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CAPÍTULO XII

LAS I TERVE CIO ES SOCIOTEC OLÓGICAS

Introducción : Las intervenciones sociotecnológicas ............................................................. 3 i)El modelo de investigación acción .................................................................................. 3 ii) El rol del facilitador y el equipo de cambio ................................................................... 4 iii) El diseño de las intervenciones ..................................................................................... 7

I) Intervenciones Sistémicas y Estratégicas........................................................................... 8 I.1 Intervenciones Sistémicas ............................................................................................. 8 I.2 Intervenciones de Mantenimiento de sistemas organizacionales. ................................. 8 I.3 Intervenciones de Desarrollo de sistemas organizacionales. ........................................ 9 I.4 Intervenciones sobre sistemas organizacionales. ........................................................ 13 I.5 Intervenciones sobre las relaciones sistema-entorno .................................................. 17

II) Intervención sobre los individuos en las organizaciones................................................. 19 II.1La modificación del comportamiento ......................................................................... 19 II.2 Las acciones sobre la motivación .............................................................................. 19 II.3 Las intervenciones de capacitación ............................................................................ 20 II.4 La administración participativa.................................................................................. 20 II.5 Enfoque Gestaltico ..................................................................................................... 20 II.6 Técnicas basadas en el rol .......................................................................................... 20 II.7 Diagramas de responsabilidades: ............................................................................... 21 II.8 La incentivación basada en el rendimiento ............................................................... 22 II.9 Las prestaciones flexibles .......................................................................................... 22 II.10 Desarrollo de competencias ..................................................................................... 24 II.10.1 Tipos de competencias .......................................................................................... 25 II.10.2 Los Perfiles de Competencias. .............................................................................. 25 II.10.3 Cómo identificar y evaluar competencias ............................................................. 25 II.10.4 Las etapas de la evaluación de competencias ....................................................... 26 II.10.5 Elaboración del Directorio de Ocupaciones de la organización ........................... 29 II.10.6 Diseño del Directorio de Competencias de la Organización ................................ 31

III Intervenciones para el desarrollo de objetivos organizacionales..................................... 36 III.1 El Planeamiento estratégico...................................................................................... 36 III.2 La administración por objetivos ............................................................................... 36

IV.) Intervenciones en grupos y equipos ............................................................................. 36 IV.1 Intervención para desarrollar las relaciones entre grupos: ....................................... 36 IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes .................................... 37 IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. .................................................. 37 IV.1.3 Análisis del campo de fuerza (Lewin) ................................................................... 38 IV.2 Intervención para desarrollar los equipos:............................................................... 38 IV.2.1 Intervenciones generales para la formación de Equipos ....................................... 38 IV.2.2 Junta de diagnóstico del grupo y de formación de equipo del grupo formal ........ 38 IV.2.3 Técnicas y ejercicios que se aplican en la formación de equipos ........................ 39 IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formación de equipos. .................................... 40

V Intervenciones en materia de comunicación en las organizaciones.................................. 41 V1 Intervención sobre las acciones comunicativas ............................................................. 41

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V2 Análisis de discurso en las organizaciones ..................................................................... 42 V3 Desarrollo de planes comunicacionales .......................................................................... 43 VI Intervenciones de las organizaciones respecto de su medio ambiente ........................... 44

VI.1 de ajuste de la organización al medio ambiente: ...................................................... 44 Planeamiento Estratégico ................................................................................................. 44 VI.2 de acciones de la organización sobre su entorno ...................................................... 45

VII Intervenciones en las organizaciones respecto del aprendizaje, la innovación y la incorporación de tecnología.................................................................................................. 47

VII.1 Incorporación de conocimiento ............................................................................... 47 VII.2 Medidas para implantar un programa de creación de conocimiento en una empresa. ............................................................................................................................ 47

VIII Intervenciones en las organizaciones respecto del cambio cultural ............................. 49 VIII.1 Auditoria Cultural o de Valores ............................................................................ 49 VIII.2 Análisis cultural (Shein) ........................................................................................ 49 VIII.3 Cambios culturales................................................................................................ 50

IX Intervenciones sobre las dimensiones estructurales y personales del rol de poder ......... 51 IX.1 Intervenciones sobre los roles y las fuentes de poder .............................................. 51 IX.2 Intervenciones sobre los ocupantes de los roles de poder: Liderazgo ...................... 52

X Intervenciones de cambio organizacional y de conflictos en organizaciones .................. 56 X.1 Intervención de cambio planificado (Shein) .............................................................. 56 X.2 Estructuras paralelas de aprendizaje .......................................................................... 59 X.3 Estrategias normativas-reeducativas del cambio ....................................................... 59 X.4 Negociación ............................................................................................................... 60 X.5 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. ....................................................... 62 X.6 Mediación .................................................................................................................. 63 Bibliografía ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

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CAPÍTULO XII LAS I TERVE CIO ES SOCIOTEC OLÓGICAS

Introducción : Las intervenciones sociotecnológicas

Están dirigidas a mantener, reparar, mejorar o reemplazar sistemas (por ejemplo, fábricas, hospitales y escuelas) y procesos dentro de sistemas organizacionales (por ejemplo, la manufactura, la atención de la salud y la educación) y sociales existentes; (ver capítulo 2º) y a diseñar o rediseñar unos y otros para afrontar problemas existentes (debilidades) o desarrollar las fortalezas; o hacer frente a nuevas amenazas, desafíos y oportunidades. Como se verá más adelante versan sobre todas las dimensiones del accionar de y en las organizaciones. No existe una técnica óptima como muchos gurúes y fundamentalistas afirman, o como muchas consultoras vendedoras de enlatados intentan colocar en el mercado. Para cada situación problemática organizacional es conveniente seleccionar una técnica o una combinación de ellas. En este sentido conviene ser pragmático y ecléctico. A veces el cambio puede comenzar por un planeamiento estratégico, realizar un ajuste parcial de los procesos a la visión y misión de la organización, buscando que agreguen valor, (sin llegar a una reingeniería) y el sistema sociotécnico. Luego puede desarrollar los objetivos, por UOR los programas, los contratos programa, el directorio de competencias, desarrollar los equipos y el liderazgo; ejecutar los programas de capacitación que permitan migrar de las competencias actuales a las previstas en el directorio; Etc. como se ve un sinnúmero de técnicas de intervención aplicadas en un caso. De la misma manera, según el caso, podría comenzarse por otras y así seguir. El diagnóstico y investigación acción nos habrán de guiar acerca de las estrategias de intervención más convenientes para cada caso.

i)El modelo de investigación acción

La investigación-acción es en esencia una mezcla de dos ingredientes: • La naturaleza latamente participativa de las Intervenciones Sociotecnológicas • El proceso interactivo del diagnóstico y la acción El modelo de investigación-acción, según se aplica en el Intervenciones Sociotecnológicas, consta de:

1. Problema presentado por el cliente. ( ver capítulo 11) 2. Elaboración de la modalidad de trabajo. ( y del contrato si correspondiere) 3. Recopilación de datos del cliente. ( ver capítulo 11) 4. Diagnóstico preliminar ( ver capítulo 11) 5. Retroalimentación de datos al grupo cliente y presentación del informe preliminar y

recomendación de las técnicas de intervención a utilizar. ( ver capítulo 11) 6. Planificación de la acción con el grupo cliente. (Ver punto siguiente) 7. Intervención con la participación de uno o más facilitadores en la introducción del

proceso de cambio. (Ver punto siguiente)

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ii) El rol del facilitador y el equipo de cambio

El facilitador es el movilizador del proceso de cambio. El desempeño de su rol resulta clave para la internalización y estimulación actitudinal del personal hacia el cambio. Su objetivo es lograr la adhesión, el compromiso y la implicación de los agentes en el proceso de transformación y fortalecimiento institucional. El equipo de cambio, estará integrado por los jefes respectivos de cada área, y miembros clave que se determinen en la modalidad de trabajo acordada. El facilitador, tendrá entre otros objetivos lograr el Contrato Psicológico entre los miembros y la Organización. Para ello habrá de:

� Desestructurar actitudes y comportamientos disfuncionales al nuevo modelo a implementar

� Lograr la superación de los estadios de resistencia al cambio y el pleno compromiso e implicación de los miembros con el mismo.

� Estimular a través de un proceso de entrenamiento-aprendizaje el trabajo en equipo � Estimular a través de un proceso de entrenamiento-aprendizaje el liderazgo

contextuado a la nueva modalidad organizacional y a la tarea.

Ver Los posibles estadios de resistencia al cambio y su superación en el capítulo 10º

A) Objetivos de la tarea del facilitador

• Inducir la distribución de los roles individuales, acorde con el cambio actual de la organización. • Direccionar las reacciones frente al cambio. • Lograr cambios en las conductas. Para cada una de las instancias, el facilitador, como experto utilizará las técnicas de dinamización correspondientes a cada etapa del cambio

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Cuadro: El rol del facilitador

C o n d u APOYO ENTRENAMIENTO c t a d e DELEGACIÓN DIRECCIÓN a p o y o Conocimiento técnico

El facilitador detectará las dificultades y tratará de desarrollar en los individuos sus capacidades de adaptación y confianza en sí mismo. Intentará variar el perfil del estilo de conducción, a través de técnicas que llevarán a crear modelos de nuevos roles. B) Desarrollo de las tareas

1. Discusión del plan con el mandante o contratante. 2. Anuncio de los cambios a la organización, área UOR o equipo de trabajo. 3. Reunión del facilitador con cada una de las áreas para receptar inquietudes y sugerencias. 4. Conformación del equipo para implementar el cambio. 5. Reuniones de los equipos para implementar el cambio en cada una de las áreas para discutir las metas operativas, acciones, roles y tareas. 6. Reuniones entre Jefes de departamento y el resto del personal de las áreas para discutir las metas operativas, acciones, roles y tareas. 7. Detección de liderazgos orientados hacia la tarea. 8. Reuniones de seguimiento hasta lograr la internalización del proceso de cambio.

El desarrollo individual presenta necesidades

cambiantes en técnicas y en confianza

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C) Gestión del cambio

Visión Estratégica

Plan Estratégico

Objetivos Generales

Objetivos por área

IMPLICACIÓ PERSO AL

seguimiento y ajuste

Compromiso de la Dirección y

Jefaturas UOR-Liderazgo

Desarrollo de los equipos

Contrato Psicológico - Satisfacción de expectativas

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iii) El diseño de las intervenciones

Primero, detrás de cada programa hay un plan general, o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son: ¿Qué es lo que tratamos de lograr? ¿Qué actividades /intervenciones nos ayudarán a llegar allí? ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio, de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo? Segundo, de la teoría a la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones: Estructurar...la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí, que esté

orientada a un problema o actividad y a los generados por los mismos clientes, que la

meta sea clara al igual que la forma de llegar a ella, y que exista una alta probabilidad de

alcanzarla con éxito;

...la tarea de manera que incluya un aprendizaje conceptual /cognoscitivo/

teórico;

...el ambiente de la actividad;

...la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver

un problema particular y al mismo tiempo ‘aprendan la forma de aprender’;

...la actividad para que los individuos aprendan las tareas y los procesos;

...la actividad de manera que los individuos sean personas completas, no

segmentadas;

Tercero, concierne a la selección y la secuencia se las actividades de intervención. Michael Beer sugiere que las siguientes pautas o reglas de decisión ayudan a este respecto: Aumentar al máximo los datos del diagnóstico, la efectividad, la eficacia, la rapidez y la pertinencia; y reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional con lo cual se ayudará a asegurar el éxito. La ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas de intervención organizacional. A continuación se desarrollarán algunas de las intervenciones sociotecnológicas correspondientes a cada uno de los capítulos anteriores (1-10). Algunas abarcan temas tratados en más de un capítulo como por ejemplo el planeamiento estratégico (3º y 6º). Por supuesto las hasta aquí presentadas sólo son algunas de las técnicas de intervención en organizaciones existen muchas más que por razones de espacio resulta imposible presentar. Un muy trabajo a consultar es el de De Wendell French y Cecil H. Bell Jr

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1 De Wendell French y Cecil H. Bell Jr “Desarrollo Organizacional –Aportaciones de las ciencias de la

conducta para el mejoramiento de la organización.”Editorial Prentice Hall – 1995.

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I) Intervenciones Sistémicas y Estratégicas

I.1 Intervenciones Sistémicas

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos de las Intervenciones Sistémicas están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total, o de grandes partes de ella. En éste tipo de intervenciones, el sistema es el objetivo del cambio. Una meta de rango superior de los programas de Intervenciones Sistémicas es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Cuando la estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organización no están alineados, el desempeño sufre. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, que interactúan con el entorno. Hoy en día muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las oportunidades. A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar, eso cada vez resulta más difícil de hacer, a medida que el ritmo del cambio es más rápido y aumenta el número de grupos con intereses en la organización. Los grupos de interés en la organización son grupos que resultan afectados por las actividades que en ella se realizan, y que quieren expresar una opinión sobre lo que se hace en su seno, como los sindicatos laborales, los reguladores gubernamentales, los especialistas en el ambiente y los inversionistas. Las intervenciones sistémicas, generalmente buscan el desarrollo y la supervivencia del sistema, para ello deben combinar adecuadas estrategias de mantenimiento, desarrollo incremental y cambio e innovación.

I.2 Intervenciones de Mantenimiento de sistemas organizacionales.

Son intervenciones cuyos componentes básicos son los siguientes: - Producirse por sí sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las

actividades que él necesita para seguir operando, incluyendo la elección de sus objetivos.

- Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante. - Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad

ni cohesión entre las partes. - Autonomía, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus

propias unidades de gobierno. - Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones

del sistema y se delimitan las fronteras de la organización. - Capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando se

producen situaciones de crisis y catástrofes. - Busca preservar a sus tecnologías centrales de insumos y factores críticos del medio

ambiente (Thompson) - Desarrollar las capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco

de su identidad y su autonomía.

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I.3 Intervenciones de Desarrollo de sistemas organizacionales.

El Desarrollo organizacional (DO):

“Es una acción planificada que afecta la organización en su conjunto, puesta en marcha por la cumbre de la jerarquía para mejorar la eficacia de la organización. Gracias a unas intervenciones programadas en los subsistemas de la organización, utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento”.

Principios que guían un programa de desarrollo de organizaciones:

� Esforzarse por actuar sobre el sistema organizativo y no sobre un problema

limitado, o, si uno se centra en la resolución de un problema limitado, tomar conciencia de sus repercusiones en el conjunto de la organización.

� Elaborar una estrategia de cambio, con objetivos y un plan de trabajo a largo plazo. � Implicar a la cumbre jerárquica o estratégica. � Recurrir a los conocimientos y a la tecnología de las ciencias del comportamiento

serán utilizadas a lo largo de todo el programa de desarrollo de las organizaciones; pues el fin último de toda acción de desarrollo de las organizaciones es el cambio de los comportamientos y de las actitudes.

ecesidades especificas a las que puede responder el desarrollo de las organizaciones:

� Cambiar la estrategia de dirección: por ejemplo: quiere cambiar los lugares de decisión descentralizando, o modificar las atribuciones y funcionamiento de un equipo de dirección.

� Instaurar un clima que permita realizar adecuación entre las expectativas de los miembros de la organización y las expectativas del entorno.

� Cambiar ciertas normas culturales de la organización que se han vuelto inadecuadas. � Modificar la estructura y los roles, (responsabilidades y atribuciones). � Realizar una mejor colaboración entre los diferentes departamentos. � Desarrollar la comunicación en cantidad y calidad. � Mejorar la planificación estratégica y el establecimiento de los objetivos y metas � Resolver los múltiples problemas suscitados por la fusión o agrupamiento de

organizaciones. � Cambio en las motivaciones de los trabajadores para implicarlos cada vez más en su

trabajo. � Desarrollar la participación � Adaptación de la organización a un entorno nuevo: Un criterio sistémico para

determinar la efectividad organizacional según W.Bennis debe ser múltiple e incluir la adaptabilidad, (al medio) el sentido de identidad (Visión y misión), la capacidad para ver la realidad (Oportunidades y desafíos) y la integración interna ( entre subsistemas organizacionales –clientes internos- y su contribución a las metas de conjunto) y la integración con el medio-satisfacción de los clientes externos- accionistas- interesados.

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Conferencias de búsqueda futura. La conferencia de búsqueda futura de Weisbord, costa de los siguientes pasos: 1. Los consultores se reúnen con un comité de voluntarios para planificar distintos

aspectos, como quiénes deberían asistir, las fechas y los horarios, la ubicación y las comidas, etc..

2. Se invita de 50 a 60 personas. Todo el sistema está representado, incluyendo a clientes, proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas que lleven recortes de diarios y revistas de acontecimientos que creen que influyen en el futuro de la organización.

3. Los participantes se sientan en mesas de 6 a 8 pesonas. Se anotan todas las ideas y no se requiere llegar a un acuerdo. La conferencia no es para solucionar problemas, sino para generar conciencia, comprensión y apoyo mutuo.

4. La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos y cada uno de ellos requiere que las personas a) desarrollen una base de datos, b) la estudien juntas, c) interpreten lo que han descubiertos, y d) saquen conclusiones para la acción.

5. "La primera actividad importante se enfoca en el pasado". Se pide a las personas que hagan anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos que recuerden de las últimas tres décadas y desde tres perspectivas: personal, de la compañía, y de la sociedad. Luego los grupos de cada mesa analizan un tema y extraen patrones y significados. Por último, la conferencia total interpreta "las tendencias buenas y malas y la dirección del movimiento de cada una de ellas".

6. "La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales" (tanto internos como externos) que están modelando el futuro de la organización. Aquí es donde se utilizan los recortes. Y en cuanto a los factores internos se pide a los participantes que voten por los "orgullos más grandes" y los "arrepentimientos más grandes" en relación con lo que está sucediendo actualmente dentro de la organización. Luego los consultores hacen sondeos, anotan los comentarios clave y hacen un resumen.

7. "La tercera actividad importante se enfoca en el futuro". Se forman nuevos grupos y se les pide que escriban el futuro más deseable y realizable dentro de cinco años. Luego se comparte con la conferencia total.

8. "La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción". Se pide a los grupos que reflexionen sobre lo que se ha discutido y que preparen tres listas de pasos para la acción de: a) ellos mismos, b) su función, y c) la organización total.

9. Antes de que termine la conferencia los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos para la acción.

La conferencia de búsqueda de futuro vincula los valores y las acciones del presente. Promueve la productividad de los lugares de trabajo y une a las personas que se necesitan unas a otras, y que no obstante muy rara vez interactúan, en una nueva clase de relación.

La Junta de Confrontación de Beckhard. Es una junta de toda la gerencia de la organización, en la cual se genera información acerca de sus principales problemas, se analizan las causas fundamentales y se establece un programa para un trabajo reparador completo. La experiencia demuestra que es adecuada en donde:

� Existe la necesidad de que el grupo gerencial examine sus propias operaciones. � Se dispone de un tiempo muy limitado para la acción.

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� La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones. � Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel más alto para asegurar un

seguimiento. Los pasos para la acción son los siguientes: 1. Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo

sus metas para la junta. Luego, expone el consultor. 2. Recopilación de la información. Se forman grupos de 7 u 8 miembros (jefes y

subordinados no pueden estar en el mismo equipo). Los individuos deben pensar en cuáles son los obstáculos que acaban con la motivación, las políticas deficientes, las metas que no son claras y qué condiciones diferentes harían que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor.

3. Compartir la información. Los relatores de cada grupo comparten el resultado con el resto del grupo, y allí se lo clasifica por categorías (por ejemplo, problemas de comunicación, problemas con la alta gerencia, etc.)

4. Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. Los participantes forman equipos de trabajo reflejando la forma en la cual están organizados. Al frente está el gerente de mayor nivel en el grupo. Cada grupo debe desempeñar tres tareas: a) identificar y discutir los problemas relacionados con su área y determinar los primeros pasos para la acción, a fin de remediar los problemas, b) identificar los problemas que creen que deberían ser prioritarios para la alta gerencia, y c) determinar cómo comunicarán a sus subordinados los resultados de la junta. Con esto termina la junta de confrontación para todos los gerentes excepto para el grupo de la alta gerencia.

5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de la alta gerencia se reúne para planificar los pasos de la acción.

6. Revisión del progreso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre 4 y 6 semanas después, con el propósito de reportar el progreso.

La junta de confrontación es un método excelente para obtener resultados rápidos, conducentes al mejoramiento de la organización.

Retroalimentación de Encuestas. Es una intervención importante que se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar procesos para la acción correctivos conforme a ellos. Estas actividades tienen dos componentes importantes: la utilización de una encuesta de clima de actitudes, y la utilización de talleres de retroalimentación. Si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los siguientes pasos: 1. El nivel mas alto de la jerarquía se involucra en la planificación preliminar. 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización. 3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia

abajo, a lo largo de toda la jerarquía, en equipos funcionales. 4. Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, en la cual se

discuten los datos y a) se pide a los subordinados que interpreten los datos, b) se hacen

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planes para efectuar cambios constructivos, y c) se hacen planes para la presentación de los datos al siguiente nivel más bajo.

5. Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor. Los talleres de retroalimentación de encuestas asumen muchas de las características de las sesiones de formación de equipos, pero tienen menos probabilidades de abordar los aspectos interpersonales. Sin embargo, con frecuencia se enfocan en el estilo de liderazgo, o en asuntos que corresponden a la cooperación y el trabajo en equipo. Esta técnica da resultado porque es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos específicos del sistema. Frank Neff manifiesta que para que ocurra un mejoramiento, un cambio, en las organizaciones el grupo de trabajo debe aceptar los problemas como válidos, aceptar la responsabilidad de los problemas identificados y se debe comprometer a resolver los problemas. Sistemas 1-4 T (Likert).

La retroalimentación de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron Sistemas 1-4T. En sus primeros escritos, Likert llamó al sistema 1 "explotador autoritario", al sistema 2 "benévolo autoritario", al sistema 3 "de consulta" y al sistema 4 "de participación del grupo". En el modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (sistemas 1-4) posee características internamente uniformes, de las cuales el clima organizacional es una parte importante. Sistema 1. El control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel más alto. Prácticamente no se buscan ideas de los subordinados. Se utilizan extensamente las amenazas, castigos y el temor. Hay muy poca comunicación lateral y la comunicación ascendente es mínima y con frecuencia distorsionada. La desconfianza, la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia considerable en el sistema informal a las órdenes del sistema formal. El trabajo en equipo es casi inexistente. Sistema 2. Es ligeramente más participativo. Hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas; se aceptan algunos comentarios acerca de las metas de la organización. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados. La comunicación es descendente en su mayor parte, y existe alguna comunicación lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes que llegue a los superiores. Se emplean extensamente las recompensas monetarias, se emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que en el sistema 1. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una resistencia disimulada. Hay muy poco trabajo en equipo. Sistema 3. Es mucho más participativo que los anteriores sistemas. La política general se decide en el nivel más alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones. Las metas se formulan en el nivel más alto después de una consulta. Por lo común se buscan las ideas de los subordinados, y generalmente se los consulta acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo. La comunicación tiende a ser tanto ascendente como descendente y se fomenta la comunicación lateral. Se utilizan extensamente la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy poco el temor. Hay muy poca hostilidad y el clima es bastante favorable. El trabajo en equipo existe en cantidades considerables.

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Sistema 4. Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante una participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso. No se emplea el temor, el alto nivel de motivación se basa en una amplia participación, en las metas del grupo, y en sistemas de compensación desarrollados mediante la participación. Las actitudes son bastante favorables. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización. Cuando a la tipología se agregan variables como "los niveles de las metas de desempeño" y el "nivel de competencia técnica" y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se refieren a esta condición como el sistema 4T, en donde la T significa "modelo total". En general, y cada vez más, gerentes y empleados por igual albergan la esperanza de que las organizaciones pueden cambiar ventajosamente hacia los Sistemas 3 o 4 (4T). Los enfoques del desarrollo organizacional, incluyendo la retroalimentación de encuestas, son formas de lograrlos.

Desarrollo Transorganizacional. Participan de esta estrategia de cambio no sólo los miembros de la organizacional sino todo el sistema intra y extra organizacional. Los miembros de la organización y algunos miembros clave de su órbita organizacional.(clientes, proveedores, sindicalistas, reguladores públicos, medio-ambientalistas) Cummings considera al desarrollo transorganizacional como una forma importante del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales (ST). Los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o "alianzas de redes" formados para propósitos como la coordinación de servicios públicos, llevar a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos, intercambiar tecnologías o tener acceso a los mercados mundiales. Fase 1: se identifica a las organizaciones miembro potenciales. Los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comité directivo. Fase 2: se reúne a las organizaciones miembro. En ocasiones esto se hace en una conferencia de búsqueda, para evaluar lo deseable y lo viable de crear un ST. Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes y la suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear los roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST.

I.4 Intervenciones sobre sistemas organizacionales.

Reingeniería

Se considera que la reingeniería es una de las posibles intervenciones de cambio drástico y total de las organizaciones, es decir empezar de nuevo, lo cual implica abandonar procedimientos establecidos anteriormente y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Es un proceso, globalista y de tratamiento de shock de los sistemas organizativos.

Una definición más formal de reingeniería establece que esta es la revisión

fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, como costos, calidad, servicio y

rapidez. De dicha definición se consideran cuatro palabras esenciales:

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� Fundamental: se Determina qué debe hacer una compañía; cómo debe hacerlo; sin considerar de lo que es la compañía.

� Radical: Descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar nuevas formas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

� Espectacular: Darle importancia a lo nuevo y olvidarse de lo viejo. � Procesos: Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un

producto de valor para el cliente.

Para lograr un fin determinado, una metodología de reingeniería de procesos (RP) conlleva varios atributos necesarios: � Debe desarrollar una definición clara de los objetivos y estrategias corporativos. � Debe estar orientada hacia el proceso y no hacia la función. � Debe facilitar la identificación de actividades sin valor agregado. � La metodología debe conducir hacia visiones del proceso. � Debe desarrollar un plan de implementación ejecutable.

Una buena metodología puede ser el mapa de ruta: una guía para encontrar el camino adecuado hacia el descubrimiento y no una descripción de lo que se encontrara al llegar.

Una metodología RP proporciona un proceso para ayudar al analista a encontrar el camino drástico que marcara la diferencia competitiva. Una metodología no es una serie rígida de reglas que debe seguirse exacta e inflexiblemente. Si la metodología no permite la autoestimulación y el pensamiento creativo, entonces solo encontraremos las respuestas que fueron predeterminadas por el autor de la metodología. Una metodología de RP esta diseñada para guiar la reingeniería y nada más.

Existen varias metodologías de RP, y de su elección depende el éxito. La metodología debe compatibilizar y respaldar su propia definición de reingeniería. La RP se ha convertido en la herramienta gerencial elegida para recomponer la competitividad corporativa dentro de un contexto muy cambiante. Metodología: Encontramos distintas etapas que convienen seguir en un proyecto de reingeniería: Movilización => Análisis => Selección => Diseño => Implementación.

Movilización: Tiene como propósito saber quienes integraran el equipo de reingeniería, para que los especialistas acuerden las pautas y el plan de trabajo. (Metodología).

Análisis: Confirmar la estrategia de la empresa y luego obtener una visión global de los procesos clave relacionados.

Selección: Se determina sobre cuales procesos se centrara el esfuerzo de reingeniería.

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Rediseño: Rediseñar los procesos seleccionados y definir los requerimientos en materia de soporte tecnológico y de personal.

Implementación: Programar la puesta en marcha de los nuevos procesos y realizar las tareas necesarias para la puesta en marcha. Pueden advertirse diferencias respecto de una metodología tradicional de diseño de sistemas. Las principales diferencias se encuentran en la etapa de movilización por la importancia dada al carácter y la constitución del equipo de trabajo; en la etapa de análisis por la visión extrospectiva, que requiere partir de la estrategia de negocios para luego reconocer los procesos clave. En la etapa de selección, que no existe en un enfoque tradicional, donde el proceso sujeto a rediseño esta determinado inicialmente y, por ultimo, en la etapa de diseño, donde la exigencia de creatividad es clave para generar soluciones alternativas. Diez preceptos para el éxito de la reingeniería:

Pueden nombrarse diez preceptos, los cuales guiaran a la reingeniería hacia el éxito. � Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, los que son críticos para sus

clientes. � Atender igualmente a los procesos de sustentación. � Pensar en incorporar tecnología informática. � Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes. � Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros. � Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a descentralización. � Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos. � Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible,

para eliminar la necesidad de subprocesos separados. � Repensar y volver a situar controles. � Simplificar interfaces y corrientes de información.

Cabe consignar que la reingeniería sólo debe usarse cuando se debe producir un cambio drástico en el sistema de la organización. Caso contrario su costo será mayor que los beneficios. En el mundo se registra un 70% de fracasos de reingenierías.

Desarrollo Organizacional del Grid. En un programa sistémico, global y gradualista de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales, al desarrollo y la puesta en práctica de un "modelo estratégico corporativo ideal". El programa se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total. Un concepto básico del DO del Grid es el de Grid Gerencial. Este es un esquema bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas gerenciales de los gerentes. Una de sus dimensiones es la "preocupación por las personas", la otra es la "preocupación

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por la producción". Los gerentes más efectivos son aquellos que obtienen una posición de 9.9. El programa del DO del Grid consta de seis fases: Fase previa 1. Algunos gerentes claves seleccionados asisten a un Seminario del Grid. Aquí aprenden acerca de los conceptos del Grid, evalúan sus propios estilos usando el modelo del Grid gerencial y el esquema bidimensional; desarrollan habilidades de equipo; aprenden habilidades de resolución de problemas, de crítica y de comunicación; y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organización. Después pueden continuar con una exposición adicional al enfoque del Grid en el DO, en donde se enseña a los participantes todo el material de las fases 2 a 6. Otro curso avanzado es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los participantes aprenden a dirigir la fase 1. Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de la organización. Los gerentes aprenden a convertirse en gerentes 9.9. Fase 2: el desarrollo del trabajo en equipo. La meta es perfeccionar el trabajo mediante el análisis de la cultura, las tradiciones y otros aspectos por el estilo del equipo. Los problemas que se abordan son los reales del equipo. Fase 3: desarrollo intergrupo. Su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Fase 4: desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. Las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia, diseñando un modelo corporativo ideal, que defina cómo sería la corporación si en verdad fuera excelente. Utilizando las comparaciones de la lógica corporativa ideal con la lógica corporativa real, la alta gerencia estará mejor capacitada para reconocer cuáles son los aspectos de la cultura que son necesarios cambiar para alcanzar la excelencia. Fase 5: puesta en práctica del modelo estratégico ideal. Es necesario reorganizar la organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación (centros de utilidades, ubicaciones geográficas, líneas de productos, etc.) y para cada uno se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operación del componente, para ver en qué forma se puede alinear más el negocio con el modelo ideal. Después de terminar los pasos de planificación y evaluación se lleva a cabo la transformación de la organización a la condición ideal. Fase 6: crítica sistemática. Mide los resultados del programa del DO del Grid. La crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barreras que aún existen y se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar.

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I.5 Intervenciones sobre las relaciones sistema-entorno

SATISFACCIO TOTAL DE LOS CLIE TES 2 I)OBJETIVOS: A partir de la identificación de las necesidades de los clientes se buscará: � Rediseñar los productos a medida de las necesidades de los clientes. � Revisar los procesos con el objeto de elaborar los productos eficientemente, en calidad a

satisfacción del cliente y costos mínimos. Para ello se buscará garantizar que el diseño de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requerimientos de los clientes y se puedan producir con eficiencia de costos. Se buscarán minimizar las ineficiencias. Se revisarán los procesos, estructuras, sistemas y funciones organizacionales para que estén orientados a satisfacer los requerimientos de los clientes externos e internos y a reducir costos. Si no lo están, proponer su reorganización o supresión.

� Revisar las habilidades de toda la fuerza laboral para examinar cada una de las actividades realizadas por la organización e identificar oportunidades de mejora y adecuación a las necesidades de los clientes.

II) DESARROLLO: 1) PLANIFICACION DE LA TOTAL CUSTOMER SATISFACTION EN LA ORGANIZACIÓN. A) Compromiso de la alta dirección en el programa de T.C.S. B) Planeamiento estratégico y TCS. C) Comprensión de las necesidades de los clientes.(Ver punto 2°). D) Diseño de la estructura adecuada para el programa y formación de los equipos de mejora-T.C.S. E) Elaboración del programa de educación, formación, capacitación en servicio y entrenamiento. F) Desarrollo del programa de comunicación de T.C.S. 2) COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES: a)Estudio de las necesidades y expectativas de los clientes. b)Análisis de la competencia. c)Benchmarking. 3) ESTUDIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Y DE LOS COSTOS DE FALTA DE CONFORMIDAD DE LOS CLIENTES : Análisis de la estructura de costos: Análisis funcional; Principales costos de ineficiencia, costos de falta de conformidad de los clientes; Estructura de costos de los procesos, área por área.; Estructura de costos entre clientes internos; Estructura de costos de insumos, proveedores y no-conformidad de insumos. 4) DESARROLLO DE LA CONCIENCIA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN. a) Análisis funcional. b) Sensibilización, formación, capacitación. c) Desarrollo de un programa de comunicación "satisfacción al cliente" para la totalidad del personal. d) Participación.(Permitir a los trabajadores cumplir con su compromiso con la satisfacción total al cliente influyendo sobre el programa de mejora continua a través de los respectivos equipos de mejora-TCS.) e) Control estadístico de procesos. Control de costos. f) Desarrollo de medidas correctivas.Grupos de medidas correctivas. g) Desarrollo en los grupos de sistemas

2 Total Customer Satisfaction TCS

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de eliminación de causas de error e insatisfacción del cliente y costos de no-conformidad. Desarrollo de procesos cero defecto. h) Desarrollo de programas de incentivos y reconocimiento a la actuación en pro de una mayor satisfacción del cliente j) Formación del personal en atención al cliente, y si ya lo hubiera, evaluación del mismo y reentrenamiento del mismo 5) ANÁLISIS ORGANIZACIÓNAL: a) Revisar grupalmente el objeto de cada departamento y actividad con el objeto de ver si se adecua a la necesidad de satisfacción de los clientes y en caso de no ajustarse, reformularlo con el equipo. -análisis de los objetivos; análisis funcional por área; análisis de procesos; análisis de la estructura organizacional; estudio de la cultura organizacional; análisis de las tecnologías centrales y de gestión utilizadas. b) Desarrollo de sistemas de eliminación de causas de error, de mayores costos y de insatisfacción de los clientes. c) Benchmarking 6) MEDICION DE RESULTADOS: a) Desarrollo de parámetros de satisfacción de clientes internos y externos: Normas internacionales; Standards de la competencia; Benchmarking; Objetivos propios de la empresa; Identificación de procesos clave. b) Control estadístico de procesos. c) Estadística de disminución de costos por no conformidad de los clientes .d) Encuesta periódica de satisfacción de los clientes. e)Estadística de rechazos y no-conformidad de los clientes. f)Desarrollo del sistema propio de la organización de medición de resultados operativos y de satisfacción del cliente. 7) PREVENCIÓN DE ERRORES : Se busca lograr una prestación que se ajuste a las necesidades de los clientes externos e internos con cero defecto. a) Planificación de un programa cero defecto. b) Sensibilizar a los miembros de la organización en el TCS. c) Entrenar a los miembros de la organización en el desempeño de las tareas con cero defecto y TCS de primera vez. d) Organización del personal y de los equipos de trabajo para la prestación con cero defecto y TCS. e) Organización de grupos de medidas correctivas y desarrollo de sistemas de medidas correctivas. f) Desarrollo de sistemas de gestión de calidad y satisfacción del cliente. g) Capacitación en el trabajo grupal y cero defecto, TCS. 8) RESOLUCION DE PROBLEMAS : a)Apoyo al programa de autodiagnóstico de problemas b) análisis organizacional. c) ponderación de problemas de insatisfacción de clientes y generadores de mayores costos. d) Resolución de problemas de insatisfacción de clientes. -capacitación y entrenamiento.-aprendizaje grupal e institucional. -Banco de datos y memoria organizacional. (De problemas y sus soluciones) 9) GESTION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS ORGANIZACIÓNES CON T.C.S.: PRODUCTOS: Condiciones asociadas al producto básico: Las cuestiones que pueden afectar a la decisión del cliente a la hora de decidirse. SERVICIO A LOS CLIE TES: Asistencia adicional que ofrece o pudiera ofrecer a bajo costo la organización al cliente (informaciones, resolución de problemas, etc) para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

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I STALACIO ES DEL SERVICIO: Evaluación del entorno físico donde se brinda el servicio. Calidad de las condiciones de prestación del servicio. A ALISIS DEL MERCADO: Análisis de las condiciones objetivas y subjetivas Evaluación del mercado, de su posible evolución, y competencia. DISEÑO DE GARA TIAS DE BUE SERVICIO: Pueden, si la organización así lo desea, diseñarse compromisos de la misma con el cliente. Otorgar una serie de garantías (más allá de lo que prevé la ley). Son compromisos de buena atención y satisfacción total del cliente por los que la empresa se auto- penaliza por errores, fallas o defectos, ocasional mal servicio. Deberán ser de fácil exigibilidad y cumplimientos, no deberán ser muy onerosas para la organización. Hace a la buena imagen y a la fidelización del cliente. ORGA IZACIÓ DE REU IO ES E TRE MIEMBROS DE LA ORGA IZACIÓ Y CLIE TES: Organización de reuniones entre el personal de la organización y los clientes para intercambiar opiniones sobre el producto, la calidad de la prestación y las mejores condiciones de satisfacción con el servicio. Es importante que los empleados y grupos que no tienen contacto directo con el cliente puedan evaluar el impacto y el resultado de su trabajo entre los usuarios, a la vez que éstos sientan que toda la organización se preocupa por su dinero y su futuro.

II) Intervención sobre los individuos en las organizaciones

II.1La modificación del comportamiento

El programa típico de la modificación del comportamiento, sigue los cinco pasos de un modelo para resolver problemas: (1) La identificación de comportamientos relacionados con el rendimiento; (2) la medición del comportamiento; (3) la identificación de la casualidad conductual; (4) el desarrollo y la aplicación de una estrategia para intervenir; y (5) la evaluación de la mejoría del rendimiento. No todo lo que hace un empleado en su trabajo tiene la misma importancia en términos de resultados del rendimiento. Por lo tanto, el primer paso de la modificación del comportamiento es identificar los comportamientos medulares que tienen consecuencias significativas en el rendimiento laboral del empleado. Las acciones sobre la motivación, las intervenciones de capacitación y la participación son algunos de los instrumentos y técnicas utilizadas para incidir sobre el comportamiento de los individuos en las organizaciones

II.2 Las acciones sobre la motivación

Las acciones sobre la motivación ya se vieron en el capítulo 2º y se relacionan con el contrato psicológico y los supuestos complejos de las necesidades humanas. Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación.

� Las intervenciones sobre motivación trabajan sobre: � El sentido de pertenencia a la organización � La involucración y la capacidad de influir en el ambiente laboral

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� El desarrollo del interés (hacer un trabajo que lo satisfaga, que le guste) la implicancia ( que lo comprometa con su equipo y con la organización)y la responsabilidad (que le obligue a asumir las responsabilidades del rol desempeñado).

II.3 Las intervenciones de capacitación

Las intervenciones de capacitación y entrenamiento permiten desarrollar las competencias y potencialidades, lo cual facilita la autoestima y la autorrealización y el desarrollo de una carrera.

II.4 La administración participativa

Es un proceso donde los subordinados comparten una cantidad importante de capacidad de decisión con sus superiores inmediatos. La administración participativa no es adecuada para cualquier organización, o cualquier unidad de trabajo. Para que ésta funcione debe haber un momento indicado para participar, los temas en que participen los empleados deben ser importantes para sus intereses, los empleados deben tener la capacidad (inteligencia, conocimientos técnicos, habilidades de comunicación), para participar y la cultura de la organización debe respaldar la participación del empleado. La participación aumenta el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas enfrenten una decisión que se pone en práctica si han participado al tomarla.

II.5 Enfoque Gestaltico

El enfoque Gestalt se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Y cada persona posee características positivas y negativas que debe “reconocer”. Deben “ponerse en contacto” con “ en donde están” en lo que concierne a los problemas, las relaciones con los demás y las relaciones consigo mismo. Deben aprender a “permanecer con” las transacciones con los demás y a trabajar con ellas hasta su resolución, en vez de suprimir sus sentimientos negativos o de interrumpir prematuramente las transacciones.

II.6 Técnicas basadas en el rol

II.6.1 Técnica de análisis del rol

Está diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros de una organización para mejorar la efectividad del desempeño de las personas en sus equipos de trabajo. En las organizaciones lo individuos desempeñan diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la organización. Sin embargo, a menudo el titular del rol no tiene una idea clara de las conductas que los demás esperan de él y, con la misma frecuencia, no se comprende lo que los demás pueden hacer para ayudar al titular en el desempeño de su rol.

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La intervención se aplica con la creencia de que la determinación consensual de los requerimientos del rol de los miembros de la organización o de uno de sus equipos, que consiste en el desarrollo conjunto de los requerimientos por parte de todos los interesados, conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Pasos estructurados:

Los titulares del rol en combinación con los miembros del equipo definen y delinean los requerimientos del rol, una vez definido se lo conoce como rol focal. Pasos a seguir: 1. Análisis del rol focal (iniciando por el individuo que lo desempeña, su lugar en la organización, su lugar para alcanzar metas generales de la organización, junto con las obligaciones especificas del puesto.) 2. Examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás. 3. Explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol focal, es decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular. A la conclusión de este paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen escrito del rol, esto se llama perfil del rol. El análisis y la definición del rol, realizados en colaboración de todo el equipo de trabajo, no solo aclaran quién debe hacer qué cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. II.6.2 Técnicas de negociación del rol:

Su utiliza cuando la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas que no están dispuestas a cambiar. La técnica es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás. Las conductas se relacionan con el trabajo. Pasos a seguir:

1. Hacer un contrato (el consultor determina el ambiente y establece las reglas básicas) 2. Diagnosticar el problema (los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar

su propia efectividad sí los demás cambian su conducta en el trabajo) 3. Trueque de influencia, o periodo de negociación (en el cual dos individuos discuten

los cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer)

El proceso de negociación consiste en que las partes se hagan ofertas contingentes la una a la otra. La negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar.

II.7 Diagramas de responsabilidades:

Ayuda aclarar quién es responsable de que en varias decisiones y acciones. Hay cuatro clases de conductas 1. responsabilidad (la responsabilidad de iniciar la acción con el fin de asegurarse que se lleve a cabo la decisión) 2. Se requiere la aprobación, o el derecho de veto (el ocupante del rol particular debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opción de vetarlo o aprobarlo) 3. Apoyo (proporciona el apoyo logístico y los recursos para el aspecto particular) 4. Informar (debe estar informado y no puede influir). Los diagramas de responsabilidad por lo común se hacen en el contexto de un grupo de trabajo. Se discuten cada decisión o acción y se asigna la responsabilidad. Después se asignan las funciones de aprobación-veto, apoyo, e información.

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II.8 La incentivación basada en el rendimiento

Es cuando se paga a los empleados con base en alguna medida del rendimiento. Los planes de pago a destajo, los planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades y los bonos de pago único, son formas de remuneración y motivación basada en el rendimiento.

El vínculo entre la remuneración basada en el rendimiento y la teoría de las expectativas

Las personas deben percibir una clara relación entre su rendimiento y las recompensas que reciben para que exista un máximo de motivación. Si las recompensas se distribuyen con base en factores ajenos al rendimiento, entonces es probable que los empleados realicen menos esfuerzo.

II.9 Las prestaciones flexibles

Los empleados dan forma al programa de prestaciones para adaptarlo a sus necesidades personales, y seleccionan y escogen algunas opciones o prestaciones, de entre varias posibilidades. (Ej.: planes médicos, planes de ahorro, seguro de vida, vacaciones más largas, etc.). II.9.1 El valor comparable El valor comparable, es una doctrina que sostiene que aquellos trabajos que tienen un valor comparable para una organización deben recibir la misma remuneración, sin importar si el contenido de esos trabajos sea o no similar y sin importar los factores de mercado externos. En particular, el valor comparable argumenta que los empleos deben evaluarse y calificarse con base en cuatro criterios- capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. El criterio debe ponderarse y calificarse, luego esa calificación se utilizará para valorar y comparar los puestos. II.9.2 Horarios alternativos de trabajo Una serie de organizaciones han optado por el horario alternativo de trabajo, como la semana laboral corta, el horario flexible y el trabajo compartido, como medio para aumentar la motivación de los empleados y para aprovechar más los recursos humanos.

La semana laboral corta La forma más popular de la semana laboral corta es la de cuatro días de diez horas.

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Los partidarios argumentan que la semana laboral corta puede ser positiva para la productividad en casos donde el proceso laboral requiere bastante tiempo para empezar y terminar.

Horario flexible Esta es una opción que permite a los empleados decidir cuando acuden a trabajar, dentro de parámetros concretos. Los empleados tienen que trabajar una cantidad determinada de horas a la semana, pero tienen libertad para cambiar su horario de trabajo, dentro de ciertos límites. Algunos programas de horario flexible, permiten que se acumulen horas extra y se cambien por un día libre al mes. Se dice que el horario flexible tiene grandes ventajas: entre ellas menor ausentismo, mayor productividad, menos gastos por horas extra y menos hostilidad contra la administración, menos retrasos y más autonomía y responsabilidad para los empleados, lo que puede aumentar su satisfacción laboral.

Trabajo compartido. Este permite que dos personas o más se dividan un empleo tradicional de cuarenta horas semanales. Desde el punto de vista de la administración, el trabajo compartido permite a la organización aprovechar el talento de varios individuos en un solo empleo. Además, ofrece la posibilidad de conseguir trabajadores capacitados (por ej. mujeres con hijos en edad escolar y jubilados) que no pueden trabajar tiempo completo. Desde el punto de vista del empleado, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad y, en consecuencia, puede incrementar la satisfacción y la motivación de quienes piensan que un empleo de cuarenta horas a la semana no es práctico. II.9.3 Rediseño del trabajo El diseño del trabajo se refiere a la combinación de las actividades que integran un trabajo completo. El rediseño del trabajo se ocupa de cambiar los trabajos.

La rotación de puestos

La rotación de puestos ofrece una solución para lo rutinario de un trabajo. Cuando una actividad deja de ser un desafío, el empleado es rotado a otro puesto, del mismo nivel, que requiere las mismas habilidades. La ventaja de la rotación de puestos es que disminuye las lesiones y el aburrimiento porque diversifica las actividades de los empleados. También puede originar beneficios indirectos a la organización, pues al contar con empleados que tienen mayor cantidad de habilidades permite a la administración más flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir los puestos vacantes. Sin embargo, también tiene sus desventajas: cuando se cambia a un trabajador a un puesto nuevo, los costos de capacitación aumentan y la productividad disminuye si su eficiencia en el puesto anterior producía economías a la organización.

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La ampliación del puesto Implica la expansión horizontal de los puestos. Aumenta la cantidad y variedad de actividades.

Enriquecimiento del trabajo Enriquecer el trabajo se refiere a la expansión vertical de los puestos. Aumenta el grado que tiene el trabajador para controlar la planeación, la ejecución y la evaluación de su trabajo. Permite al trabajador efectuar una actividad completa, aumenta su libertad, independencia y responsabilidad, y le ofrece retroalimentación sobre su actuación, de tal manera que éste puede determinar y corregir su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo reduce los costos del ausentismo y la rotación, pero no es contundente en cuanto al tema medular de la productividad. II.9.4 Los equipos de trabajo auto administrados Son Grupos que tienen libertad para determinar como alcanzar las metas que se les han asignado y como distribuir las actividades. Esto incluye el control colectivo del ritmo del trabajo, la definición de la distribución del trabajo, la organización de los descansos y la selección colectiva de los procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo plenamente autónomos llegan incluso a seleccionar a sus integrantes y los miembros se evalúan unos a otros. En consecuencia los puestos de supervisión pierden importancia y muchos incluso pueden ser eliminados. Los individuos de estos equipos sí manifiestan más satisfacción laboral. Pero por otro lado registran porcentajes de ausentismo y rotación más altos que los empleados que trabajan con estructuras laborales tradicionales.

II.10 Desarrollo de competencias

El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas). Las competencias afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura. Están relacionadas con los valores, conocimientos adquiridos y tienen un carácter local, es decir depende del marco de la empresa en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. Las competencias son “conjuntos estabilizados de saberes, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin, 1984, pág. 122). Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se

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diferencian igualmente de las competencias, porque éstas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en práctica representaciones “imágenes operativas” (Ochamine, citado por Montmollin, 1984), constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Las aptitudes, rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un puesto, es decir que el concepto de competencia está asociado al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican. La noción de competencias en lugar de entrar en el vínculo hombre-trabajo mediante la búsqueda de las diferencias individuales, permite abordar esta doble taxonomía de los hombres y de las tareas por medio de la descripción de los comportamientos reales frente a problemas profesionales concretos.

II.10.1 Tipos de competencias

Como ya hemos señalado los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos. La búsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a menudo, a los responsables de recursos humanos a construirlo por sí mismos, de esta manera la mayor parte de las listas de competencias están inéditas y han sido elaboradas por tal o cual empresa para uso propio y están reservadas a los usuarios pertenecientes a la empresa que las ha elaborado.

II.10.2 Los Perfiles de Competencias.

Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de competencias es la descripción. La descripción puede ser de las competencias buscadas, futuras o ideales o de las competencias existentes, es decir actuales, efectivas o reales. Una de las aplicaciones principales de los perfiles de competencias es la comparación que permite confrontar los perfiles descriptivos e interpretar las diferencias mediante el análisis de las brechas.

• Perfiles de Competencia El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere un cargo.

II.10.3 Cómo identificar y evaluar competencias

La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador. La evaluación de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos:

• Definición de los objetivos.

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• Recolección de evidencias. • Comparación de evidencias con los objetivos. • Formación de un juicio (competente o todavía no competente).

La evaluación de competencias se caracteriza por:

• Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la norma). • Tiempo no determinado. • Individualizada. • No asociada a un curso o programa de estudio. • No compara a diferentes individuos. • No utiliza escalas de puntuación. • Su resultado es competente o aún no competente.

Las competencias son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa específicos. Por tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado.

II.10.4 Las etapas de la evaluación de competencias

Determinación de la lista de competencias Se determinará para cada uno de los niveles y de las ocupaciones dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el ejercicio de las ocupaciones existentes en la organización. Luego de haber determinado las categorías de las competencias a evaluar y establecido el perfil. Se puede proceder a la evaluación de las competencias. Una cierta cantidad de decisiones deben ser tomadas, sea cual sea el perfil utilizado y la aplicación o las aplicaciones posibles de ese perfil.

Determinación de los métodos de evaluación – Consideraciones Generales

Se pueden utilizar distintos métodos de evaluación de los perfiles de competencias. La selección del método adecuado dependerá de la competencia a evaluar. Es necesario responder a preguntas tales como ¿Cuáles son las categorías de competencias para las cuales la entrevista es el instrumento más eficaz? ¿Cuál es el mejor método de evaluación de los estilos de liderazgo?. Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación en relación con una competencia determinada. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluación puede resultar de utilidad para su implementación:

� No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias de un perfil para realizar una evaluación profunda y útil de una persona.

• Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. El evaluador dispone de una gran variedad de métodos y de instrumentos de evaluación: entrevistas, tests, simulaciones, antecedentes, en diferentes contextos.

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• La evaluación de algunas competencias puede requerir la intervención de especialistas en el campo de la evaluación, conocimiento experto de los principios generales de la evaluación de la psicometría, de la administración, corrección e interpretación de tests. Las habilidades y los conocimientos requeridos varían según el método y los instrumentos elegidos y también según las categorías de competencias a evaluar. De esta manera la personalidad puede requerir la utilización de tests pero también puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este método es menos confiable.

• La utilización de diferentes fuentes de información mejora las evaluaciones. Una sola evaluación de una competencia sólo da una instantánea de la misma. Es a menudo difícil de extrapolar y de predecir a partir de las informaciones obtenidos en un momento dado de una única fuente de información, como será el comportamiento futuro de una persona. Dentro de lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen más precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes momentos de su carrera y en diversas situaciones.

• Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10). • Es necesario reconocer los límites de los métodos y los instrumentos de

evaluación. Algunas competencias son más fáciles de evaluar que otras. Existe una larga experiencia de la evaluación de conocimientos, capacidades y habilidades y hay una gran variedad de métodos y de instrumentos para hacer estas evaluaciones. Otros tipos de competencias presentan una mayor dificultad

Etapas claves de la evaluación de competencias de un perfil

a) Examinar las categorías o competencias del Perfil General de Competencias.

(Aptitudes, Capacidades, Habilidades, Conocimientos). La evaluación de cada una de las competencias descriptas en el perfil comprenden aspectos y opciones específicas. El proceso de evaluación debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil.

b) Elegir los métodos de evaluación. c) Hacer la evaluación: definir un procedimiento estandarizado de evaluación y

llevarla a cabo d) Procesar los datos de la evaluación. Se recoge la información y se obtienen los

resultados para dar un valor a cada una de las competencias.

a) Evaluación de aptitudes

Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de aprendizaje de los individuos,

los conocimientos, capacidades y habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado

por una persona.

Los instrumentos de evaluación de aptitudes son utilizados para la selección de personal para los puestos de dirección, para la formación y el perfeccionamiento. Los tests de aptitudes evalúan la capacidad futura de un individuo para poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto determinado, más allá de sus conocimientos, competencias y capacidades.

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Los tests de aptitudes son útiles para evaluar a los individuos sin calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una nueva ocupación o realizar un programa de perfeccionamiento. Existen los tests de aptitudes generales y los de aptitudes específicas. Consideraciones generales sobre la evaluación de aptitudes:

• Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de información (motivación, posibilidades de formación, experiencia, valores, intereses y comportamiento) para poder emitir una opinión sobre el rendimiento potencial de un individuo.

• Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de dominio de las competencias necesarias para desempeñarse en una ocupación.

Evaluación de capacidades y habilidades

Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las capacidades y habilidades. Consideraciones Generales

• El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y habilidades. Una persona puede tener todas las habilidades y capacidades que requiere una ocupación pero no tener las cualidades (disciplina, motivación, estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento acorde a las mismas.

• No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte de un grupo de competencias.

Evaluación de conocimientos

La evaluación de conocimientos abarca un campo de conocimientos específicos provenientes de la educación formal y de la participación en programas de entrenamiento. Consideraciones generales

• Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de conocimientos requeridos.

• Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en una situación determinada.

• Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades actuales. • Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la capacidad de

aprendizaje futuro de los candidatos. b) Elección de los métodos de evaluación Existe una enorme variedad de métodos de evaluación de competencias: entrevistas, ejercicios de simulación, tests escritos, experiencia personal, nivel de estudios, curriculum vitae, autoevaluación, etc. Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una evaluación, la más importante tal vez sea la elección de los métodos que permitirán evaluar mejor la competencia. Para ello será útil tener en cuenta los factores siguientes:

• Tiempo disponible. • Recursos disponibles. • El contexto de la evaluación (evaluación para ingresar a la función pública, para

definir los déficits de capacitación, para determinar el futuro de la carrera del candidato, etc.). Cada aplicación tiene distintos niveles de exigencia por lo tanto los métodos variarán según sea el objetivo final de la evaluación.

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• La o las competencias que se desea medir en relación con la ocupación que se ejerce o que se va a ejercer.

• La cantidad de candidatos a evaluar. c) Hacer la evaluación Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un procedimiento estandarizado, es decir que no varíe según los evaluadores, el contexto y el momento. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes:

• De las instrucciones orales o escritas; • Del material utilizado; • De la duración del test; • De las condiciones ambientales de la evaluación. La realización de la evaluación deberá observar los siguientes aspectos:

• La preparación de la evaluación debe ser hecha con anticipación y preparar a los agentes para la misma.

• La evaluación deberá permitir establecer una relación de confianza con los evaluados, al crear una atmósfera positiva, el evaluador puede aumentar la cooperación y la motivación de los evaluados. La falta de tal relación puede suscitar reacciones indeseables como la ansiedad, el rechazo de colaboración o la hostilidad.

D) Procesar los datos de la evaluación

La última etapa de la evaluación de competencias es la del procesamiento de la información recogida. El objetivo de esta etapa es establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Este valor se obtendrá combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de evaluación utilizados lo que permitirá cuantificarlos de manera tal que cada competencia esté representada por un valor final. Entre las diferentes informaciones disponibles estarán los tests, los ejercicios, las observaciones recogidas por los evaluadores, la formación académica, etc. La ponderación de cada competencia permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las comparaciones entre los individuos, los empleos, las funciones, los equipos Esta comparación permitirá evaluar la adecuación del perfil del candidato con el perfil de la ocupación, determinar los déficits de capacitación, programar los planes anuales de capacitación, seleccionar nuevo personal, organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario entre muchas otras aplicaciones más.

II.10.5 Elaboración del Directorio de Ocupaciones de la organización

Las Ocupaciones

La ocupación es el conjunto de funciones y tareas que el empleado debe desarrollar.

I. Componentes: Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo siguiente::

a) Contenido, los contenidos están definidos por una serie de elementos que identifican en forma clara su papel dentro de la organización.

Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:

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• La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupación. • Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la ocupación y que le

permiten cumplir con su objetivo • Los insumos están constituidos por los elementos materiales y de información que la

ocupación recibe de sus proveedores. • Las áreas de resultados están dadas por indicadores para la medición de la

contribución de la ocupación.

b) Requerimientos: los requerimientos de una ocupación están dados por el perfil de competencias. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de competencias de

conocimientos y el Directorio de competencias de cualidades. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10 para cada una de las competencias y cualidades, ubicando las mismas de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeño de las distintas funciones. La medición de las competencias y cualidades del agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupación o no, y en este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupación a fin de poder definir la adaptación del primero a las exigencias del segundo mediante un proceso de formación.

En resumen, el requerimiento principal de una ocupación es el perfil de competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupación, en cada una de las competencias incluidas en el Directorio.

c) Contexto: se refiere a • Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicación de una ocupación dentro

de la organización de trabajo. Comprende la definición del origen y destino de las entradas y salidas, es decir quienes son los que se relacionan con la función como clientes y proveedores de una ocupación(

• Dependencias organizativas: comprende el organigrama jerárquico y las relaciones horizontales y verticales generadas por las conexiones originadas en el proceso.

• Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral

II. Inventario de Ocupaciones: Es el listado de ocupaciones de la organización. Para su definición es necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas dependencias de la Administración Pública. En un contexto o de cambio como el que rodea a la sociedad actual, el inventario de ocupaciones debe prever una actualización periódica como consecuencia de las demandas cambiantes, del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones.

III. Ocupaciones referentes: Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organización y alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas.

• Deben representar a todas las áreas • Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna • Establecen un criterio de posicionamiento

Posicionamiento

Es el proceso por el que se valora para una ocupación concreta cada una de las competencias del directorio. Para realizar el posicionamiento se cuenta con un conjunto de criterios en función de:

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• La naturaleza de la Ocupación: criterios que pueden aplicarse a un grupo de ocupaciones con características comunes.

• La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios tipos de ocupaciones.

• La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas.

II.10.6 Diseño del Directorio de Competencias de la Organización

Directorio de Competencias

Es un conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos de una organización dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualización permanente de su contenido y la incorporación de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del mañana.

El Directorio de Competencias que presentaremos a continuación presenta 4 categorías de competencias. Estas categorías se dividen en grupos de competencias y en competencias individuales.

1. Aptitudes

2. Capacidades y habilidades

3. Conocimientos

4. Estilos

Directorio de Competencias de Aptitudes

Aptitud verbal Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud física Aptitud para la mecánica Aptitud artística

Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades Capacidades de reflexión

• Elaborar una visión global • Pensar de manera estratégica • Innovar • Demostrar espíritu de análisis • Poner a disposición su capacidad cognitiva • Mostrar espíritu de decisión Competencias en comunicación

• Demostrar una aptitud para la comunicación oral

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• Saber escuchar • Comunicar por escrito • Capacidad de convencimiento Competencias en relaciones humanas

• Respeto de los otros • Intercambio de la información • Ser capaz de trabajar en equipo • Construir redes • Ser capaz de persuadir • Negociar ventajosamente • Ser diplomático • Resolver conflictos Competencias en autogestión

• Actuar con seguridad • Dar pruebas de espíritu de iniciativa • Conducir su autoperfeccionamiento • Dar pruebas de flexibilidad • Dar pruebas de automotivación Sentido de la organización

• Planificar el trabajo • Correr riesgos calculados • Administrar los recursos • Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos • Manejar las crisis • Evaluar los progresos obtenidos. Competencias para el servicio a la clientela

• Proponer productos y servicios a los clientes • Hacer un seguimiento de la clientela • Mantener relaciones profesionales • Hacer la promoción de los productos y los servicios propuestos • Buscar la excelencia. Competencias técnicas/operativas

• Demostrar un savoir-faire técnico y profesional • Dominio de los instrumentos informáticos • <utilizar el material y los instrumentos técnicos • Trabajar con datos/cifras • Hacer el trabajo administrativo Competencias en administración

• Utilizar los datos financieros

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• Respetar el marco de la organización • Tomar decisiones administrativas • Generar ingresos Competencias en gestión de recursos humanos

• Dirigir un equipo • Dirigir el cambio • Suscitar la participación • Repartir las tareas • Motivar al equipo • Constituir un equipo • Perfeccionar a los miembros del equipo • Apreciar la diversidad • Velar por el bienestar de los miembros del equipo Competencias en liderazgo

• Elaborar una visión del futuro • Planificar el futuro de la organización • Facilitar la obtención de los objetivos • Tomar la iniciativa de los cambios • Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable • Inspirar al personal

Directorio de Competencias de Conocimientos

En el ámbito de cada empresa, será necesario determinar los distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la misma: Podemos así señalar, la Administración de Recursos Humanos, la Administración de Recursos Económicos, las Tareas de Apoyo, los Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos Científicos, etc.

Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por ejemplo, para la administración de recursos humanos, es necesario establecer el número de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de las técnicas de gestión de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el de los sistemas de capacitación.

La elaboración del Directorio de Competencias de Conocimientos implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la empresa y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior de cada grupo una diferenciación por tareas y para cada una de ellas determinar los conocimientos necesarios.

• Conocimientos generales

• Conocimientos propios a una profesión

• Conocimientos propios a un puesto

• Conocimientos propios a un nivel de decisión

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• Conocimientos organizacionales

Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales

Comprende las siguientes cualidades profesionales:

• Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecución de objetivos previamente establecidos. Implica la determinación o asunción de unos objetivos, definición de acciones intermedias, la asignación de unos recursos y su priorización en el tiempo.

• Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los recursos disponibles. Estos recursos deben asignarse de forma adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el plazo de tiempo disponible.

• Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de personas hacia la consecución de un objetivo. Implica influenciar y modificar el comportamiento de las personas para que, conscientemente, se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para mejorar sus habilidades o para realizar tareas.

• Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas sobre las que no existe mando jerárquico para lograr la consecución de un objetivo común. Este proceso implica también negociar con otros para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. Asimismo, los niveles más altos de esta cualidad, implican intervenir en situaciones de conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados.

• Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia información, tanto a nivel interno como externo de la organización. El inicio del proceso de comunicación es la emisión clara de un mensaje acorde con las características de la persona o grupo receptor. Por tanto, la habilidad de comunicar reside en hacer comprensiva la información y su objetivo y hacer partícipes a sus destinatarios. Los receptores del mensaje, por su parte, presentan la capacidad de sintonización y empatía para entender la información.

Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes grados Planificar Amplitud de la organización sobre la que se realiza la planificación

Complejidad de las tareas a planificar Plazo para el que se planifica

Gestionar Relación Calidad/Cantidad de los recursos a gestionar. Importancia/Características de los problemas a resolver

Liderar Marco de actuación Amplitud de la organización con la que se requiere colaboración para la consecución de objetivos. Número y rango del colectivo dependiente jerárquicamente.

Interactuar Trabajo en equipo Importancia / frecuencia de las Negociaciones para el desarrollo de su actividad.

Comunicar Adecuación del mensaje a los receptores Relevancia de los mensajes. Frecuencia de comunicación

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Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestion y de estilos de subalterno Líderes/gerentes

• El líder que da directiva • El líder que delega • El líder que fomenta la participación • El líder que consulta • El líder que negocia Subalternos

• El subalterno receptivo • El subalterno independiente • El subalterno colaborador • El subalterno ávido de información • El subalterno comprometido

Directorio de Competencias Es un conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos de una organización dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualización permanente de su contenido y la incorporación de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del mañana. El Directorio de Competencias de la Organización está compuesto de cinco (5) niveles de competencias

• estratégico • analítico • técnico • operativo • socio-participativo

El nivel estratégico está definido como la capacidad para la conducción y gestión de unidades-áreas, para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad de recursos y definir planes de acción, con conocimientos integrados y comprensivos, para actuar con autonomía y creatividad ante situaciones cambiantes. El nivel analítico está definido como la capacidad para el desarrollo de actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemáticos, con alto nivel de abstracción, para realizar interrelaciones y generar soluciones técnicas con autonomía, en ámbitos relativamente estables. El nivel técnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de actividades que requieran conocimientos de datos específicos, modos y medios para su tratamiento, para actuar según normas y procedimientos, en condiciones de trabajo estables. El nivel operativo está definido como la capacidad para efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos, con desarrollo de rutinas predefinidas y conocimientos sobre información concreta para actuar según lo establecido en condiciones estables. El nivel socio-participativo, estará definido por la capacidad relacional, de integración y de trabajo en equipo desarrollado.

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III Intervenciones para el desarrollo de objetivos organizacionales

III.1 El Planeamiento estratégico

Es la principal intervención que permite desarrollar los objetivos organizacionales planteando escenarios, formulando una visión de la organización y estableciendo la Misión de la misma. Esta técnica ya se ha abordado en el capítulo 3º y 6º. III.2 La administración por objetivos También ha sido suficientemente desarrollada en el capítulo 3º. Tiende a desarrollar los objetivos estratégicos de la organización a través de sus Unidades de Objetivos y Resultado (UOR). La misma puede desarrollarse en forma impuesta por los gerentes, y fueron desarrollados por áreas de planeamiento. Esta versión autoritaria de la APO no suele fomentar el trabajo en equipo y no es muy eficaz. Por ello se ha desarrollado la APO-E- Administración por objetivos en Equipo. Su característica distintiva es que es participativa. Donde las personas integrantes de los equipos participan en la elaboración de los objetivos, de las metas y de los instrumentos de medición de consecución de los mismos.. � Intervención para facilitar el desarrollo de los objetivos de una organización:

Intenta a la vez la adquisición, por los miembros de la organización, de las técnicas de establecimiento de los objetivos, metas, programas y su aplicación al individuo, al equipo de trabajo, a la UOR, al sistema organizativo de su conjunto. Se basa en los objetivos y las metas que los individuos y los grupos hayan contribuido a determinar, tendrán más probabilidades de ser alcanzados que unos objetivos impuestos. Se trata de desarrollar una colaboración par establecer los objetivos y metas de cada nivel de organización. También debe ser complementada con el desarrollo de la capacidad de evaluar resultados y ejercer el autodiagnóstico.

IV.) Intervenciones en grupos y equipos

No se volverá a hacer referencia aquí a algunas técnicas ya vistas en el capítulo 4º de desarrollo de equipos que también es un modo de intervención o de las técnicas de autoevaluación que buscan una mejora observadas en el capítulo 11º de este libro. Los equipos se diferencian de los grupos de trabajo en que los primeros se rigen por criterios de productividad. Los equipos son el fundamento de las organizaciones por se su mínima unidad productiva, agente de aprendizaje y banco de datos del conocimiento organizacional..

IV.1 Intervención para desarrollar las relaciones entre grupos:

Pretende permitir una mejor colaboración entre grupos que, en la organización, están en competición; de tipo “ganador-perdedor” en una situación de resolución de problemas o de tipo “ganador-ganador”, en estas situaciones, no son solo las actitudes de los individuos y grupos las que entran en discusión, sino también las estructuras que sostienen el sistema organizativo.

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IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes

Cuando existen conflictos entre grupos, suceden cosas predecibles: cada grupo ve al otro como un enemigo; disminuye la interacción y la comunicación entre ambos grupos; se reduce la retroalimentación y el intercambio de datos entre ellos; cada grupo empieza a valorarse a si mismo y a juzgar sus productos en forma mas positiva y a denigrar al otro grupo y sus productos. La mediación es una buena técnica aplicada a la resolución de éste tipo de problemas.

IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes.

Este tipo de intervenciones tiene el potencial de frenar los conflictos o resolverlos. R. E. Walton ha presentado una exposición de una teoría y practica muy importante. Una característica básica de este tipo de intervenciones es la confrontación: los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto. La tercera parte debe saber cómo, en dónde y cuándo utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de diagnóstico basado en cuatro elementos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los actos de los jefes pertinentes al conflicto y las consecuencias del mismo. Además es importante conocer la fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo concerniente a las políticas y prácticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos. El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes. Los aspectos justificativos requieren de una resolución de problemas y un trueque de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos. La táctica de intervención de tercera parte consiste en una confrontación de estructuración y un diálogo entre los jefes. Los ingredientes para una confrontación productiva son los siguientes: 1. una motivación positiva mutua, 2. un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes, 3. una sincronización de su confrontación, 4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo. En la fase

de diferenciación, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en la fase de integración los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los puntos comunes de sus metas;

5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo, 6. señales comunicativas confiables, 7. una tensión óptima en la situación. La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el diálogo entre los jefes. Algunos ejemplos de intervenciones directas serían entrevistar a los jefes antes de la confrontación, cuidar el ritmo del diálogo y servir de árbitro durante la intervención; algunos ejemplos de intervenciones serían organizar la junta en un terreno neutral, fijar límites de tiempo para la interacción, etc..

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IV.1.3 Análisis del campo de fuerza (Lewin)

El estado actual de la situación, es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas, en equipos o entre equipos. Un estado futuro de las cosas, sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza, añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Se describe la situación problemática e identifican las fuerzas operantes, su poder y actitud frente al cambio, y si se puede ejercer influencia sobre ellas o no. Luego se interviene: trabajando con aquellas fuerzas adaptables: añadiendo fuerzas impulsoras y/o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Si se tiene éxito, se construye un nuevo equilibrio y se lo institucionaliza. (Ver capítulo 4º)

IV.2 Intervención para desarrollar los equipos:

Intenta el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, la constitución de nuevos equipos permanentes, la intervención puede tener dos centros de interés:

� Relaciones en el interior del equipo; � Capacidad del equipo para establecer objetivos y metas, desarrollar una

programación y evaluar resultados. Hay numerosos puentes entre ambas orientaciones; no es de extrañar; una abundante imbricación de lo “relacional” y de lo “operatorio” en toda situación de trabajo en equipo.

IV.2.1 Intervenciones generales para la formación de Equipos

Las siguientes se cuentan entre las intervenciones que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse más efectivos, abordando en forma simultánea los problemas y retos de la organización. En las siguientes líneas describiremos los algunos enfoques en el tránsito de grupos a equipos:

IV.2.2 Junta de diagnóstico del grupo y de formación de equipo del grupo formal

El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del grupo, es decir, hacer un inventario de ‘hacia dónde vamos’ y ‘cómo no estamos desempeñando’, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. Identificados los problemas por los miembros del grupo, el líder y el consultor comienzan a trabajar en conjunto a los efectos de superarlos y transformar al grupo de tareas en equipo.

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La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación, y los procesos del grupo, los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de productividad en relación con los objetivos de la organización se puede decir que ha logrado el tránsito de grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica su desempeño, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación. El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su tránsito a equipo:

� Desarrollo de los objetivos

� Operacionalización de las metas

� Participación

� Confianza

� Escucharse mutuamente

� Desacuerdo con reglas

� Toma de decisiones mediante consenso

� Comunicaciones abiertas

� Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad.

� Aprendizaje. Desarrollo de competencias

� Liderazgo consensuado

� Autoevaluación

IV.2.3 Técnicas y ejercicios que se aplican en la formación de equipos3

1) técnica de análisis del rol

Está diseñada para cubrir las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo mejorando su efectividad. (desarrollada anteriormente) 2) ejercicio de interdependencia

Es una intervención útil si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la cooperación entre ellos mismos y entre sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse más y mejorar las relaciones. 3) técnica de negociación del rol

Es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas de los demás. Las conductas se relacionan con el trabajo. (desarrollada anteriormente) 4) ejercicio de aprecio y preocupaciones

Puede ser apropiado si los datos de la entrevistas sugieren que una de las deficiencias en las interacciones son la falta de expresión de aprecio. Existen variados ejercicios para resolver este problema.

3 Ver capítulo IV

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5) diagramas de responsabilidad

En un equipo se toman decisiones y se asignan tareas. Esta técnica ayuda a aclarar, por medio de una hoja o rejilla, quién es responsable de qué en varias decisiones y acciones. (desarrollada anteriormente) 6) visión (Envisioning)

Por intermedio de esta técnica, los miembros del grupo desarrollan su visión de cómo quieren que sea la organización en el futuro.

IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formación de equipos.

Aquí las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propósito de disminuir la cantidad de competencia disfuncional. Existen varios métodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperación y comunicación intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y Mouton: Paso 1. Los líderes se reúnen con el consultor y se les pregunta si están dispuestos a mejorar la comunicación y cooperación intergrupo. En caso afirmativo se continúa con los siguientes pasos. Paso 2. Los grupos se reúnen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes, sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo está diciendo acerca de ellos en su lista. Paso 3. Ambos grupos se reúnen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones. Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que aprendieron de sí mismos y del otro grupo. Aquí en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan grandes y que se debían a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con los aspectos que aún se deben resolver entre los grupos. Paso 5. Los grupos se reúnen y comparten la información de ambas listas, para compararlas y luego crear una nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver. Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos para evaluar cómo se están desempeñando en sus planes. Este procedimiento se puede utilizar también con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas. Fordyce y Weil presentan una versión modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se reúnen para la junta de formación de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres listas: 1. Una lista de "retroalimentación positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del

otro grupo. 2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo. 3. Una lista de "empatía" que contenga una predicción de lo que el otro grupo está

diciendo en su lista.

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Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar sobre él. Después los subgrupos se reúnen con el grupo completo y sobre la información obtenida los participantes preparan una lista de pasos para la acción, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para cada paso de acción se le asignan a las personas responsabilidades específicas. En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultáneamente sin que esto resulte demasiado confuso para los participantes. En una forma empírica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo aumentando la comunicación y disminuyendo los problemas.

V Intervenciones en materia de comunicación en las organizaciones

V1 Intervención sobre las acciones comunicativas

V.1.1. Acción Comunicativa Estratégica Estas intervenciones tienden a desarrollar y vincular la comunicación estratégica con el Planeamiento y las decisiones estratégicas en las organizaciones. A lo externo buscan posicionar una imagen y desarrollar una estrategia comunicacional de la organización acorde a sus fines estratégicos. Al interno, buscan desarrollar una comunicación que permita transmitir los objetivos estratégicos a todos sus miembros. El desarrollo participativo del planeamiento estratégico es una buena técnica aplicable al efecto. El tablero de comando permite realizar el control de gestión de la comunicación estratégica vía la transparencia y el control de acciones comunicativas clave y su impacto. V.1.2. Acción comunicativa orientada a la acción simple Busca mejorar las comunicaciones para la acción cotidiana de las tareas simples de la organización. Técnicas de desarrollo de Intranet son algunas formas de potenciar la misma.

V.1.3. Acción comunicativa informal Se promueve con el desarrollo del clima organizacional, la participación y la integración entre personas, equipos, jefaturas y niveles gerenciales. Las técnicas que desarrollan la buena comunicación en grupos y equipos es la mejor manera de intervenir en la organización para promoverla. V.1.4. Acción comunicativa orientada al entendimiento Su desarrollo se promueve mediante las acciones de capacitación, y de entrenamiento formal e informal. Busca desarrollar las competencias y transmitir el conocimiento explícito.

V.1.5. Acción comunicativa normativa

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Intranet o un boletín son buenas formas de transparentar la comunicación normativa en las organizaciones. V.1.6. Acción comunicativa mostrativo-emulativa Es utilizada en los equipos de trabajo o de entrenamiento para transmitir conocimiento tácito-learning by doing V.1.7. Acción comunicativa expresiva: Es muy importante para el desarrollo de la credibilidad organizacional que los gestos, los actos y las expresiones acompañen a la comunicación transmitida, expresada o verbalizada. Puede ser evaluada mediante la auditoría del discurso que pretende básicamente asegurar la coherencia entre los datos planteados en el «discurso directivo» de la empresa y los datos de la realidad sobre las prácticas cotidianas de la organización V.1.8. Acción comunicativa manipuladora Este tipo de comunicación debe ser desenmascarado y desterrado del ambiente organizacional, pues el engaño puede ser efectivo en un corto plazo, pero una vez descubierto sus consecuencias son nefastas para la organización. También puede evaluarse mediante la auditoria del discurso.

Una organización tipo hipertexto es la mejor forma de administrar la información y desarrollar la comunicación interna en las organizaciones.

V2 Análisis de discurso en las organizaciones

Los datos del se obtienen a partir de diversas fuentes: � Discursos de la Dirección y de distintas áreas de la organización recogidos en

publicaciones internas o específicamente transcriptos. � Folletos publicitarios y otros soportes de comunicación formal en el exterior. � Documentos específicos que formulen la visión, la misión y/o la cultura

operativa de la empresa: plan estratégico, memorias, misión de la empresa, etc. � Análisis informatizado del discurso directivo. Consistente en analizar el

contenido de un considerable volumen de declaraciones en cuanto a las palabras que aparecen con más frecuencia, las categorías de conceptos, etc.

� Entrevistas semiestructuradas específicas a la Dirección y de distintas áreas de la organización.

� Observación de reuniones de trabajo de directorio, áreas y equipos. Los datos de la realidad sobre las aplicaciones del discurso organizacional formalmente expresados se pueden obtener a partir de una diversidad de fuentes de información:

• Entrevistas semiestructuradas específicas a todos los niveles de la organización. • Entrevistas a otros grupos de interés a los que se haga referencia en el discurso organizacional: clientes, proveedores, ciudadanos en general, etc. • Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los contenidos en el discurso organizacional: compromiso con la calidad, trabajo en equipo, creatividad, flexibilidad, franqueza, etc.

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• Sesiones de focus groups, en las que se cita a grupos heterogéneos de seis-ocho personas de todos los niveles alrededor de algún documento representativo del discurso organizacional y se registran preguntas diversas. La grabación de los diálogos es especialmente importante para la confección del informe final del análisis del discurso. • Sondeos de opinión masivos en los que se formulan preguntas a todos los miembros de la sobre ciertos contenidos más frecuentes del discurso organizacional. (También pueden realizarse con ciertos públicos de la organización)

V3 Desarrollo de planes comunicacionales

Un plan comunicacional contiene: 1. Una imagen proyectada e imagen pretendida 2. Objetivos de la estrategia de imagen y comunicación 3. Estrategias comunicacionales 4. Niveles de comunicación

4.1. Interna 4.1.1. Entre áreas, equipos. 4.1.2. Con los empleados

4.2. Externa. 4.2.1. Institucional / Relaciones públicas / etc. 4.2.2. Mapa de públicos

⇒ Financiera ⇒ Accionistas ⇒ Proveedores ⇒ Clientes ⇒ Competencia ⇒ Mercado en general ⇒ Comunicación política ⇒ Comunicación medioambiental ⇒ Relaciones con los medios ⇒ Relaciones con la comunidad. ⇒ Relaciones gubernamentales

5. Fases de actuación: Programas- recursos 6. Algunos instrumentos de comunicación:

6.1. Marketing. Construcción de imagen. Construcción de marca. 6.2. Publicidad. General, segmentada, personalizada. 6.3. Patrocinio. Mecenazgo. 6.4. Institucional. Relaciones públicas. (Propias o tercerizadas) 6.5. Internet. E-comerce. Comunicación directa con el cliente las 24 horas.

7. Control de resultados de la acción comunicativa

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VI Intervenciones de las organizaciones respecto de su medio ambiente

VI.1 de ajuste de la organización al medio ambiente:

Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente.(ver capítulos 3º y 6º ) El cambio Estratégico es el proceso de ajuste de las organizaciones a los nuevos desafíos. Quienes ejecutan dicho cambio deben estar imbuidos de una visión estratégica. Quienes ejecutan el cambio estratégico, deben dotar de esa visión estratégica a toda la organización. ( a todos sus miembros, grupos y equipos de trabajo). El ciclo de cambio estratégico se compone de: • Poner a la organización en la dirección correcta (Alinear a la organización con la visión). • Formular las políticas acordes con la visión • Realizar las evaluaciones del medio externo e interno • Atender los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes, interesados y

sostenedores. • Identificar (key issues)temas clave. • Desarrollar las estrategias para abordar cada temas clave. • Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos • Tomar las decisiones fundamentales. • Implementar el Planeamiento Estratégico . • Monitorear y evaluar permanentemente los resultados.

Los pasos del Proceso de Planeamiento Estratégico El consultor del Planeamiento Estratégico contratado por una organización deberá seguir estos pasos: 1. Acordar con los directivos de la organización el proceso de Planeamiento Estratégico y

su modo de iniciarlo e implementarlo. 2. Identificar los mandatos organizacionales. Clarificar la Misión de la Organización y sus

valores. 3. Analizar los escenarios

A) Entorno Político Legal: donde se incluye la legislación existente y la tendencia de la misma.

B) Entorno Político Financiero. donde se incluyen las políticas del estado para el sector.

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C) Entorno Político Económico: donde se analizan las variables específicas y las condiciones tanto a nivel nacional como regional e internacional.(Reglas, regulaciones)

D) Entorno Sindical: donde se analiza, la incidencia de las políticas específicas y del mercado laboral.

E) Entorno Tecnológico: Donde se analiza tanto la posibilidad de acceder a la misma como la aparición de nuevos aportes u ofertas en el sector.

F) Entorno Sociocultural: Donde se incluyen la tendencias y los cambios en las variables dominantes del área.

G) Medio ambiente internacional; donde se analiza el impacto de la globalización, el escenario mundial en cuanto afecte a las estrategias de la organización. Medio ambiente de integración, MERCOSUR en cuanto crea oportunidades y desafíos.

H) Medio ambiente inmediato u órbita organizacional, donde se analiza el mercado: a. La competencia. Tamaño. Fortaleza, estrategias, ciclos de producto. etc. b. Los proveedores. Calidad, cantidad, criticidad de los insumos, integración

vertical, acuerdos. etc. c. Los clientes: Cautivos, semi-cautivos, cautivables, nichos, demanda-precio

etc. 4. Evaluar el medio ambiente externo de la Organización e identificar, oportunidades y

desafíos y el interno observando fortalezas y debilidades (ANÁLISIS FODA). 5. Identificar los actores sociales, las oportunidades de apoyos y alianzas para lograr los

objetivos estratégicos y las oposiciones y rechazos. Visiones de cada uno de ellos. 6. Análisis Histórico. Lecciones del comportamiento y performance del pasado. 7. Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la Organización. Formular las

Estrategias y Planes para manejar los temas estratégicos. 8. Revisión y adopción del Plan o los Planes Estratégicos. 9. Establecer una efectiva visión organizacional compartida del éxito. 10.Desarrollar un efectivo proceso de implementación. Conteniendo programas, proyectos,

actividades, tareas, presupuesto, recursos humanos, cronograma, criterios de medición de resultados.

11.Revisar estrategias y el Proceso de Planeamiento Estratégico. (para el desarrollo de estos pasos ver capítulos 3º y 6º)

VI.2 de acciones de la organización sobre su entorno

Mediante las estrategias de manejo del contexto, la organización trata de lograr un mayor control sobre el contexto, o de disminuir el control que éste ejerce sobre ella.

Entre las estrategias merecen destacarse aquellas que deciden entre aislamiento-inmersión, visibilidad-anonimato.

La dimensión aislamiento-inmersión concierne especialmente a organizaciones como grupos de presión o interés: grupos culturales, ideológicos, religiosos, etcétera. la estrategia del aislamiento se pone en práctica cuando perciben una situación contextual altamente desfavorable, a la espera de circunstancias más favorables para la inmersión. La dimensión visibilidad-anonimato apunta al grado de exposición pública buscada.

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Una empresa puede querer ser visualizada por sus productos o por su filantropía; otra puede no desear que la vean como un grupo poderoso, un holding familiar, etcétera. Se pueden combinar las cuatro dimensiones en el diseño de una estrategia.

Otras estrategias pueden apuntar a:

1. Destruir a otro actor (competencia). 2. Neutralizarlo.(alianzas estratégicas) 3. Cooperar con él.(Joint ventures) 4. Negociar la división de porciones del mercado, (Market share) 5. Ignorarlo (no acción, que también es una acción explícita)

Los recursos utilizados para el manejo del contexto • Los recursos son múltiples, pueden ser físicos, políticos, económicos, legales,

ideológicos, de información, de publicidad y propaganda, de marketing. • Las campañas o las acciones sobre el contexto pueden ser generales (todo el público o la

sociedad) o específicas (actores determinados), y el tipo de control es directo (sobre el actor) o indirecto (sobre su situación). Por ejemplo, el laboratorio de productos medicinales actúa sobre el médico a través del visitador médico, y a su vez aquél actúa sobre los pacientes recetándoles determinada marca de medicamento en detrimento de otras.

• La innovación y el lanzamiento de productos nuevos también es una estrategia de acción

sobre el contexto, o con nuevos servicios, o con nuevo envase. • Plan de fidelización de clientes (premios-servicios extra-garantías-liderazgo de

producto-calidad total) • Plan de integración de proveedores (Enseñanza-asistencia técnica y financiera). La Escuela Sueca La escuela sueca plantea la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requerimiento previo para el cambio estratégico. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. ¿Cómo lograr el cambio? El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar consultas comunes ("apoyar a los demás elementos de su órbita organizacional con ello procurando la exploración conjunta del entorno común"), y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno").

47

VII Intervenciones en las organizaciones respecto del aprendizaje, la innovación y la

incorporación de tecnología.

VII.1 Incorporación de conocimiento

Las acciones de las organizaciones de adquisición (en forma onerosa) de conocimiento puede realizarse de varias maneras:

� Integrando nuevo conocimiento en incorporado (embodied) en:

• Recursos Humanos (Nuevos profesionales, científicos, expertos, nuevos gerentes)

• Recursos materiales (Insumos: nuevos materiales) • Equipos ( Compra de nuevos equipos)- (a veces implican también nuevos

procesos) • Manuales implican también nuevos procesos (blue prints); bases de datos;

software. En forma libre: (y menos onerosa) Cursos, libros y publicaciones, Internet.

� Desarrollando nuevo conocimiento:

1. Investigación básica /Investigación aplicada/ desarrollo y/o adaptación /innovación

2. Compra de tecnología: Llave en mano/ con desagregación de paquete tecnológico4/ desarrollo propio (= a 1.)

3. Desarrollo experiencial: Ingeniería de planta- aprendizaje en planta-prueba y error.

� Realizando actividades de Aprendizaje organizacional y de sus equipos:

• Desarrollando competencias [conocimiento explícito + tácito (= habilidades) +actitudes +comportamientos]

• Realizando actividades de capacitación (conocimiento explícito y cultural) Socializando conocimiento. Interiorizando conocimiento.

• Desarrollando el conocimiento tácito. • Mediante Benchmarking • Brainstorming (torbellino de ideas) • Desarrollando la calidad total a través de equipos de mejora continua. (También

llamado método Demming, por su iniciador y que ha dado lugar al TQM-Total Quality Management)

VII.2 Medidas para implantar un programa de creación de conocimiento en una empresa.

Los requerimientos de un programa de introducción de conocimientos en las

organizaciones serían:

4 El proyecto ejecutivo es propio y sólo se adquiere la tecnología sensible que no se posee, pero no los periféricos.

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a) Gestión de los factores tecnológicos de la empresa; b) Dirigir la empresa a los efectos de conseguir un cambio controlado, para mantener la

estabilidad.

Dicho paradigma tiene sin embargo, condiciones: � Reducir los costos indirectos de la empresa al tiempo que se incrementa la

competitividad es un gran desafío y una oportunidad; � Equipos descentralizados multifuncionales e interdisciplinarios deben decidir y operar

las actividades productivas de la empresa; � Las operaciones de una empresa deben ser flexibles, ágiles y continuamente mejorables

en fases sucesivas de condiciones casi estables; � La automatización de la producción debe estar en equilibrio adecuado entre la

automatización dura y la blanda; � Las líneas de productos basados en multiplicidad de tecnologías tendrán una vida útil

más corta y se los debe planificar como “generaciones de productos, y la organización debe tener respecto a esto reacciones veloces y en lo posible, correctas”;

� Los mercados mundiales y la tecnología son ahora globales, y las empresas deben tenerlo en cuenta para “pensar globalmente y actuar localmente”

� Es necesario integrar dos tipos de tecnologías: las tecnologías de productos y producción de la empresa y aquellas por medio de las cuales la empresa es dirigida; lo que equivale a decir que las tecnologías de gestión o apoyo deben serlo, y las personas que la encarnan no deben olvidar este papel;

� En el marco de lo anterior, y en un esfuerzo por evitar la “flexibilidad semántica con rigidez comportamental” por parte del nivel gerencial y de mandos medios, los trabajadores deben observar una actitud profesional en sus tareas y estar en condiciones de constituirse en equipos interdisciplinarios en la ejecución y coordinación de las operaciones de la empresa.

� Generar y compartir conocimiento tácito, verificar y crear el prototipo de conocimiento explícito y vincular y aprovechar el conocimiento externo.

⇒ Existen siete medidas que se pueden adoptar para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía: Nonaka, H. Takeuchi¸ (1999) (ver capítulo 7º)

� Crear una visión del conocimiento � Desarrollar personal de conocimiento � Construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal � Apoyarse en el desarrollo de nuevos productos � Adoptar la administración centro-arriba-abajo � Adoptar una organización de tipo hipertexto � Construir una red de conocimiento con el exterior

En resumen, en el manejo del conocimiento de la organización se destacan estas observaciones:5

5 Chun Wei Choo La organización inteligente Oxford U. Press 1999

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A) Una organización genera nuevo conocimiento que expande sus capacidades al

compartir y convertir el conocimiento tácito de sus miembros. Para hacer esto, el

personal realiza diálogos frente a frente y trabaja junto en grupos para reflexionar

colectivamente y resolver los problemas.

B) Una organización hace operacionales nuevos conceptos de modo que se puedan

aplicar a la producción de nuevas ofertas, o mejores, o para permitir que la

organización funcione con más eficiencia, Para hacer esto, se evalúan nuevos

conceptos y se justifican de acuerdo con criterios que se derivan de los objetivos de la

organización, y se verifican su factibilidad práctica y utilidad en medios realistas. Es

preciso manejar la aplicación de nuevo conocimiento en herramientas y métodos de

procesamiento, como un proyecto de innovación propio, que exige la participación y la

adaptación continua del usuario.

C) Una organización difunde y transfiere nuevo conocimiento hacia el interior y hacia el

exterior de la organización, al trasladar conocimiento a través de líneas de

departamentos y periferias de la organización. A medida que un nuevo conocimiento se

difunde a otros departamentos y a niveles más altos de la organización, se generan

nuevos ciclos de aprendizaje. Los nuevos conocimientos provenientes de fuentes

externas, así como del mercado, se combinan y utilizan para ampliar las capacidades

existentes de la organización.

VIII Intervenciones en las organizaciones respecto del cambio cultural

VIII.1 Auditoria Cultural o de Valores 6

La denominada «Auditoría de Valores o Cultural» tiene dos formas básicas: una que puede llamarse «constituyente» o de revitalización inicial y otra de seguimiento o de «revitalización permanente». La auditoría constituyente es, de hecho, la que se realiza para recoger las creencias y valores existentes en un determinado momento de la empresa con el fin de plantear un proceso de revitalización o reformulación estratégica, llegando a definir la cultura idónea de futuro. La auditoría de seguimiento es la que corresponde más específicamente al mantenimiento valores culturales Una auditoría de valores pretende básicamente asegurar la coherencia entre los datos planteados en el «discurso directivo» sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre las realizaciones prácticas de tal discurso. Buena parte del discurso directivo es tácito, no expresándose formalmente sino que se infiere a partir de las conductas que derivan de él. Los datos del «discurso directivo» se obtienen a partir del análisis del discurso (Ver punto V.2 de éste capítulo)

VIII.2 Análisis cultural (Shein)

Una vez que se ha establecido el propósito, Shein sugiere a los clientes inmediatos que considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/o empleados, con el propósito de discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hipótesis. Una vez que se ha reunido un grupo así, yo doy una breve conferencia sobre la distinción entre artefactos, valores adoptados, e hipótesis fundamentales, seguida de una 6 Salvador García y Shimos Dolan “La Dirección por valores”- McGraw Hill-IESE Madrid-1997 p.291

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invitación al grupo para que todos empiecen a buscar ideas sobre lo que consideran que son los artefactos de su organización. Si hay personal de recién ingreso en la organización, a menudo pueden formar un buen grupo para empezar con él. A medida que se identifican varios artefactos, como arquitectura, disposición de la oficina, forma de vestir, requisitos previos y símbolos de posición, etcétera, yo los anoto en rotafolios y cubro las paredes con ellos. Más o menos en una hora, los participantes en el grupo empiezan a ver algunos de los valores que hay detrás de los artefactos y estos valores también se anotan para una observación común. A medida que avanza este proceso, la persona ajena al grupo debe empezar a presionar en algunas de las hipótesis fundamentales, indicando áreas de consistencia y áreas de inconsistencia. En ocasiones, la mejor forma de obtener una hipótesis fundamental es observar en dónde no están alineados los valores adoptados con los artefactos observados. En este punto, la persona ajena al grupo también puede ofrecer hipótesis para estimular más los esfuerzos del grupo en la identificación de hipótesis y ayudarlo a que las clasifique si tienen cabida en conjuntos o si forman un patrón. El siguiente paso en la intervención, por lo común es hacer que los participantes se reúnan en grupos más reducidos, con la tarea de seguir identificando las hipótesis y después clasificarlas en dos categorías: 1) las hipótesis culturales que nos ayudarán a alcanzar nuestras metas; y 2) las hipótesis culturales que serán un obstáculo para que alcancemos nuestras metas. Este autodiagnóstico se reporta después al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor externo, con el propósito de determinar cuáles pasos podrían ser apropiados. En esta discusión, es muy importante que los consultores ayuden al grupo a enfocarse en las partes útiles de la cultura, y a reconocer cuáles serán las consecuencias de decir que quieren cambiar las partes de la cultura que pueden considerar que no son útiles. Pero todo esto sólo tiene sentido en el contexto de ciertas metas estratégicas o tácticas que el grupo trata de alcanzar. Si el análisis cultural se hace sólo por hacerlo, en el mejor de los casos resulta tedioso, y en el peor es peligroso Schein continúa observando que el sistema cliente está totalmente involucrado en reconocer tanto el diagnóstico como las intervenciones". Además, hace hincapié en que el rol de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al análisis y "dirigir el proceso".

VIII.3 Cambios culturales

Pueden darse en cuatro fases: 1. Disfuncionalidad cultural: Se produce cuando el sistema de convicciones, creencias y presunciones básicas de la organización ya no le son útiles para operar. Este desfasaje se manifiesta en pérdidas, conflictos, decisiones erráticas, estrategias inciertas. Cuando esto ocurre la organización debe cambiar sus valores culturales. 2. Crisis y cuestionamiento del sistema cultural vigente: En esta circunstancia, se cuestiona el sistema de convicciones, creencias y presunciones básicas de la organización. Se rompe la unidad de concepción y por tanto también la de acción lo cual genera conflicto, tirantez y disgregación en la organización. Se rompe el paradigma cultural vigente. 3. En búsqueda del nuevo paradigma o modelo cultural: Desechados los antiguos sistemas de convicciones, creencias y presunciones básicas de la organización ésta suele atravesar un estado de anomia donde conviven elementos del paradigma cuestionado, pero

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en gran medida todavía internalizado y los nuevos valores propuestos, pero aún no asumidos plenamente por todos los miembros de la organización. 4. Institucionalización: Paulatinamente los miembros de la organización van internalizando mediante sus interacciones los nuevos sistemas de convicciones, creencias y presunciones básicas de la organización. Se instauran así los nuevos valores, que en la medida que dan respuesta a los desafíos que se le presentan a la organización se institucionalizan como la nueva cultura organizacional.

IX Intervenciones sobre las dimensiones estructurales y personales del rol de poder

Poder e intervención organizacional

Toda intervención organizacional debe realizarse en un entramado de relaciones de poder. Para poder ser efectiva debe:

� Consolidación del poder y preparación del proceso de cambio � Enfocar el poder en un consenso estratégico � Desarrollar las redes de información y comunicación � Alinear el poder con la estructura y las personas � Liberar poder mediante el liderazgo, la colaboración y el empowerment

IX.1 Intervenciones sobre los roles y las fuentes de poder

IX.1.1 Intervenciones sobre la estratificación de los roles de poder

A) Intervenciones de rediseño del rol en términos de su complejidad (Elliot Jaques)7 Organización de estratos por categorías de complejidad específica y su estructuración en la pirámide organizacional de manera incremental a medida que se asciende en ella.

Determinación del nivel de complejidad de la tarea

Para determinar el nivel de complejidad de un proyecto o programa particular (tarea, asignación), puede aplicarse el siguiente procedimiento: � Primer paso: formular la producción propuesta, utilizando el lapso de

completamiento de la tarea ("para cuándo") como medio de lograr precisión y clari-dad en la enunciación de dicha propuesta de producción.

� Segundo paso: analizar qué trabajo se requerirá para alcanzar la producción deseada con el método planificado. Luego formular las siguientes preguntas específicas sobre el trabajo: 1. ¿Puede realizarse el trabajo siguiendo un plan establecido para alcanzar una meta, superando mediante la acción directa, por ensayo y error, los obstáculos que se interponen en el camino? Estrato I 2. ¿El trabajo exige la acumulación y articulación de datos que se estiman significativos para alcanzar dicha producción, así como un juicio diagnóstico basado en la interconexión de tales datos? Estrato II ¿Exige el uso del procesamiento en serie para la construcción y elección de un plan que equilibre los requerimientos futuros con la actividad actual, y el mantenimiento

7 La organización requerida Ed. Gránica 2000 p.189 -210

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en reserva de otros planes que podrían ponerse en práctica si el seleccionado no funciona? Estrato III. 4. ¿Exige emprender una cantidad de proyectos interactivos, y ajustarlos recíprocamente? Estrato IV 5. ¿Exige la apreciación sensomotriz continua del modo en que los cambios que se producen en cualquier lugar del proyecto pueden repercutir en el sistema con el que dicho proyecto está relacionado, conduciendo a acciones directas que tomen en cuenta las consecuencias inmediatas y mediatas probables que van a ir sucediéndose en cascada a lo largo de todo el sistema? Estrato V 6. ¿Exige la exploración permanente del entorno relevante del negocio, a fin de identificar e influir favorablemente en cualquier desarrollo que pudiera ser significativo para los proyectos que se tienen entre manos? Estrato VI. 7. ¿Requiere el desarrollo de opciones estratégicas a escala mundial y la creación de Unidad de Negocios (UN) por medio del desarrollo, la adquisición, fusión o emprendimientos conjuntos? Estrato VII.

B) Redimensionamiento de los alcances y competencias del rol: Cambios de estatutos y

estructuras. C) Redimensionamiento de procesos y realineación de la estructura a los procesos:

Reingeniería.8

IX.1.2 Intervenciones sobre las fuentes de poder

1. Accionistas (emisión/ canje de acciones) 2. Incorporación de nuevos socios (asociados).Desarrollo de nuevas fuentes de

legitimidad 3. Desarrollo estratégico de nuevas coaliciones y configuraciones de poder

(Mintzberg)9 4. Alianzas estratégicas. Coaliciones. Incorporación de nuevos socios. Fusiones. 5. Divisiones. Aplicación de leyes antimonopólicas. Regulación.

Bacionalización. Democratización. (Mintzberg)10

6. Integración vertical ascendente: control de recursos e insumos. Descendente: Fidelización y cautivación de clientes.

7. Creación de nuevas fuentes de poder: Desarrollo de conocimiento e innovación. Desarrollo de nuevos mercados

IX.2 Intervenciones sobre los ocupantes de los roles de poder: Liderazgo

Acciones y estrategias del liderazgo para el cambio y la transformación

El análisis de los modelos nos lleva a concluir que estas acciones se pueden dividir

en dos clases: acciones estructuradas e inspiradoras:

8 Ver Champy y Hammer Reingeniería.( Reengineering the Corporation (Harper Business).1993 9 El poder en la organización- Ariel economía-1992 10 El poder en la organización- Ariel economía-1992

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Acciones estructuradas: el grado al que el líder se ocupa de la conformación de nuevas creencias y acciones fundadas en valores al proveer información acerca del statu quo, especificar el estado futuro que se desea, definir formar la organización requerida y brindar los recursos humanos y materiales necesarios. Cuando ejercita acciones estructuradas, el líder trata de influir mediante la creación de un ambiente físico y psicológico que reduzca la posibilidad de elección de comportamientos organizacionales a aquellos que precisa la transformación.

Acciones inspiradoras: el grado al que el líder, para estimular a los miembros, los

persuade y alienta, analiza y aclara, facilita, procesa, desarrolla y refuerza las creencias y las nuevas acciones fundadas en valores que se precisan para la transformación. El líder muestra acciones inspiradoras para tratar de influir por medio de comunicados persuasivos y motivadores que despierten e induzcan las acciones organizacionales que se requieren para la transformación.

En suma, las acciones estructuradas pretenden limitar el margen de las nuevas

acciones y restringir la elección a los papeles y las acciones que precisa la transformación. Las inspiradoras se dirigen a motivar a los miembros de la organización, a fomentar

el deseo por la transformación propuesta y a introducir el comportamiento y las funciones que requiere. Estrategias del liderazgo para el cambio y la transformación

Los montos relativos de acciones estructuradas e inspiradoras se combinan en un

sistema de influencia reciproca para formar las cuatro estrategias de liderazgo básicas que explicamos a continuación:

• Estrategias de imponer. Eliminar el statu quo e implantar la nueva estructura.

Montos moderados a elevados de acciones estructuradas y moderados a escasos de inspiradoras

• Estrategia de habilitar. Imaginar el futuro y establecer las acciones y las funciones requeridas. Montos moderados a elevados de acciones estructuradas y de acciones inspiradoras.

• Estrategias de alistar. Facilitar el compromiso y participar en las decisiones y la implantación. Montos moderados a escasos de acciones estructuradas y moderados a elevados de inspiradoras.

• Estrategias de avalar. Respaldar la transformación y supervisar su progreso. Montos moderados a escasos de acciones estructuradas e inspiradoras.

Estrategias y bases de poder del liderazgo para el cambio y la transformación

La tabla siguiente muestra las bases de poder adecuadas para los niveles de

preparación de las organizaciones y las estrategias de liderazgo. Observe que en las situaciones de liderazgo para el cambio y la transformación todas las estrategias necesitan fundarse en el poder legitimo. El poder legitimo es tal vez el mas critico. Si los lideres que

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inician y se empeñan en una transformación no son considerados legítimos, sino que no tienen el derecho de conducir los cambios, no se obtendrán las metas propuestas. El cambio no se institucionalizará La condición que con mas frecuencia precipita la necesidad de transformarse es una crisis de mal desempeño organizacional, y el liderazgo actual es asociado inevitablemente con el desarrollo de la crisis. Su perdida consecuente de poder legitimo es la principal razón de que en casi todas las transformaciones se traiga de fuera a los lideres o se aproveche la red de poder ya establecida a los efectos de dar lugar a nuevos liderazgos.

TABLA: Bases de poder de los niveles de preparación organizacional y estrategias de liderazgo transformaciónal Fuente: Paul Hersey Kenneth Blanchard Dewey E Jonson “Administracion del comportamiento organizacional con modificaciones propias . OR-4 VERSATIL INTEGRADA COMPROMETIDA

OR-3 PERCEPTIVA PERO DIVIDIDA Y AMBIVALENTE

OR-2 INEPTA PERO COOPERATIVA E INTERESADA

OR-1 FIJA FRAGMENTADA REACIA

S-4 ESTRATEGIA DE AVALAR PODER POR INFORMACION

S-3 ESTRATEGIA DE ALISTAR PODER REFERENTE Y DE RECOMPENSAR

S-2 ESTRATEGIA DE HABILITAR PODER REFERENTE Y DE RECOMPENSAR

S-2 ESTRATEGIA DE IMPONER PODER COERCITIVO

PODER LEGAL

+ PODER LEGÍTIMO

+ PODER DE EXPERTO

+ PODER DE CONEXIÓN

Inventario de Prácticas del Liderazgo (IPL) Kouzes y Posner11

El Inventario de Prácticas del Líder (IPL) fue desarrollado mediante una triangulación de los métodos y estudios cualitativos y cuantitativos. A través de exhaustivas entrevistas y estudios de casos con las mejores experiencias de liderazgo se generó el marco conceptual, el cual consta de cinco prácticas fundamentales para desarrollar y entrenar a individuos para ejercer el liderazgo

1. Desafiar el proceso 2. Inspirar una visión compartida 3. Habilitar a otros para actuar 4. Servir de modelo 5. Brindar aliento

> Los líderes desafían el proceso

11 J. Kouzes y B.Posner El desafío del liderazgo Gránica 1997

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Buscan oportunidades para cambiar el statu quo. Buscan formas innovadoras para mejorar la organización. Experimentan y corren riesgos. Y como los riesgos implican la posibilidad de cometer errores y fracasar, los líderes aceptan los reveses inevitables y los consideran oportunidades para aprender. > Los líderes inspiran una visión compartida Creen apasionadamente que son capaces de marcar una diferencia. Visualizan el futuro, creando una imagen ideal y única de aquello en que puede convertirse la comunidad, la agencia o la organización. A través de su fuerte atracción y su serena persuasión, incorporan a otros en el sueño. Insuflan vida a la visión compartida y logran que la gente vea las emocionantes posibilidades futuras. > Los líderes habilitan a otros para actuar Fomentan la colaboración y generan espíritu de equipo. En forma activa, consiguen la participación de los demás. Los líderes comprenden que el respeto mutuo es lo que sustenta los esfuerzos extraordinarios; procuran crear un ambiente de confianza y dignidad humana. Fortalecen a otros compartiendo información y proporcionando capacidad de decisión. Delegan su propio poder, con lo cual hacen que todos se sientan capaces y poderosos. > Los líderes sirven de modelo Crean patrones de excelencia y luego dan el ejemplo para que otros los sigan. Establecen valores sobre cómo deben ser tratados los poderdantes, los colegas y los clientes. Como los cambios complejos pueden resultar abrumadores y paralizar la acción, los líderes buscan obtener pequeños triunfos. Eliminan la burocracia, colocan postes indicadores y crean oportunidades para la victoria. > Los lideres brindan aliento Lograr que se realicen cosas extraordinarias en las organizaciones es una tarea dificil. Para mantener viva la esperanza y la determinación, los líderes reconocen las contribuciones que realizan los individuos en la subida a la cima. Y como cada equipo necesita compartir las recompensas por los esfuerzos, los líderes celebran los logros. Hacen que todos se sientan héroes. ¿Cómo aprenden estas prácticas los líderes? Y en forma más específica, ¿cómo puede hacer usted para convertirse en un líder mejor? ⇒ CO STRUIR LA DIFERE CIA DEL LIDERAZGO PERSO AL SITUADO En encuentros y talleres, se pide a los participantes que cuenten una historia sobre un líder que admiran y a quien estarían dispuestos a seguir. A partir de este ejercicio, se busca que descubran por si mismos lo que se necesita para tener influencia sobre otros. También que descubran el poder oculto que existe en cada uno para marcar una diferencia.. Según la personalidad y las aptitudes y actitudes de cada uno se busca entrenarlo en sus posibles mejores prácticas en los cinco ítems arriba mencionados a los efectos de que pueda construir su comportamiento diferencial – situacional al estilo de liderazgo de la tarea a la que es desafiado. El consultor o entrenador podrá recrear en laboratorio / aula taller situaciones similares a la realidad para buscar entrenar Utilizando algunos los siguientes componentes de acuerdo a las situaciones y tareas que habrá de desarrollar

� Educar

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� Entrenar � Experimentar situaciones � Imitar modelos y desarrollar buenas prácticas � Clínica de malas prácticas � Rol Playing – interpretación

X Intervenciones de cambio organizacional y de conflictos en organizaciones

X.1 Intervención de cambio planificado (Shein)

Para planear intervenciones efectivas dice Shein, se necesita alguna teoría completa

sobre el cambio que explique cómo se inicia, cómo se puede manejar todo el proceso de cambio y cómo se pueden estabilizar todos los resultados de ese cambio. El problema de iniciación del cambio es de particular importancia debido a la observación común de que la gente se resiste al cambio, aún cuando los fines sean altamente deseados. Al modelo le subyacen varios supuestos: 1. Cualquier cambio en el proceso implica no sólo aprender algo nuevo sino olvidarse de

algo que ya está muy integrado en la personalidad y relaciones sociales del individuo. 2. Ningún cambio se logra a menos que haya motivación suficiente para que se opere. Si

la motivación no existe, inducirla puede ser una de las más grandes dificultades de todo el proceso de cambio.

3. Los cambios organizacionales, tales como las nuevas estructuras, procesos, sistemas de incentivos. etc., ocurren sólo a través de cambios que se operan en miembros claves de la organización; por lo tanto, el cambio organizacional siempre está mediatizado a través de cambios individuales.

4. La mayoría de los cambios que se operan en una persona adulta implican cambios de actitud, valores, e imágenes que la gente tiene de sí misma; el abandono del tipo de respuestas que la persona está acostumbrada a dar en estas áreas es, al principio, inherentemente doloroso y amenazante.

5. El cambio es un ciclo de etapas múltiples y todas las etapas se tienen que negociar en alguna forma antes de que se pueda decir que un determinado cambio se ha dado. Etapa 1: Descongelamiento-La creación de una motivación para cambiar

La creación de una motivación para cambiar es un proceso complejo que requiere tres

mecanismos específicos que deben operar todos para que el individuo se sienta motivado a abandonar conductas o actitudes ya formadas: (lo que está en bastardilla es de Shein)

Mecanismo 1: La conducta o actitud ya formada se tiene que negar o dejar de

confirmarse por un tiempo. El individuo tiene que descubrir que los supuestos sobre el

mundo, bajo los cuales funciona, no encuentran validación o que un comportamiento

determinado no produce los resultados acostumbrados o conlleva otros que no esperaba.

Esta negación puede surgir de una cualquier de una variedad de fuentes y es la principal

fuente de pena e incomodidad que inicia el proceso de cambio. Si todo funciona bien no

existe incomodidad y por tanto no existe tampoco motivación para el cambio. Hasta aquí lo

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afirmado por Shein, nosotros agregamos que si no se da naturalmente, debe ser inducida mediante técnicas de desestructuración de la conducta o la actitud para que pueda construirse una nueva. Sin la desestructuración no habrá posibilidad de aprendizaje.

Mecanismo 2: La negación tiene que producir suficiente sentimiento de culpa o

suficiente ansiedad como para motivar un cambio. Si la incomodidad se da a un nivel muy

bajo es fácil negarla o evitar la fuente de negación. Sin embargo, si la persona se da

cuenta que no ha respondido de acuerdo a un determinado valor o a un determinado ideal

(sentimiento de culpa), siente que está en peligro de ser agobiado por sentimientos internos

o que se puede perder de incentivos que ha estado buscando (ansiedad), entonces la

incomodidad se convierte en un motivador real. De todas maneras, la persona puede

todavía tratar de utilizar algún tipo de mecanismo de defensa para evitar la dificultad que

produce el cambio. El liderazgo también puede reforzar esta tendencia a inducir al cambio o sentirse rechazado por los pares del grupo o por el líder

Mecanismo 3: La creación de una seguridad psicológica, bien reduciendo las

barreras interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento de

errores anteriores, es un tercer ingrediente crítico. El rol de agente de cambio aquí es

hacer que la persona se sienta segura y capaz de cambiar sin reducir el poder o la validez

de la información de negación; no importa qué tanta presión se ejerza en la persona para

hacerla cambiar, ningún cambio se opera hasta que esa persona sienta que puede abando-

nar las respuestas que está acostumbrado a dar y entrar en la incertidumbre de aprender

algo nuevo. Posiblemente el aspecto más difícil de la iniciación de un cambio es lograr el

equilibrio entre los mensajes dolorosos de negación y la seguridad de que el cambio puede

ser posible y puede adoptarse bajo cierta garantía de seguridad personal. Una vez que la

persona acepta el mensaje de negación y se ha motivado a cambiar porque considera que

no corre peligro, algo nuevo se puede aprender. El trabajo con los grupos puede ser una buena técnica a emplear, pues si el grupo se siente seguro del proceso de cambio, habrá de contener a los individuos miembros más inseguros.

Etapa 2: El cambio-El desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos con base en nueva información y en la redefinición cognoscitiva

El efecto de crear una motivación para el cambio es preparar la persona para que

confronte nuevas fuentes de información y nuevos conceptos o nuevas formas de ver la información que ya se tenía (redefinición cognoscitiva). Este proceso se da a través de uno de dos mecanismos:

Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo, con un mentor, un amigo o cualquier

otra persona y aprender a ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Una de

las formas más poderosas de aprender una nueva forma de ver algo o un nuevo concepto o

actitud es verla en operación en otra persona y utilizar a esa persona como modelo para su

propia actitud o comportamiento. Líderes, agentes de cambio etc. Mecanismo 2.- La exploración del medio para obtener información específicamente

relacionada con el problema particular de una persona y la selección de información entre

múltiples fuentes es más difícil pero a menudo produce cambios mucho más válidos. Lo que

se aprende de un rol modelo puede que no se ajuste a nuestra personalidad particular. Lo

que se descubre en esta exploración se ajusta por definición, pues sólo se utiliza

información pertinente y se mantiene el control de la información que se utiliza.

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Se debe anotar que el cambio es un proceso cognoscitivo facilitado para obtener nueva

información y nuevos conceptos. Pero la persona no le va a prestar atención a esa

información ni va a tratar de aprender nuevos conceptos a menos que exista una

motivación real para cambiar. Por tanto, muchos programas de cambio fallan por pasar

directamente a la Etapa 2 sin determinar primero si en realidad se puede motivar a la

gente a cambiar. Si la motivación no existe, el programa de cambio tiene que pasar al nivel

emocional más difícil de tratar de crear circunstancias que induzcan la motivación. Es necesario poder inducir a la gente a cambiar, como se vio cuando se abordó el tema del rol del facilitador al inicio de éste capítulo.

Etapa 3: Recongelamiento- Estabilización de los cambios

A menudo se observa que los programas diseñados para inducir cambios actitudinales

producen efectos durante el período de entrenamiento que no perduran Una vez que la

persona vuelve a su rutina normal. El problema, por lo general, es que las nuevas cosas

que se aprenden o no encajan en la personalidad total del individuo o en cierta forma, se

alejan de lo que sus relaciones más importantes pueden tolerar. Un jefe adopta una actitud

nueva hacia sus subordinados pero la verdad es que su propio jefe y sus respectivos

subordinados pueden sentirse mucho más cómodos con la actitud inicial y empezar

inmediatamente a negar la nueva e iniciar así un nuevo ciclo de cambio al estado original.

Por consiguiente, para garantizar la estabilidad de cualquier cambio se requiere que se le

dé atención especial a la integración de nuevas respuestas. A menudo también se induce al cambio pero se mantiene el sistema normativo anterior y las personas vuelven a recrear la vieja cultura y actuar con las pautas anteriores por temor a ser sancionados.

Mecanismo I.- La persona debiera tener la oportunidad de determinar si la nueva

actitud o el nuevo comportamiento está en realidad, de acuerdo con el concepto que ella

tiene de sí misma, si es congruente con otras partes de su personalidad y se puede integrar

cómodamente. Se debe observar que una ventaja de explorar el problema de identificación

como mecanismo de cambio es que desde el principio la persona selecciona sólo aquellas

respuestas- que están más acorde con ella. El consultor o el agente de cambio debe

abstenerse de declarar estable un cambio inicial, especialmente si está basado en

identificación o imitación. O si las normas organizacionales o la cultura grupal o el estilo de liderazgo de sus superiores vuelve a inducir el comportamiento original.

Mecanismo 2: La persona debiera tener la oportunidad de determinar si otras personas a quienes ella considera importantes aceptan y confirman esa nueva actitud o patrón de conducta; la alternativa sería que el programa de cambio esté enfocado a grupos de personas que puedan reforzar, entre sí, esas nuevas conductas. Esta estrategia es posiblemente una de las razones por las que el entrenamiento de grupos tiene más impacto que el entrenamiento individual. Por lo menos garantiza que un patrón de conducta que se aprende y se refuerza en grupo se integra al repertorio de conductas de cada individuo. Este tipo de cambio puede requerir mucho más “cede y toma”, ser mucho más lento pero perdurar por mucho más tiempo. Es por ello que desarrollamos a lo largo del libro la teoría de que el control sociológico debe complementar el control jerárquico y que el desarrollo de grupos-equipos produce el necesario control social de los pares que induce al individuo a

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cambiar y adaptarse o a romper el contrato psicológico y abandonar la organización, o al menos a ese equipo (UOR).

“Trabajando con este marco de referencia, afirma Shein, el consultor o el agente de

cambio tiene que emplear varias tácticas si quiere garantizar que cada etapa o cada

mecanismo se pueda trabajar adecuadamente. Si el objetivo es lograr un cambio

organizacional y no sólo un cambio individual, es posible que se requieran otros, modelos

para determinar con quién se debe iniciar el proceso de cambio ¿qué tanto poder tiene una

determinada persona, qué tan relacionado está con otras personas en la organización, qué

tan listo a cambiar se encuentra? La complejidad del cambio organizacional se deriva no

sólo de la dificultad de calcular la probabilidad de lograr un cambio específico en las

actitudes de un individuo sino también de la complejidad de orquestar el cambio en varias

personas para producir un resultado organizacional.”

X.2 Estructuras paralelas de aprendizaje

Las estructuras paralelas de aprendizaje son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas, para planificar y guiar los programas del cambio, y que coexisten con la acostumbrada organización formal. En esencia son un vinculo para aprender como cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio. En su forma más fundamental, consta de un comité directivo y cierto numero de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio; y donde estos últimos sirven a funciones especificas según las designen los directivos. Estos equipos deberían contar con representantes de todas las áreas de la organización, y con uno o más altos ejecutivos, como miembros del comité directivo, para otorgarle autoridad, legitimidad e influencia a las estructuras paralelas. El proceso de creación e intervención de este tipo de estructuras se da en ocho fases, según Bushe y Shani;

� Fase 1.Definición inicial del propósito y el alcance � Fase 2.Formación de un comité directivo; que reexamine la necesidad del cambio,

cree una declaración de una visión y defina las fronteras, estrategias y recompensas � Fase 3.Comunicación a los miembros de la organización � Fase 4.Formación y desarrollo de grupos de estudio; selección de facilitados,

o miembros, y el establecimiento de normas y procedimientos � Fase 5.El proceso de indagación � Fase 6.Identificación de cambios potenciales � Fase 7.Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos � Fase 8.Difusión y evaluación en todo el sistema

Estas estructuras ayudan a las personas a liberarse de las restricciones normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y experimentación genuina, e iniciar los cambios necesarios (especialmente en aquellos que implican un cambio fundamental en los métodos de trabajo o en la cultura de la organización).

X.3 Estrategias normativas-reeducativas del cambio

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El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones sobre todos los miembros de la organización por igual. Chin y Benne definen tres tipos; empírica-racional, las personas son racionales, seguirán su propio interés racional y cambiaran siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellos; normativa-reeducativa, las normas constituyen la base de las conductas y el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas; y poder-coercitiva, el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Esto no significa que en la estrategia normativa-reeducativa se niegue la racionalidad, pero si se establece que los patrones de la acción y de la práctica están sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas, y que el cambio ocurrirá únicamente cuando cambien sus orientaciones normativas. Para la práctica del desarrollo organizacional esta estrategia implica que los participantes intervienen en una forma de colaboración con los clientes, y juntos definen los problemas y buscan soluciones; que examinen en público los obstáculos para que salgan a relucir las dudas, ansiedades y sentimientos negativos; que las soluciones a los problemas no se atribuyen a priori a una información o conocimiento técnico mayores, sino que pueden residir en los valores, actitudes, relaciones y formas acostumbradas de hacer las cosas; y que los clientes deciden cuales normas deben cambiar y la forma de reeducación que deseen utilizar.

X.4 egociación

La negociación es un proceso con aspectos múltiples y la mayor parte del trabajo de fondo está detrás de escena: en las conversaciones de pasillo con representantes de la otra parte, en las discusiones con su propio equipo y en acciones sobre el contexto-comunicados, trascendidos etc. En todo proceso de negociación existen varias negociaciones a la vez: 1)las negociaciones verticales entre el equipo de negociadores y su organización, 2)las negociaciones internas dentro de el equipo de negociadores, 3)las negociaciones horizontales entre el equipo que representa a su organización y la otra parte, y 4) las negociaciones externas con terceras partes interesadas, Proveedores, clientes, competencia, el gobierno.

1)Las negociaciones verticales entre el equipo de negociadores y su organización, El límite de cualquier negociación lo pone la organización que envió a un representante a la mesa de negociaciones. La relación más importante no es con la "otra parte", es con los de la propia organización. Especialmente, los que tienen autoridad para aprobar - o rechazar-cualquier acuerdo y aquellos que tienen influencia sobre estos. Si dicha relación no se maneja de manera apropiada, le será difícil, si no imposible, dirigir el proceso de negociación. La jerarquía vertical puede manejarse de las siguientes maneras: Establezca claramente las metas con su propia organización antes de negociar con la otra parte. Si no lo hace puede enfrentarse a un rechazo de los términos en que negoció. Impulse a los altos ejecutivos de su compañía a definir su posición y, lo que es más importante, los intereses subyacentes en la negociación. Incítelos a considerar la probable reacción de la otra parte ante su posición inicial y prepárelos para cambiarla. Al controlar las expectativas de su organización con anticipación, usted construye una flexibilidad futura en el proceso.y

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manténgalos informados del proceso hasta llegar al límite que le establecieron. Allí vuelva en consulta en búsqueda de una decisión de aceptar o interrumpir la negociación. Traslade los argumentos de la otra parte permanentemente a su organización y con ella busque alternativas. 2)Las negociaciones internas dentro del equipo de negociadores. Cuando miramos a quienes están del otro lado de una mesa de negociaciones, puede parecer que se trata de un grupo homogéneo. No siempre lo es. En esos casos es necesario tener en cuenta los intereses y los tipos de personalidad de los miembros del otro equipo negociador. Del mismo modo es conveniente elegir los miembros del equipo propio. Ver quien desempeña el papel del duro, quien del componedor, quien del que aporta permanentemente nuevas ideas para resolver el conflicto, otorgándoles roles alternativos según las vicisitudes del mismo. Contar con un equipo amplio, que en sí mismo represente alternativas es útil, pero tener un equipo disciplinado es esencial. El grupo tiene que estar dispuesto a trabajar como tal y asumir una responsabilidad colectiva por los resultados. Deberá dejar perfectamente en claro cómo se conducirá el grupo y asignar roles y responsabilidades. Si en el momento de la negociación existen diferencias dentro de su equipo, proponga un cuarto intermedio y resuélvalas fuera de la mesa de negociación. 3)Las negociaciones horizontales entre el equipo que representa a su organización y la otra parte La negociación supone la exposición de los intereses y posiciones de las partes. Para poder influir y cambiar las perspectivas es importante tener alternativas. Buscar juntos puntos e intereses a compartir. Darse tiempo para asimilar las alternativas y efectuar las consultas pertinentes a las dimensiones verticales. Presente propuestas por escrito, quien pone el documento a discutir tiene la mitad de la negociación ganada. Genere las memorias y de las reuniones y envíeselas a la contraparte. Si controla la memoria de la negociación tiene el control sobre los términos, es decir sobre la esencia de la misma. Genérese la confianza del otro equipo, que lo respeten y sientan placer en negociar con Ud. Y su equipo pese a las diferencias. Sea transparente y previsible, no intente engañar pues si lo descubren no confiarán más en Ud. y sus propuestas y el proceso se tornará de difícil a imposible y tratarán de que su organización cambie de interlocutor. Represente sus verdaderos intereses, no formulando demandas ilógicas o tomando posiciones extremas Formule preguntas y desarrolle argumentos tendientes a crear dudas en los contrarios sobre la viabilidad de su posición

4) Las negociaciones externas con terceras partes interesadas Debe discutirse y acordarse hasta que punto se va a informar a terceros del avance de la negociación. La reserva es importante para el éxito de una negociación para no sufrir presiones de terceros antes de tiempo. Un trascendido puede minar la confianza de la otra parte.

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A veces se usan los trascendidos para presionar a la otra parte con la opinión pública o la de terceros, pero esto entorpece y enturbia el proceso introduciendo otros factores de poder a la misma, lo cual puede aumentar, en vez de disminuir el conflicto. Toda negociación tiene las siguientes fases:

• Preparación de la negociación ⇒ Búsqueda de información ⇒ Establecimiento de los objetivos de la negociación ⇒ Preparando las estrategias y las tácticas ⇒ Desarrollando las argumentaciones

• Desarrollo de la negociación ⇒ Argumentación ⇒ Escucha a la parte oponente, descubrir sus motivaciones y

necesidades. ⇒ Refutación de objeciones ⇒ Manejo adecuado de los tiempos ⇒ Desarrollo de las posibles pistas ⇒ Construcción de valor común ⇒ Desarrollar estrategias para superar los bloqueos ⇒ Desarrollar la construcción de acuerdos ⇒ Documentar los acuerdos logrados

• Modos de interrumpir una negociación ⇒ Suspender ⇒ Buscar el cambio de interlocutores. ⇒ Cancelar ⇒ Posponer ⇒ Buscar asistencia de terceros

X.5 Intervenciones conciliatorias de terceras partes.

Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto, o de resolverlo. Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación: los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tiene ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte como, en donde y cuando utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de diagnóstico basado en cuatro elementos básicos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los actos de los jefes pertinentes al conflicto, y las consecuencias del mismo. Se debe formular una distinción primordial entre el conflicto justificativo y el emocional. Los aspectos justificativos implican desacuerdos en lo concerniente a las políticas y prácticas, las licitaciones competitivas por los mismos recursos, y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de éstos. Los aspectos emocionales implican

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sentimientos negativos entre las partes (por ejemplo, cólera, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor o rechazo). Esta distinción es importante para el consultor que es la tercera parte, en el sentido de que los aspectos justificativos requieren de una resolución de problemas y un trueque de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren de una reestructuración de las percepciones y trabajar en los sentimientos negativos. La táctica de intervención de la tercera parte consiste en una confrontación de estructuración y un diálogo entre los jefes. Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva: • Una motivación positiva mutua. • Un equilibrio entre el poder de la posición de los dos jefes. • Una sincronización de su confrontación. • Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo. • Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo. • Señales comunicativas confiables. • Una tensión óptima en la situación. La tercera parte intervendrá directa e indirectamente para facilitar el diálogo entre los jefes. La intervención de terceras partes en situaciones de conflicto requiere de un profesional muy hábil o un lego muy hábil que comprendan la dinámica del conflicto.

X.6 Mediación

La mediación es una técnica para resolver conflictos con la intervención de una tercera parte. En su supuesto subyacente está el cambiar una óptica ganador –perdedor por una ganador -ganador o todos ganan algo.

El proceso transformador de la mediación � Llegan las partes; la habilitación y las oportunidades de reconocimiento surgen mientras las partes ofrecen comentarios, formulan preguntas y afrontan decisiones. � El mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitación y reconocimiento. Se estrecha el ámbito de la discusión a medida que se agotan las oportunidades. � El mediador interviene para ampliar la discusión y crear un campo más amplio de oportunidades de habilitación y reconocimiento. � El mediador trabaja con las oportunidades de habilitación y reconocimiento. Se reduce el ámbito de la discusión a medida que se agotan las oportunidades. � El mediador interviene para ampliar la discusión y crear un campo más ancho de oportunidades de habilitación y reconocimiento. � Se repite el ciclo. � El mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitación y reconocimiento. Se reduce el ámbito de la discusión a medida que se agotan las oportunidades. � El mediador interviene para comprobar las posibles oportunidades de habilitación y reconocimiento; resume los logros si el campo está agotado. � Se agotan todas las oportunidades de habilitación y reconocimiento. Las partes redactan el enunciado de los logros y los compromisos.

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