada uno de los dominios.

Los participantes se vieron frustrados por la falta de rendición de cuentas para llevar adelante las iniciativas propuestas que resultaron de la SNA. Para solucionar este problema, están de acuerdo por adelantado que la empresa será propietaria de los resultados de las iniciativas y especificar

quién será el responsable de la implementación de iniciativas que corresponden a ciertas áreas. Por ejemplo La gente de administración o de recursos humanos llevar adelante todos los asuntos relacionados con la cultura, KM se centrará en las iniciativas de conocimiento, etc

Agradecimientos

El autor desea agradecer a las siguientes personas por ahí las contribuciones a este estudio de caso: Dave Snowden, Zachda Prinsloo, Roy Lottering

Referencias

Snowden, D. (2005) " Desde atomismo en los sistemas sociales ", la organización de aprendizaje, Número especial 'Intercambio de Conocimiento ", vol., No._, _05, Peter AC Smith (Ed.)

Snowden, D. (2002a), "Ley de complejo del conocer: la paradoja y la autoconciencia descriptivo", Diario de Gestión del Conocimiento, Vol._, No._, pp._0 - 1.Snowden, D. (2002b), "Justo a Tiempo de Gestión del Conocimiento", KM, vol. 5, N ° 5, pp 14 -18, y vol. 5, No._, pp_

Cruz R., A. Parker (2004), El Poder Oculto de las redes sociales, de Harvard Escuela de negocios Press, Boston, Mass.El Centro Cynefin, http://www.cynefin.net

Biografía del autor

Bajo la superficie de laLos patrones conscientes: El uso de

6

Sonja Blignaut es un médico certificado con Cynefin experiencia de la aplicación en las áreas como las redes sociales, transformación de la cultura corporativa, el conocimiento Experiencia gestión y cliente. Ella es un facilitador con experiencia y es experto en orientación a los grupos a través de complejos sentido de los procesos de adopción. Sonja es licenciado en Meteorología y anteriores experiencia incluye la consulta alrededor de soluciones empresariales de Gestión de Contenidos y Portales.

Narrativa de Caractericela Cultura de la Innovación

en un líder en R&DOrganización

Gillian A. MareeDirk J. Roux

Mario A. Marais

Bajo la superficie de la voluntad conscientePatrones: utiliza elementos narrativos para

Caracterizar la cultura de laInnovación en un líder en R&D

Organización

Gillian A. Maree, Consejo Sudafricano para Scientificand Industrial (CSIR), ([email protected])Dirk J.Roux, sudafricana Consejo de Investigación Científica e Industrial (CSIR) ([email protected])Mario A. Marais, sudafricano Consejo de Scientificand Industrial (CSIR) ([email protected])

Resumen

El conocimiento es un activo fundamental para el CSIR y un determinante directo de la de la organización pertinente. Un proceso de cambio actualmente en marcha tiene como objetivo el fuerte R&D de base en consonancia con lamandato de la organización.

Gestión estratégica de la innovación es a la vez una empresa social y clave proceso para convertir el conocimiento en valor. Normalmente, los proyectos implican un alto grado de generación de nuevos conocimientos, en oposición a re envasado el conocimiento existente. Las capacidades humanas y el conocimiento siguen siendo el principal recurso limitante. La mayoría del trabajo es multidisciplinario y equipos de proyecto se ensamblan mediante la elaboración expertos de un número de organizaciones. El desafío consiste en aprovechar el conocimiento eficaz hacia la excelencia innovación, y para lograr esto, es necesario entender la cultura dominante asociada a la innovación.

En este capítulo se proporciona información detallada sobre el uso de técnicas narrativas para descubrir los comportamientos, los temas y arquetipos más allá de todos los días patrones conscientes de reconocimiento. Los objetivos fueron explorar el utilizar la plenitud de las técnicas narrativas para dar sentido social complejo procesos, y para obtener información sobre temas culturales en torno a innovación. Aspectos investigados incluyen la comprensión de la actuallos valores subyacentes de la organización y cómo las técnicas narrativas pueden ayudar a comprender estas complejidades. Los resultados de este ejercicio apoyar el proceso de cambio CSIR.

Conclusiones principales se incluyen diez arquetipos para la innovación a saber: Cachorro Torpe, árbitro del sofá, el capitán valiente, de ojos brillantesInvestigador olingo, el entrenador inspirador, disidente Intelectual,Intrépido explorador, burócrata meticuloso, quisquilloso mentalidad cerraday la víctima voluntaria. Las cuestiones clave que surgieron son el cliente-científico relación, el valor de la tutoría, y una cultura que puede valorar comportamiento burocrática a expensas de la innovación.

mailto:[email protected]

Palabras clave: técnicas narrativas, la cultura, la innovación, los arquetipos, valores y temas, cambiar proceso.

Fondo

Narrativas conectar las formas de conocimiento con las formas de organización (de Patriotta, 2003, pp 353).

Contexto industrial

El Consejo Sudafricano de Investigación Científica e Industrial (CSIR) fue fundada en 1945, y se ha convertido en el mayor investigación basada en la ciencia y la organización de la tecnología en África. La CSIR tiene como objetivo proporcionar servicios de ciencia y tecnología y / o soluciones a una variedad de partes interesadas tanto en el sector público y privado a través de una cartera que incluye:

Investigación, desarrollo e implementación Transferencia de tecnología y evaluación La educación científica y técnica y capacitación Política y apoyo a la decisión estratégica Los enlaces globales de ciencia y tecnología Asesoramiento técnico especializado y la información Creación de prototipos escala piloto Fabricación Comercialización de la propiedad intelectual, incluida en el establecimiento

de riesgo.

La Unidad de RN (Recursos Naturales y Medio Ambiente) es una de las unidades de negocio dentro de la CSIR. Se centra en la investigación del medio ambiente para apoyar el desarrollo sostenible dentro del contexto de las prioridades nacionales y los desafíos mundiales. La visión de la unidad de RN el CSIR es conducir clase mundial, la investigación dirigida interdisciplinaria y la innovación tecnológica, con los socios y las partes interesadas, en los campos de los recursos naturales y el medio ambiente para contribuir al desarrollo social, económico y ambiental de África del Sur y África. Esto se logra mediante la realización de investigaciones en las áreas de la minería, la silvicultura, la contaminación y los residuos, los recursos hídricos, investigación fundamentada en desarrollo sostenible y los ecosistemas. En la actualidad hay aproximadamente 258 investigadores empleados dentro de la unidad de RN.

El conocimiento siempre ha sido un activo básico de la organización, y es un determinante directo de la relevancia de la organización. Gestión estratégica de la innovación es vista como un bien social y una llave de procesos de negocio para convertir el conocimiento en valor. El CSIR define simplemente como el conocimiento de la capacidad para la acción informada (Roux, 2004), que está estrechamente relacionada con las definiciones proporcionadas por KarlErik

Sveiby, es decir, la capacidad para actuar (Sveiby, 1997) y Ross Dawson, a saber, la capacidad de actuar efectivamente (Dawson, 2000). Para el propósito de este capítulo, la innovación se define como "una idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo u otra unidad de adopción "(Rogers, 1995). CSIR se esfuerza por facilitar la transferencia de innovación, donde el adoptante tiene tanto la capacidad de absorción (entendimiento), así como los compromisos emocionales y financieros que permitan El uso sostenido de los conocimientos adquiridos. Tenga en cuenta que, si bien este estudio de caso se refiere a continuación el CSIR, la investigación se limitaba a la NRE unidad.

Problema

La realidad actual en CSIR Unidad de RN es que los proyectos típicos implican un alto grado de nueva la generación de conocimiento en comparación con el reacondicionamiento y reutilización del conocimiento existente. A menudo los proyectos se basan en una variedad de conocimientos especializados, lo que exige equipos de proyectos que atraen a expertos tanto de dentro y fuera de la organización. Disponibilidad de habilidades o conocimientos humanos es vista como el principal obstáculo para el logro de los objetivos de negocio. Que fluye de estas realidades, un imperativo de negocio clave es atraer y retener el talento clave, sino también para utilizar con eficacia a nivel interno (dentro del CSIR) y externamente (fuera del CSIR) los conocimientos disponibles. Un desafío global frente a la organización es aprovechar eficazmente las habilidades o los conocimientos humanos hacia la excelencia en la innovación.

Se reconoce cada vez que una organización no puede gestionar el conocimiento en sí mismo (Snowden, 2003; Ungerer y Roux, 2005; Davenport y Prusak, 1997 y Denning, 2002) es más bien es el proceso y los aspectos tácitos que requieren atención de la administración. Por otra parte, Snowden (2003, pp 24) cree que el conocimiento es a la vez una cosa y un flujo que requiere que las organizaciones se centran más en el contexto y la narrativa los elementos del conocimiento (atiende a las características tácitas) que en el contenido,… “el conocimiento humanos es muy contextual - que se activa por las circunstancias ". Cabe señalar que cuanto mayor sea la organización, más difícil que sea para distinguir claramente patrones en un espacio complejo, social (por ejemplo, relacionados con la innovación). Mientras que las habilidades de liderazgo son no necesariamente el control orientado, que están a punto de tratar de crear el orden, y los líderes deben sentir y responder a las nuevas pautas de organización de la observación y la experiencia. Liderazgo las respuestas pueden incluir el fomento de los patrones que se consideren favorables y el desaliento de los patrones que se consideren desfavorable. Snowden (2003) considera que la gestión del conocimiento como de ser informado por la complejidad y no limitado por esto, reconociendo las diferencias entre el contenido, el contexto y la gestión de la narrativa. La implicaciones para las organizaciones de esto es que ciertos tipos de conocimiento (en particular, el contexto y narrativa) no puede ser provocada o gestionados por las técnicas tradicionales. El supuesto detrás de la utilización técnicas narrativas es que la innovación dentro de la organización que ha

sucedido en el espacio complejo, que son, los patrones de conocimiento sólo puede ser reconocida de forma retrospectiva.

Para evitar terminar con "las mismas respuestas viejas", las técnicas narrativas y el relato pueden ser utilizados para descubrir los valores, temas y personajes o arquetipos más allá de los patrones cotidianos conscientes de reconocimiento. Por ejemplo, anécdotas representan una fuente de información sin protección. Por lo general los patrones, que surgen de las anécdotas Difieren de las respuestas que las personas involucradas en la innovación puede dar si se le pide que rellene un cuestionario o durante una entrevista. Este razonamiento ha llevado a una investigación narrativa en los patrones que la innovación caracteriza a CSIR, el resultado de las cuales proporciona una base desde la cual influyen en el comportamiento, el cambio principal, compartir conocimientos y orientar las decisiones sobre el futuro del CSIR Dirección.

Objetivos de aprendizaje

Para investigar o explorar la utilidad de las técnicas narrativas para el complejo los procesos sociales

Para descubrir los arquetipos presentes en la innovación en una organización de R yD y entender de dónde agregar valor o dificultan la innovación

Para descubrir los temas dominantes asociados con la innovación y la creatividad dentro de un entorno de investigación

Para entender las complejidades culturales en torno a la innovación en el CSIR NRE

Enfoque

James y Minnis (2004) creen que el conocimiento de la organización más compleja, menos efectivamente se puede codificar. Las historias son ejemplos de matices que de otra manera podrían ser difíciles de escribir e incluso puede eliminar cierta ambigüedad y hacer lo que significa más clara. Otras ventajas de la narración de la organización son: permitir a las personas para realizar un seguimiento o punto de referencia su propia conducta.

Y las teorías, generación de nuevos conocimientos e ideas, para obtener una comprensión más profunda de la que subyace cuestiones culturales, que proporcionan un medio de comunicación de las cuestiones difíciles, posiblemente, en un amenazador manera; permitiendo una mayor profundidad y la textura de los conocimientos que se desea transmitir, y utilizando anécdotas para proporcionar depositarios de la sabiduría acumulada (Mitchell, 2005, Patriotta de 2003, Snowden, 2001b). Dentro de una organización del trabajo se produce en un entorno social complejo, donde las anécdotas (por ejemplo, dijo en torno a la fotocopiadora o durante una pausa para el café) permiten a las personas un medio de la destilación de información en los comportamientos y valores que influyen en las actitudes y dar forma a la cultura dominante. Narrativa investigación puede ser

utilizada como un mecanismo para organizar la cognición humana y sentida de múltiple señales presentes en las anécdotas de la organización (Snowden, 2001a). Este estudio se realizó con dos técnicas desarrolladas por el Centro para el Cambio Organizacional Cynefin, a saber:

Técnica de descubrimiento: los círculos Anécdota se utilizaron para facilitar el intercambio informal de las experiencias de los participantes dentro de un grupo de pares. Una anécdota es una cuenta de la vida real de un individuo o la experiencia de una comunidad. Por lo general, no estructurada, sencilla, transmite diversos valores, mensajes y reglas, y está contada desde una perspectiva particular. Las anécdotas son asociadas a un acontecimiento histórico o la experiencia, y como tal tiene una huella del tiempo. Las Anécdotas difieren de los cuentos en los que se basan en hechos y experiencias reales, donde las historias reflejan altera la realidad y llevar un mensaje específico (Snowden, 2003).

la construcción de sentido técnica: Dos etapas de aparición se utilizó para extraer constructos emergentes (Valores, temas y arquetipos) de las salidas (anécdotas) de los círculos anécdota. La primera etapa descubre propiedades ordenadas de las salidas (personajes, temas y comportamientos), y la segunda etapa revela desordenada propiedades que culminaron en los arquetipos, temas y valores.

Análisis de casos

"El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en ver nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos" Marcel Proust (citado en Snowden, 2004, PP5)

Durante noviembre de 2004 dos círculos anécdota se llevaron a cabo, cuyo objetivo era capturar anécdotas y las experiencias de los participantes en materia de innovación. Un total de 20 investigadores de alto nivel fueron seleccionados a participar en este ejercicio debido a sus niveles de experiencia y representa tres diferentes ubicaciones geográficas (Pretoria, Stellenbosch y Durban). Divididos en dos grupos de los investigadores se sentaron en círculos informales y anécdotas de sus experiencias de innovación de diversos proyectos y los contextos. El uso de un ambiente informal (un área de salón de planta abierta con bolsas de frijol y aperitivos). Creado un ambiente propicio para la cómoda puesta en común de las historias. Cada sesión se vio facilitada por un miembro del equipo de facilitación de familiarizarse con las técnicas Cynefin y fue apoyado por un joven investigador.

Se subrayó que una anécdota debe centrarse en una experiencia y no en la opinión personal o conocimiento. Durante el círculo anécdota, un número predeterminado de preguntas abiertas y que provocó se les preguntó por el facilitador en el que los participantes seleccionados el orden en que él se compartieron anécdotas. Las anécdotas fueron grabadas con un grabador digital y señala el manual. La colección de anécdotas fue capturada en una base de datos de la narrativa, siguiendo un protocolo que permite a los futuros

Extracción de acuerdo a los temas, asuntos, personajes, emociones, comportamientos, y etcétera. Uno de varios usos de estos datos es la narrativa, a través de una sesión facilitada aún más, extraer la organización arquetipos, temas emergentes y los valores emergentes, que a su vez pueden ser utilizados para informar estrategias de organización y gestión del cambio.

Esta fase de descubrimiento dio lugar a que se capturan 144 anécdotas que se convirtieron en la base de una segunda etapa Taller de emergencia celebrada en marzo de 2005. Un nuevo conjunto de 14 participantes trabajaron en conjunto para extraer los atributos de carácter, los comportamientos y las cuestiones de las anécdotas. Un nuevo conjunto de participantes fueron seleccionados para proporcionar una mayor diversidad en los participantes y la interpretación posterior de las historias.

Los participantes siguieron un proceso facilitado predeterminado que permite a los atributos para convertirse en arquetipos, los comportamientos de los valores Y las cuestiones de los temas.

Un caricaturista estuvo presente durante las etapas posteriores que, sin rueda de antes, esbozado los atributos de los arquetipos de acuerdo con las discusiones. El último paso en el proceso era poblar la base de datos de la narrativa que examinó cada uno de las anécdotas originales para la medida en que los arquetipos, los valores y los temas estaban presentes. Los datos fueron capturados mediante el uso de los participantes de la segunda etapa taller de creación de trabajo en parejas. Los datos fueron analizados con el fin de determinar las tendencias emergentes. La construcción de sentido fase dio diez arquetipos, los temas doce y catorce los valores asociados a que apoyen o dificultando la innovación en el CSIR.

Los resultados e impactos de negocio

"La narrativa es la forma en los seres humanos realmente consiguen entender e interactuar con otro ser humano seres en el mundo ... si quieres entender el mundo de los seres humanos - y las organizaciones son totalmente de los seres humanos - que realmente tiene otra opción. Usted tiene que entender la narrativa "[propia énfasis] (tomado de Denning, 2002, PP18).

Resultados

Los arquetipos

Diez arquetipos que caracterizan la innovación como resultado del proceso narrativo a saber: Clumsy Cachorro, árbitro del sofá, el capitán valiente, Investigador, inspirador El entrenador, Maverick Intelectual, intrépido explorador, burócrata meticuloso, mentalidad cerrada quisquillosa y la víctima voluntaria. Los dibujos animados de los arquetipos se proporcionan a continuación con un texto explicativo de su típica los atributos. Los arquetipos se desarrollaron durante el la segunda etapa taller aparición, y el método permitió a los arquetipos finales que se asignan a los personajes que figuraban en anécdotas originales. Cada uno de los

atributos de los arquetipos se ha asignado de nuevo a los personajes capturados en las anécdotas. El cuadro de texto muestra a los personajes originales se compone el arquetipo de A medida que cada arquetipo está compuesto de un número de caracteres, sólo los caracteres dominantes (aquellos que constituyen al menos el 60% del Arquetipo) se muestran. A modo de ejemplo, el 29% de los estudiantes y / o Estudiantes en las anécdotas son asociado con el arquetipo del perrito torpe.

El árbitro del sofá es una 'KnowItAll' que cree que las cosas hubieran funcionado, si sólo se el/ella le escuchó en el primer lugar. Este es el tipo de persona que puede oír diciendo: "Le dije que así sea!” Árbitros Couch son más de las veces percibidas negativamente por los colegas que ven como exigente, insensible y arrogante, con expectativas poco realistas. El árbitro de sofá por otro lado, considera que no hay una los escuchas o los valores de los insumos suficientes

Los cachorros son torpes con los nuevos reclutas de trabajo poco experimentar y siempre con muchas ganas de probar cosas nuevas. Ellos son dependientes con mayor necesidad de apoyo, orientación y son el personal con más experiencia de crianza y habilidadesdesarrollo. Una vez que superar sus inseguridades y teniendo en cuenta el espacio y la oportunidad de aprender, el cachorro puede ser un torpe colaborador valioso. Sin embargo, en su entusiasmo unCachorro Torpe no escucha bien y se necesitaretroalimentación constructiva de los demás para construir su confianza.

Composición del árbitro de sofá:

Clientes 45%

Cachorro torpe Los alumnos y estudiantes 29%

Carácter Seguidores del 14%

El capitán valiente, entusiasta, inspirador y con visión de futuro. Su energía, dedicación y esfuerzo de carácter permitirse muchos seguidores y es probable que se escuche diciendo: "todo el mundo derecho, me siguen sé dónde tenemos que vaya... “Yo, motivado, enérgico y apreciado por ser confiable el Capitán Valiente es en general optimista y perturbada por lo que se avecina en el horizonte. Dentro del CSIR s / se ve que tienen acceso a la financiación y la gran investigación proyectos. El Capitán Valiente es el tema de muchos un historia de la organización y las historias de estas es probable que tome el

Categoría mítica.

Composición del Carácter del capitán valiente:

Triunfadores del 39%

La de ojos brillantes cola tupida Los investigadores son jóvenes de entusiasmo, personas orientadas al objetivo. Pueden ser tomados como base para lograr resultados, organizar y hacer las cosas un hecho. Esto tiende a tirar de ellos en gestión y tareas operativas (en oposición a la investigación).

La de ojos brillantes y cola tupida Los investigadores tienden a ser mérito adicional de alta productividad que continuamente mover sus propios postes de la meta. Sin embargo, como resultado de sus tareas de gestión son a menudo la oficina de la envolvente y no llega a ver el panorama de investigación más grande.

Composición de carácter de la investigadora de ojos brillantes y cola tupida:

Los administradores del 46%

Líderes del 18%

El entrenador inspirador es un jugador de equipo y la verdad organización animadora! Esta es una persona que es de apoyo y el compromiso de hacer un equipo exitoso. Un entrenador inspirador añade valor mediante el apoyo donde se necesita, centrándose en un objetivo común y que tiene la capacidad de aceptar las críticas. Compartir el conocimiento y la comunicación es importante un entrenador de inspiración. Si bien reconoce como un triunfador, Inspirando el entrenador le gusta tener un handson acercarse a la hacer las cosas. Un entrenador inspirador tiende a realizar múltiples tareas, pero siempre mantiene su compromiso con el equipo.

Composición del carácter del entrenador inspirador:

El miembro del equipo 19%

Triunfador del 19%

El Maverick intelectual es un visionario que tiene

Ideas sobre el panorama general y un amplio espectro del conocimiento para aprovechar. Ella/ él es un pensador lateral, que disfruta el reto de resolver problemas complejos. A los Mavericks intelectual les encantan los retos y no son miedosos a tomar riesgos. Las ideas nuevas y originales a menudo vienen intelectual de los Mavericks y se centrará en una idea hasta que se conceptualiza a la manera que se sienten

Puede ser transmitida a otra persona para ir más lejos. Un Maverick intelectual se ve que tiene fuerza de carácter y conocimientos clave en el mercado.

Composición del Carácter maverick intelectual:

Triunfadores 15%Analistas 15%científicos del15%Líder 15%

Intrépidos exploradores les encanta explorar nuevas direcciones o ideas y son pensadores creativos, laterales. Tienen una aventura espíritu y les encantan los desafíos. Cuando el rebelde intelectual esno tiene miedo de tomar riesgos, el intrépido explorador no tiene miedo de tomar la iniciativa y dar el primer paso. El intrépido explorador se aburre fácilmente y necesita constantementenuevos estímulos en su medio ambiente. Colegas ver el Intrépido Explorador como arrogante, individualista, obstinadoy complejos. En su mejor forma un intrépido explorador se oía diciendo: "Supongo que lo que acabo de descubrir... Apuesto a que no podía!"

Los burócratas meticulosos son perfeccionistas que les gusta centrarse en los detalles y solícita se en particular con su trabajo. A diferencia de muchos de los otros arquetipos de innovación que son impulsados por los objetivos y plazos y son analíticamente mente.

Pase lo que pase puede, un burócrata meticuloso entregará sutrabajar en breve, dentro del presupuesto ya tiempo. Un burócrata meticuloso va a chocar con los demás, involucrarse en la política de organización y no es fácilmente influenciado de sus valores. Ella/el que es fácilmentedestacó por errores o cambios. Colegas ver elBurócrata meticulosa tan dictatorial e inclinadasal sabotaje.

Composición del carácter del explorador intrépido:

Innovador 38%

Composición del carácter del burócrata meticuloso:

Analista 19%

Familiar 19%

Composición de carácter de mentalidad cerrada quisquillosa:

La mentalidad cerrada Quisquilloso es el detalle, se centra con una perspectiva muy estrecha de lo que es aceptable o no. Ellos prefieren trabajar solos o en un silo, no se comunican bien y generalmente tienen un bajo estado de ánimo. Una mentalidad cerradaQuisquilloso, va a trabajar duro enpequeños detalles, que es visto como egoísta ono-valor añadiendo el trabajo de grandes imágenes pensadores. Colegas percibir el quisquilloso comofalta de compromiso con la organización oequipo y egoísta. La mentalidad cerradaQuisquilloso es el arquetipo que muestra las cualidades más negativas.

Víctima voluntaria es la persona que se siente triste lo siente por sí misma. Ella/ él cree que sus contribuciones nunca son adecuadamentereconocidas o apreciadas correctamente.

Un Dispuesto Víctima es pesimista y rápida de pasar la culpa. Colegas ver la víctima voluntaria, como egoísta, demasiado crítico y, en general ingenuo mayor cuestiones. La víctima voluntaria no tendrá el iniciativa o como voluntario de una idea, ya que creenque sus entradas no se apreciará de todos modos.

Victima 37%

Seguidores 17%

Composición del carácter de la victima voluntaria:

Victima 46%

Innovador 16%

El intrépido explorador fue de lejos el más común y más fuerte arquetipo de las funciones en materia de innovación anécdotas, seguido por el de Maverick Intelectual. Si bien el impacto de los ojos brillantes y cola tupida El investigador no es tan grande, el arquetipo aparece constantemente a lo largo de las anécdotas. Lo menos que frecuentes que se producen son arquetipos de la mentalidad cerrada Quisquilloso y la víctima voluntaria, sin embargo la víctima voluntaria es el arquetipo sólo para obtener altas calificaciones en la gestión de proyectos, una parte importante de impulsar la innovación. Muchos de los arquetipos compartir las debilidades y fortalezas similares, por ejemplo, a partir

Transformación es constantemente débil. Es interesante observar que mientras que la transformación es un núcleo resultado de la organización el tema de este ejercicio indica que la innovación no es probablemente la más efectiva "Casa" para lograr los objetivos de transformación. Sin embargo, la tutoría se ha mostrado como un aspecto clave de éxito de la innovación. Los arquetipos más altos ranking (Intrépido Explorador y Maverick Intelectual) son modelos a seguir para la innovación y el tipo de personajes en torno al cual el café mesa y charla historias míticas formar. Por esta razón, mostrando su apoyo al intrépido explorador e Intelectual Maverick tipos podría ayudar a iniciar y obtener apoyo para la aplicación de la transformación.

Temas y valores

Anécdotas extracto de puntos de vista compartidos y significados de una comunidad (Patriotta, 2003). Desde una perspectiva de la cultura organizacional estos puntos de vista compartidos son importantes para comprender el común de rasgos de la cultura de una organización. Para aprender a ser más eficaz un cierto grado de solapamiento Es necesario conocer (James y Minnis, 2004;. Roux y Claassen, 2005,) y la construcción de sentido de las anécdotas ayuda a entender que estos solapamientos puede ser. Las siguientes tablas muestran los resultados de los temas y valores de proceso de la emergencia.

Temas

La integridad científica

La comunicación eficaz

Liderazgo

Estimular la creatividad y la innovación

Administrar la rotación de personal

Transformación efectiva

Compensación adecuada y el reconocimiento

Marca e imagen corporativa

La gestión eficaz de los proyectos

De sistemas eficaces y estructuras

Valoramos su personal

Definición e implementación de un objetivo común

Valores

Los sistemas que fomentan el comportamiento correcto

Respaldando los valores correctos

Un conocimiento un entorno propicio

Una cultura de aprendizaje positivo

La comunicación abierta y efectiva

Aceptación o tolerancia de bajo rendimiento

La falta de un imperativo de la gestión de proyectos

Enfoque de gestión de la energía y la línea de fondo a expensas de la innovación

Propiedad personal de desarrollo de la carrera

Buena gestión del rendimiento

El compromiso organizacional de espacio creativo

El compromiso organizacional para entender y responder a las necesidades de motivación

Funciones y responsabilidades están claramente alineadas y comunicadas

Promover una dinámica positiva del equipo.

La característica más notable de los temas y comportamientos, es que son siempre muy positivas. Se hizo evidente durante la fase de construcción de sentido que los resultados, sobre todo para los valores, se muestran un poco de manipulación para reflejar lo que debe suceder para que la innovación tenga éxito y lo que no necesariamente fue así.

Es interesante observar que durante las personas aparición del taller fueron los menos cómodos la agrupación de los valores de semejanza y tratado continuamente de lugar de grupo de acuerdo a lo que pensaba que los resultados deben reflejar.

El equipo de facilitación señaló que el nivel de malestar entre los participantes en los valores del grupo de imagen dio lugar a una tendencia a tratar de anticiparse a los resultados. Por esta razón los arquetipos seguirán siendo el foco de este capítulo, y no los valores y temas. Sin embargo, en este contexto, cabe destacar los resultados y las observaciones.

Un tema dominante en las anécdotas es algo obvio: garantizar la capacidad de estimular la creatividad y la innovación. Otros temas dominantes son la comunicación efectiva, liderazgo y científica integridad. Curiosamente, la capacidad de gestionar la rotación de personal, la transformación efectiva y apropiada recompensa y el reconocimiento no cuenta con fuerza, sin embargo, éstos encabezan la lista de objetivos a nivel de la organización.

Los resultados mostraron que los valores más fuertes para la innovación son la comunicación abierta y eficaz, tener una cultura de aprendizaje positivo y la creación de un conocimiento viable del medio ambiente. Menos que Los valores frecuentes son los valores negativos de la falta de un imperativo de la gestión del proyecto y la aceptación de o tolerar bajo rendimiento.

La comunicación efectiva se demuestra que es muy importante para la innovación, situándose en el puesto más alto tanto un valor y un tema. Dicho de otra manera, los resultados indican que si se quiere la innovación tenga éxito se necesita una cultura que valora y alienta a las ideas que comparten a través de mecanismos de comunicación eficaces. La comunicación es importante para el intercambio de conocimientos e ideas que aprovechan en algo factible. Hay anécdotas muy pocos que hablan de una experiencia donde la innovación sucedió porque alguien que no quería compartir una idea por temor a la falta de reconocimiento o de perder el control. Compartir y la comunicación entre los equipos era un tema claro a través de las anécdotas capturadas.

Los cuadros de texto de abajo muestran fragmentos de las anécdotas.

Cita en el valor del aprendizaje experiencial..."Cuando usted consigue un bypass del corazón usted no paga por las horas que el médico trabaja en usted, usted paga por las horas que pasó aprendizaje y el trabajo de otras personas. "

Anécdota en la recompensa y el reconocimiento...

"Después de completar un gran EIA [Estudio de Impacto Ambiental], uno de los vicepresidentes. Los presidentes expresaron su deseo de premiar al equipo adecuadamente. Como proyecto del gerente se levanto y me dijo: 'Creo que no se puede hacer mejor que nos acaba de dar el espacio para

Ir en un safari. Que premiará a nuestras familias y por haber puesto al día con

Nosotros. Se nos permitió luego a pasar una semana en las Cataratas Victoria. Nuestras familias se unieron a nosotros durante dos días y se mantuvieron de forma gratuita. El equipo central estaba allí por un par de

Principales conclusiones

En general, los resultados del proceso de construcción de sentido revelan una serie de cuestiones interesantes que son la caracterización de la innovación en la unidad RN CSIR. En esta sección se ofrece una breve descripción de la clave de los hallazgos y preocupaciones.

Es importante tener en cuenta que los valores, temas y arquetipos identificados surgen directamente de las anécdotas y por lo tanto, las experiencias reales de personal. Si bien puede parecer ciertas lagunas en el lista, esto es debido a estos problemas no surgen con fuerza desde las anécdotas y es un indicador de los valores que arrastre patrón nos dice debe ser una parte de la innovación, pero puede ser rara vez se practica en el la organización. Snowden (2003) cree que un individuo construye sus propios modelos a través del aprendizaje los procesos y la experiencia que permite a él o ella para comprender las situaciones complejas y que por lo tanto decisiones cuando está rodeado por la incertidumbre. Las anécdotas recogidas en este punto el ejercicio de la incertidumbre y el riesgo que están presentes en un entorno de innovación, donde los patrones ya existentes se rompen para formar otras nuevas.

Patrón de arrastre en las comunidades puede dar lugar a "pensamiento de grupo ' y la falta de voluntad para una comunidad en particular a reconocer o aceptar los patrones de fuera de su propio paradigma (Kurtz ySnowden, 2003). Retrospectiva y la internalización de la experiencia, es un buen coleccionista de patrones. Las personas que participan en un proyecto de aportar sus propias experiencias personales y los patrones de procesos de innovación.

A continuación se explica cómo los arquetipos para la innovación contribuyen cada uno a un entorno de la innovación.

Un espacio para la innovación

El estudio de caso CSIR reveló una serie de arquetipos que elevan la preocupación por las prácticas de innovación a saber: el árbitro entrenador, la víctima voluntaria, los ojos brillantes cola tupida Investigador y el Maverick Intelectual.

Una cuestión clave que emana de los resultados de este ejercicio es la relación científico-cliente. A demostrar, el arquetipo Árbitro de sofá comprende 45% de los caracteres del cliente. Desde un sofá El árbitro es muy probable que al escuchar "si acababa de escuchar a mí en primer lugar, no sería en esta situación. "Entender exactamente lo que el cliente quiere y se puede utilizar de forma eficaz es fundamental para el éxito de cualquier proyecto y requiere de una buena escucha y habilidades de interpretación, lo que les falta algunos de los arquetipos (en particular, el árbitro del sofá, Maverick intelectual y el Intrépido Explorer).

Extracto de una anécdota:

"Después de haber terminado el proyecto que el cliente ha rechazado todas las soluciones en nuestro gran reportaje

Los resultados apuntan a cuestiones en las que los clientes pueden tener problemas para relacionarse con los científicos y conseguir escuchar y entender sus necesidades. Esto puede significar que las nuevas ideas o soluciones que no pueden dejar de ser adaptadas a las necesidades reales del cliente, o pueden pasarse por alto. Además, si la reacción automática de un cliente es negativa, y el cliente se ve como una interferencia, la probabilidad de éxito de la innovación es limitada. La participación activa y la conversación entre el cliente y científico es necesaria para una innovación exitosa.

A primera vista la Investigadora ojos brillantes y cola tupida Investigador representa a los científicos jóvenes deseosos de aportar ideas y trabajar duro en las tareas, lo más probable es que alguien querría en su equipo.

Sin embargo, un examen más detallado de este arquetipo reveló que dos tercios de los personajes que hacen A este arquetipo investigador es el gerente y líder.

La preocupación es que esto plantea una situación puede existir donde el personal de que son jóvenes, sin experiencia y en la necesidad de la tutoría y el crecimiento científico de alto nivel, están asumiendo tareas de gestión. Esto refleja una situación en la que entusiasta nueva los investigadores de la organización se ven involucrados en la gestión de proyectos y tareas administrativas y no principalmente en actividades de RyD.

Estos resultados están en consonancia con la evolución en el CSIR, donde la preocupación por el desarrollo y el crecimiento de los jóvenes investigadores en el CSIR ha llevado a la creación de un Jóvenes Investigadores Foro y la financiación se destina específicamente para el desarrollo de habilidades de los jóvenes investigadores. Un reciente encuesta de los jóvenes investigadores para determinar cuáles son las habilidades necesarias que se necesitan para desarrollar reveló una fuerte demanda de experiencia práctica en proyectos de investigación para hacer crecer su ciencia básica habilidades y oportunidades para la creación de redes y la vinculación a otros destacados científicos.

Una anécdota sobre el éxito..."Estábamos teniendo problemas relacionados con nuestro cliente. Durante una discusión acerca de por qué el proyecto estaba funcionando sin problemas, nos sorprendió en una de las cosas más importantes que el cliente insistió en, es decir, que trabajan desde sus oficinas. Preguntó cómo podemos Entender a nuestros clientes cuando no experimentan su entorno de trabajo de primera mano- Y la sugerencia fue la de trabajar por un año en su entorno para saber cómo hacer las cosas y tener una mejor idea de cómo podemos ofrecer un valor en ese medio ambiente ".

Mientras que un cachorro torpe es probable que como voluntario para una tarea que necesitan para ser emparejado con un mentor fuerte para guiarlos. Debido a su presencia y posición dentro de la organización del Maverick Intelectual y el Explorador Intrépido de arquetipos es probable que incluyan un número de los mentores. Sin embargo, si un aprendiz particularmente sensible se combina con los arquetipos menos sensibles (como el intelectual Maverick o el Explorador Intrépido a continuación), este puede convertirse en una relación destructiva, donde el Cachorro torpe se desanima y pierde su entusiasmo. La pequeña anécdota a continuación muestra cómo esto puede ocurrir.

El arquetipo de la Víctima Dispuesto muestra que dentro del CSIR podría haber una falta de reconocimiento y respecto de las personas con nuevas ideas (16% de la víctima voluntaria comprende el Innovador de caracteres).

Existe el peligro de que la organización pueda tener un comportamiento burocrático gratificante y no los verdaderos pensadores laterales.

El Maverick intelectual, mientras que muestra una fuerte tendencia hacia un comportamiento innovador, lo tiene, Sin embargo, parece ser muy intrigante y no se percibe favorablemente. El Maverick le gusta lo puso o ella misma, aparte de todos los demás y no le preocupa ser impopular o perjudicial a un Proceso que podría no estar de acuerdo. Esto puede conducir a la supresión o retención por las buenas ideas menos confianza y el personal de pelos en la lengua. Otra tendencia que se ve en los arquetipos es que los científicos se ven trabajando hacia el logro de el bien común, en contraste con los tipos de gestión que son vistos como línea de fondo Impulsado y Obstaculizar el proceso de innovación. El sesgo positivo

Anécdota...

"Es algo desalentador, usted puede fácilmente quedar atrapado en la política. A continuación, intente para mantener a las normas tanto que se olvida de lo que está [empleado] allí”.

Anécdota contada por un cachorro torpe sobre su mentor intelectual Maverick...Después de un montón de trabajo duro y yo había terminado de redactar el informe que le pidió el [mentor]: "¿Qué piensa usted?"Él miró a lo lejos y dijo: ". Estoy realmente preocupado por este proyecto"Y entonces me entró el pánico y pensó que debía haber algún fallo en el diseño

fundamental."¿Qué hice mal? ¿Estaba des conceptualizado de todo el asunto? Huboalgo mal con mis procedimientos de la ciencia? "Todo esto pasó por mi mente, como él permaneció en silencio.

muy fuerte en todas las salidas pinta un cuadro muy optimista y sesgado, probablemente, de la Innovación. Este enfoque positivo puede estar ocultando una realidad donde la gente podría estar demasiado conforme con facilidad e incluso la supresión de las ideas nuevas para mantener el statu quo actual. Muchas de las respuestas o Resultados de los valores y los temas muestran respuestas estándar y no puede ser el miedo a decir la verdad o la adhesión inconsciente a la imagen ideal.

El mito y la fábula

Las anécdotas juegan un papel importante en la construcción de la memoria institucional y hay ciertas historias que la mayoría de la gente sabe o se comentan. Por lo general son las historias que une la gente.

La organización está expuesto a principios de en su empleo. Algunas de estas historias han sido de alrededor en diferentes formas durante muchos años y han desarrollado el estado mítico. Estas historias llevan mensajes sobre los valores y comportamientos que la organización se esfuerza por lograr. Historias míticas son importantes para identificar, ya que apuntan a importantes sistemas culturales que son sutilmente integrado en la organización (Snowden, 2001b; Denning, 2002; y Kurtz y Snowden, 2003). Como las historias míticas crecen y se desarrollan se hacen ricos en la metáfora y la emoción ya pesar de que será contada por muchos narradores, ciertas frases se mantendrán y se basa en la jerga de una organización. Si bien todas las anécdotas capturados se mantuvieron en el anonimato, muchas personas involucradas en el proceso podrían fácil identificar a las personas de algunas de las historias que habían escuchado muchas veces las historias muchas veces antes. Un hilo que emerge de estas historias es que son emotivas, rico en metáforas, a menudo desprecio y auto reflexión. Lo que une a la historia en conjunto es el mensaje que trata sobre todo del sistema, aprender haciendo y tomar riesgos. Vale la pena señalar que en muchos casos específicos de estas historias están a punto de malestar o insatisfacción en la forma de hacer las cosas, en lugar de apoyar los procesos organizativos.

Una lección aprendida es clave para mantener a los hechos de las anécdotas tanto como sea posible que la gente fácilmente detectar cambios sutiles en la versión que están familiarizados.

Un ejemplo de una historia mítica en el CSIR se presenta en el cuadro siguiente. Esta historia se cuenta para demostrar una serie de valores en el CSIR. En primer lugar, la historia pone de relieve el valor del aprendizaje experiencial de un científico, los problemas podrían no haber sido resueltos sin haber tenido tantos años de experiencia. En segundo lugar, que la innovación y valor no puede medirse mediante la cumplimentación de partes de horas para dar cuenta de tiempo. Esta es una historia contada a menudo dentro de la organización y apoya el mensaje de los arquetipos, donde el énfasis y la presión colocan a los

científicos a hacer dinero, un mensaje que puede estar en conflicto con el tiempo y el espacio necesarios para la investigación de buena calidad.

Las relaciones de trabajo

Un aspecto que surgió de las anécdotas contadas en los círculos anécdota fueron los valores en torno a "cómo nos tratamos unos a otros", en particular en relación a las relaciones entre compañeros de trabajo, mentores y los aprendices, así como entre jefes y subordinados. Muchas de las anécdotas no estaban relacionados con la innovación per se, sino más bien a crear el espacio para un nuevo recluta (Cachorro Torpe, por ejemplo) para emparejar con un científico con más experiencia (por lo general el Valiente capitán o el Explorador de Intrépido). Estas anécdotas con menos frecuencia relacionadas con el intelectual Maverick, que prefiere trabajar en las ideas de forma independiente y que puede intimidar o desalentar menores de edad. Muchas de las anécdotas, donde el Maverick intelectual estaba presente se refieren a conflictos con gestión y administración de sistemas y procedimientos. El Maverick es el arquetipo intelectual mayor probabilidad de choque o se rebelan contra los sistemas de organización.

"Hace unos años un científico de alto nivel que ha estado trabajando en el CSIR para muchos años haciendo la investigación sobre los recursos hídricos fue llamado con urgencia au na mina para tener una mirada a un problema de calidad de las aguas que estaban experimentando. Este científico fue capaz de entender el problema y sugerir una solución en pocos minutos y sin demasiados problemas. El cliente estaba muy feliz como la solución podría ser sencilla y a buen precio implementado.

Cuando llegó el momento del pago el científico sugirió que en lugar depago de la tasa normal por hora tasa de abandono, el cliente debe pagar una pequeña fracción del ahorro que había logrado mediante la implementación de la solución. El cliente no para de estar feliz de acuerdo con este arreglo, lo que resulta en un buen día para todos. "

Anécdota sobre el Maverick intelectual:"Una parte clave de mi plan de investigación indicó la necesidad de modelos matemáticos y habilidades físicas limnología que no estaban disponibles en nuestro grupo. Nadie más vio el valor científico de hacer el trabajo en este sistema, así que decidí que iba a hacerme trabajar a mí mismo. He trabajado con una muestra adecuada y un programa de medición yprestado el equipo que necesitaba de las universidades locales y empresas de consultoría. Yo Terminamos haciendo el trabajo en mi propio tiempo los fines de semana como los gestores de la investigación no veía el valor técnico de la obra. Al final del estudio que ha publicado 5 artículos en revistas internacionales, hicieron 3 presentaciones de la conferencia internacional, y en un período de cuatro años que había recibido peticiones de más de 100 invitados extranjeros visitar nuestro instituto para ser tomado en una visita guiada por el sitio de estudio”.

Un punto más de la anécdota sobre el científico que trabaja en su propia muestra, se refiere a los conflictos que surgen entre los científicos impulsados por las ideas y los administradores responsables de la gestión la organización. Esto muestra la cultura de "nosotros contra ellos" que se ha desarrollado y que puede, y ha de conducir a un conflicto. Los arquetipos de relieve el valor y la necesidad de la tutoría y el apoyo mutuo en materia de innovación Procesos. Es interesante hacer notar que esto no es seguido aunque en los valores o temas. Historias acerca de tomar la propiedad personal de la carrera están más estrechamente relacionadas con los jóvenes investigadores de tomar la iniciativa propia y no empujado o impulsado por un mentor o líder. Historias del liderazgo hablan sobre todo a alguien que estaba dispuesto a interactuar con las estructuras de gestión o clientes.

Impactos de negocios Impacto puede lograrse mediante el uso de técnicas de comunicación eficaces para difundir los resultados. Las caricaturas de los arquetipos tienen un impacto, ya que proporcionan una amenazante mecanismo para el personal para ver una pequeña parte de sí mismos en cada uno de los arquetipos. Los arquetipos son importantes KM herramientas ya que permiten los sistemas adaptativos complejos (que son las organizaciones) debe entenderse en una manera que no implique la interpretación de un experto (Snowden, 2001a). Las anécdotas y los arquetipos crean modelos de conducta y construyen un sentido de identidad. Además, los arquetipos son útiles como:

Una representación de la cultura, Un medio para entender a los clientes, y

Anécdota sobre el Cachorro Torpe:

"Recuerdo que justo en el comienzo de mi carrera va en un viaje de campo del proyecto con un biólogo marino y un ingeniero de las Zonas Costeras (ambos doctorados) a un puente en la desembocadura de la Kromme estuario. Luego, mientras estaba parado en el puente, este ingeniero y el biólogocomenzaron a discutir por cerca de una hora y media acerca de cómo la dinámica de la boca todo el sistema funcionaba y que debe dragar el estero o no. Cada uno tenía su propio punto de vista y no podía conseguir que el otro estuviese de acuerdo con su comprensión del problema. Estaban haciendo una escena gritando el uno al otro de que un grupo de personasse detuvieron a mirar lo que estaba sucediendo. Me quedé mirándolos, mis ojos eran grandes porque estaban en el punto de ser bastante abusivos del otro sosteniendo sus puntos. Finalmente resolvieron sus problemas, se dieron la mano y se fue a tomar una cerveza! Mirando hacia atrás, en ese momento de mi carrera fue una experiencia maravillosa para mí aprender acerca de cómo estos sistemas de trabajo de diferente puntos de vista de un ingeniero y biólogo”.

Los medios de traer dos culturas diferentes (en conjunto las situaciones de 'nosotros contra ellos "). (después Snowden, 2001b)Esto es apoyado por Patriotta (2003) que ve las historias como un componente importante en una organización el discurso, ya que:

Mostrar que el conocimiento puede ser movilizado para hacer frente a situaciones (es decir, "cómo nos ocupamos de las cosas aquí '),

Están conectados a las experiencias reales y revelar la sabiduría de sentido común, y

Son capaces de poner de relieve las visiones del mundo compartidas.

Un área importante del impacto de los resultados es el proceso de cambio actualmente en marcha en el CSIR. El objetivo del proceso es enfatizar la base de RyD, en consonancia con la nacional de la organización mandato. Los resultados de este estudio de caso la narrativa apoyan en gran medida el proceso de cambio en el CSIR, cambiar el enfoque hacia la innovación arquetipos fuertes como el intrépido explorador. Aspectos que incluyen procesos para entender los valores actuales subyacentes de la organización y la cultura y la narrativa puede agregar valor a estas complejidades. Patrones emergentes La diversidad en sus múltiples facetas ha sido reconocido como una contribución a la organización conocimiento y la innovación (Hill, 2004). Correctamente gestionado diversos grupos de trabajo pueden agregar valor donde nunca grupos homogéneos hacen posible. Tener una fuerza laboral diversa significa tener que comunicarse en mensajes clave y los valores a través de una variedad de medios de comunicación. El valor de arquetipos (en oposición a estereotipos) es que resuenan con una audiencia más diversa. La captura de anécdotas de la gente permitirá que los patrones de organización que comienzan a surgir (Mitchell, 2005). Estos patrones pueden aportar un valor añadido al permitir una mejor comprensión de los patrones culturales de una organización, cómo los problemas tienden a resolverse, y puede ayudar a describir el ambiente de trabajo entre colegas. Las caricaturas arquetípicas están destinadas a permitir a la gente para identificar a una pequeña parte de Mismos en cada historieta, ya sea en retrospectiva o experiencias actuales. Por ejemplo, un alto el investigador puede haber visto a sí mismo en el cachorro torpe cuando se inicia su carrera y ser ahora capaz de identificar más con otro arquetipo como el Maverick intelectual o Capitán Coraje.

Aunque todo el mundo debería ser capaz de identificarse con los arquetipos de la mayoría de la gente se identifique más fuertemente con uno o dos arquetipos (Snowden, 2001a). La organización se compone de un complemento de todos los arquetipos que interactúan y trabajan juntos sobre una base diaria. Esta sección ha intentado poner de relieve lo que los posibles impactos o beneficios son para la innovación de contar con estos arquetipos en la organización.

Algunos de los patrones principales que emergen de este ejercicio son:

la relación cliente-científico. Problemas con las relaciones de los clientes y la comunicación brecha que existe entre el científico y el cliente. Algunos

de los tipos de científicos personajes que se muestran como siempre, conocer mejor y los clientes como enojado y frustrado.

El giro muy positivo en los valores y los temas resultantes de los talleres de emergencia apuntan a una preocupación de que el personal de la CSIR no quieren o tiene miedo de compartir su valor real sentimientos, o más probablemente, que la organización se ha convertido en engreído. Esta es una percepción de que es a menudo compartida por los no científicos; caricaturas los científicos a menudo los muestran distantes y arrogante.

Existe el peligro de la burocracia subyacente que puede ser gratificante burocrática comportamiento y no los verdaderos pensadores laterales, a expensas de la innovación. Este comportamiento También se podría empujar la ojos brillantes cola tupida Investigador en tareas de dirección en un intento de permitir que los científicos más experimentados para liberar algo de tiempo para el trabajo de investigación y para cumplir con los requisitos administrativos. Otra interpretación es que la investigadora ojos brillantes cola tupida puede ser puesto en las tareas de gestión que la Organización pueda dar valor al manejo de la conducta recompensa más que la innovación. Desde una perspectiva cultural, la organización esto apunta a una cultura que valora burocrática comportamiento y puede ser sospechoso de personal que empuja los límites de lo que se considera un comportamiento aceptable.

Existe una tendencia alentadora de una organización que valora la tutoría. Esto pone de manifiesto el valor que se coloca en la tutoría eficaz para alcanzar las metas organizacionales.

Conclusiones

Dentro de un contexto de Sudáfrica, la narración es un elemento importante del patrimonio cultural. Historias Orales y el uso de historias para comunicar mensajes y valores es un componente importante de La sociedad sudafricana, y el público suelen ser muy receptivo y agradecido de la historia.

El uso de técnicas narrativas permitió a un número del personal para aprender sobre el valor de la narrativa compartir en un contexto organizacional. Como se trataba de una nueva técnica de una serie de lecciones fueron aprendidas.

Las cuestiones clave que surgieron incluyen la gestión de la representatividad y la diversidad de los participantes, técnicas o formas de extraer el significado de los datos y comunicar los resultados. Mientras que el conocimiento de la gestión es una parte esencial del negocio de la CSIR, recibir comprando

a los lados más suaves de el intercambio de conocimientos puede ser difícil.

KM en el CSIR abarca un enfoque humano centrado en la comprensión de la cultura y el aprendizaje. Practicar es importante para hacer crecer la base de conocimientos. Una actividad KM adicional consiste en afianzar KM

los principios a las prácticas comerciales por parte de las estrategias de desarrollo y planes para el intercambio de conocimientos y aprendizaje.

La narrativa ha proporcionado una herramienta adicional en la caja de herramientas de KM.

Mediante el uso de una técnica narrativa para entender aspectos de las experiencias de innovación en el CSIR una serie de cuestiones que requieren surgió una exploración más profunda:

Las relaciones con los clientes y un poco de exploración en las percepciones de los clientes puede tener del CSIR. Esto podría facilitarse mediante la ejecución de los círculos más anécdota con los principales clientes que están dispuestos a participar. El objetivo sería contar con diferentes perspectivas sobre cómo los clientes ven la innovación en el CSIR y si las nuevas ideas se les permite desarrollarse dentro de los sistemas actuales.

Otra cuestión que surgió fue que los arquetipos reflejan las percepciones de los clientes y de la organización que difieren en gran medida. También hay diferencias interesantes entre la forma en que los arquetipos deben verse unos a otros. Se puede agregar valor mediante el uso de técnicas que permiten a las personas la identificación con los aspectos de estos arquetipos diferentes para examinar cómo los arquetipos iluminan las fuentes de conflicto y por lo tanto, encontrar formas creativas de lidiar con el conflicto.

Hay zonas de los entornos más exitosos e innovadores en el CSIR que continuamente empujar los límites, pero también hay bolsas de fracaso. Al examinar y comprender de lo que hace que las áreas exitosas éxito, el aprendizaje puede ser transferida o a cabo en las zonas menos exitosos.

Una lección clave de este ejercicio es que la innovación sólo puede ocurrir cuando el comportamiento innovador es bien considerado, alentado y consagrado en la cultura organizacional. Las personas que contribuyen a la Innovaciones exitosas deben ser reconocidas por el especial valor que agregan y el papel que juegan. Por mucho que un individuo puede aportar un valor añadido, que también puede destruirla si sus habilidades particulares Se emplean de manera incorrecta.

Consejos prácticos y lecciones claves:

Por lo general, la literatura sobre técnicas narrativas han demostrado que los estereotipos se cree que existen en arquetipos, sin embargo este ejercicio ha demostrado que dentro de unos sesgos fuertes de la organización también puede existir dentro de los temas y valores. Por estudio de caso, que fue particularmente evidente cuando los valores de modelado. El estereotipo representa los prejuicios que existen, o las

respuestas que la gente piensa que deberían ser dadas, frente a los que en realidad experimentan. Comprender las conductas que constituyen valores de la organización es mucho menos intuitivo que la comprensión de los caracteres presentes.

Una gran cantidad de valor de ejercicios narrativos se encuentra en el proceso de construcción de sentido.Las lecciones aprendidas durante la construcción de sentido son:

o La captura de todos los datos a través de las distintas etapas. Una gran cantidad de datos se genera (especialmente a través de la segunda etapa surgimiento del taller) y es valiosa para tener en cuenta todas las entradas que están hechos y poder para asignar los resultados a las anécdotas originales. Esto permite una para enlazar la salida de nuevo a las anécdotas originales que han contribuido a un particular resultado.

o Es importante involucrar a las personas fuera de la organización y el proyecto formar un equipo para dar una nueva perspectiva y hacer preguntas difíciles que de lo contrario puede no haber sido considerado. Un forastero se ve diferente los patrones emergentes de las anécdotas.

o La mayor diversidad de la gama de participantes, la mayor diversidad de las entradas y las interpretaciones de las historias son. Aquí la diversidad no sólo se refiere a la diversidad cultural y de género, sino específicamente a la diversidad en términos de desarrollo de la carrera (por ejemplo, un científico interno y el principio) y los campos de la especialización (por ejemplo, un ingeniero o un ecologista).

Para las personas participar efectivamente en verdad necesitan ver el valor en el ejercer y beneficiarse de ella. Compartiendo anécdotas entre los participantes aporta un valor añadido por lo que les permite aprender de unos de los otros puntos de vista.

Hay muchas historias (con sutiles diferencias en función del contador de historias) que la mayoría, si no todo el personal en la unidad RN CSIR están familiarizados con el caso, incluso si ocurrió mucho antes de su incorporación a la organización. Muchas de estas lecciones en "cómo hacemos las cosas por aquí" nunca se puede encontrar en cualquier organización o documento de orientación, sino que son comunicadas a los nuevos empleados a través de la historia. Estas historias apuntan a las redes de 'procesos invisibles "cuyos patrones y efectos pueden ser obtenidos a través de historias. Cuando estas anécdotas son contadas estas son a menudo contadas con altos niveles de detalle.

La mayoría de historias de éxito de la innovación han mostrado similar "mensajes tomados de casa ': que las grandes cosas que puede suceder cuando usted toma un riesgo, aprender de un mentor y desafiar a los sistemas existentes si entorpecen el progreso.

La innovación sucede cuando los límites de los paradigmas actuales son empujados. Muchas de las historias que se relacionan con los problemas

que encuentran problemas como el actual, los procesos y las nuevas ideas se aplicaron con éxito sólo cuando una nueva dirección se dio. Sin embargo, esto requiere de fuertes y determinados arquetipos que están dispuestos a tomar riesgos calculados.

Agradecimientos

Los autores de este capítulo agradecen la orientación y la asistencia recibida por: Sonja Blignaut (IBM Sudáfrica) y Dave Snowden (Cynefin Centro) por sus aportes valiosos y asistencia con el uso de las herramientas narrativas. Estelle Botma y Marita Kritzinger del CSIR para la facilitación de los talleres y el trabajo duro para capturar los datos narrativos. Marius Claassen, Martie Van Deventer, Manders Pat y Brian Moloi para la revisión del capítulo. Rob Hooper para el

Dibujos arquetipo. Los colegas del CSIR muchos para compartir sus historias y dar su tiempo a participar en este proceso.

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Ungerer, M. and Roux, D. (2005) Paradox as Thinking Frame for Knowledge Development. Management Today. September 2005: 2628.

Authors’ Biographies

Gillian Maree ha trabajado como investigador del medio ambiente en el CSIR durante los últimos cuatro años. Su trabajo de investigación actual y los intereses se centran en el campo de los recursos hídricos e incluye la ordenación del territorio, la planificación sistemática de la conservación, evaluación de la biodiversidad e interpretar el entorno físico de trabajo a partir de una gestión del conocimiento perspectiva. Gillian tiene una Licenciatura en Planificación Urbana y Regional de la Universidad de Witwatersrand, Johannesburgo y Maestría en Gestión de la Biodiversidad de la Saxion

Universidad en los Países Bajos.

Roux Dirk ha trabajado en I + D entorno de contrato de CSIR durante los últimos diez años. Su experiencia científica abarca los campos de la limnología, toxicología acuática, monitoreo ambiental y presentación de informes, evaluación de la biodiversidad, sistemática planificación de la conservación, manejo de los recursos de adaptación y el aprendizaje institucional y

Los procesos de conocimiento. Dirk tiene una experiencia considerable en la planificación y dirección técnica, así como nivel de policía proyectos relacionados con la vigilancia, protección y gestión de los ecosistemas de agua dulce. Tiene maestría y un doctorado en Applied Limnología de la Universidad Rand Afrikaans, Johannesburgo.

Mario Marais es actualmente investigador en el Centro de Logística de la Piedra Medio Ambiente Unidad de Negocio del CSIR. Sus intereses actuales de investigación incluyen y Gestión del Conocimiento estrategia de desarrollo, el impacto del Conocimiento Gestión en el desarrollo económico y la reducción de la pobreza, el papel de la logística enel desarrollo, el problema de la estructuración a través de suaves técnicas de investigación de operaciones y elestudio de la toma de decisiones. Se formó como físico-químico (Master en Cristalografía) y ha crecido cristales semiconductores para ganarse la vida y también ha desarrollado sensores de gas. Antes de su cita en el Centro de Logística, fue Gerente de Producto de una radioFrecuencia de Identificación de etiqueta, Gerente de Tecnología y CIO de una unidad de negocio CSIR y un tiempo parcial estudiante (Máster en Teología).

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