Burkenroad Reports. Empresa del Sector Comercio General:

Almacenes EXITO S.A.

Maria Gabriela Pérez Martin

199911916

Universidad de Los Andes

Facultad de Administración Bogotá, Enero 30 del 2004

2

ÍNDECE

RESUMEN FINANCIERO ......................................................................................... 4

I. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA....................................................................... 5

1. Estructura y tipo de propiedad............................................................... 6 2. Historia de la compañía .......................................................................... 7 3. Infraestructura de la compañía. ............................................................. 9 4. Descripción de productos y servicios ................................................. 11 5. Análisis del mercado. Segmentación .................................................. 12

II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA............................................................................ 14

1. Intensidad de la competencia............................................................... 15 2. Presencia de productos sustitutos ...................................................... 18 3. Poder del comprador ............................................................................ 19 4. Poder de los proveedores .................................................................... 19 5. Barreras de entrada .............................................................................. 20

III. RESUMEN ADMINISTRATIVO.......................................................................... 21

1. Estructura organizacional .................................................................... 22 2. Plan de personal ................................................................................... 25

IV. ASPECTOS FINANCIEROS.............................................................................. 26

1. Análisis financiero ................................................................................ 27 2. Proyecciones financieras ..................................................................... 33 3. Evaluación socioeconómica ................................................................ 35

V. ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................................................... 36

1. Situación económica mundial- regional –local ................................... 37 2. Situación del sector .............................................................................. 40 3. Aspectos legales................................................................................... 43 4. Aspectos internos de la empresa ........................................................ 43 5. Naturales................................................................................................ 43 6. Tasas de interés .................................................................................... 44

3

Este reporte fue realizado en su totalidad mediante supuestos macroeconómicos y empresariales elaborados por parte del analista, dado que no hubo acompañamiento de la empresa en ningún momento de la elaboración del mismo.

4

Diciembre 30, 20021 Almacenes EXITO S.A.

Resumen Financiero

Precio: $3.498 IGBC: 1649.58 DJIA: 8341.63 Desempeño de la acción2:

Rendimiento de la acción, frente al IGBC. Dic/02 a Ene/03

2000

2500

3000

3500

4000

12/0

2/02

12/0

9/02

12/1

6/02

12/2

3/02

12/3

0/02

01/0

6/03

01/1

3/03

01/2

0/03

01/2

7/03

Valo

r de

la a

cció

n

1000

1500

2000

EXITO IGBC

Valuación 2003pyt 2004pyt 2005pyt 2006pyt 2007pyt UPA 30.1 32 30.1 31 36.7 FCNAPA3 169,79 496,79 594,39 665,06 1.134,684 Capitalización: Información de la acción:

Precio de la acción al cierre $ 3.498 Rango (52 semanas) 2.800 - 3580

Valor de capitalización (millones)∗ $ 708.584 Dividendo pagado5 $ 273

Acciones en circulación (miles) 202.558 Valor intrínseco6 $ 8.415

Valor del patrimonio7 (millones) $ 1.040.042 Valor nominal $ 10

Volumen diario promedio 6 meses8 4.295 Beta9 0.62 Analista: Tutor: María Gabriela Pérez Martin José María del Castillo H. 1 Todos los datos hacen referencia a la fecha de partida de las proyecciones, al ser ésta la última información anual publicada. En caso de lo contrario se menciona. 2 Fuente: http://www.accivalores.com/indicadores.php 3 Flujo de caja neto para el accionista para cada año de las proyecciones sobre el total de acciones. 4 El Valor Terminal seria de 1.180.07 ∗ El valor de la capitalización de la empresa se obtiene del precio de mercado por el número de acciones en circulación. 5 Fuente Snapshot 6 El valor intrínseco es el resultado de dividir el valor de total patrimonio sobre el número de acciones en circulación 7 Valor obtenido por medio del FCNA 8 Fuente: Bloomberg 9 Fuente: Bloomberg. Este beta corresponde a los últimos 18 meses.

5

I. Descripción de la compañía

6

1. Estructura y tipo de propiedad Datos Básicos

Nombre: ALMACENES EXITO S.A. Nit: 8909006089

Sigla: EXITO Estado: VIGENTE

Situación Legal: NORMAL Dirección: CR 48 32 B SUR 139

Ciudad: ENVIGADO Teléfono: ( 4 ) 3396565

Dirección web: www.exito.com.co Fax: 3314792 - 3395235

Representante Legal: GONZALO RESTREPO LOPEZ Es la multinacional francesa Casino, quien por medio de sus filiales GEANT INTERNATIONAL B.V, GEANT FONCIERE B.V. y BERG SAAR B.V., quien tiene la mayor participación accionaría en los Almacenes Exito, a través de estos 3 representantes ha llegado a completar el 33.47%, luego de haberle comprado en julio del presente año, a socios minoritarios el 0.4% de la cadena comercial10.

DESCRIPCION TIPO DE IDENT. (1) IDENTIFICACION No. DE ACCIONES

POSEIDAS GEANT INTERNATIONNAL B.V ( 18.21% ) 2 8,300,603,969.00 36,893,507.00GEANT FONCIERE B.V ( 11.57% ) 2 8,300,603,976.00 23,431,475.00INVERSIONES QUIVAL S.A ( 4.07% )

7

Las filiales que conformaban la matriz de los Almacenes Exito S.A. hasta el primer semestre del 2003, eran la Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. DIDETEXCO11, y Procarip Ltda.12

2do. TRIMESTRE junio 30 de 2003

DESCRIPCION

% PARTICIPACION

PATRIMONIO DSUBORDINADA

SALDO DE LAS INVERSIONES $

VALORIZACION INVERSIONES $

PERDIDA GENERADA PARA EMISOR POR

SUBORDINADA $

DIDETEXCO S.A. 94% 17,507,427,135 562,695,765 118,026,292PROCARIP LTDA. 99.99% 32,675,417,357 1,237,841,917 913,624,000

** TOTAL SOCIEDADES SUBORDINADAS ** 50,182,844,492 1,800,537,682 1,031,650,292

* Fuente: Supervalores – Anexos a los Informes Financieros En el tercer semestre del 2003 se liquidó la sociedad Procarip Ltda., por lo cual Almacenes Exito dejó de aplicar el método de participación para esta sociedad y se regresó al método del costo para su respectiva liquidación, como consecuencia de lo anterior se reversó el valor registrado de método de participación que para Junio ascendía a $91313.

3er. TRIMESTRE septiembre 30 de 2003

DESCRIPCION % PARTICIPACION EN PATRIMONIO

DE SUBORDINADA

SALDO DE LAS INVERSIONES $

VALORIZACION DE INVERSIONES $

PERDIDA PARA EMISOR POR

SUBORDINADA $

DIDETEXCO S.A. 94% 17,382,862,026 479,962,674 268,922,298** TOTAL

SOCIEDADES SUBORDINADAS

**

17,382,862,026 479,962,674 268,922,298

* Fuente: Supervalores – Anexos a los Informes Financieros

2. Historia de la compañía En 1949 Almacenes EXITO S.A. abre sus puertas en Medellín en un local de 4 metros cuadrados y con un capital de quince mil pesos. En aquel entonces ofrecía retazos, saldos y cobijas, bajo el lema: "Comprar bien, para vender bien y pagar bien", decía don Gustavo Toro Quintero, quien fundara Almacenes EXITO en 1949.14 Muy pronto fue ampliando sus instalaciones hasta ocupar a mediados de la década del 60 una manzana entera del populoso sector de Guayaquil en Medellín. En 1970 innovó con un formato que para la época era revolucionario, pues mezclaba las telas y confecciones con las variedades y los productos de supermercado. Así,

11 Fue constituida en Julio de 1976. su objeto social consiste en adquirir, almacenar, transformar, confeccionar, vender y distribuir bajo cualquier modalidad toda clase de mercancías textiles de confección nacional o extranjera. 12 Fue constituida en diciembre de 1996. Su objeto social es el montaje, operación y/o financiación de factorías y almacenes dedicados al comercio y la adquisición de bienes inmuebles. 13 Superintendencia de Valores de Colombia. Notas a los estados financieros 3er. TRIMESTRE septiembre 30 de 2003, (accesado octubre 19, 2003). http://www.supervalores.gov.co 14 Así somos. Nuestra Historia, (accesado Julio 27, 2003). http://www.exito.com.co/

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bajo la consigna de precios bajos surgió el nuevo almacén de la calle Colombia y comenzó el crecimiento de la cadena, con la posterior apertura de los almacenes de El Poblado en 1974 y Envigado en 1981. En 1989, EXITO inauguró el primero de varios almacenes ubicados fuera de la ciudad de Medellín. EXITO Calle 80 abrió sus puertas en la ciudad de Bogotá con excelentes resultados. Desde 1994, la compañía inició un proceso de apertura accionaría, y desarrolló una estrategia de crecimiento y consolidación para enfrentar los retos de la entrante competencia internacional, abriendo nuevos almacenes en las ciudades de Bogotá, Cali y Medellín, con un balance muy satisfactorio. Las acciones de Almacenes EXITO S.A. fueron inscritas en la Bolsa de Medellín y posteriormente en las de Bogotá y Occidente. En febrero de 1999 se realizó exitosamente en la Bolsa de Valores de Bogotá una Oferta Pública de Intercambio (OPI) entre Almacenes EXITO S.A. y los accionistas de CADENALCO S.A. que concurrieron a ella. Con esta operación, Almacenes EXITO S.A. elevó su participación accionaría en dicha cadena a un 56,9%, nivel con el cual tomó el control de la misma. En el año de 1999, Almacenes EXITO celebró sus 50 años de historia, y en julio de este mismo año, el grupo francés CASINO adquirió un 25% de sus acciones, con lo cual se fundan las bases para un crecimiento acelerado y para establecer importantes alianzas estratégicas. A partir de diciembre de 1999 se da inicio a una integración progresiva entre las compañías EXITO y CADENALCO, mediante un proceso de sinergia de las áreas administrativas y de integración logística de ambas Compañías. En la Asamblea Ordinaria de Accionistas de marzo de 2001 los accionistas de CADENALCO solicitan a su Junta Directiva estudiar la posibilidad de fusionar las compañías EXITO y CADENALCO. Así se dio comienzo al proceso de fusión por absorción donde EXITO sería la sociedad absorbente. Las Asambleas Extraordinarias de Accionistas de ambas compañías, reunidas en agosto 31 de 2001, dan su aprobación al compromiso de fusión elaborado por los directivos de las mismas y el 1 de noviembre del mismo año, la Superintendencia de Valores de Colombia otorgó mediante resolución, la aprobación requerida para completar la fusión. Se fusionaron las compañías GRAN CADENA DE ALMACENES COLOMBIANOS S.A. CADENALCO S.A. y Almacenes EXITO S.A. disolviéndose la primera, para ser absorbida por la segunda. La fusión se dio bajo una relación de intercambio de cuatro punto siete (4,7) acciones ordinarias o acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto de GRAN CADENA DE ALMACENES COLOMBIANOS S.A. CADENALCO S.A. por una (1) acción ordinaria de ALMACENES ÉXITO S.A. 15. Entre julio y septiembre del presente año la multinacional francesa Casino siguió adquiriendo pequeñas participaciones accionarías de Almacenes Éxito, hasta completar el 33,47%. Adquirió a socios minoritarios de la compañía el 0,4% de la

15 Accionistas de la colombiana Cadenalco aprueban fusión con Exito. Agosto 31 del 2001 (accesado Octubre 26, 2003) . http://www.finanzas.com/id.2657977/noticias/noticia.htm

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cadena comercial, por aproximadamente $2.600 millones. La multinacional elevó su participación en Exito a través de su filial Geant International B.V.16 Así, luego de 53 años, Exito es una compañía líder especializada en los formatos de hipermercados y supermercados. Ello, gracias a sus clientes, a su filosofía fundamentada en la excelente atención al cliente, la permanente disposición de servicio y al talento de su gente que los hace grandes.

3. Infraestructura de la compañía. Hoy, cuentan con 88 almacenes distribuidos en 3 cadenas, de la siguiente forma: 20 hipermercados EXITO, 60 almacenes Ley y 9 supermercados POMONA, repartidos en 31 ciudades colombianas, que conjuntamente sobrepasan los 330 mil mts2 de área de ventas, generan cerca de 18 mil empleos directos y otros 18 mil indirectos. Por sus almacenes pasan cada año más de 140 millones de personas. Así mismo, poseen sedes administrativas en las ciudades de Envigado, Bogotá, Cali y Barranquilla; y centros de distribución en las principales ciudades del país. Almacenes EXITO consolida su proceso de expansión en todo el país, en el cual tiene programada una inversión de más de $171 mil millones de pesos. Las más recientes entregas son las remodelaciones efectuadas en los puntos de venta de Medellín EXITO Poblado y Laureles, en las cuales la cadena invirtió aproximadamente $17 mil millones de pesos.17 Antes de finalizar el año, se abrirá en Chapinero, el séptimo almacén en Bogotá. En agosto se había inaugurado el EXITO Unicentro de Cali. Estos puntos de venta ofrecen a sus clientes y visitantes un ambiente completamente renovado, con nuevas secciones, más espacio, más concesionarios, nuevos servicios, y en general, novedades que los ponen a la par de los más modernos almacenes de la cadena. En ambas construcciones se generaron unos 700 puestos de trabajo indirectos y cerca de 60 nuevos puestos permanentes gracias a la llegada de nuevas secciones y concesionarios a estos almacenes. El 21 de noviembre fue abierto al público el primer almacén EXITO en la Costa Atlántica y el número 21 de la cadena en el país. Este nuevo almacén disminuye el desempleo de la ciudad en 1,3%18, al emplear a 1500 trabajadores nuevos de la región. Durante el 2003 la cadena EXITO cumple con la apertura de tres nuevos almacenes, para llegar así a 22 puntos de venta en 10 ciudades de Colombia. Las ciudades donde se tiene la presencia de estos almacenes son: Bogotá (6, proximante 7 con el Almacén en Chapinero), Medellín (5), Cali (3), Envigado (1), Bello (1), Neiva (1), Ibagué (1), Villavicencio (1), Bucaramanga (1) y el recién inaugurado en Barranquilla (1).

16 Revista La Nota. Casino compró 0,4% más de Exito. Noviembre 2 del 2003 (accesado noviembre 19, 2003). http://lanota.com.co/noticias/barras/Confidencias/Confidencia5196.php 17 Noticias y Novedades. EXITO remodela puntos de venta en Medellín y acelera plan de expansión en Bogotá y Barranquilla, Envigado, octubre 22 del 2003 (accesado noviembre 2, 2003). http://www.exito.com.co/servlet/co.com.pragma.documenta.servlet.seccion.MostrarDocumento?idDocumento=144&seccion=/HOME/NOTICIAS/ 18 Página web Almacenes Exito S.A.,Llegó el EXITO a Barranquilla, Noviembre 20 del 2003 (accesado noviembre 23 del 2003). http://www.exito.com.co/

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3.a. Tecnología EXITO al fusionarse con CADENALCO presentó muchos desafíos, incluyendo la integración completa de ambos sistemas de información. Para mantener su competitividad en aspectos comerciales, era especialmente necesario unificar el ambiente en que éstas dos fueran a trabajar para ubicarse así bajo los mismos sistemas de información y bases de datos. Por ejemplo, en CADENALCO, la compañía procesaba y analizaba la información estratégica usando Microsoft® Analysis Services and SQL ServerTM 7.0 y su base de datos era operada bajo el sistema de Microsoft Windows NT® Mientras tanto, un ambiente UNIX-based apoyaba los esfuerzos del análisis de datos de EXITO. "Dada la naturaleza de este negocio, necesitamos encontrar una solución integrada que nos deje manejar en grandes cantidades, información altamente detallada,19" Esto implicó poner en marcha una tecnología que fuese capaz de manejar la base de datos pesada que se iría a procesar al fusionarse esta dos grandes compañías. La fusión implico una triplicación en la información procesada, de los 500.000 expedientes procesados en su momento por EXITO se pasaría a manejar 1.5 mil millones de expedientes en la base de datos común. Según Londoño, eligieron el Unisys ES7000 para funcionar dentro de los almacenes porque les proporciono lo que estaban buscando "El ES7000 tiene las características de un chasis de sólido-funcionamiento, que les asegura un uptime alto y de confiabilidad”. La solución incluye un 8-processor Unisys ES7000 Aries 230 software bajo el servidor del Microsoft Windows® 2000 servidores avanzados y ambiente 2000 del servidor del SQL. Este soporta 3.2 Terabyte del almacenaje de información de la empresa a través del sistema de CLARiiON ESM 7800 de EMC. Los productos de la cinta de StorageTek proporcionan la ayuda adicional de la reserva y del almacenaje. La solución avanzada del servidor de ES7000 y de Windows 2000 proporcionan una plataforma de gran alcance al proceso y analizan los altos volúmenes de las bases de datos del negocio que tienen un impacto directo en EXITO. Esto incluye analizar las variables dominantes tales como ventas, compras, inventarios, márgenes, impuestos, y los porcentajes de disponibilidad obtenidos de proveedores y de contratistas. Convertir esa información en una herramienta estratégica para la toma de decisiones es donde los objetivos del negocio vienen en juego. Usando estas herramientas de procesamiento analíticas en línea (OLAP), es que EXITO puede descubrir más rápidamente preferencias de consumidor, tendencias, y comportamientos de compra relacionados. El conocimiento ganado entonces se incorpora en nuevas políticas de precios y campañas apuntadas hacia la comercialización. La solución avanzada del servidor de ES7000 y de Windows 2000 esta preparado para manejar el crecimiento anticipado del negocio de EXITO proporcionándole una alta capacidad de almacenaje de información.

19 Lo comenta José Gabriel Londoño, encargado de la División del Desarrollo del Software de ÉXITO, en la publicación de Enero del 2003.

11

4. Descripción de productos y servicios Marcas propias Almacenes Exito se ha encargado de fortalecer sus marcas propias ampliando la gama de productos que ofrece de tipo alimenticio, ya que son estos los de mayor demanda y rentabilidad, al igual que su producto bandera en las líneas de aseo personal como lo es la marca IGUAZÚ. Todos ellos son una opción de bajo precio y alta calidad que se ofrece, como una alternativa para llevar casa. Por otro lado, se tienen las marcas propias de confecciones que representan casi el 30% de las ventas totales, éstas son producidas por la compañía Didetexco, quien terceriza a Exito20. Con la fusión de Exito y Cadenalco, se decidió fusionar también las dos compañías de confecciones, de tal manera que la productora de marcas propias de Cadenalco se integró con Didetexco, ésta seguirá con sus 12 marcas en los segmentos de ropa interior, ropa exterior y ropa deportiva, mientras que las marcas de Cadenalco se convertirán en una marca global para el mercado familiar.

Las marcas propias que en confecciones se manejan son:

• Arkitect: Ropa exterior femenina. • Betsy Millar: Ropa exterior femenina formal y para embarazo.

• Bronzini: línea de ropa interior y pijamas.

• Coquí: ropa para bebés y chicos.

• Custer: ropa informal para hombres causales

• People: Streetwear & Jeanswear.

• WKD: ropa deportiva para hombres y mujeres.

Servicios: Entre los varios servicios que prestan estos almacenes, uno de gran acogida y de enfoque para el futuro de la compañía es Virtual Exito, éste es el canal de venta por Internet que durante varios meses un grupo creativo estudió y analizó las posibilidades del cambio, asegurándose de que los criterios de calidad y servicio para sus clientes fueran las prioridades, se han creado mejores rutas de acceso y una señalización más clara y efectiva. Por otro lado, se encuentran sus programas de fidelización a través de su tarjeta de Puntos EXITO, Es un programa para clientes que han demostrado lealtad realizando compras de mercado, variedades y/o textiles en cualquiera de los Almacenes EXITO de todo el país. Por cada $1.000 en compras, Almacenes EXITO regala 1 punto. Por cada compra que se realiza con la Tarjeta Puntos EXITO se acumulan puntos, los cuales se pueden cambiar por los productos del catálogo de premios.

20 Revista Dinero, Vestido para la Ocasión, septiembre del 2002, (accesado octubre 2, 2003) http://www.dinero.com:8080/larevista/141/NEGOCIOS.asp

12

5. Análisis del mercado. Segmentación La actividad del sector “Comercio” aporta el 12% del PIB y la dura competencia que enfrentan las grandes cadenas de almacenes consolidan al sector como uno de los más dinámicos de la economía21.

Produccion 2002

3.0%

16.0%

4.0%

5.0%

12.0%

15.0%

9.0%

12.0%

24.0%

Construcción Industria manufacturera

Electicidad, gas y agua Explotación de minas y canteras

Agropecuario, silvicultura, caza y pesca Servicios sociales comunales y personal

Establecimientos financieros, servicios innmuebles Transporte, almacenamiento y comunica

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Fuente: BPR Asociados Risk Management

Precisamente la dura competencia se debe a la gran variedad de opciones que tienen los consumidores a la hora de seleccionar donde desean hacer sus compras. Los canales de distribución más tradicionales y utilizados siguen siendo las “Tiendas de Barrio Completas”, aquellas que por su infraestructura no alcanzan a ser supermercados pero cuentan con la canasta básica familiar y otros plus para el consumidor.

Canales de Distribución en el Universo de Colombia Índice de Detallistas por Ciudades

Total Tiendas

Superme- cados

Tienda Tradicion Completa

Tienda Tradiciona

l Aseo

Tienda Tradicion Alimento

Tienda Tradicion Licores

Drogue ríasRestau- rantes +

BaresCafete rías Kioscos Cajoneros

ATLANTICO 83,698 168 44,621 2,595 1,569 1,876 5,179 16,585 3,430 4,932 2,741ANTIOQUIA 59,634 264 26,070 2,977 1,321 1,725 2,586 13,283 8,315 853 2,240ORIENTE 75,324 224 30,458 4,636 3,122 1,013 2,693 18,983 11,178 1,792 1,225BOGOTA/CUND. 121,260 398 39,823 6,926 5,732 2,426 7,018 33,770 20,601 2,247 2,319CENTRO 59,617 219 23,442 3,477 1,679 1,617 2,902 11,606 7,778 2,216 4,682PACIFICO 60,807 185 30,023 3,572 1,661 3,000 3,201 10,367 4,472 1,660 2,666

TOTAL 460,339 1,458 194,437 24,183 15,084 11,657 23,579 104,594 55,774 13,700 15,8730.3% 42.2% 5.3% 3.3% 2.5% 5.1% 22.7% 12.1% 3.0% 3.4%

*Tomado de: AC Nielsen Julio 2003

PORCENTAJES VERTICALESATLANTICO 18,2% 11,6% 22,9% 10,7% 10,4% 16,1% 22,0% 15,9% 6,2% 36,0% 17,3%ANTIOQUIA 13,0% 18,1% 13,4% 12,3% 8,8% 14,8% 11,0% 12,7% 14,9% 6,2% 14,1%ORIENTE 16,4% 15,4% 15,7% 19,2% 20,7% 8,7% 11,4% 18,1% 20,0% 13,1% 7,7%BOGOTA/CUND. 26,3% 27,3% 20,5% 28,6% 38,0% 20,8% 29,8% 32,3% 36,9% 16,4% 14,6%CENTRO 13,0% 15,0% 12,1% 14,4% 11,1% 13,9% 12,3% 11,1% 13,9% 16,2% 29,5%PACIFICO 13,2% 12,7% 15,4% 14,8% 11,0% 25,7% 13,6% 9,9% 8,0% 12,1% 16,8%

*Tomado de: AC Nielsen Julio 2003

Como se puede apreciar en las tablas anteriores, vemos que la mayor concentración de supermercados se encuentra en la ciudad de Bogotá, lo que se traduce en una mayor competencia y mayor dificultad para fidelizar a los clientes, si se tiene en cuenta que todas las cadenas están pendientes en como ofrecer los mejores beneficios para que los consumidores los prefieran. De allí que estén claramente

21 BPR Asociados Risk Management, Almacenes de Cadena, Base de Datos BENCHMARK , p. 1.

13

identificados los meses de promociones, como es el caso de Don Julio en los Ley, o Aniversarios ÉXITO, mes de las grandes marcas en Carrefour y así sucesivamente. Aunque antes existía mayor respeto hoy están pendientes todas a lo que hace la competencia para salir a defenderse con promociones similares o superiores. Y los que se ven en cierta medida afectados son los proveedores por la presión que les ejercen las cadenas al pedirles grandes descuentos en producto para así poder salir con las promociones. Para bien del consumidor esto se traduce en beneficios, ya que sino son clientes fieles buscarán “al mejor postor”. No hay que dejar de lado las tiendas tradicionales, pues éstas siguen teniendo bastante presencia e influencia a nivel nacional, ya que por la misma conveniencia de los consumidores cuando se trata del día a día prefiere buscar la tienda de barrio más cercana sin la necesidad de entrar a una cadena grande por 1, 2 o hasta 5 productos. Sin decir que sea una regla general, por el alto nivel de pobreza en Colombia, es un selecto grupo de personas que pueden darse el lujo de comprar todos los meses grandes mercados. Como se comentó el sector en que se encuentra esta cadena es fuertemente caracterizado por una gran competencia, con largas temporadas de ofertas a bajos precios e inversiones de grandes cantidades de dinero para la apertura de nuevos almacenes, remodelación y adecuación de otros. La participación del mercado de los detallistas que representa 9.2 billones de pesos esta distribuido de la siguiente forma: para almacenes éxito 39%; Carulla Vivero 19%, Grupo Olímpica 15%, Carrefour 10%, AlKosto 9% y Cacharrería la 14 8%22.

Composición de la participación de mercado de las principales cadenas en el

país.

39

19

15

1098

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Participación

Cacharrería la 14

Alkosto

Carrefour

Grupo Olímpica

Carulla Vivero

Almacenes EXITO

Fuente: Risk Management

22 BPR Asociados Risk Management, Almacenes de Cadena, Base de Datos BENCHMARK , p. 2.

14

II. Análisis de la industria

15

1. Intensidad de la competencia

1.a. Número de competidores El ingreso de una cadena extranjera, en 1994 la multinacional alemana Makro, provocó la inmediata reacción por parte de los jugadores locales, que de inmediato iniciaron un proceso de fortalecimiento y abrió el camino a la llegada de firmas extranjeras que a través de alianzas estratégicas, y adquisiciones entre cadenas, han hecho del sector comercio uno de los más competidos y con mayor poder financiero.

Después de Makro, especializada en la atención del mercado mayorista e institucional y que entró de la mano de Exito y Cadenalco, llegaron las francesas Casino y Carrefour. La primera llegó a Almacenes Exito en 1999, con el 25 por ciento de participación accionaría y hoy tiene el 34,7 por ciento. Casi paralelamente, Exito se quedó con Cadenalco, sumando a sus hipermercados la cadena de almacenes Ley, Pomona y Candelaria, entre otras. Por su parte, Carrefour entró a Colombia con sus hipermercados en 1998. Hasta hace unos meses participaba como accionista Valores Bavaria pero la matriz francesa adquirió la totalidad de las acciones de su filial en Colombia.

Otras cadenas que han crecido son Sodimac de Chile, que entró al país de la mano de Homecenter y se ha especializado en productos para la construcción y la decoración. Hasta el momento firmas como Olímpica, Alkosto y Surtimax se mantienen sin socio estratégico internacional pero han venido en un proceso de fortalecimiento para competir en el mercado..

Por su parte, la barranquillera Vivero adquirió en el 2000 a la tradicional cadena bogotana Carulla. Igualmente, entró el inversionista extranjero Newbridge Andean Partners. Ahora, está pendiente de socio estratégico.

Carrefour tiene presencia en Colombia desde octubre de 1998, y actualmente tiene 4 almacenes en Bogotá y uno en Cali, y planes para abrir uno en Medellín y otro más en Bogotá. El formato que ha utilizado en Colombia es el de hipermercado, muy distinto a los formatos de negocio que tiene Carulla Vivero, por lo que el período de transición haría mayor sentido para tener una administración independiente de cada formato en caso de que se realice la compra. Por el momento, las negociaciones se han llevado a cabo directamente con Carrefour Francia.

No sucede lo mismo con Casino, que tiene el 34.7% de EXITO Cadenalco y, por tanto, maneja formatos de conveniencia muy similares a los de Carulla, como el Ley y Pomona. Esta multinacional, que no había mostrado mayor interés por la compra de la cadena, se convirtió en parte activa cuando Carrefour tomó la delantera en el proceso de negociación. Exito Cadenalco es hoy la mayor cadena de supermercados del país y la única de las empresas colombianas que tiene aliado estratégico, ya que el inversionista extranjero de Carulla es un fondo de inversión.

Carrefour es el segundo retailer del mundo y tiene una fuerte presencia en América Latina, siendo Colombia su plaza más débil. Si bien en el país está con hipermercados, en el mundo tiene experiencia en una amplia gama de formatos.

16

Fuente: FENALCO Evento Góndola 2003

El Hard Discount fue el tipo de formato que más creció en el último año23, y es el formato que implementó la cadena francesa Carrefour en Europa y de gran acogida en los países donde se ha ubicado, bajo el nombre Día %, con niveles de precios tan bajos que puede ser la amenaza de las cadenas nacionales si la multinacional se decide a implementar este formato en Colombia.

1.b. Distribución del tamaño de los participantes del mercado

En el negocio del comercio minorista se libra una batalla sin precedentes por conquistar clientes y ganar participación de mercado. Es una disputa que ha obligado a los supermercados del país a modernizar sus puntos de venta, abrir nuevos locales, lanzar agresivas estrategias comerciales e incluso disminuir sus márgenes de ganancia en contra de sus propias utilidades. Almacenes Exito ocupa el primer puesto en el ranking de los supermercados en Colombia tras haberse fusionado con su más grande competidor, Cadenalco. Con 90 almacenes y una participación del 40 por ciento en el mercado minorista24.

Sector Almacenes de Cadena

Puesto Compañía Ventas 2002

% Market Share

Ventas 2001

% Market Share

Ventas 2000

% Market Share

1 ALMACENES EXITO S.A. 3,179,039 34.4% 3,101,038 37.4% 1,497,243 26.5%2 CARULLA VIVERO S A 1,534,789 16.6% 1,357,035 16.3% 933,349 16.5%3 SUPERTIENDAS Y DROGUERIAS OLIMPICA S. A. 1,253,119 13.6% 1,108,386 13.4% 981,224 17.4%4 GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBIA S A 742,672 8.0% 483,798 5.8% 249,716 4.4%5 CACHARRERIA LA 14 S.A. 653,147 7.1% 576,851 6.9% 491,736 8.7%6 MAKRO DE COLOMBIA S.A 332,789 3.6% 283,075 3.4% 231,989 4.1%7 CACHARRERIA MUNDIAL S A 318,841 3.5% 294,589 3.5% 280,728 5.0%8 LA GALERIA Y CIA S A 117,454 1.3% 56,473 0.7% 36,335 0.6%9 ALMACENES YEP S. A. 102,133 1.1% 97,233 1.2% 92,239 1.6%10 MERCADOS DE FAMILIA S A 101,103 1.1% 95,199 1.1% 84,219 1.5%

Otras (75) 894,705 9.7% 847,329 10.2% 764,903 13.6%Gran Total 9,229,790 100.0% 8,301,005 100.0% 5,643,681 100.0%Promedio para el sector almacenes de cadena 108,586 1.18% 97,659 1.18% 66,396 1.18%Promedio de los diez primeros almacenes 833,509 9.03% 745,368 8.98% 487,878 8.64%

Ranking de Ventas (cifra en millones de pesos)

Fuente: BPR Asociados Risk Management

23Evento Góndola 2003 -FENALCO- Conferencia del Grupo ILACAD, Marcas Propias, Hoy el Dilema para la Industria, octubre 17 del 2003, (accesado noviembre 9, 2003). 24 Revista Semana, Duelo de Titanes, Edición 1042 (accesado octubre 5, 2003). http://www.semana.com/archivo/articulosView.jsp?id=21387

17

Carulla pasó de tener 530.000 compradores con tarjeta Super Cliente a 1,08 millones; Vivero hizo lo propio y afilió a 800.000 personas a su tarjeta Gana Vivero. El tercer lugar en el ranking del comercio lo tiene la barranquillera Olímpica con 1,14 billones de pesos. Para no quedarse rezagada frente a sus competidores Olímpica abrió un almacén SAO en Barranquilla y 10 puntos de venta en otras ciudades del país. También ha abierto y seguirá abriendo nuevos almacenes. Le sigue en la lista Cafam, cuya división de supermercados logró ventas por 520.838 millones de pesos. La multinacional Carrefour, por su parte, viene saltando puestos de atrás para adelante. En 1998, cuando inició operaciones en Colombia, esta compañía francesa vendía 28.449 millones de pesos. Cuatro años después logró 483.797 millones de pesos25.

1.c. Homogeneidad de las empresas

Los grandes del retail en Colombia han ido diversificando sus estrategias. La mayoría de ellos han ido depurando sus marcas con el fin de llegar con menos nombres a nichos más específicos. Exito-Cadenalco, por ejemplo, acabó con los formatos Superley, Candelaria y Optimo. De esta manera se quedó con los formatos Exito, Pomona, y Ley, que le cubren todos los nichos de mercado. En el caso del grupo Carulla-Vivero, la organización decidió dejar el formato de Carulla para Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla; el de Vivero para las ciudades intermedias y el de los Merquefácil para los pueblos y los barrios sensibles al precio dentro de las grandes ciudades. Algunas compañías han preferido concentrarse en los formatos en los que han sido fuertes a través del tiempo. En Cafam, por ejemplo, la estrategia ha sido fortalecer su imagen de supermercados de proximidad.

Dos Tres Cuatro Cinco Seis10% 40% 25% 20% 5%

Cercanía / Ubicación 68.3% 15.8% 43.5% 30.1% 31.3% 50.0%Buen surtido / Variedad 35.3% 21.1% 28.5% 27.2% 23.8% 16.7%Precios Económicos 25.0% 13.2% 17.4% 32.0% 21.3% 27.8%Buen servicio / Atención 22.0% 15.8% 12.4% 22.3% 25.0% 66.7%Amplio / Espacioso 20.3% 25.3% 15.5% 18.4% 30.0% 0.0%Buena Calidad Productos 19.5% 23.7% 10.6% 13.5% 5.0% 0.0%Agradable / Ameno 11.0% 0.0% 5.8% 1.9% 11.3% 0.0%Tradición / Costumbre 5.5% 5.3% 3.1% 12.5% 1.3% 0.0%Productos Frescos 5.3% 7.9% 5.6% 3.9% 0.0% 16.7%Acumulación Puntos 4.8% 0.0% 3.1% 11.7% 1.3% 0.0%Organizado / Ordenado 4.5% 5.3% 3.7% 8.7% 0.0% 0.0%Buenas Promociones / Ofertas 4.3% 0.0% 5.0% 2.9% 5.3% 0.0%Otros Varios 18.0% 11.0% 10.0% 12.0% 15.0% 22.0%

ESTRATOTotalPrincipales motivos para realizar

las compras en este lugar.

Fuente: FENALCO – Evento Góndola 2003 La estrategia de estas cadenas se puede apreciar en la tabla anterior donde significativamente el factor más importante en el momento de realizar las compras es la “proximidad”26, de allí que la expansión cada vez tenga que ser mayor para no darle espacio a la competencia y poder estar en los centros de mayor concentración urbana.

25 Ibíd 26 Op Cit. Marcas Propias, Diapositiva # 15

18

1.d. Especificidad de los activos

Las propiedades, plantas y equipo de la compañía son bienes de plena propiedad. Estos no tiene restricciones ni gravámenes que limiten su realización o negociabilidad, excepto por los bienes raíces que han sido entregados en fiducia mercantil. En el año 2002 fueron restituidos por parte de Fiducolombia los inmuebles de EXITO El Poblado, EXITO Colombia, el inmueble del Cedi Bogotá y parte del Cedi Medellín27.

1.e. Condiciones cambiantes de oferta y demanda

Son precisamente la guerra de precios, las nuevas tendencias tecnológicas, las nuevas exigencias de los clientes, que hacen de este comercio un sector volátil, por la misma inestabilidad de los clientes frente a estos proveedores de servicios. En septiembre del presente año la presión del grupo alimentos sobre el IPC por fin cedió. Desde hacía varios trimestres los precios de los alimentos estaban creciendo por encima del promedio. Las variaciones anualizadas del grupo de alimentos habían sido superiores a las del conjunto de la canasta familiar de los colombianos: en marzo del año pasado, por ejemplo, el Índice de Precios de Alimentos creció al 7.2% anual mientras que el IPC total lo hizo en 5.9%. Un año después, los alimentos estaban creciendo al 9.9% anual y el IPC en 7.6%. Para junio de este año se registró una caída significativa en el ritmo de crecimiento de los precios de los alimentos, situación que se repitió al finalizar el tercer trimestre. En contraste, el resto de bienes y renglones de la canasta familiar ha tenido un comportamiento alcista: de un ritmo anualizado de 4.9% hace un año, hoy ya está en 7.4%28. La caída relativa en los precios de los alimentos (4.4 puntos porcentuales desde diciembre del año anterior), es una buena noticia tanto para consumidores como para comerciantes. Con lo que se espera que al menos este sector se reactive, puesto que las nuevas políticas impositivas que se piensan implantar el año entrante abarcaran un mayor número de ítems de los que actualmente se ven afectados por este impuesto.

2. Presencia de productos sustitutos Otra iniciativa que cada día cobra más fuerza entre las empresas del sector es el desarrollo de productos con marca propia. Carulla maneja actualmente 1.300 categorías con su nombre, Exito 400, Cafam 350 y Comfama 300. Incluso algunas de ellas se han vuelto líderes indiscutibles dentro de algunos supermercados. La margarina Exito, por ejemplo, ya superó a Rama, de Unilever, que había sido antes la líder absoluta de la categoría29. Colsubsidio, Olímpica y Febor están haciendo algo similar en el campo de los medicamentos genéricos. Colsubsidio, por ejemplo, desarrolló para sus droguerías 80 referencias de medicamentos genéricos de marca propia. Olímpica, por su parte, posee 40 presentaciones de medicamentos genéricos con su nombre que reparte en su red de droguerías en todo el país.

27 Fuente: Informe de Gestión Almacenes ÉXITO 2002, p. 42 28 Bitácora Económica Octubre 2003 – FENALCO- Un respirito en el tercer trimestre, (accesado noviembre 9, 2003) http://www.fenalco.com.co/ 29 Op Cit, Duelo de Titanes

19

De igual forma las cadenas se dieron cuenta que la categoría de confecciones y textiles es un mercado de gran potencial.

La categoría de textiles y confecciones abrió nuevas posibilidades de crecimiento para los supermercados e hipermercados en el país. Ya que sigue siendo la segunda categoría en importancia, de allí la importancia de la conservación de la filial DIDETEXCO en el caso de los Almacenes EXITO.30

3. Poder del comprador

Con el paso del tiempo y las estrategias introducidas por los nuevos jugadores en el comercio, los industriales perdieron el poder de negociación frente a los canales y ahora son estos últimos los que fijan las reglas de juego para que los productos lleguen a sus góndolas. A eso se suma el hecho de que las estrategias desarrolladas por las cadenas les ha permitido un mayor acercamiento al consumidor, lo que hoy las ubica como grandes ganadoras en la lucha por el cliente.

La consolidación y expansión de las grandes cadenas de almacenes, que hoy en día concentran el 55 por ciento de las ventas totales del comercio, les ha otorgado un mayor poder de negociación que está empezando a reflejarse en sus relaciones comerciales.

4. Poder de los proveedores La competencia en el sector del comercio minorista ha generado también un cambio en las negociaciones con los proveedores. Las cadenas de almacenes han replanteado su relación con estos últimos según estándares internacionales que otras han puesto en marcha. Los comerciantes han utilizado el poder que les otorga el hecho de manejar volúmenes muy grandes para negociar precios más bajos con los proveedores. El menor valor de los productos, a su vez, se ha transmitido al consumidor final, según lo evidencian los estrechos márgenes del comercio. Las Pyme tienen mucho que ganar o perder con las cadenas. Si logran convertirse en fabricantes de productos de marcas propias, o meterse en programas como el que tiene Exito para ayudar a sus proveedores para que exporten a sus almacenes en Venezuela, pueden crecer mucho en volumen. Pero aquellos que no tengan la

30 Op cit, Vestido para la Ocasión.

20

capacidad de producción suficiente podrían quedarse por fuera de las grandes superficies, que ya concentran la mayoría del mercado. Como se aprecia en el gráfico de la exposición de producto en las góndolas de los supermercados, refleja claramente como las marcas propias son las que están ocupando mayor espacio en las estanterías, y es del todo razonable si se tiene en cuenta que son las marcas de interés de las cadenas, puesto que éstas les traen mayor retorno que los productos que deben comercializar de otros proveedores. Con esto se ve la importancia que deben tener los proveedores de solidificar sus marcas directamente con los consumidores, puesto que dado a la mayor exposición de las marcas propias si la marca del proveedor externo no esta bien expuesta o en un lugar visible sencillamente será una venta más que pierde y otra adicional que ganan las cadenas. De este modo las cadenas deberían reorganizar y optimizar las ofertas en sus góndolas, lo cual se verá reflejado en mejores condiciones por parte de sus proveedores que van a sentir que no los están desplazando.

Fuente: ILACAD (Instituto Latinoamericano de los Canales de Distribución).

5. Barreras de entrada Las comparaciones internacionales muestran que en las principales ciudades colombianas hay bastante espacio para el ingreso de nuevos actores; se estima que en Bogotá la presencia de supermercados ha alcanzado solo el 20% del potencial31. Las propias movidas de Carulla muestran que las cosas van en esa dirección. El grupo Newbridge, propietario de Carulla, no es un jugador estratégico en el mundo de los supermercados, sino un inversionista de portafolio. Su principal meta debe ser crecer el negocio de Carulla para luego venderlo a una de las grandes marcas globales. Lo anterior demuestra que la barrera de entrada más clara es “capital”, puesto que de éste han tenido que depender las grandes compañías nacionales y que al verse en aprietos encontraron solución con inversionistas extranjeros que le inyectaron capital a sus firmas, y esto se ve claramente ya que las tres compañías que más crecieron tienen una cosa en común: se fusionaron con algún competidor. Dos de ellas, que son Exito y Carulla, encontraron además un socio extranjero que aportó recursos frescos de capital para el crecimiento.

31 Periódico El Espectador, La crisis revivió las tiendas de barrio, marzo 3 del 2003 (accesado Octubre 12 del 2003). http://www.elespectador.com/2002/20020324/economico/nota1.htm

21

III. Resumen administrativo

22

1. Estructura organizacional En consecuencia a la integración que se llevo en el 2001 con CADENALCO se estableció una metodología para identificar e implantar las mejores prácticas de las dos compañías. Desde la construcción y ampliación de la sede administrativa central en Envigado (Antioquia), la difusión de la nueva filosofía de la empresa, hasta la unificación de los sistemas de éstas dos, este proyecto se ejecutó con un eje central que era el aspecto humano, lo cual era clave para la gestión comercial y administrativa. Es así como las áreas que se manejan en esta cadena, comercial, logística, operaciones, financiera, gestión humana y mercadeo, tienen en ejecución diversos programas en los que el apoyo informático es fundamental, de allí la creación del aérea de informática y tecnología, la cual es fundamental en los proyectos a futuro que tiene la compañía de querer posicionar su canal de ventas por Internet como el más grande de Latinoamérica. Almacenes EXITO tiene una estructura vertical, en el que por jerarquías se ven representados los cargos y subordinados, siendo su las vicepresidencias los cargos mas importantes, que abracan una serie de subdivisiones dependiendo del número de personas a su cargo. Las Vicepresidencias presentan la misma importancia dentro de la organización, siendo el nivel donde se presenta una estructura totalmente horizontal.

GRUPO DIRECTIVO32

32 Op Cit, Informe de Gestión, p. 3. Este organigrama fue diseñado por mi a con la información suministrada en el Informe de Gestión Almacenes ÉXITO 2002, éste puede no ser el real pero trata de reflejar el grupo directivo.

PRESIDENTE

Gonzalo Restrepo López

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SECRETARIO GENERAL Gabriel Correa A.

23

La Junta Directiva es el máximo órgano de administración de la compañía. Se compone de cinco (5) miembros denominados Directores, y en su defecto, de los suplentes de éstos, de carácter numérico, designados por la Asamblea General de Accionistas para periodos de 1 año, mediante el sistema de cuociente electoral, con posibilidad de ser reelegidos indefinidamente o removidos en cualquier tiempo. El Presidente de la compañía deberá asistir a todas las reuniones de la misma, con voz pero sin voto, salvo cuando el mismo haya sido elegido por la Asamblea General de Accionistas para ser miembro de la Junta. Los Directores principales o Suplentes no podrán ser reemplazados en elecciones parciales sin proceder a nueva elección por el sistema de cuociente electoral, a menos de que las vacantes se provean por unanimidad de los votos correspondientes a las acciones representadas en la reunión. Por el término del periodo para el cual haya sido elegida, la Junta Directiva designará entre sus miembros principales un Presidente, quien presidirá las reuniones, dirigirá las deliberaciones y labores de la corporación; en ausencia de un Presidente, las reuniones serán presididas por uno de los miembros asistentes a la reunión, designado ad hoc.

JUNTA DIRECTIVA∗

TIPO DE IDENTIFICACION NUMERO NOMBRE TIPO - CARGO INICIA FINALIZA

CEDULA DE CIUDADANIA 3559682 SANTIAGO MEJIA OLARTE PRINCIPAL 24/03/2000 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 70040456 JUAN GUILLERMO GUTIERREZ

TORO PRINCIPAL 24/03/2000 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 3328347 GUILLERMO VALENCIA

JARAMILLO PRINCIPAL 08/03/2002 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 70550114 JOSE IGNACIO SANCHEZ TORO PRINCIPAL 24/03/2000 20/03/2004

PASAPORTE 9860088 CHRISTIAN COUVREUX PRINCIPAL 24/03/2000 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 8345685 JOSE ALBERTO VELEZ CADAVID PRINCIPAL 24/03/2000 20/03/2004

PASAPORTE 0020328 FRANCIS MAUGER PRINCIPAL 21/03/2003 20/03/2004

PASAPORTE 9914909 ANDRE MERCIER SUPLENTE PERSONAL 21/03/2003 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 8319725 GONZALO RESTREPO LOPEZ SUPLENTE

PERSONAL 21/03/2003 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 8227586 GILBERTO RESTREPO VASQUEZ SUPLENTE

PERSONAL 21/03/2003 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 70560293 FELIPE TORO GONZALEZ SUPLENTE

PERSONAL 24/03/2000 20/03/2004

PASAPORTE 111645356 TIMOTHY PURCELL SUPLENTE PERSONAL 24/03/2001 20/03/2004

PASAPORTE 9695102 PIERRE BOUCHUT SUPLENTE PERSONAL 24/03/2000 20/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 8319482 JUAN DAVID VIEIRA FERNANDEZ SUPLENTE

PERSONAL 24/03/2000 20/03/2004

∗ Fuente: www.supervalores.gov.co Datos Básicos

24

REPRESENTANTES LEGALES*

La Representación legal de la compañía, en juicio y fuera de juicio, y la gestión de los negocios sociales estarán a cargo de un empleado denominado Presidente, cuya designación hará la Junta Directiva para período de un año sin perjuicio de que pueda ser reelegido indefinidamente y removido libremente por la Junta en cualquier momento. Todos los empleados de la compañía, a excepción del Revisor Fiscal estarán subordinados al Presidente en el desempeño de sus cargos.

TIPO DE IDENTIFICACIÓN NUMERO NOMBRE REPRESENTANTE LEGAL TIPO - CARGO INICIA FINALIZA

CEDULA DE CIUDADANÍA 8319725 GONZALO RESTREPO LÓPEZ PRINCIPAL 24/03/2000 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 43009580 MÓNICA MARIA MEJIA ESCOBAR SUPLENTE 29/05/2002 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 32442559 TATYANA ARISTIZABAL LONDOÑO SUPLENTE 24/03/2000 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 8354081 DARÍO JARAMILLO VELÁSQUEZ SUPLENTE 29/05/2002 N/A

CEDULA DE EXTRANJERÍA 10149565 ERIC LO PRESTI SUPLENTE 29/05/2002 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 70031840 RODRIGO FERNÁNDEZ C. SUPLENTE 29/05/2002 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 70875509 CARLOS MARIO DIEZ GÓMEZ SUPLENTE 29/05/2002 N/A

CEDULA DE CIUDADANÍA 70547767 CARLOS DUQUE URIBE SEGUNDO SUPLENTE 24/03/2000 N/A

REVISORES FISCALES*

El Revisor Fiscal y su Suplente serán elegidos por la Asamblea General de Accionistas para períodos de un año, simultáneo al de la Junta Directiva, pudiendo ser removidos en cualquier tiempo por la Asamblea y reelegidos indefinidamente, con el voto correspondiente a la mayoría de las acciones representadas en la reunión. La Revisoría Fiscal podrá confiarse a una firma de contadores, de reconocido prestigio, designada por la Asamblea General de Accionistas. En tal caso, la firma designada nombrará un contador público para el ejercicio de la revisoría, quien desempeñará personalmente el encargo, y un suplente para el caso de falta del nombrado. Como garantía de transparencia en la elección del Revisor Fiscal en la Asamblea General de Accionistas la administración podrá presentar a los accionistas las cotizaciones, condiciones generales y específicas de firmas de contadores de prestigio, trayectoria y credibilidad en el mercado. Igualmente, los accionistas podrán presentar otras alternativas para ser consideradas, mediante la remisión de la cotización y las condiciones generales y específicas con las que se llevaría a cabo el servicio, todo ello para que se haga una elección informada y consciente de las alternativas existentes.

25

El revisor fiscal responderá por los perjuicios que ocasione a la sociedad, a sus asociados o a terceros, por negligencia o dolo en el cumplimiento de sus funciones. La aprobación de los estados financieros y del Informe de la Revisoría Fiscal por parte de la Asamblea General de Accionistas no liberará al Revisor Fiscal de la responsabilidad que le corresponda.

TIPO DE IDENTIFICACION NUMERO NOMBRE REVISOR FISCAL TIPO - CARGO INICIA FINALIZA

CEDULA DE CIUDADANIA 15347580 FRANCISCO VASCO TANGARIFE PRINCIPAL 24/03/2001 N/A

CEDULA DE CIUDADANIA 71772698 JUAN FERNANDO FERNANDEZ RESTREPO SUPLENTE 08/03/2002 N/A

2. Plan de personal En los Almacenes EXITO se destinan muchos de sus recursos y esfuerzos para ofrecer soluciones de aprendizaje a la comunidad laboral, con el fin de apoyar la estrategia del negocio y desarrollar las competencias diferenciadoras esenciales para la competitividad de la organización. De este modo brindan a su personal: inducción y reinducción, entrenamiento y reentrenamiento, capacitación en producto, capacitación grupal, capacitación externa, capacitación para la integración de sistemas, con lo que en promedio cada empleado de la compañía recibe en promedio 343 horas de capacitación durante el año33. Durante el 2002 a través del Departamento de Bienestar Laboral se implementó un portafolio de programas culturales, deportivos, sociales y formativos, que permitieron promover el desarrollo de los valores organizacionales y el sano esparcimiento. Actualmente manejan un descuento del 5% con toda la comunidad laboral (empleados directos y sus familias, personal externo que trabaja en los almacenes, empleados de los fondos Presente y FOMEEXITO y empacadores), como una forma de proporcionar un alivio económico.

33 Op cit , Informe de Gestión Almacenes ÉXITO 2002, p. 116

26

IV. Aspectos financieros

27

1. Análisis financiero 1.1 Supuestos Generales o Macroeconómicos Los datos presentados que se presentan hasta el 2006 fueron obtenidos del reporte realizado el 29 de julio del 2003 por la DIRECCION DE ESTUDIOS ECONOMICOS - DNP para la BALANZA DE PAGOS DE COLOMBIA - SUPUESTOS GENERALES.

2003 2004 2005 2006 2007 PYT Inflación (IPC) 6% 6% 5% 4% 4% Inflación (IPP) 6% 6% 5% 4% 4% Tasa de Cambio Nominal Fin Año 2,961.1 3,308.5 3,638.0 3,692.7 3,882.6 Devaluación Promedio Año (%) 16.1% 7.7% 10.8% 5.5% 5.83% Crecimiento PIB Real (%) 2.0% 3.3% 3.7% 3.9% 4.00% Prime 4.2% 6.1% 7.9% 8.0% 8.08% Libor (6 meses) 1.7% 3.5% 5.4% 5.5% 5.56% Crecimiento de las exportaciones 3.9% 4.8% 3.3% 5.8% 5.92%

El IPC y el IPP para el 2007 se asumieron constantes con base a los datos presentados para el 2006. Para calcular la tasa de cambio para el 2007, se halló la volatilidad de las series de precios a través de la desviación estándar de las variaciones logarítmicas y luego esta se afectó al valor del 2006. Para el crecimiento del PIB se emplearon las expectativas de crecimiento plasmadas en el Plan Nacional de Desarrollo, que muestran crecimientos moderados que inician en 2% en el 2003 hasta llegar al 3.9% en el 2006. Para los períodos siguientes se asumieron tasas sostenidas al 4% que reflejan la media histórica de sus últimos 50 años. Para calcular la devaluación promedio, la Prime, la Libor y el crecimiento de las exportaciones para el 2007 se halló la volatilidad de las series de tasas a través de la desviación estándar de las variaciones diferenciales y luego esta se afectó al valor del 2006. Por otro lado, se hallo el promedio ponderado del comportamiento mensual de la DTF34. En el cálculo de las tasas para los años de la proyección, se halló la desviación estándar de las 10 variaciones diferenciales en su conjunto. Luego a la tasa del año anterior se le afectó la desviación calculada y posteriormente se sumó el valor obtenido a la tasa en cuestión. De esta forma se obtiene un incremento en las tasas anual, que se comporta de forma consistente con la recuperación económica del país.

34 Análisis realizado por Jorge Eduardo Guevara, para el Reporte Burkenroad de Coltejer - Fabricato

28

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 200227.00% 26.00% 30.07% 32.40% 31.43% 24.09% 32.55% 21.60% 12.14% 12.47% 8.92%

-1.00% 4.07% 2.33% -0.97% -7.34% 8.46% -10.95% -9.46% 0.33% -3.55%

2003 P 2004 P 2005 P 2006 P 2007 P9.47% 10.08% 10.74% 11.46% 12.29%

Variación Anual 0.55% 0.62% 0.66% 0.72% 0.83%Desviación Estándar 6.14% 6.50% 6.52% 6.70% 7.25%

Tasa AnualVariación AnualDesviación Estándar

Tasa Anual

HISTÓRICO DTF

PROYECTADO DTF

La fuente para los datos históricos de esta tabla fueron del Banco de la República con información suministrada por la Superintendencia Bancaria. 1.2 Supuestos empresa

• Ventas: Puesto que el crecimiento obtenido en los años anteriores por este

rubro fue de un 3%, se asumirá que crecerá al 5% en el 2003, con la apertura de 2 nuevos puntos de venta al país, y posteriormente se afectara por la desviación estándar con una base móvil de 3 años desde el 2001.

• Costo de Ventas: Se calculó a partir de la participación de éste en los

ingresos operacionales y se proyecto por medio de la desviación estándar (ventas) con una base móvil de tres años iniciando con los datos del 2001 al 2002, para luego incrementar la última cifra con el dato obtenido.

• Gastos Operacionales: Como no se conoce el comportamiento de esta

cuenta se asumió que crece con la inflación debido a la naturaleza de las subcuentas que la conforman (gastos administrativos y gastos de ventas).

• Ingresos no Operacionales: La subcuenta ingresos financieros, se afectó

por la inflación, mientras que las subcuentas dividendos y participaciones e ingresos por método de participaciones se afectaron por medio de la desviación estándar (ventas) con una base móvil de tres años iniciando con los datos del 2001 al 2002, para luego incrementar la última cifra con el dato obtenido; de este modo la cuenta ingresos operacionales es el resultado de la suma de cada una de las proyecciones anteriores.

• Gastos no Operacionales: Estos en gran porcentaje se afectan por los

gastos financieros en que ha incurrido la empresa, de este modo para esta subcuenta se asume que los intereses causados corresponden a los pactados con cada uno de los bancos con que han prestado dinero y que vencen en el 2003 y se calculan con la DTF y Libor de este año. Además se asume que son pagaderos anual, excepto los que dicen lo contrario. Todo lo anterior de acuerdo al informe de gestión Almacenes EXITO S.A. 2002. De igual forma dada la magnitud de la deuda incurrida para en el 2002 a causarse en el 2003, se asumió que se reliquidaría ésta en cuatro pagos anuales iguales, a la tasas pactadas en el 2002.

• Corrección Monetaria: cada una de las subcuentas se afectó por la inflación,

y de este modo la corrección monetaria es el resultado de sumar cada una de ellas.

• Deudores, neto: Esta cifra se trabaja con las ventas promedio diarias que se

obtienen de dividir las ventas totales sobre 360 días. El valor obtenido divide

29

al saldo en deudores - clientes y así se obtiene el promedio de días de cartera que se asume constante para los años de las proyecciones, para poder determinar entonces este rubro como tal. Por otro lado, los deudores a largo plazo se asumen constantes, ya que no se tiene conocimiento del manejo con ellos.

• Inventarios: Esta cifra se trabaja con el costo de ventas promedio diario que

se obtiene dividiendo el mismo sobre 360. El valor obtenido divide al saldo en inventarios y así se obtiene el promedio de días de inventario que se asume constante para los años de las proyecciones.

• Inversiones a largo plazo, intangibles y cargos diferidos netos: por una

parte las inversiones a largo plazo, se asumió que crecían en el 2003 lo correspondiente a la inflación, pero al no tener conocimiento de los proyectos que tiene la empresa, se asumió constante para los años siguientes, al igual que intangibles y los cargos diferidos los cuales no presentan un comportamiento definido por lo tanto se fijaron constantes en todos los años proyectados.

• Valorizaciones y Propiedades, planta y equipo: estos se asumen que

crecen con la inflación proyectada.

• Deuda a corto y largo plazo: dado que la empresa tenía una deuda para ser amortizada en el 2003 (CP) por valor de $ 158.993 millones de pesos, lo cual generaba un retorno de flujo de caja para el accionista negativo, se asumió que se reliquidaría la deuda en 4 cuotas iguales, pagaderas anualmente a las tasas pactadas en el momento inicial del préstamo, generando de este modo deuda no corriente.

• Proveedores: esta cifra se trabaja en base a la participación de proveedores

en el costo de ventas, tanto para proveedores nacionales como para proveedores extranjeros, y la suma de sus participaciones determinan este rubro.

• Pensiones de jubilación: éste se proyecta en base al porcentaje que

representan en el 2002 la porción corriente y no corriente de la misma, luego de haber obtenido por medio de la desviación estándar móvil el comportamiento de la parte corriente, para poder estimar la no corriente.

• Cuentas x pagar y obligaciones laborales: se asumen constantes al no ser

unos montos significativos que afecten significativamente las partes contables. Las cuentas de los estados financieros que no fueron mencionadas anteriormente se afectaron con la inflación correspondiente

De igual forma se mantuvieron constantes: los rubros de capital social, superávit de capital y reservas. Esto ya que al no tener colaboración por parte de la empresa, me fue difícil determinar los motivos y fechas en que la empresa va a requerir una nueva emisión de acciones. De la misma forma, que no se puede estimar el comportamiento del mercado público de valores.

30

Se debe resaltar que el rubro disponible, al no tener un comportamiento histórico estable, y al no conocer el flujo de caja de esta empresa, se determino que éste balancearía la ecuación contable (Activo = Pasivo + Patrimonio), ajustando así las años proyectados.

Resumen de las principales cuentas que afectaron la proyección.

Principales Cuentas Cómo se proyetaron

Ingresos Operacionales Desviación estandarCosto de Ventas Participación sobre ingresos operacionales.Gastos operacionales IPC proyectadoGastos no operacionales IPC proyectadoGastos financieros Se calculan con la DTF y Libor, de acuerdo al informe de gestión 2002.Corrección monetaria IPC proyectadoDisponible Balancea la ecuación contableDeudores - porción corriente Se calcula a través de los días promedio de carteraInventarios Se trabaja con el costo de ventas promedio diario Deudores - porción no corriente Desviación estandarPropiedades, planta y equipo IPC proyectadoValorizaciones IPC proyectadoCuentas por pagar IPC proyectadoImpuestos x Pagar IPC proyectadoProveedores Con la proporción de provedores nacionales y extranjeros sobre el costo de ventas.

1.3 Valoración de la firma35 La valoración de Almacenes EXITO S.A. se llevo a cabo mediante el método de flujo de caja neto para el accionista (FCNA). Con el cual partiendo de la utilidad neta de la empresa y ajustándola con los rubros que representan y no representan salidas reales de dinero y que al mismo tiempo son relevantes para el accionista, se obtiene el esquema que se debe aplicar para hallar el FCNA:

Utilidad Neta + Depreciación - Corrección Monetaria - Variación Capital de Trabajo - Amortización deuda FCNA

En el momento en que se obtiene el FCNA para cada año se procede a traer esos rubros a valor presente que en el caso del reporte es a diciembre 31 de 2002. Para lograr esto se halla una tasa de descuento a través del modelo CAPM (Capital Asset Price Model), los datos utilizados para el cálculo de esta tasa fueron: • Beta desampalancado (ßu) : 0.45 Este beta corresponde al sector Grocery en

los EEUU, con base en las 27 principales empresas que conforman este sector.

35 La metodología fue trabajada en conjunto con Jorge Eduardo Guevara, quien realizó el Reporte Burkenroad para la firma Coltejer, aplicando ésta a los datos y comportamientos respectivos de cada ítem para Almacenes EXITO.

31

• Beta apalancado (ßL): puesto que la empresa tiene una deuda incurrida, se debe utilizar es el beta apalancado para la firma. Ésta se halla, suponiendo que hay una tasa impositiva del 35% fija para los años de las proyecciones, y se calcula con la relación Deuda sobre Capital, en la que se asumió como Deuda el Total Pasivo a Largo Plazo.

2003p 2004p 2005p 2006p 2007p

Beta apalancado: 0.536 0.536 0.535 0.535 0.532

32

Es de resaltar que las firmas se crean par que duren toda una vida, y no sólo durante los años proyectados, de este modo, después del último año proyectado la firma sigue generando valor y eso hay que medirlo, lo cual se consigue mediante el Valor Terminal, que es el valor presente de todos los flujos que ocurrirán más allá del último año de proyección explícita.

Para poder determinar este valor se deben hacer ciertas suposiciones como que debe existir un estado estable lo que implica que los márgenes y la rentabilidad de la firma permanezcan constantes y que la tasa de crecimiento sea constante, esta tasa debe calcularse en función de la inflación que se supone regirá durante la perpetuidad. De este modo, tenemos que la tasa de crecimiento es del 4%, la cual equivale al IPC supuesto para el 2007 generando así un Valor Terminal de 239.232.

Por otro lado tenemos que el valor nominal de la acción39 es de $ 10 pesos y el valor de cierre de la acción para Diciembre del 2002 fue de $ 3.498, el cual se obtiene de la razón capitalización sobre acciones en circulación.

1.4 Indicadores Financieros40 En cuanto a los indicadores de liquidez, a través de los cuales se determina la capacidad que tiene la Empresa pare enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo, en consecuencia entre más alto es el cociente, mayores serán las posibilidades de cancelar las deudas a corto plazo; tenemos que la razón corriente, se encuentra en promedio en $ 0.76 en los años proyectados, con lo cual por cada peso exigible, se cuenta en promedio en su defecto con $ 0.76 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. La prueba ácida muestra que la empresa por cada $ 1 peso que debe en el corto plazo, cuenta para su cancelación con $ 0.19 pesos en promedio en activos corrientes de fácil realización sin tener que recurrir a la venta de activos. El capital de trabajo neto, éste no es propiamente un indicador, sino una forma de apreciar de manera cuantitativa (en pesos, para este análisis se reportó en millones de pesos) los resultados de la razón corriente. Se puede apreciar que es negativo durante todos los años de la proyección e incluso en su histórico esto se debe a que por el tipo de negocios, donde la venta entra a caja antes de que se le pague a proveedores, por efectos de la rotación de mercancías, es normal que el capital de trabajo sea negativo y la razón corriente menor que uno (1). En cuanto a los indicadores de endeudamiento estos tiene por objeto medir de en qué grado y de que forman participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De igual forma buscan establecer el riego que corren dichos acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa. El endeudamiento total de la compañía a diciembre del 2003 disminuye (en base a los supuestos realizados) en un 11% al pasar de 33.07% en el 2002 a 29.42% en el 2003 lo que significa que de cada $ 100 pesos que se tenían invertidos en el activo a diciembre del 2003; $ 29,42 pesos de ellos se financian solamente con deuda.

39 Fuente: www.supervalores.gov.co Anexos Financieros a Diciembre del 2002. 40 Cabe anotar que se trabajaron los indicadores para los cuales había información disponible en los informes de Gestión, de este modo no se añadieron en más indicadores al no tener el acompañamiento de la empresa durante el análisis del caso.

33

La concentración del endeudamiento en el corto plazo la cual esta de 90.37% en el 2003, refleja la proporción de las obligaciones a corto plazo en relación con el total de la deuda que se tiene con terceros, lo que es normal para este tipo de negocios, en razón de las negociaciones que se tiene con los proveedores de mercancías para la venta. El leverage o apalancamiento total que para 2003 es de 41.69%, indica que por cada $100 pesos que los accionistas tengan en la empresa, ésta tiene obligaciones con terceros por valor de $ 41.69 pesos. No existe una forma fija para determinar el ideal de este indicador41. En cuanto a indicadores de actividad llamados también de rotación, miden la eficiencia con la cual la empresa utiliza sus activos, y el propósito sería producir los más altos resultados con el mínimo de inversión. De este modo tenemos que en el 2003 se puede decir que por cada peso invertido en los activos totales de la compañía generó ventas por $ 1.28 pesos. Por último, tenemos los indicadores de rentabilidad o rendimiento, estos sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y así convertir las ventas en utilidades. Tenemos que el margen bruto el cual muestra la capacidad de la compañía en el manejo de sus ventas, para generar utilidades brutas, es bastante bueno al mantener se constante durante toda la proyección desde el año 2002, en un 22.56%. De otro lado, el margen operacional demuestra cuánto aporta cada peso de las ventas en la generación de la utilidad operacional, de este modo se tiene que por cada $100 pesos de ingresos operacionales la compañía genera $ 3.12 de margen operacional. Y sin dejar de lado está el margen neto el cual muestra que por cada $ 100 pesos de ingresos operacionales, la compañía generó una utilidad creciente en el 2003 del 3%, pero decayendo en los años venideros, con una caída significante en el 2007 del -100%. La rentabilidad del activo indica que por cada $ 100 pesos invertidos en los activos del negocio, la compañía genera una utilidad de $ 2.35 pesos en el año 2003, este indicador presenta el mismo comportamiento que el índice Dupont por el tipo de factores que conforman cada indicador. Mientras que la rentabilidad del patrimonio indica que por cada $ 100 pesos que los accionistas tienen en la compañía, ésta les generó una utilidad de $ 3.33 pesos en el caso del 2003.

2. Proyecciones financieras Se desea aclarar que los análisis realizados pertenecen solamente a los estados financieros de la empresa Almacén EXITO y no de la fusión Almacenes EXITO – CADENALCO S.A., puesto que la consolidación de los mismos incluiría las filiales y no se conoce el comportamiento real ni histórico de cada una de éstas, por lo cual no se trabaja la matriz consolidada, sino independiente, reflejando así el comportamiento de EXITO S.A. 41 Monografía 66 Universidad de los Andes, Burkenroad Reports, Informes Financieros y Planes de Negocios en Latinoamérica. Agosto 2002. p. 26.

34

Se recuerda de igual modo que no hubo acompañamiento de la empresa en ningún momento de la elaboración de este reporte, por lo tanto los Estados Financieros son realizados en su totalidad por la analista mediante supuestos macroeconómicos y empresariales.

2.1 Perdidas y ganancias proyectadas

Ver anexo adjunto.

2.2 Balance general proyectado

Ver anexo adjunto.

2.3 Indicadores Financieros

Ver anexo adjunto.

35

3. Evaluación socioeconómica La Fundación EXITO es una empresa de desarrollo social, sin ánimo de lucro y con carácter privado, creada el 24 de septiembre de 1982. Cuya misión es ser la expresión institucional del compromiso social de Almacenes EXITO, buscando mejorar las condiciones de bienestar de la comunidad, mediante la satisfacción de las necesidades de la población más afectada por la pobreza, permitiéndoles acceder a los beneficios que genera el desarrollo. Hoy en día las áreas de mayor énfasis de la Fundación son la educación, la nutrición, la salud y el medio ambiente. En el año 2002 la Fundación y Almacenes EXITO habían financiado 145 proyectos, a igual número de instituciones, por valor de $959 millones.

Proyectos y Programas de la Fundación Éxito42•

• Educación para enfrentar el futuro Ayudan a estudiantes de escasos recursos a través de becas para educación, transporte o alimentación. De igual manera, financian programas de mejoramiento de instalaciones educativas y compra de equipos, con énfasis en fomento a la ciencia y la tecnología.

• Bancos de Alimentos Estos Bancos son un canal para la obtención y recuperación de recursos principalmente alimentarios, que no cumplen con los requerimientos para ser comercializados en las diversas cadenas, pero que tienen la calidad suficiente para ser consumidas.

• Góticas Las GOTICAS son pequeñas tarjetas o bonos, diferenciadas por colores, según su destinación: nutrición o educación. Por cada peso que dona un cliente, la Fundación EXITO entrega una cifra igual.

• Facilidades para el sector Salud El objetivo es contribuir para que los

hospitales e instituciones dedicadas a la atención de personas de estratos 1 y 2 puedan acceder a nuevas tecnologías, a través de donaciones de equipos.

• Programa de Reciclaje En la Fundación se administra el programa de reciclaje de Almacenes EXITO S.A. que permite recuperar 5.000 toneladas de materiales por año, de las cuales el 80% son cartón y papel.

• Lleve su material reciclable a los puntos ecológicos la venta del material recuperable es entregada como donación a diferentes fundaciones

• Comparte Tu Éxito ofrecen a los empleados la oportunidad de ser voluntarios técnicos, para que pongan su conocimiento, experiencias y habilidades al servicio de instituciones de beneficio común, para que se traduzcan en acciones que impacten positivamente la gestión que realizan.

42 Fundación éxito. Nuestros Proyectos y Programas Propios, (accesado en Septiembre 6, 2003). http://www.exito.com.co/servlet/co.com.pragma.documenta.servlet.seccion.MostrarDocumento?idDocumento=19&seccion=/HOME/FUNDACION/PROGRAMAS/&parte=3

• La Fundación EXITO no hace aportes para programas o actividades que beneficien directamente a empleados de la Organización.

36

V. Análisis de riesgos

37

1. Situación económica mundial- regional –local • Mundial China se ha convertido, con sus bajos costos de producción, en el principal competidor de Latinoamérica en la recepción de inversión empresarial, lo que podría perjudicar a los países que conforman este continente.

La directora de Mercados Emergentes de JP Morgan Securities, Joyce Chang, aseguró que, además de China, la India también supone un destino interesante para las empresas interesadas en bajar los costes de su producción industrial44.

Sin embargo, aseguró que los inversores siguen viendo grandes oportunidades de inversión en Latinoamérica, donde muchos países están creciendo por debajo de sus posibilidades y siguen teniendo ventajas importantes en la producción de bienes energéticos y alimenticios.

Esta amenaza china se puede traducir en un riesgo para los empleados de las cadenas minoristas que han incursionado en el producción de marcas propias, si se tiene en cuenta que podría llegar a pensarse que la confección de la ropa se llevará acabo en la China y ya no por parte de Didetexco, quien le produce las marcas propias de vestir a Almacenes Éxito. Dado que las marcas propias de las 2 cadenas son productos perecederos, sería muy difícil recurrir a su producción en el exterior tanto por el tipo de producto como por la vigencia de los mismos.

Mientras que para Didetexco puede ser una amenaza, para Carulla podría ser una solución ya que Vivero está replanteando toda su estrategia en el tema de confecciones. En el pasado reciente, manejaba los productos por medio de plantas de su propiedad. Ahora se decidió por una gerencia de marca y diseñadores que hacen el corte y mandan a confeccionar, lo que fácilmente se puede llevar a cabo en la China. • Regional Tras el paro cívico contra el gobierno de Hugo Chávez, que comenzó el 2 de diciembre de 2002 y terminó a finales de enero de 2003, el gobierno venezolano adoptó medidas de urgencia en materia económica, la primera medida adoptada fue intervenir el mercado cambiario, para concentrar el manejo de compra y venta de divisas en el Estado.

La puesta en marcha de esta nueva entidad representó una parálisis de varias semanas en las importaciones de productos, así como el consecuente retraso en los pagos de las deudas contraídas por los nacionales con empresas del exterior. Desde la adopción del control cambiario, el gobierno colombiano propuso la adopción del sistema de pagos ALADI45 (Asociación Latinoamericana de Integración), para

44 Periódico Portafolio. China, amenaza para América Latina , Noviembre 2003 (accesado, Noviembre 9 del 2003). http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_inte_online/2003-11-07/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1313743.html 45 Es un Convenio suscrito por doce bancos centrales, a través del cual se cursan y compensan entre ellos, durante períodos de cuatro meses, los pagos derivados del comercio de los países miembros, de bienes originarios y de

38

facilitar el intercambio entre los dos países y evitar las trabas que se han venido registrando, con lo que se espera una reactivación de los negocios hacia ese país.

Éste permitirá normalizar las ventas de productos colombianos al mercado vecino. Dado que todos los productos que en condiciones normales son de permitida importación en Venezuela, se podrán ahora exportar. Pero este sistema de pagos no garantiza que las divisas serán liquidadas a la tasa oficial vigente en la fecha en la que el Banco Central de Venezuela realice el cargo al operador cambiario para pagar la operación46.

Al ponerse en marcha el sistema ALADI aún es incierto el panorama para Almacenes ÉXITO puesto que el consumo se contrajo 5,4 por ciento y la inversión cayó 22 por ciento, durante la crisis. Según Carlos Hugo Escobar, presidente de Cativen, la cadena de tiendas más grande de Venezuela, en la que tiene participación Almacenes Exito, la compra de artículos básicos cayó 12 por ciento y en el caso de ropa, zapatos o electrodomésticos se presentaron reducciones de hasta 70 por ciento47. Aún si se levantara de inmediato el control de cambios en Venezuela el mercado seguiría deprimido, ya que lo más complicado no es que los venezolanos no puedan pagar sino que no tienen con qué comprar.

• Local A comienzos de 2003 nadie tenia muy claro qué rumbo iba a tomar la economía colombiana. La combinación de más impuestos, crisis venezolana y problemas de demanda pronosticaban un año difícil que, sin embargo, fue mejorando con el paso de los meses. Y aunque todavía hoy los empresarios son cautelosos y no hablan de una reactivación definitiva los síntomas de mejoría se han mantenido a lo largo del año. Pero luego del hundimiento del referendo los colombianos se deben preparar para una avalancha de impuestos, menos inversión y más despidos. Para el año entrante las cosas serán mucho más difíciles, pues el referendo ahorraría en 2004 cerca de tres billones de pesos. Para compensar este faltante el gobierno tiene previstos más recortes y una larga lista de nuevos impuestos, uno que significativamente afectará a las cadenas minoristas, será que se van a ampliar el número de productos cobijados por el IVA, aunque se excluyen los productos del corazón de la canasta familiar, la recesión en los consumidores será cada vez mayor, lo que se podrá verá reflejado en una disminución en las ventas, así como que tendrán que mantenerse y/o ampliarse los planes de promociones que presentan en el año las cadenas, para así incentivar el consumo y disfrazar los aumentos en los productos afectados por el alza impositiva. De igual forma, el desempleo, y los despidos que se avecinan, siguen impidiendo que los colombianos gasten más y, al mismo tiempo, hace que prefieran las tiendas y supermercados de barrio, donde pueden comprar en unidades pequeñas y además les fían.

servicios efectuados por personas residentes, de modo que al final de cada cuatrimestre sólo se transfiere o recibe, según resulte deficitario o superavitario, el saldo global del banco central de cada país con el resto.

46 Periódico Portafolio. Así operarán las ventas a Venezuela, 2003 (accesado, Noviembre 9 2003). http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_gere_online/noticiasgerencia/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1295085.html 47 Revista Semana. La tragedia del Vecino, Mayo 2003 (accesado, Agosto 3 2003). http://www.semana.com/archivo/articulosView.jsp?id=69740

39

Este canal tradicional ha ganado participación en los últimos años y representa, cerca del 50 por ciento del comercio minorista en el país. Almacenes Exito, por ejemplo, registró al término del tercer trimestre una caída de 3,3 por ciento en sus ventas y de 38 por ciento en su utilidad operacional respecto al año pasado. Carulla muestra mejores resultados, pero el aumento en sus ventas ha sido, en todo caso, inferior a la inflación48. Por otro lado se tienen “los impuestos”. La suma del impuesto al patrimonio, mayores tarifas de industria y comercio en algunas ciudades, nuevos productos gravados con IVA y el 3 por mil afectó los estados financieros de las empresas, y aún peor si se aprueba el 4 x 100º para el 2004. Los anuncios de nuevos impuestos para 2004 ya empezaron a reflejarse en los presupuestos para el año próximo. Además de lo que deben pagar directamente, las ventas en algunos sectores, como el comercio, pueden verse afectadas por el hecho de que, al aumentar el IVA, los consumidores tendrán que pagar precios más altos.

Aún no se sabe si el Plan B del Presidente Álvaro Uribe se pondrá en marcha o no, puesto que la Corte Constitucional le está poniendo trabas a algunas de las salidas propuestas. El problema grave ahora al no haber sido aprobado el Referendo es que si el paquete de medidas que presentará el gobierno se hunde, el país quedará expuesto a una tormenta financiera similar a la que se vivió a mediados de 2002, que estuvo marcada por una devaluación desbocada y la famosa crisis de los TES49. En una encuesta realizada por FENALCO a comienzos del segundo semestre del 2003, se encontró que el 43% de los comerciantes aumentó sus ventas, expresadas en cantidades físicas, mientras que para el 33% hubo disminución. El balance, es decir, la diferencia entre opiniones positivas y negativas, fue de 10%50. El desmejoramiento del clima de los negocios se atribuye a la incertidumbre tributaria que volvió a apoderarse de los empresarios a raíz de la decisión de la Corte Constitucional de tumbar el IVA generalizado del dos por ciento que entraría a regir en 2005 y por los anuncios del gobierno de someter a los colombianos a otro apretón impositivo, con controles antievasión a la orden del día.

Las expectativas para los comerciantes empeoran, lo que se esperaría es que ese escepticismo no sea prolongado y que las soluciones que encuentre el actual Gobierno sean en pro de la comunidad y no en pro de la austeridad.

48 Revista Semana. Un año decente, Noviembre 2003. (accesado en Noviembre 9, 2003). http://semana.terra.com.co/opencms/opencms/Semana/articulo.html?id=74425 49 Revista Semana. Qué es el Plan B, Noviembre 2003. (accesado en Noviembre 9, 2003). http://semana.terra.com.co/opencms/opencms/Semana/articulo.html?id=74425 50 Op Cit , Bitácora Económica Octubre 2003 – FENALCO-

40

2. Situación del sector El negocio de los supermercados, supercentros e hipermercados en Colombia viene mostrando una evolución importante en la última década. En primer lugar, se debe considerar que este tipo de negocios a pesar de llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado, en comparación con los estándares mundiales, e incluso con los latinoamericanos. Esto en parte se debe a la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, en parte por el nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana. Modificar esa cultura ha sido el reto de las cadenas de supermercados en los últimos años, lo que las ha llevado a cambiar sus estrategias de ventas, ampliando y mejorando su surtido, sus precios y sobretodo las ofertas. De igual forma han tenido que hacer grandes inversiones en tecnología, para poder manejar aspectos críticos como lo son los inventarios. Estos cambios en Colombia de los negocios minoristas se vieron impulsados por la entrada de dos grandes jugadores en el comercio mundial, como lo son Makro (alemana) en 1996 y Carrefour (francesa) en 1998. De igual forma la crisis económica que no ha sido indiferente para el mercado minorista, ha llevado a una reestructuración del sector en el que se han visto alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, aumento en la oferta de productos de marcas propias, manejos logísticos así como un severo control de gastos por parte de los consumidores. La evolución del sector en el país indica la presencia de un mayor nivel de competencia entre las cadenas ya existentes, con estrategias cada vez más agresivas que obligarán a las compañías a lograr ahorros internos importantes que soporten eventuales reducciones de precios y así puedan soportar la reducción en sus márgenes operativos. En la medida que la economía colombiana no presente una recuperación sostenible hacía futuro, los ingresos de los colombianos serán cada vez más reducidos por lo que el sector del comercio minorista se vera negativamente afectado. • Panorama de las Grandes Cadenas en Latinoamérica51 En el gráfico siguiente se puede apreciar como las multinacionales han venido posicionándose en los mercados emergentes, como lo son los países latinoamericanos, que por el mismo poder de compra de estas multinacionales por medio de fusiones y/o adquisiciones se han aliados con cadenas estratégicas de cada país para consolidarse en el sector del comercio a nivel mundial. Peor aún es que están desplazando los productos nacionales de mayor tradición, por sus marcas propias, las cuales presentan una gran porcentaje dentro del total de las ventas de estas cadenas.

51 Grupo MindShare. Presentación Análisis Latinoamérica Supermercados, Octubre 3 del 2003.

41

Concentración de las 3 Cadenas Líderes por País y de sus Marcas Propias.

CADENA ORIGEN DEL CAPITAL

OTROS PAÍSES EN DONDE OPERAN

FORMATOS COMERCIALES

CARREFOUR Francia Francia, España, Brasil, México, Portugal, Italia, Colombia, Chile

Hipermercado

JUMBO Chile / Alemania Chile Hipermercado COTO Argentina Hiper/super/minimercado

DISCO (AHOLD) Holanda Brasil, Perú,

Ecuador, Paraguay, Chile

Supermercado

AUCHAN Francia Francia, España, México Hipermercado

LIBERTAD (CASINO) Francia

Francia, Brasil, Colombia, Uruguay

Supermercado

WAL MART Estados Unidos China, México, Brasil Hipermercado

NORTE/TIA (PROMODES) Francia

Francia, España, Portugal, Grecia, Italia, Uruguay

Supermercado

LA ANONIMA Argentina Supermercado

42

Se puede apreciar en la tabla anterior, que la mayoría de cadenas que tiene presencia y mayor impacto en Latinoamérica son compañías internacionales, en la mayoría de los casos de origen europeo, lo que se traduce en implementación de tendencias globales en cada uno de estos países incentivando una mayor competencia así como el cierre de muchas cadenas tradicionales locales, al no poder competir frente estos monstruos del comercio minorista, si no es que son absorbidas por éstas, que es el mejor escenario que ellas pueden esperar. • Tendencias del consumidor latinoamericano

• Los consumidores han desarrollado un comportamiento autocrítico, exigente y

racional respecto a la calidad de los productos y servicios, sienten una necesidad de descubrir lo que realmente buscan las compañías.

• El consumidor Latinoamericano busca ser tratado como un ser humano y no

como un cliente más parte de la masa (personalizar y humanizar la oferta ), por otro lado busca obtener explicación acerca de las ofertas.

• Se encuentran en un proceso de capacitación en términos de Costo-Beneficio,

buscan lograr la compensación de una marca, renunciando a otras que muy probablemente le atraen.

• Encuentran motivación por marcas que le ofrezcan estímulos positivos que

fomenten valores como la solidaridad. • Tendencias del consumidor colombiano

• Se volvió un comprador más responsable con la crisis, planea, compara, actúa como clan cuando le conviene y ahora mira sus gastos en forma selectiva. • No compra un producto al azar, Incluso si lo hace por impulso, está influido por factores que llevan a tomar esa elección y no otra.

La falta de certeza sobre el futuro propio y el del país, la sensación de escasez que afecta a todos los estratos así sea por el no aumento de sueldo, , delincuencia, acciones de la guerrilla y paramilitares han hecho que el colombiano cambie la escala de valores que tenia a mediados de los 90’s. El consumidor es más racional en su comportamiento porque sabe como es exactamente su canasta familiar. En las familias colombianas se observan cambios también, como que han empezado a dividir los sitios y días de compra. Adquieren algunos bienes en supermercados y otros en la plaza de mercado, según la adsequibilidad de los precios. Esto se ha traducido en que las empresas a raíz de la crisis deben producir presentaciones “unipersonales” que están al alcance de quienes no tienen dinero para comprar los tamaños tradicionales. Dados estos antecedentes del consumidor se puede decir que estamos en un mercado cambiante, definitivamente los colombianos nos guiamos por acontecimientos. Lo cual hace que las cadenas estén constantemente innovando, ya sean en ofertas, servicios, espacios e incluso programas de fidelización, para poder

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lidiar con la facilidad de cambio de los consumidores colombianos, que están hoy en día atentos a ver cual es la mejor oferta de los postores.

Por otro lado, se encuentra este modelo de “La influencia del ambiente y la atmósfera en la evaluación de establecimientos comerciales y comportamiento del consumidor”52, de acuerdo con el cual, el ambiente del establecimiento comercial se forma a partir de una serie de dimensiones cuya combinación deriva en un ambiente global, que influye en la percepción del almacén por parte del consumidor, del mismo modo que en la presentación de la mercancía y los servicios que se ofrezcan dentro de este. Lo que se ha concluido es que si el consumidor ve que no existen aspectos de diferenciación como el precio o surtido ofrecido entre las diferentes cadenas comerciales, éste buscará aquel que le brinde mayor valor a través de una adecuada experiencia de compra. Es por esto que, las cadenas minoristas están tendiendo a ofrecer emociones deseables para sus clientes, manipulando para esto el diseño y infraestructura de sus locales, con lo que minimizan sentimientos de rechazo como lo puede ser por exceso de ruido o de iluminación, por espacios estrechos, carritos de compra pequeños o demasiado grandes. Ya no sólo se trata de vender, sino de saber vender lo que implica conocer los gustos, anhelos y sentimientos de los consumidores, para poder tener clientes felices y asegurar de cierto modo su regreso al almacén.

3. Aspectos legales Actualmente cursan algunos procesos judiciales importantes en contra de las compañías relacionadas con los terrenos sobre los cuales fueron construidos los Almacenes EXITO San Fernando en Cali y San Antonio en Medellín. Aunque no se ha establecido la cuantía del riesgo, los abogados de la compañía consideran que el resultado puede ser positivo53.

4. Aspectos internos de la empresa Almacenes EXITO se ha trazado como objetivo la prevención de accidentes que puedan afectar el buen estado de salud de los empleados, puesto que el 2002 se registraron 547 accidentes de trabajo, lo que se tradujo en 5121 días perdidos por incapacidad. De este modo se creó el Departamento de Salud Ocupacional, el cual lidera las políticas, programas y acciones de control de factores de riesgo, sensibilizando al personal de la importancia del autocuidado.

5. Naturales Dado a las condiciones climatológicas que se están presentando en Bogotá, “en el almacén Éxito de la calle 170 con Autonorte se vino a bajo parte del cielo raso, pero 52 ZORILLA, Pilar. Nuevas Tendencias en Merchandising. Generar experiencias para conquistar emociones y fidelizar clientes. Septiembre del 2002. p. 14. 53 Op Cit, Informe de Gestión 2002, p. 55.

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no hubo lesionados”54. Aunque este tipo de acontecimientos son bastante difíciles de prevenir, se esperará que los Almacenes Exito empiecen a chequear en que condiciones se encuentran sus instalaciones en cuanto a seguridad estructural, ya que si está vez no hubo ningún lesionado, perfectamente hubiera podido ocurrir, y una cadena como ésta no se puede dar el lujo de ganarse una demanda sin alguno de sus clientes o empleados llegase a salir lastimado. Dado que este tipo de riesgos naturales son de difícil prevención, no se quiere señalar a este almacén como un lugar no seguro, son imprevistos que esta vez le ocurrieron a ese almacén y perfectamente le hubiesen podido ocurrir a otros dado la intensidad invernal que afronta Bogotá y que se estima también se desplazará a la zona norte del país.

6. Tasas de interés Todas las inversiones que los almacenes realizan están expuestas a fluctuaciones en el nivel de sus precios, debido al efecto de los cambios que acontezcan con las variables económicas generales tales como el crecimiento económico, las tasas de inflación o de interés, y las expectativas que tenga el mercado sobre los emisores de cada título valor. De este modo la incertidumbre que presenta el futuro colombiano, al no haberse definido aún las políticas que regirán en el 2004, hace que cualquier negociación que este por presentarse al finalizar el año o a comienzo del próximo se puede ver afectada ya sea positiva o negativamente dependiendo de la negociación que se realice. Lo más recomendable es no invertir hasta no tener en claro el comportamiento impositivo para los siguientes años. No tocar el IVA que hoy está en el 16 por ciento, imponer un impuesto al patrimonio por tres años y subir en un punto la tarifa del gravamen a los movimientos financieros, son los puntos en los que se empiezan a abrir consensos entre el Gobierno y las diferentes bancadas55. De este modo al no haber consenso todavía, la incertidumbre se mantendrá por unos meses. Para compensar el no tocar el IVA, se implementaría un impuesto a patrimonios superiores a los 3.000 millones de pesos con una tarifa del 0,2 por ciento, por lo que el fisco recibiría unos 300.000 millones de pesos. Este impuesto afectaría directamente el patrimonio del almacén en mención. Además, el gravamen a los movimientos financieros ya no sería del tres por mil, sino del cuatro por mil, por lo que se estiman ingresos cercanos a los 200.000 millones de pesos. Y si con el 3 por mil los gastos operacionales ascendieron del 2002 ascendieron a $36.142 millones, de los cuales $8.423 millones corresponden al gravamen de las operaciones financieras56, con el 4 por mil la utilidad neta de los próximos años se verá seriamente afectada.

54 Periódico El Tiempo, Emergencia Invernal en Bogotá, noviembre 20 del 2003, (accesado noviembre21,2003) http://eltiempo.terra.com.co/hist_imp/HISTORICO_IMPRESO/bogo_hist/2003-11-20/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_HIST-1328072.html 55 Periódico El Portafolio, El IVA seguirá en 16%, habría impuesto para grandes patrimonios y subirá el tres por mil, noviembre 21 del 2003 (accesado noviembre 21, 2003). http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2003-11-21/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1329488.html 56 Op Ci¸ Informe de Gestión 2002, p. 5.

Burkenroad Reports. Empresa del Sector Comercio General:

Almacenes EXITO S.A.

Maria Gabriela Pérez Martin

199911916

Universidad de Los Andes

Facultad de Administración Bogotá, Enero 30 del 2004

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INDICE

RESUMEN FINANCIERO................................................................................4

I. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA.......................................................5 1. Estructura y tipo de propiedad.................................................................. 6 2. Historia de la compañía ............................................................................. 7 4. Descripción de productos y servicios .................................................... 13 5. Análisis del mercado. Segmentación...................................................... 14

II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA..................................................................17 1. Intensidad de la competencia.................................................................. 18 2. Presencia de productos sustitutos ......................................................... 21 3. Poder del comprador ............................................................................... 22 4. Poder de los proveedores........................................................................ 22 5. Barreras de entrada.................................................................................. 23

III. RESUMEN ADMINISTRATIVO ................................................................24 1. Estructura organizacional........................................................................ 25 2. Equipo gerencial ...................................................................................... 28 3. Plan de personal....................................................................................... 28

V. ASPECTOS FINANCIEROS .....................................................................29 1. Análisis financiero.................................................................................... 30 2. Proyecciones financieras ........................................................................ 36 3. Evaluación socioeconómica.................................................................... 38

V. ANÁLISIS DE RIESGOS...........................................................................39 1. Situación económica mundial- regional –local ...................................... 40 2. Situación del sector ................................................................................. 42 3. Aspectos legales ...................................................................................... 46 4. Aspectos internos de la empresa............................................................ 46 5. Tasas de interés ....................................................................................... 46 6. Terrorismo ................................................................................................ 47

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Este reporte fue realizado en su totalidad mediante supuestos macroeconómicos y empresariales elaborados por parte del analista, dado que no hubo acompañamiento de la empresa en ningún momento de la elaboración del mismo.

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Diciembre 30, 20021 CARULLA – VIVERO S. A.

Resumen Financiero

Precio: $8200 IGBC: 1649.58 DJIA: 8341.63 Desempeño de la acción2:

Rendimiento de la acción, frente al IGBC. Dic/02 a Ene/03

8000

8300

8600

8900

12/0

2/02

12/0

9/02

12/1

6/02

12/2

3/02

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0/02

01/0

6/03

01/1

3/03

01/2

0/03

01/2

7/03

Valo

r de

la a

cció

n

1000

1300

1600

1900

CARULLA IGBC

Valuación 2003pyt 2004pyt 2005pyt 2006pyt 2007pyt UPA 178,9 271,4 358,1 441,2 576,4 FCNAPA3 1.979 3.249 3.757 6.262 6.5204 Capitalización: Información de la acción:

Precio de la acción al cierre $ 8.200 Rango (52 semanas) 8.000-12.500

Valor de capitalización (millones)∗ $ 283.855 Dividendo pagado5 $ 274

Acciones en circulación (miles) 34.617 Valor intrínseco6 $ 9.782

Valor del patrimonio7 (millones) $ 1.094.122 Valor nominal $ 100

Volumen diario promedio 6 meses8 9.064 Beta 0.52Analista: Tutor: María Gabriela Pérez Martin José María del Castillo H.

1 Todos los datos hacen referencia a la fecha de partida de las proyecciones, al ser ésta la última información anual publicada. En caso de lo contrario se menciona. 2 Fuente: http://www.accivalores.com/indicadores.php 3 Flujo de caja neto para el accionista para cada año de las proyecciones sobre el total de acciones. 4 El Valor Terminal seria de 6.584 ∗ El valor de la capitalización de la empresa se basa en el precio de mercado por el número de acciones en circulación. 5 Fuente Snapshot 6 El valor intrínseco es el resultado de dividir el valor de total patrimonio sobre el número de acciones en circulación 7 Valor obtenido por medio del FCNA 8 Fuente: Bloomberg

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I. Descripción de la compañía

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1. Estructura y tipo de propiedad

Datos básicos Nombre: CARULLA VIVERO S.A.

Nit: 8600020959 Sigla: NO

Estado: VIGENTE Situación Legal: NORMAL

Dirección: CR 68D 21 35 Ciudad: BOGOTA D.C.

Teléfono: 5707500-4178590 Dirección web: www.carullavivero.com

Fax: 4114194 Representante Legal: SAMUEL ROGER AZOUT PAPU

El principal accionistas extranjero es New Bridge, como fondo de inversión tiene un enfoque de maximización de la rentabilidad en el corto y mediano plazo, en este sentido el requerimiento de rentabilidad a través de dividendos es un aspecto permanente en la destinación de los recursos de la compañía.

DESCRIPCION TIPO DE IDENT. (1) IDENTIFICACION No. DE ACCIONES

POSEIDAS NAP ACQUISITION IV. LLC ( 14.08% ) 2 8,300,496,399.00 4,874,838.00UNITED RETAIL CONSULTINGCOMPANY LTDA ( 8.93% ) 2 8,300,391,451.00 3,091,943.00VILLANOVA CAPITALLIMITED ( 8.93% ) 2 8,301,113,256.00 3,090,000.00THE BANKOF NEW YORK ( 6.27% ) 2 8,002,325,180.00 2,168,944.00COLOMBIANSUPERMARKETSHOLDINGS II LIMIT ( 6.18% ) 2 8,300,610,747.00 2,138,772.00COLOMBIANSUPERMARKETSHOLDINGS LIMITED ( 6.18% ) 2 8,300,610,761.00 2,138,772.00FUNDACION CARULLA ( 4.02% ) 2 8,600,066,481.00 1,390,477.00NARITAINVESTMENMENTSINCORPORATED ( 3.89% ) 2 8,001,874,362.00 1,345,250.00LARS LATIN AMERINCANRETAILING SYSTEMS ( 3.27% ) 2 8,300,958,240.00 1,131,739.00AZPA LTDA.S.C.A. ( 3.26% ) 2 8,002,321,923.00 1,129,611.00AZCA LTDA.S.C.A. ( 3.26% ) 2 8,002,321,821.00 1,129,608.00AZGI LTDA.S.C.A. ( 3.26% ) 2 8,002,321,876.00 1,129,602.00LAOS LATINAMERICANDUTLET SISTEM ( 2.60% ) 2 8,300,959,897.00 901,197.00NEWBRIDGE RETAILINVESTORS II L.P ( 1.61% ) 2 8,300,701,689.00 558,504.00SERRALACHCARULLAALBERTO ( 1.10% ) 2 6,505,001,951.00 382,209.00INVERSIONESEL DARIEN S.A. ( 1.10% ) 2 8,909,013,421.00 381,235.00VALENCIA CARO MIGUEL ( 1.09% ) 1 2,878,280.00 376,411.00ISAZA GONZALEZ MANUEL JOSE ( 1.06% ) 1 134,032.00 368,157.00MILLET MARISTANYGENARO ( 1.03% ) 2 6,503,279,537.00 358,196.00SERRALACHCARULLAJORGE ( 1.01% ) 2 6,505,001,944.00 350,865.00Otros accionistas con menor participación ( 17.85% ) 6,180,180.00** SUBTOTAL ACCIONES ORDINARIAS ** 34,616,510.00** TOTAL ACCIONES EN CIRCULACION ** 34,616,510.00

(1) TIPO DE IDENTIFICACION : 1 - cedula de ciudadania || 2 - nit ||

20 PRINCIPALES ACCIONISTAS POR TIPO DE ACCION

3er. TRIMESTRE septiembre 30 de 2003

Fuente: Supervalores – Anexos a los Informes Financieros

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Como grupo empresarial, la compañía está conformada por la sociedad Carulla Vivero S.A., matriz o controlante y las sociedades Carulla Telleva.com S.A. y Carulla Vivero Holding Inc., con una participación de Carulla Vivero S.A. del 100%, quien es a su vez socia en Carulla Telleva.com S.A. dedicada a la prestación de servicios de distribución, venta o comercialización a través de medios electrónicos. Colfruver, anterior compañía del grupo empresarial, fue liquidada en el 20029.

DESCRIPCION ACCIONES ORDINARIAS ($)

TOTAL ACCIONES ($)

% PARTICIPACION TOTAL ACCIONES SOC. RECEPTORA

CARULLA TELLEVA.COM S.A. 965,385,798 965,385,798 75CARULLA VIVERO HOLDING INC 656,640,111 656,640,111 100Otras sociedades 858,488,757 858,488,757AGENTE RECEPTOR ** 2,480,514,666 2,480,514,666

3er. TRIMESTRE septiembre 30 de 2003

* Fuente: Supervalores – Anexos a los Informes Financieros

2. Historia de la compañía La historia de Carulla se remonta a comienzos de siglo; en 1.905 con Don José Carulla Vidal, de origen español; quien arribó a Barranquilla para establecerse y realizar exportaciones de café, tagua, caucho y cueros hacia España. Con esta idea nace la firma CARULLA & CIA. En 1.909 se abre la primera sucursal en la calle 15 con carrera 8ª, años más tarde, se abre un nuevo almacén en la Carrera 7a. con calle 22 y se adquiere el primer vehículo de la compañía. El 18 de julio de 1936, Carulla & Cía, diversifica sus fuentes de abastecimiento e importa de Francia, Italia e Inglaterra, principalmente y estalla la segunda guerra mundial. Se dificultan las importaciones y la compañía se ve obligada a iniciar la venta de productos nacionales, como una solución ante las restricciones del mercado. Se abre en el barrio Teusaquillo, en la carrera 13 con calle 33, un nuevo almacén de Carulla & Cía., en donde se inicia el expendio de granos, verduras, carnes frescas y algunos licores. Carulla ensaya parcialmente el sistema de autoservicio. En 1941, se abre durante poco tiempo otro almacén en la carrera 13 entre calle 61 y 62. Se inauguran, además, nuevas bodegas en la calle 12 con carrera 20 de Santa fe de Bogotá. Ingresa a la firma, como jefe de personal y supervisor de almacenes, don Jorge Carulla Soler. Se inaugura un nuevo almacén en la avenida Chile con carrera 7a, donde se adopta el sistema de despachos a domicilios. En 1945 las bodegas de la carrera 20 son utilizadas como depósito de las donaciones recogidas por el "Comité Pro- Víctimas de la Guerra". Se abre un nuevo almacén en la calle 14 entre carreras 7a. Y 8a. El 20 de diciembre de 1946 mediante escritura pública No 4292, la firma se transforma en sociedad de responsabilidad limitada, bajo la razón social de Carulla & Cía Ltda. Se desata la guerra de Corea. Ante nuevas dificultades de importación, José Carulla Soler viaja a México y los EE.UU., en busca de nuevas perspectivas para el negocio. 9 Informe de Gestión Carulla Vivero S.A. 2002, p. 10

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Conoce los sistemas de supermercados establecidos allí y regresa con la idea de iniciar un mercado americano en Santa fe de Bogotá. Jorge Carulla Soler se retira de la compañía, para fundar "Industrias San Jorge". El 29 de julio de 1953, se abre el primer supermercado de autoservicio en Colombia. Entre 1958 y 1959, se prohíbe la importación de artículos suntuarios. Carulla & Cía, se ve en la necesidad de surtirse exclusivamente en productos nacionales. Con su apoyo surgen algunas de las más importantes industrias colombianas de procesamiento de alimentos. En el 59 se abre el almacén del Polo club, en la transversal 24 con calle 83. Esta unidad no posee, hasta más tarde, las características del supermercado. En este mismo año se inaugura el supermercado de la Soledad. El 22 de julio de 1960, por escritura No 3.410 la compañía se transformó en sociedad anónima bajo la razón social de "Carulla y Cía. S.A.", los empleados con más de 10 años al servicio de la empresa pueden adquirir acciones. En el año 61, se inaugura el supermercado de "El Chico", adquirido y readecuado por Carulla a la extinguida firma " Super rayo". Las bodegas de Carulla se trasladan a la avenida de las américas con Carrera 60, donde comienza la tecnificación de los sistemas de almacenamiento. El 23 de febrero de 1962 se crea " La fundación Carulla" con un aporte de $100.000 hecho por José Carulla Soler, para colaborar con los gastos de estudio de los hijos de los empleados. El primero de abril de este mismo año, se produce la primera factura I.B.M, tras la instalación de un moderno equipo de tabulación. El 24 de mayo del año 66, se abre el supermercado de ciudad Kennedy, primer experimento de llevar servicios de la categoría de los ofrecidos por Carulla a un sector de bajos y medianos ingresos. En 1973, se inaugura "El Centro de Distribución Carulla", en la carrera 68D con calle 21, para remplazar las bodegas de la avenida de las Américas. Se abre el supermercado de la calle 53, en el barrio antiguo Sears. Se establecen los servicios de droguería y delikatessen. En el año 79, se inicia una nueva etapa de reestructuración administrativa, y se lanza la campaña interna "Cambiamos para progresar". Se pone en marcha un ambicioso plan de capacitación de personal. Instalación y puesta en funcionamiento del departamento de video. En el mes de febrero de 1980 se cumplen 75 años de la firma "Carulla & Cía". A partir de ese momento y siguiendo la visión futurista de Don José empieza la expansión de la compañía, localizando estratégicamente sus almacenes en distintas ciudades del país e implementando nuevos formatos y servicios para satisfacer a toda la comunidad, tal es el caso de las Rapi-Tiendas 2x3, innovador concepto de la tienda de conveniencia, convertidas en los Carulla Express y los Merquefácil, pequeños supermercados de barrio. Es para Enero del 2000 que se crea Carulla Vivero S.A. como resultado a la fusión de Carulla y Cía. S.A. y Almacenes Vivero S.A. aunque la consolidación de los trámites de tipo legal de la fusión de la compañía se dieron en Agosto del 2000, el proceso comenzó en enero del 2000 cuando la nueva administración empezó a

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tomar posesión de Carulla. Algunos de los nuevos directivos veían de de la administración de almacenes Vivero y también fueron contratados dos chilenos con experiencia en el mercado minorista. El reto más importante que encontró la nuevo administración fue el de posicionar a la nueva compañía como almacenes que ofrecen productos de alta calidad y precios bajos, para lo cual implementó la campaña que comenzó con el cierre de los almacenes por un día el que se modificaron los precios. El proceso de la fusión sirvió para tomar ventajas de tipo operativo tales como lograr mejores negociaciones con los proveedores por el mayor volumen de pedidos, un aumento al porcentaje de utilización de la planta industrial con la que contaba Carulla, puesto que se encontraba subutilizada, así como que se traslado a los proveedores los costos de distribución que venían siendo asumidos por Carulla. Era todavía una empresa familiar y su gerente, Jorge Carulla Soler, llevaba 24 años al frente de los almacenes que fundó su padre. Pero la competencia se estaba poniendo cada vez más difícil. Con la llegada de Makro en 1995, la de Carrefour en 1998 y la alianza de Éxito-Cadenalco poco después se acentuó la lucha por los clientes y se produjo una ola de innovaciones en el mercado que presionó los precios hacia abajo y redujo los márgenes de ganancia. Frente a las nuevas realidades los accionistas de la empresa se convencieron de que ésta requería una inyección de capital para no quedarse rezagada. Decidieron entonces atraer capital extranjero. Con la ayuda de Inverlink, una firma colombiana de banca de inversión, la cadena Carulla empezó a buscar un socio que estuviera dispuesto a aportar recursos frescos a la compañía pero al que no le interesara asumir la administración de la misma. Un socio de carácter financiero y no de tipo estratégico. Fue así como dio con Newbridge Andean Partners, un fondo de inversión con sede en Washington, que estaba dispuesto a invertir 25 millones de dólares a cambio de un 25 por ciento de participación en Carulla. Pero Newbridge, lejos de asumir una actitud pasiva, tomó el control de la compañía. Aunque sólo tenía una cuarta parte de la empresa en el fondo se había aliado con 17 inversionistas minoritarios en un acuerdo que le permitió conformar un bloque con el 51 por ciento del control. Según este acuerdo los socios minoritarios se comprometían a votar en las asambleas y juntas en bloque con Newbridge. A cambio el fondo se comprometió a que el día que vendiera parte de Carulla lo haría también con las acciones de los otros socios que habían suscrito el acuerdo en iguales términos y condiciones. "El mandato del fondo es invertir en empresas de los países andinos que tengan grandes perspectivas de crecimiento por un lapso promedio de cinco a siete años", asegura José Miguel Knoell, ejecutivo Senior de Newbridge.

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3. Infraestructura de la compañía.

Carulla Vivero es una organización integrada por 8.714 Asociados Internos (empleados) y 1.114 Indirectos, entre los cuales se encuentra el personal de Operadores Logísticos, Precooperativas y Empresas Temporales. Hoy, cuenta con puntos de venta en Bogota, Cali, Medellín, Barranquilla, Cartagena, Cerrejón, Popayán, Buga y Neiva. 91 CARULLAS, 13 VIVEROS, 51 MERQUEFACIL y 10 CARULLA EXPRESS, y luego de 95 años de lucha, compromiso, liderazgo y responsabilidad, el Personal

Directivo y Operativo de la empresa se prepara para responder al desafío del nuevo milenio y tener la satisfacción de cumplir con el sueño de Don José Carulla Vidal: “PERMANECER TODA LA VIDA BRINDANDO CALIDAD DE VIDA”. El formato de Carulla, como supermercado se caracteriza por tener locales cuyo tamaño promedio es de 1.200 metros cuadrados, ubicados en sectores residenciales, enfocados a atender a los estratos socioeconómicos 4,5 y 6, ofreciendo aproximadamente 12.000 referencias a sus clientes. Los Vivero son los formatos que siguen en importancia por participación de ventas, estos almacenes tiene en promedio 7.000 a 9.000 metros cuadrados, ubicados en zonas altamente pobladas y enfocados a los estratos 3,4 y 5, ofreciendo productos de supermercado, ropa, electrodomésticos, entre otros. El formato de los Carulla Express, son almacenes que se han especializado como tiendas de conveniencia, caracterizadas por tener áreas pequeñas entre 157 y 430 metros cuadrados, con una selección limitada de productos y horarios de atención extendidos. Para personas de ingresos más bajos, están los Merquefácil, los cuales ofrecen un surtido limitado de productos y tienen la característica de vender a precios más bajos, estos tiene en promedio áreas de 500 metros cuadrados. Carulla Vivero S.A. observó que una estrategia importante para lograr ser más competitivo en el negocio de ventas minoristas es ofrecer productos de excelente calidad, por esto la organización ha determinado que los procesos productivos son un punto diferenciador con la competencia. Por estos motivos el proceso de manufactura en cabeza de la Gerencia de Industria afronta los grandes retos de ofrecer a todos los almacenes de la compañía productos de excelente calidad con costos competitivos que le permitan cumplir estos retos con rentabilidad.

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La Gerencia de Industria se creo para agrupar todas las plantas de procesos industriales bajo un a misma administración y mantener el enfoque de procesos planteado por la organización. La industria en Carulla Vivero10, se encuentra dividida en ocho áreas, cada una de ellas se encarga de procesar y elaborar productos con altos niveles de calidad. Los productos industriales de Carulla Vivero, ofrecidos en cada una de sus tiendas y en las ventas institucionales, proporcionan a sus clientes una mayor confianza al adquirir las marcas blancas de la compañía. • Panadería La elaboración y la gran variedad de panes como pan para hamburguesa, pan para perro, caladitos, panecillos, pan para sandwiches y tostadas son algunos de los productos que se encuentran a cargo del área de panadería, al igual que la elaboración de arepas, ponques, tortas, bizcochos y productos listos para hornear como pasteles gloria, de carne o hawaianos. • Tamales La planta de tamales Inicia en 1981. Para 1982 la producción de tamales era de 200 unidades por día al siguiente año se paso a 500 unidades día. Se inicia con las referencias suculento y tolimenses. El proceso de la hoja se realizaba en la misma planta. En 1995 se compra el primer horno de cocción a vapor con capacidad de 2000 unidades de tamal grande y 3600 unidades de tamal mini. En 1998 llega un segundo horno de cocción. Actualmente se realizan 3000 unidades por día de tamal suculento y 3600 unidades de tamal mini suculento. La planta de tamales despacha en promedio día 2200 Kg. • Delicias La planta de delicias se encarga de elaborar lechona, pizzas, hamburguesas y otros productos pre-listos. Todos pasterizados y empacados al vacío. Otra opción ofrecida por esta área son los diferentes tamaños para mayoristas. • Casinos Esta área se encarga de elaborar diferentes tipos de paquetes para las distintas necesidades de las cafeterías, restaurantes y casinos dentro de la gama de productos industrializados. Aquí se puede encontrar variedad en marcas nacionales, importadas y marcas blancas. • Bebidas La planta de agua pura Carulla fue creada en noviembre de 1993 esta planta arranco con dos referencias que eran garrafa 4 litros y botella 500cc. Es un producto procesado con tecnología avanzada en purificación de agua a nivel mundial llamado osmosis inversa, este producto esta prácticamente libre de minerales y microorganismos. El sistema de envasado del producto se da a través del sistema (Clean room) cuarto aséptico, que corresponde a modernas practicas de manufactura de alimentos y bebidas. Una de sus fortalezas es que posee su propio canal de distribución y una de sus debilidades es la poca publicidad. Por las necesidades del mercado la planta de purificación de agua se amplio en el año de 1998, con un nuevo equipo de purificación y una nueva maquina envasadora para tener una mayor capacidad de producción. Esto sirvió para mejorar la eficiencia

10 Institucionales, Oportunidades, http://www.carulla.com/ventas.htm

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y calidad del proceso, teniendo un flujo de proceso más estricto con una bodega de almacenamiento propia tanto para producto como para materia prima. • Carnicas En esta área se manejan todos los productos elaborados con base en la carne. La grasa, las visceras u otros subproductos comestibles de animales de abasto y sometidos a procesos tecnológicos adecuados con fines de consumo humano. En la planta de especialidades cárnicas, ofrecen productos embutidos como: jamones, costilla ahumada, chuleta ahumada, tocineta, lomo de cerdo, muchacho relleno, pernil casero de cerdo y roastbeef entre otros productos. La carne es empacada con la tecnología Cryovac que garantiza un producto tierno, jugoso y maduración. 3.a. Tecnología El 2002 fue para Carulla Vivero el año de la consolidación de los negocios. El fuerte proceso de adquisiciones y de apertura de nuevos almacenes le exigía tener que integrar las operaciones de todas las cadenas adquiridas, así como optimizar las operaciones para hacer la compañía más eficiente y rentable. Fue así como se determinó una estrategia de integración de las operaciones, mediante una amplia gestión en Informática y Tecnología, lo que significó una inversión superior a los $30.000MM11, con la cual se implementó un sistema de información comercial denominado Génesix, con el que se alcanzó una importante integración de la información. La implementación de este sistema, que si bien trajo inicialmente las dificultades propias de este tipo de procesos, les está permitiendo mejorar en su gestión, control y manejo unificado de la información, con lo cual están logrando establecer unas políticas de racionalización de inventarios, reducción de perdidas o filtraciones, disminución de agotados, fortalecimiento de los márgenes de contribución y en general, toda una cultura de manejo de inventarios que les permite de manera eficiente, responder oportunamente a las necesidades del mercado. De manera simultánea, se adquirió una solución de gestión, administración y control de los recursos de informática, denominada TIVOLI, que permite gestionar, administrar y controlar inventarios de hardware y software, las comunicaciones a nivel nacional, la generación, transmisión y recepción de archivos de ventas y el manejo del programa de fidelidad de puntos de sus clientes. Estos procedimientos en combinación con la Bodega de Datos TERADATA, la cual en forma diaria y oportuna emite el informe de los indicadores de gestión, ventas, inventarios, márgenes, contribución, agotados, productos insatisfechos y niveles de precio por estructura comercial y almacenes, han permitido crear un avance en materia tecnológica. Por toro lado, Carulla - Vivero ha implemento un sistema de ventas y domicilios por Internet que ya se institucionalizó como Domicilios Carulla a través del site www.telleva.com.co.

11 BRC Investor Services, Bonos del Sector Real, abril del 2003 (accesado noviembre 2, 2003). http://www.brc.com.co

13

El servicio, que funciona inicialmente en Bogotá, Medellín y Envigado, ofrece a los consumidores la posibilidad de hacer pedidos de productos en las líneas de supermercado y droguería desde su hogar o lugar de trabajo y ha tenido tan buenos resultados que durante los primeros seis meses de funcionamiento se reportaron más de 5.000 envíos mensuales. Para lograr efectividad en su estrategia en Internet, Carulla escogió el sistema Oracle iStore para el servicio de ventas y seleccionó Oracle Tele Sales para su Call Center, mientras que la herramienta para estandarizar la atención por parte de los agentes fue scripting, sobre plataforma Microsoft Windows NT. La totalidad de este paquete tecnológico aportado por Oracle convirtió a Domicilios Carulla en una de las primeras empresas de la región latinoamericana en tener toda la interfase Oracle corriendo sobre este sistema operativo. El papel que viene cumpliendo Oracle en este ambicioso proyecto comercial toma mayor relevancia si se tiene en cuenta que en el supermercado virtual se manejan más de 12 mil referencias, una cifra que exige obligatoriamente una plataforma tecnológica firme y segura. La cadena de supermercados Carulla tiene en la actualidad ventas por 300 millones de pesos a través de Internet y la meta es que a finales del año alcance los 1.000 millones de pesos. Para cumplir con ese objetivo, la empresa está extendiendo su oferta en Internet. Ahora vende mercados por la red a clientes que están fuera del país para hacerlos efectivos a sus familias en Colombia.

4. Descripción de productos y servicios Marcas Propias12 La participación de las marcas propias ha tenido un incremento importante de participación en la venta, gracias al reconocimiento que la marca trae para el consumidor. En la línea de supermercados se ha logrado un crecimiento importante al pasar en el año 2000 del 4.6% al 6% en el año 2002.13

12 Página web Carulla Vivero, Marcas Propias, (accesado octubre 5, 2003). http://www.carullavivero.com/marcas_frm.htm 13 Op Cit,, Informe de Gestión Carulla Vivero, p. 8.

14

Fieles a la tradición de ser los primeros en el mercado de alimentos del sector detallista, implementaron nuevas técnicas de carnes al vacío y en atmósfera controlada que los llevó a obtener en el 2002 la certificación HACCP (Hazard, Analysis and Critical Control Point) del ICONTEC, por garantizar alimentos inofensivos a la salud. • PORCHI es una marca común a todos los formatos que se encuentra en carnes

frías y patés. Tiene una sub marca asociada que es la marca Supreme de jamones y salchichas y la línea bouquet de temporada navideña.

• Excelenze es una marca común a todos los formatos que se encuentran en

carnes frías, especialidades carnicas y productos navideños. • Línea Dorada esta enfocada a la producción de granos ya venas. • Agua Pura es la marca de agua de Carulla sin contenido de sodio lo que la hace

ideal para hipertensos. • Frescampo hace presencia en enlatados y conservas. • Optima es la marca de los productos de aseo del hogar. • De hogar son los artículos desechables. • Galeón es la línea de pescadería empacada, en cazuelas de mariscos, paella y

lasagna marinera. • Chinito es el arroz calidad excelso.

5. Análisis del mercado. Segmentación La actividad del sector “Comercio” aporta el 12% del PIB y la dura competencia que enfrentan las grandes cadenas de almacenes consolidan al sector como uno de los más dinámicos de la economía14.

Produccion 2002

3.0%

16.0%

4.0%

5.0%

12.0%

15.0%

9.0%

12.0%

24.0%

Construcción Industria manufacturera

Electicidad, gas y agua Explotación de minas y canteras

Agropecuario, silvicultura, caza y pesca Servicios sociales comunales y personal

Establecimientos financieros, servicios innmuebles Transporte, almacenamiento y comunica

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Fuente: BPR Asociados Risk Management

14 BPR Asociados Risk Management, Almacenes de Cadena, Base de Datos BENCHMARK , p. 1.

15

Precisamente la dura competencia se debe a la gran variedad de opciones que tienen los consumidores a la hora de seleccionar donde desean hacer sus compras. Los canales de distribución más tradicionales y utilizados siguen siendo las “Tiendas de Barrio Completas”, aquellas que por su infraestructura no alcanzan a ser supermercados pero cuentan con la canasta básica familiar y otros plus para el consumidor.

Canales de Distribución en el Universo de Colombia Índice de Detallistas por Ciudades

Total Tiendas

Superme- cados

Tienda Tradicion Completa

Tienda Tradiciona

l Aseo

Tienda Tradicion Alimento

Tienda Tradicion Licores

Drogue ríasRestau- rantes +

BaresCafete rías Kioscos Cajoneros

ATLANTICO 83,698 168 44,621 2,595 1,569 1,876 5,179 16,585 3,430 4,932 2,741ANTIOQUIA 59,634 264 26,070 2,977 1,321 1,725 2,586 13,283 8,315 853 2,240ORIENTE 75,324 224 30,458 4,636 3,122 1,013 2,693 18,983 11,178 1,792 1,225BOGOTA/CUND. 121,260 398 39,823 6,926 5,732 2,426 7,018 33,770 20,601 2,247 2,319CENTRO 59,617 219 23,442 3,477 1,679 1,617 2,902 11,606 7,778 2,216 4,682PACIFICO 60,807 185 30,023 3,572 1,661 3,000 3,201 10,367 4,472 1,660 2,666

TOTAL 460,339 1,458 194,437 24,183 15,084 11,657 23,579 104,594 55,774 13,700 15,8730.3% 42.2% 5.3% 3.3% 2.5% 5.1% 22.7% 12.1% 3.0% 3.4%

*Tomado de: AC Nielsen Julio 2003

PORCENTAJES VERTICALESATLANTICO 18,2% 11,6% 22,9% 10,7% 10,4% 16,1% 22,0% 15,9% 6,2% 36,0% 17,3%ANTIOQUIA 13,0% 18,1% 13,4% 12,3% 8,8% 14,8% 11,0% 12,7% 14,9% 6,2% 14,1%ORIENTE 16,4% 15,4% 15,7% 19,2% 20,7% 8,7% 11,4% 18,1% 20,0% 13,1% 7,7%BOGOTA/CUND. 26,3% 27,3% 20,5% 28,6% 38,0% 20,8% 29,8% 32,3% 36,9% 16,4% 14,6%CENTRO 13,0% 15,0% 12,1% 14,4% 11,1% 13,9% 12,3% 11,1% 13,9% 16,2% 29,5%PACIFICO 13,2% 12,7% 15,4% 14,8% 11,0% 25,7% 13,6% 9,9% 8,0% 12,1% 16,8%

*Tomado de: AC Nielsen Julio 2003

Como se puede apreciar en las tablas anteriores, vemos que la mayor concentración de supermercados se encuentra en la ciudad de Bogotá, lo que se traduce en una mayor competencia y mayor dificultad para fidelizar a los clientes, si se tiene en cuenta que todas las cadenas están pendientes en como ofrecer los mejores beneficios para que los consumidores los prefieran. De allí que estén alarmante identificados los meses de promociones, como es el caso de Don Julio en los Ley, o Aniversarios ÉXITO, mes de las grandes marcas en Carrefour y así sucesivamente. Aunque antes existía mayor respeto hoy están pendientes todas a lo que hace la competencia para salir a defenderse con promociones similares o superiores. Y los que se ven en cierta medida afectados son los proveedores por la presión que les ejercen las cadenas al pedirles grandes descuentos en producto para así poder salir con las promociones. Para bien del consumidor esto se traduce en beneficios, ya que sino son clientes fieles buscarán “al mejor postor”. No hay que dejar de lado las tiendas tradicionales, pues éstas siguen teniendo bastante presencia e influencia a nivel nacional, ya que por la misma conveniencia de los consumidores cuando se trata del día a día prefiere buscar la tienda de barrio más cercana sin la necesidad de entrar a una cadena grande por 1, 2 o hasta 5 productos. Sin decir que sea una regla general, por el alto nivel de pobreza en Colombia, es un selecto grupo de personas que pueden darse el lujo de comprar todos los meses grandes mercados.

16

Como se comento el sector en que se encuentra esta cadena es fuertemente caracterizado por una gran competencia, con largas temporadas de ofertas a bajos precios e inversiones de grandes cantidades de dinero para la apertura de nuevos almacenes, remodelación y adecuación de otros. La participación del mercado que representa 9.2 billones de pesos esta distribuido de la siguiente forma: para almacenes éxito 39%; Carulla Vivero 19%, Grupo Olímpica 15%, Carrefour 10%, AlKosto 9% y Cacharrería la 15 8%15.

Composición de la participación de mercado de las principales cadenas en el

país.

39

19

15

1098

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Participación

Cacharrería la 15

Alkosto

Carrefour

Grupo Olímpica

Carulla Vivero

Almacenes EXITO

Fuente: Risk Management

15 BPR Asociados Risk Management, Almacenes de Cadena, Base de Datos BENCHMARK , p. 2.

17

II. Análisis de la industria

18

1. Intensidad de la competencia

1.a. Número de competidores El ingreso de una cadena extranjera, en 1994 la multinacional alemana Makro, provocó la inmediata reacción por parte de los jugadores locales, que de inmediato iniciaron un proceso de fortalecimiento y abrió el camino a la llegada de firmas extranjeras que a través de alianzas estratégicas, y adquisiciones entre cadenas, han hecho del sector comercio uno de los más competidos y con mayor poder financiero.

Después de Makro, especializada en la atención del mercado mayorista e institucional y que entró de la mano de Exito y Cadenalco, llegaron las francesas Casino y Carrefour. La primera llegó a Almacenes Exito en 1999, con el 25 por ciento de participación accionaría y hoy tiene el 34,7 por ciento. Casi paralelamente, Exito se quedó con Cadenalco, sumando a sus hipermercados la cadena de almacenes Ley, Pomona y Candelaria, entre otras. Por su parte, Carrefour entró a Colombia con sus hipermercados en 1998. Hasta hace unos meses participaba como accionista Valores Bavaria pero la matriz francesa adquirió la totalidad de las acciones de su filial en Colombia.

Otras cadenas que han crecido son Sodimac de Chile, que entró al país de la mano de Homecenter y se ha especializado en productos para la construcción y la decoración. Hasta el momento firmas como Olímpica, Alkosto y Surtimax se mantienen sin socio estratégico internacional pero han venido en un proceso de fortalecimiento para competir en el mercado..

Por su parte, la barranquillera Vivero adquirió en el 2000 a la tradicional cadena bogotana Carulla. Igualmente, entró el inversionista extranjero Newbridge Andean Partners. Ahora, está pendiente de socio estratégico.

Carrefour tiene presencia en Colombia desde octubre de 1998, y actualmente tiene 4 almacenes en Bogotá y uno en Cali, y planes para abrir uno en Medellín y otro más en Bogotá. El formato que ha utilizado en Colombia es el de hipermercado, muy distinto a los formatos de negocio que tiene Carulla Vivero, por lo que el período de transición haría mayor sentido para tener una administración independiente de cada formato en caso de que se realice la compra. Por el momento, las negociaciones se han llevado a cabo directamente con Carrefour Francia.

No sucede lo mismo con Casino, que tiene el 27,32% de EXITO Cadenalco y, por tanto, maneja formatos de conveniencia muy similares a los de Carulla, como el Ley y Pomona. Esta multinacional, que no había mostrado mayor interés por la compra de la cadena, se convirtió en parte activa cuando Carrefour tomó la delantera en el proceso de negociación. EXITO Cadenalco es hoy la mayor cadena de supermercados del país y la única de las empresas colombianas que tiene aliado estratégico, ya que el inversionista extranjero de Carulla es un fondo de inversión.

Carrefour es el segundo retailer del mundo y tiene una fuerte presencia en América Latina, siendo Colombia su plaza más débil. Si bien en el país está con hipermercados, en el mundo tiene experiencia en una amplia gama de formatos.

19

Fuente: FENALCO Evento Góndola 2003

El Hard Discount fue el tipo de formato que más creció en el último año16, y es el formato que implementó la cadena francesa Carrefour en Europa y de gran acogida en los países donde se ha ubicado, bajo el nombre Día %, con niveles de precios tan bajos que puede ser la amenaza de las cadenas nacionales si la multinacional se decide a implementar este formato en Colombia.

1.b. Distribución del tamaño de los participantes del mercado

En el negocio del comercio minorista se libra una batalla sin precedentes por conquistar clientes y ganar participación de mercado. Es una disputa que ha obligado a los supermercados del país a modernizar sus puntos de venta, abrir nuevos locales, lanzar agresivas estrategias comerciales e incluso disminuir sus márgenes de ganancia en contra de sus propias utilidades. Almacenes EXITO ocupa el primer puesto en el ranking de los supermercados en Colombia tras haberse fusionado con su más grande competidor, Cadenalco. Con 90 almacenes y una participación del 40 por ciento en el mercado minorista17.

Sector Almacenes de Cadena

Puesto Compañía Ventas 2002

% Market Share

Ventas 2001

% Market Share

Ventas 2000

% Market Share

1 ALMACENES EXITO S.A. 3,179,039 34.4% 3,101,038 37.4% 1,497,243 26.5%2 CARULLA VIVERO S A 1,534,789 16.6% 1,357,035 16.3% 933,349 16.5%3 SUPERTIENDAS Y DROGUERIAS OLIMPICA S. A. 1,253,119 13.6% 1,108,386 13.4% 981,224 17.4%4 GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBIA S A 742,672 8.0% 483,798 5.8% 249,716 4.4%5 CACHARRERIA LA 14 S.A. 653,147 7.1% 576,851 6.9% 491,736 8.7%6 MAKRO DE COLOMBIA S.A 332,789 3.6% 283,075 3.4% 231,989 4.1%7 CACHARRERIA MUNDIAL S A 318,841 3.5% 294,589 3.5% 280,728 5.0%8 LA GALERIA Y CIA S A 117,454 1.3% 56,473 0.7% 36,335 0.6%9 ALMACENES YEP S. A. 102,133 1.1% 97,233 1.2% 92,239 1.6%10 MERCADOS DE FAMILIA S A 101,103 1.1% 95,199 1.1% 84,219 1.5%

Otras (75) 894,705 9.7% 847,329 10.2% 764,903 13.6%Gran Total 9,229,790 100.0% 8,301,005 100.0% 5,643,681 100.0%Promedio para el sector almacenes de cadena 108,586 1.18% 97,659 1.18% 66,396 1.18%Promedio de los diez primeros almacenes 833,509 9.03% 745,368 8.98% 487,878 8.64%

Ranking de Ventas (cifra en millones de pesos)

Fuente: BPR Asociados Risk Management 16Evento Góndola 2003 -FENALCO- Conferencia del Grupo ILACAD, Marcas Propias, Hoy el Dilema para la Industria, octubre 17 del 2003, (accesado noviembre 9, 2003). 17 Revista Semana, Duelo de Titanes, Edición 1042 (accesado octubre 5, 2003). http://www.semana.com/archivo/articulosView.jsp?id=21387

20

Carulla pasó de tener 530.000 compradores con tarjeta Super Cliente a 1,08 millones; Vivero hizo lo propio y afilió a 800.000 personas a su tarjeta Gana Vivero. El tercer lugar en el ranking del comercio lo tiene la barranquillera Olímpica con 1,14 billones de pesos. Para no quedarse rezagada frente a sus competidores Olímpica abrió un almacén SAO en Barranquilla y 10 puntos de venta en otras ciudades del país. También ha abierto y seguirá abriendo nuevos almacenes. Le sigue en la lista Cafam, cuya división de supermercados logró ventas por 520.838 millones de pesos. La multinacional Carrefour, por su parte, viene saltando puestos de atrás para adelante. En 1998, cuando inició operaciones en Colombia, esta compañía francesa vendía 28.449 millones de pesos. Cuatro años después logró 483.797 millones de pesos18.

1.c. Homogeneidad de las empresas

Los grandes del retail en Colombia han ido diversificando sus estrategias. La mayoría de ellos han ido depurando sus marcas con el fin de llegar con menos nombres a nichos más específicos. EXITO-Cadenalco, por ejemplo, acabó con los formatos Superley, Candelaria y Optimo. De esta manera se quedó con los formatos EXITO, Pomona, y Ley, que le cubren todos los nichos de mercado. En el caso del grupo Carulla-Vivero, la organización decidió dejar el formato de Carulla para Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla; el de Vivero para las ciudades intermedias y el de los Merquefácil para los pueblos y los barrios sensibles al precio dentro de las grandes ciudades. Algunas compañías han preferido concentrarse en los formatos en los que han sido fuertes a través del tiempo. En Cafam, por ejemplo, la estrategia ha sido fortalecer su imagen de supermercados de proximidad.

Dos Tres Cuatro Cinco Seis10% 40% 25% 20% 5%

Cercanía / Ubicación 68.3% 15.8% 43.5% 30.1% 31.3% 50.0%Buen surtido / Variedad 35.3% 21.1% 28.5% 27.2% 23.8% 16.7%Precios Económicos 25.0% 13.2% 17.4% 32.0% 21.3% 27.8%Buen servicio / Atención 22.0% 15.8% 12.4% 22.3% 25.0% 66.7%Amplio / Espacioso 20.3% 25.3% 15.5% 18.4% 30.0% 0.0%Buena Calidad Productos 19.5% 23.7% 10.6% 13.5% 5.0% 0.0%Agradable / Ameno 11.0% 0.0% 5.8% 1.9% 11.3% 0.0%Tradición / Costumbre 5.5% 5.3% 3.1% 12.5% 1.3% 0.0%Productos Frescos 5.3% 7.9% 5.6% 3.9% 0.0% 16.7%Acumulación Puntos 4.8% 0.0% 3.1% 11.7% 1.3% 0.0%Organizado / Ordenado 4.5% 5.3% 3.7% 8.7% 0.0% 0.0%Buenas Promociones / Ofertas 4.3% 0.0% 5.0% 2.9% 5.3% 0.0%Otros Varios 18.0% 11.0% 10.0% 12.0% 15.0% 22.0%

ESTRATOTotalPrincipales motivos para realizar

las compras en este lugar.

Fuente: FENALCO – Evento Góndola 2003 La estrategia de estas cadenas se puede apreciar en la tabla anterior donde significativamente el factor más importante en el momento de realizar las compras es la “proximidad”19, de allí que la expansión cada vez tenga que ser mayor para no darle espacio a la competencia y poder estar en los centros de mayor concentración urbana.

18 Ibíd 19 Op Cit. Marcas Propias, Diapositiva # 15

21

1.d. Condiciones cambiantes de oferta y demanda

Son precisamente la guerra de precias, las nuevas tendencias tecnológicas, las nuevas exigencias de los clientes, que hacen de este comercio un sector volátil, por la misma inestabilidad de los clientes frente a estos proveedores de servicios. En septiembre del presente año la presión del grupo alimentos sobre el IPC por fin cedió. Desde hacía varios trimestres los precios de los alimentos estaban creciendo por encima del promedio. Las variaciones anualizadas del grupo de alimentos habían sido superiores a las del conjunto de la canasta familiar de los colombianos: en marzo del año pasado, por ejemplo, el Índice de Precios de Alimentos creció al 7.2% anual mientras que el IPC total lo hizo en 5.9%. Un año después, los alimentos estaban creciendo al 9.9% anual y el IPC en 7.6%. Para junio de este año se registró una caída significativa en el ritmo de crecimiento de los precios de los alimentos, situación que se repitió al finalizar el tercer trimestre. En contraste, el resto de bienes y renglones de la canasta familiar ha tenido un comportamiento alcista: de un ritmo anualizado de 4.9% hace un año, hoy ya está en 7.4%20. La caída relativa en los precios de los alimentos (4.4 puntos porcentuales desde diciembre del año anterior), es una buena noticia tanto para consumidores como para comerciantes. Con lo que se espera que al menos este sector se reactive, puesto que las nuevas políticas impositivas que se piensan implantar el año entrante abarcaran un mayor número de ítems de los que actualmente se ven afectados por este impuesto.

2. Presencia de productos sustitutos Otra iniciativa que cada día cobra más fuerza entre las empresas del sector es el desarrollo de productos con marca propia. Carulla maneja actualmente 1.300 categorías con su nombre, EXITO 400, Cafam 350 y Comfama 300. Incluso algunas de ellas se han vuelto líderes indiscutibles dentro de algunos supermercados. La margarina EXITO, por ejemplo, ya superó a Rama, de Unilever, que había sido antes la líder absoluta de la categoría21. Colsubsidio, Olímpica y Febor están haciendo algo similar en el campo de los medicamentos genéricos. Colsubsidio, por ejemplo, desarrolló para sus droguerías 80 referencias de medicamentos genéricos de marca propia. Olímpica, por su parte, posee 40 presentaciones de medicamentos genéricos con su nombre que reparte en su red de droguerías en todo el país. De igual forma las cadenas se dieron cuenta que la categoría de confecciones y textiles es un mercado de gran potencial.

20 Bitácora Económica Octubre 2003 – FENALCO- Un respirito en el tercer trimestre, (accesado noviembre 9, 2003) http://www.fenalco.com.co/ 21 Op Cit, Duelo de Titanes

22

La categoría de textiles y confecciones abrió nuevas posibilidades de crecimiento para los supermercados e hipermercados en el país. Ya que sigue siendo la segunda categoría en importancia, de allí la importancia de la conservación de la filial DIDETEXCO en el caso de los Almacenes EXITO.22

3. Poder del comprador

Con el paso del tiempo y las estrategias introducidas por los nuevos jugadores en el comercio, los industriales perdieron el poder de negociación frente a los canales y ahora son estos últimos los que fijan las reglas de juego para que los productos lleguen a sus góndolas. A eso se suma el hecho de que las estrategias desarrolladas por las cadenas les ha permitido un mayor acercamiento al consumidor, lo que hoy las ubica como grandes ganadoras en la lucha por el cliente.

La consolidación y expansión de las grandes cadenas de almacenes, que hoy en día concentran el 55 por ciento de las ventas totales del comercio, les ha otorgado un mayor poder de negociación que está empezando a reflejarse en sus relaciones comerciales.

4. Poder de los proveedores La competencia en el sector del comercio minorista ha generado también un cambio en las negociaciones con los proveedores. Las cadenas de almacenes han replanteado su relación con estos últimos según estándares internacionales que otras han puesto en marcha. Los comerciantes han utilizado el poder que les otorga el hecho de manejar volúmenes muy grandes para negociar precios más bajos con los proveedores. El menor valor de los productos, a su vez, se ha transmitido al consumidor final, según lo evidencian los estrechos márgenes del comercio. Las Pyme tienen mucho que ganar o perder con las cadenas. Si logran convertirse en fabricantes de productos de marcas propias, o meterse en programas como el que tiene EXITO para ayudar a sus proveedores para que exporten a sus almacenes en Venezuela, pueden crecer mucho en volumen. Pero aquellos que no tengan la capacidad de producción suficiente podrían quedarse por fuera de las grandes superficies, que ya concentran la mayoría del mercado.

22 Op cit, Vestido para la Ocasión.

23

Como se aprecia en el gráfico de la exposición de producto en las góndolas de los supermercados, refleja claramente como las marcas propias son las que están ocupando mayor espacio en las estanterías, y es del todo razonable si se tiene en cuenta que son las marcas de interés de las cadenas, puesto que éstas les traen mayor retorno que los productos que deben comercializar de otros proveedores. Con esto se ve la importancia que deben tener los proveedores de solidificar sus marcas directamente con los consumidores, puesto que dado a la mayor exposición de las marcas propias si la marca del proveedor externo no esta bien expuesta o en un lugar visible sencillamente será una venta más que pierde y otra adicional que ganan las cadenas. De este modo las cadenas deberían reorganizar y optimizar las ofertas en sus góndolas, lo cual se verá reflejado en mejores condiciones por parte de sus proveedores que van a sentir que no los están desplazando.

Fuente: ILACAD (Instituto Latinoamericano de los Canales de Distribución).

5. Barreras de entrada Las comparaciones internacionales muestran que en las principales ciudades colombianas hay bastante espacio para el ingreso de nuevos actores; se estima que en Bogotá la presencia de supermercados ha alcanzado solo el 20% del potencial23. Las propias movidas de Carulla muestran que las cosas van en esa dirección. El grupo Newbridge, propietario de Carulla, no es un jugador estratégico en el mundo de los supermercados, sino un inversionista de portafolio. Su principal meta debe ser crecer el negocio de Carulla para luego venderlo a una de las grandes marcas globales. Lo anterior demuestra que la barrera de entrada más clara es “capital”, puesto que de éste han tenido que depender las grandes compañías nacionales y que al verse en aprietos encontraron solución con inversionistas extranjeros que le inyectaron capital a sus firmas, y esto se ve claramente ya que las tres compañías que más crecieron tienen una cosa en común: se fusionaron con algún competidor. Dos de ellas, que son EXITO y Carulla, encontraron además un socio extranjero que aportó recursos frescos de capital para el crecimiento.

23 Periódico El Espectador, La crisis revivió las tiendas de barrio, marzo 3 del 2003 (accesado Octubre 12 del 2003). http://www.elespectador.com/2002/20020324/economico/nota1.htm

24

III. Resumen administrativo

25

1. Estructura organizacional Como parte de su estrategia de reorganización y reestructuración al fusionarse con Vivero, se definió la necesidad de establecer y homologar las fortalezas de cada una de las compañías y se desarrollaron una serie de acciones, como el propósito de lograr que la orientación comercial fuera parte de su cultura corporativa, lo que implicó la conformación de un nuevo equipo directivo24. El aprovechamiento de las sinergias que generó la fusión sirvió para centralizar los procesos administrativos de la organización. De igual forma se inició la implementación de la Gerencia por Categorías en la organización, motivó por el cual hoy se cuenta con 24 gerencias, 3 vicepresidencias y 1 presidencia.

JUNTA DIRECTIVA25

TIPO DE IDENTIFICACION NUMERO NOMBRE TIPO -

CARGO INICIA FINALIZA

PASAPORTE 97370032359 NATAN OPALIN PRINCIPAL 01/04/2002 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 7482836 JACOBO AZOUT PAPU PRINCIPAL 01/05/2001 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 800627 ALBERTO AZOUT ZAFRANI PRINCIPAL 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 80417585 LUIS GABRIEL PEREZ DE BRIGARD PRINCIPAL 01/05/2000 31/03/2004

PASAPORTE 16277199 JOSE MIGUEL KNOELL PRINCIPAL 01/04/2002 31/03/2004

PASAPORTE 15908494 KENNETH ROSS BROTMAN PRINCIPAL 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 29435 ALVARO ISAZA GONZALEZ PRINCIPAL 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 17145169 CARLOS ALBERTO HERNANDEZ

CRUZ SUPLENTE 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 17178079 MARIO ALBERTO ESPINOSA

LOPEZ SUPLENTE 01/04/2002 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 14973153 FELIPE AYERBE MUÑOZ SUPLENTE 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 19237986 ALBERTO DOUER MISHAAN SUPLENTE 01/05/2000 31/03/2004

PASAPORTE 15528607 BERNARD WILLIAM AROZON SUPLENTE 01/04/2002 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 2773346 JAIRO VELEZ RESTREPO SUPLENTE 01/05/2000 31/03/2004

CEDULA DE CIUDADANIA 117607 ENRIQUE LUQUE CARULLA SUPLENTE 01/05/2000 31/03/2004

24 Informe de Gestión Carulla Vivero S.A. 2000 . p. 3 25 Fuente: www.supervalores.gov.co Datos Básicos

26

Fuente: Informe de Gestión Carulla Vivero S.A. 2002. La estructura como tal no es suministrada, en base a lo leído ésta fue la estructura que se diseñó.

PRESIDENCIA

Samuel Azout

VICEPRESIDENCIA COMERCIAL

Pedro Pablo Cuevas

VICEPRESIDENCIA FINANCIERA

Germán L. Vargas

VICEPRESIDENCIA DE TALENTO HUMANO Miguel E. Cuadros

Gerencias

Nac. Comparas Supermercados

Nac. de No Proveedores

Nac. de Fruver - Carnes

Nac. Lácteos – Deli Pan

Nac. de Ventas Carulla

Formato Vivero

Nac. Marcas Propias

Ventas Vivero

Nac. Desarrollo Supermercados

Nac. Compras Textil - Hogar

Mercadeo Carulla Merquefacil

Gerencias

Auditoria y Riesgos

Contabilidad e Impuestos

Informática y Tecnología

Planeación Fianciera

Tesorería

Gerencias

Compensación y Beneficios

Gestión Humana

27

Su estructura organizacional, refleja la situación general del mercado retail, como se aprecia en la grafica siguiente, donde es claro como se presenta una alta participación de auxiliares en el comercio minorista.

80%

10%6% 4%

1%11%21%31%41%51%61%71%81%

Auxiliar Asistencial Gerencia Media Directivo

Porcentaje de Asociados Directos según Nivel Organizacional

*Fuente: Informe Financiero y Balance Social 2002 –Carulla Vivero S.A. Su fuerza laboral está representada en un 45% por mujeres y en un 55% en hombres, mostrando las mismas posibilidades de empleo en los dos sexos.

EQUIDAD ENTRE GENEROS A DICIEMBRE DE 2002

CARGO MUJERES HOMBRES AUXILIAR 45.6% 54.4% ASISTENCIAL 43.4% 56.6% DIRECTIVO 29.3% 70.7% TOTAL 44.7% 55.3%

*Fuente: Informe Financiero y Balance Social 2002 –Carulla Vivero S.A.

El 45 % de nuestra fuerza laboral está entre 26 y 35 años de edad, y el 28% se ubica entre los 18 y 25 años de edad, lo que significa que el 73% de nuestros asociados internos tiene 35 años o menos.

RANGO (AÑOS) Diciembre 2000 Diciembre 2001 Diciembre 2002 %

Var

F M TOTAL % F M TOTAL % F M TOTAL % 00-02

De 17-25 959 1.326 2.285 29 1.043 1.308 2.351 27 1.089 1.321 2.410 28 5De 26-35 1.550 1.983 3.533 45 1.757 2.207 3.964 45 1.710 2.205 3.915 45 11De 36-45 818 856 1.674 21 937 1.047 1.984 23 886 1.017 1.903 22 14De 46-55 171 185 356 4 183 223 406 5 175 217 392 4 10Mayor 55 4 23 27 0 5 23 28 0 10 33 43 0 59

Pensionado 33 24 57 1 33 24 57 1 29 22 51 1 -11TOTAL 3.535 4.397 7.932 100 3.958 4.832 8.790 100 3.899 4.815 8.714 100 9

*Fuente: Informe Financiero y Balance Social 2002 –Carulla Vivero S.A.

28

2. Equipo gerencial

Samuel Azout Papu (Presidente Carulla Vivero S.A.), se graduó de bachiller en el colegio Karl C. Parrish y en 1981 se fue a Estados Unidos donde estudió Economía en la Universidad de Cornell, y posteriormente realizó una maestría en administración en la universidad Georgetown de Washington.

Ha realizado varios cursos de especialización en gerencia en las universidades de Harvard, Kellogg, Wharton, Emory y Columbia.

Trabajó en varias etapas en la empresa familiar creada por su padre, Alberto Azout en 1969 inicialmente como una fábrica de camisas y que posteriormente se fue convirtiendo en un almacén de comercio.

Ha sido el alma de la transformación de la cadena Carulla Vivero, que consolidó en el 2000 tras una compra estratégica y que ha venido consolidando en los últimos años.

3. Plan de personal • Inducción, Formación y Entrenamiento La actividad del área de Formación y Entrenamiento se orienta al logro de los objetivos estratégicos de la Organización a través del mejoramiento continuo, para ofrecer programas actualizados y enriquecidos, que le permitan al Asociado Interno un excelente desempeño en su cargo. A lo largo del año 2002, se congregaron 8.657 asociados quienes participaron en diferentes programas de actualización y entrenamiento, alcanzando satisfactoriamente un total de 115.883 horas de capacitación a nivel nacional. Se realizan programas de actualización que apuntan al refuerzo del negocio en temas tales como: inducción a la Organización, Protocolo de Imagen Personal, Actualización en el área de cajas, Conocimiento de producto, Gerencia de categorías, Conocimiento Intensivo de Vinos y programas adicionales que implican preparar plantas temporales para refuerzo de la temporada decembrina, entre otros. En el desarrollo de estos programas cuentan con la participación de 610 Asociados Internos para un total de 4.216 horas trabajadas. Como resultado final, tanto para Unidades de Venta como para la Industria, los Centros de Proceso y Logística han logrado, con los diferentes programas, un cubrimiento de 115.883 horas de trabajo intenso, es decir, 12.8 horas en promedio por cada Asociado Interno, contribuyendo con esto a mantenerlos comprometidos, competentes y confiables, con vocación de servicio y capaces de asumir el mejoramiento continuo. Carulla Vivero S.A. impulsó la creación de la Precooperativa de empacadores y servicios generales en las regionales de Norte y Centro, para dar respuesta a los inconvenientes que se presentaban con las precooperativas externas y así puede generar proyectos de crecimiento y proyección de carrera. Para el 2003 se tiene como objetivo que estos empacadores sean el semillero de los cargos que se vayan generando en los almacenes.

29

V. Aspectos financieros

30

1. Análisis financiero 1.1 Supuestos Generales o Macroeconómicos Los datos presentados que se presentan hasta el 2006 fueron obtenidos del reporte realizado el 29 de julio del 2003 por la DIRECCION DE ESTUDIOS ECONOMICOS - DNP para la BALANZA DE PAGOS DE COLOMBIA - SUPUESTOS GENERALES.

2003 2004 2005 2006 2007 PYT Inflación (IPC) 6% 6% 5% 4% 4% Inflación (IPP) 6% 6% 5% 4% 4% Tasa de Cambio Nominal Fin Año 2,961.1 3,308.5 3,638.0 3,692.7 3,882.6 Devaluación Promedio Año (%) 16.1% 7.7% 10.8% 5.5% 5.83% Crecimiento PIB Real (%) 2.0% 3.3% 3.7% 3.9% 4.00% Prime 4.2% 6.1% 7.9% 8.0% 8.08% Libor (6 meses) 1.7% 3.5% 5.4% 5.5% 5.56% Crecimiento de las exportaciones 3.9% 4.8% 3.3% 5.8% 5.92%

El IPC y el IPP para el 2007 se asumieron constantes con base a los datos presentados para el 2006. Para calcular la tasa de cambio para el 2007, se halló la volatilidad de las series de precios a través de la desviación estándar de las variaciones logarítmicas y luego esta se afectó al valor del 2006. Para el crecimiento del PIB se emplearon las expectativas de crecimiento plasmadas en el Plan Nacional de Desarrollo, que muestran crecimientos moderados que inician en 2% en el 2003 hasta llegar al 3.9% en el 2006. Para los períodos siguientes se asumieron tasas sostenidas al 4% que reflejan la media histórica de sus últimos 50 años. Para calcular la devaluación promedio, la Prime, la Libor y el crecimiento de las exportaciones para el 2007 se halló la volatilidad de las series de tasas a través de la desviación estándar de las variaciones diferenciales y luego esta se afectó al valor del 2006. Por otro lado, se hallo el promedio ponderado del comportamiento mensual de la DTF26. En el cálculo de las tasas para los años de la proyección, se halló la desviación estándar de las 10 variaciones diferenciales en su conjunto. Luego a la tasa del año anterior se le afectó la desviación calculada y posteriormente se sumó el valor obtenido a la tasa en cuestión. De esta forma se obtiene un incremento en las tasas anual, que se comporta de forma consistente con la recuperación económica del país.

26 Análisis realizado por Jorge Eduardo Guevara, para el Reporte Burkenroad de Coltejer - Fabricato

31

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 200227.00% 26.00% 30.07% 32.40% 31.43% 24.09% 32.55% 21.60% 12.14% 12.47% 8.92%

-1.00% 4.07% 2.33% -0.97% -7.34% 8.46% -10.95% -9.46% 0.33% -3.55%

2003 P 2004 P 2005 P 2006 P 2007 P9.47% 10.08% 10.74% 11.46% 12.29%

Variación Anual 0.55% 0.62% 0.66% 0.72% 0.83%Desviación Estándar 6.14% 6.50% 6.52% 6.70% 7.25%

Tasa AnualVariación AnualDesviación Estándar

Tasa Anual

HISTÓRICO DTF

PROYECTADO DTF

La fuente para los datos históricos de esta tabla fue el Banco de la República con información suministrada por la Superintendencia Bancaria. 1.2 Supuestos empresa

• Ventas: se afectó con la desviación estándar con una base móvil de 3 años desde el 2001.

• Costo de Ventas: Se trabajó en base a la partición de éste sobre los ingresos

operacionales (ventas), asumiendo la participación constante del porcentaje obtenido en el 2002, este supuesto en base a la optimización de operaciones.

• Gastos Operacionales: Como no se conoce el comportamiento de esta

cuenta se asumió que crece con la inflación debido a la naturaleza de las subcuentas que la conforman (gastos administrativos y gastos de ventas).

• Ingresos no Operacionales: Para realizar las proyecciones de este rubro no

se tuvo en cuenta el valor por venta de inmuebles a la fundación Carulla (11,498) en el 2002 y se calculó la indemnización por siniestros y daños emergentes tomando el valor que reporta el informe de Gestión Carulla –Vivero S.A. del 2002 y restando el valor del año anterior (4064-107). Para la subcuenta ingresos financieros, como no se conoce la naturaleza de esta cuenta se asume que crece con la DTF proyectada en los supuestos macroeconómicos.

• Gastos no Operacionales: Estos en gran porcentaje se afectan por los gastos financieros en que ha incurrido la empresa, de este modo para esta subcuenta se asume que los intereses causados corresponden a los pactados con cada uno de los bancos con que han prestado dinero y que vencen en el 2003 y se calculan con la DTF y Libor de este año. Además se asume que son pagaderos anual, excepto los que dicen lo contrario. Todo lo anterior de acuerdo al informe de gestión Carulla – Vivero S.A. del 2002.

• Corrección Monetaria: cada una de las subcuentas se afectó por la inflación,

y de este modo la corrección monetaria es el resultado de sumar las inversiones, propiedades, intangibles, diferidos netos y valorizaciones menos el valor del patrimonio en cada año.

• Deudores, neto: Esta cifra se trabaja con las ventas promedio diarias que se

obtienen de dividir las ventas totales sobre 360 días. El valor obtenido divide al saldo en deudores - clientes y así se obtiene el promedio de días de cartera que se asume constante para los años de las proyecciones, para poder determinar entonces este rubro como tal.

32

• Inventarios: Esta cifra se trabaja con el costo de ventas promedio diario que se obtiene dividiendo el mismo sobre 360. El valor obtenido divide al saldo en inventarios y así se obtiene el promedio de días de inventario que se asume constante para los años de las proyecciones.

• Las cuentas que conforman los Activos a Largo Plazo, o Activos No

corrientes se afectaron por el valor de la inflación correspondiente a las proyecciones macroeconómicas.

• Obligaciones financieras: dado que la empresa cuenta con un sobregiro

bancario en el 2002 se asumirá este constante durante los años de la proyección al no tener más información sobre este, como podrías ser la fecha en que piensan sanar esa deuda.

• Proveedores: esta cifra se trabaja en base a la participación de proveedores

en el costo de ventas, tanto para proveedores nacionales como para proveedores extranjeros, y la suma de sus participaciones determinan este rubro. En el año 2003 se estima que estos crecerán con la inflación, y para el 2007 se estima que caen con el % inflacionario de la fecha.

• Pensiones de jubilación: éste se proyecta en base al porcentaje que

representan en el 2002 la porción corriente y no corriente de la misma, luego de haber obtenido por medio de la desviación estándar móvil el comportamiento de la parte corriente, para poder estimar la no corriente.

• Bonos por pagar: estos se asumieron constantes al no tener mayor

información de cuando se emitirían más de ellos. Las cuentas de los estados financieros que no fueron mencionadas anteriormente se afectaron con la inflación correspondiente

De igual forma se mantuvieron constantes: los rubros de capital social, superávit de capital y reservas. Esto ya que al no tener colaboración por parte de la empresa, me fue difícil determinar los motivos y fechas en que la empresa va a requerir una nueva emisión de acciones. De la misma forma, que no se puede estimar el comportamiento del mercado público de valores. Se debe resaltar que el rubro disponible, al no tener un comportamiento histórico estable, y al no conocer el flujo de caja de esta empresa, se determino que éste balancearía la ecuación contable (Activo = Pasivo + Patrimonio), ajustando así las años proyectados.

33

Resumen de las principales cuentas proyectadas.

Principales Cuentas Cómo se proyetaron

Ingresos Operacionales Desviación estandarCosto de Ventas Participación sobre ingresos operacionales, los cuales se asumen constantes.Gastos operacionales IPC proyectadoGastos no operacionales IPC proyectadoGastos financieros Se calculan con la DTF y Libor, de acuerdo al informe de gestión 2002.Corrección monetaria IPC proyectadoDisponible Balancea la ecuación contableDeudores - porción corriente Se calcula a través de los días promedio de carteraInventarios Se trabaja con el costo de ventas promedio diario Deudores - porción no corriente Desviación estandarPropiedades, planta y equipo IPC proyectadoValorizaciones IPC proyectadoCuentas por pagar IPC proyectadoImpuestos x Pagar IPC proyectadoProveedores Con la proporción de provedores nacionales y extranjeros sobre el costo de ventas.

1.3 Valoración de la firma27 La valoración de Carulla – Vivero S.A. se llevo a cabo mediante el método de flujo de caja neto para el accionista (FCNA). Con el cual partiendo de la utilidad neta de la empresa y ajustándola con los rubros que representan y no representan salidas reales de dinero y que al mismo tiempo son relevantes para el accionista. A continuación se presenta el esquema que se debe aplicar para hallar el FCNA:

Utilidad Neta + Depreciación - Inversiones en capital de trabajo - Inversiones de reposición 28 - Amortización deuda FCNA

En el momento en que se obtiene el FCNA para cada año se procede a traer esos rubros a valor presente que en el caso del reporte es a diciembre 31 de 2002. Para lograr esto se halla una tasa de descuento a través del modelo CAPM (Capital Asset Price Model), los datos utilizados para el cálculo de esta tasa fueron: • Beta desampalancado (ß) : 0.45 Este beta corresponde al sector Grocery en los

EEUU, con base en las 27 principales empresas que conforman este sector. • Beta apalancado (ßa): puesto que la empresa tiene una deuda incurrida, se debe

utilizar es el beta apalancado para la firma. Ésta se halla, suponiendo que hay una tasa impositiva del 35% fija para los años de las proyecciones, y se calcula con la relación Deuda sobre Capital, en la que se asumió como Deuda el Total Pasivo a Largo Plazo.

27 La metodología fue trabajada en conjunto con Jorge Eduardo Guevara, quien realizó el Reporte Burkenroad para la firma Coltejer, aplicando ésta a los datos y comportamientos respectivos de cada ítem para Carulla – Vivero S.A: 28 Al desconocerse los proyectos de la firma se asumió que ésta no tiene pensado realizar inversiones de reposición.

34

2003p 2004p 2005p 2006p 2007pBeta apalancado (Ba): 0.526 0.518 0.511 0.492 0.488 • Tasa libre de riesgo (Rf): 6.07% - Corresponde a los bonos del tesoro a 20

años.29

• Prima de riesgo del mercado ( Rm – Rf ) : 7.13% - Es la prima que se obtiene sobre el índice S&P500.30

• CAPM: Se va a utilizar para hallar el valor presente de los FCNA calculados. Éste se obtuvo con la formula:

CAPM = Rf + ß (Rm - Rf) La denominación de esta tasa es en dólares americanos., por lo tanto

2003p 2004p 2005p 2006p 2007p CAPM en USD: 9.82% 9.76% 9.72% 9.58% 9.55%

Con la devaluación promedio para cada año se obtiene el CAPM en pesos que se presenta a continuación:

2003p 2004p 2005p 2006p 2007pCAPM en COP: 27.50% 18.21% 21.57% 15.60% 15.93%

Los datos obtenidos por medio del flujo de caja son los siguientes:

2003p 2004p 2005p 2006p 2007pUtilidad neta (perdida): 61,602 93,364 123,289 152,103 198,757

Depreciación: 45,541 53,015 60,027 67,271 74,400 Corrección Monetaria: 15,898 13,063 9,409 6,285 5,385

Variación Capital Trabajo: 31,888 29,767 29,878 2,763 48,605 Amortización deuda: - - 22,000 - -

FCN Acc.: 59,357 103,549 122,029 210,326 219,167

VP (2002) FCN Acc.: 46,553.49 74,100 67,925 117,756 787,788

Valor Patrimonio: 1,094,122 Millones de pesos a Diciembre 31 del 2002Valor del patrimonio por acción: 3,161 Este valor corresponde a diciembre 31 del 2002Valor Terminal ( g3 x 2007P) 227,933 g : Tasa de crecimiento

Las cifras que se presentaron en el cuadro anterior están expresadas en millones de pesos. Cada una de las tasas de descuento se traen a valor presente con su respectivo FCNA y luego se suman los valores obtenidos, dando como resultado el valor del patrimonio a Diciembre del 2002 ($ 1.094.122 millones de pesos).

A partir del análisis anterior se puede estimar que el valor del patrimonio por acción31 es de $ 3.161 pesos, teniendo en cuenta que están en circulación 34.617.000 acciones. Es de resaltar que las firmas se crean para que duren toda una vida, y no sólo durante los años proyectados, de este modo, después del último año proyectado la firma sigue generando valor y eso hay que medirlo, lo cual se

29 Fuente: Reserva Federal de los Estados Unidos. 2001. Statistical Releases. http://www.federalreserve.gov/ 30 Fuente:http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html - Septiembre 1, 2003 31 Se obtiene de la razón de número de acciones en circulación sobre el valor del patrimonio.

35

consigue mediante el Valor Terminal, que es el valor presente de todos los flujos que ocurrirán más allá del último año de proyección explícita.

Para poder determinar este valor se deben hacer ciertas suposiciones como que debe existir un estado estable lo que implica que los márgenes y la rentabilidad de la firma permanezcan constantes y que la tasa de crecimiento sea constante, esta tasa debe calcularse en función de la inflación que se supone regirá durante la perpetuidad. De este modo, tenemos que la tasa de crecimiento es del 4%, la cual equivale al IPC supuesto para el 2007 dando así un Valor Terminal de 227.933.

Por otro lado tenemos que el valor nominal de la acción32 es de $ 100 pesos y el valor de cierre de la acción para Diciembre del 2002 fue de $ 8.200, el cual se obtiene de la razón capitalización sobre acciones en circulación. Indicadores Financieros En cuanto a los indicadores de liquidez, a través de los cuales se determina la capacidad que tiene la Empresa pare enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo, en consecuencia entre más alto es el cociente, mayores serán las posibilidades de cancelar las deudas a corto plazo; tenemos que la razón corriente, se encuentra en promedio en $ 0.79 en los años proyectados, con lo cual por cada peso exigible, se cuenta en promedio en su defecto con $ 0.79 para cubrir sus obligaciones a corto plazo. La prueba ácida muestra que la empresa por cada $ 1 peso que debe en el corto plazo, cuenta para su cancelación con $ 0.25 pesos en promedio en activos corrientes de fácil realización sin tener que recurrir a la venta de activos. El capital de trabajo neto, éste no es propiamente un indicador, sino una forma de apreciar de manera cuantitativa (en pesos, para este análisis se reportó en millones de pesos) los resultados de la razón corriente. Se puede apreciar que es negativo durante todos los años de la proyección e incluso en su histórico esto se debe a que por el tipo de negocios, por efectos de la rotación de mercancías, es normal que el capital de trabajo sea negativo y la razón corriente menor que uno (1). En cuanto a los indicadores de endeudamiento estos tiene por objeto medir de en qué grado y de que forman participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De igual forma buscan establecer el riego que corren dichos acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa. El endeudamiento total de la compañía a diciembre del 2003 disminuye (en base a los supuestos realizados) en un 5%, al pasar de 60.24% en el 2002 a 57.24% lo que significa que de cada $ 100 pesos que se tenían invertidos en el activo a diciembre del 2003; $ 57.24 pesos de ellos se financian solamente con deuda. La concentración del endeudamiento en el corto plazo la cual esta de 80.54% en el 2003, refleja la proporción de las obligaciones a corto plazo en relación con el total de la deuda que se tiene con terceros, lo que es normal para este tipo de negocios, en razón de las negociaciones que se tiene con los proveedores de mercancías para la venta.

32 Fuente: www.supervalores.gov.co Anexos Financieros a Diciembre del 2002.

36

El leverage o apalancamiento total que para 2003 es de 133.84%, indica que por cada $100 pesos que los accionistas tengan en la empresa, ésta tiene obligaciones con terceros por valor de $ 133.84 pesos. No existe una forma fija para determinar el ideal de este indicador33. En cuanto a indicadores de actividad llamados también de rotación, miden la eficiencia con la cual la empresa utiliza sus activos, y el propósito sería producir los más altos resultados con el mínimo de inversión. De este modo tenemos que en el 2003 se puede decir que por cada peso invertido en los activos totales de la compañía generó ventas por $ 2 pesos. Por último, tenemos los indicadores de rentabilidad o rendimiento, estos sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y así convertir las ventas en utilidades. Tenemos que el margen bruto el cual muestra la capacidad de la compañía en el manejo de sus ventas, para generar utilidades brutas, es bastante bueno al mantener se constante durante toda la proyección desde el año 2002, en un 24.48%. De otro lado, el margen operacional demuestra cuánto aporta cada peso de las ventas en la generación de la utilidad operacional, de este modo se tiene que por cada $100 pesos de ingresos operacionales la compañía genera $ 5.04 de margen operacional, esto en el caso del 2003. Y sin dejar de lado está el margen neto el cual muestra que por cada $ 100 pesos de ingresos operacionales, la compañía generó una utilidad creciente en el 2003 del 75%, pero decayendo en los años venideros, con una caída significante en el 2005 del -13%. La rentabilidad del activo indica que por cada $ 100 pesos invertidos en los activos del negocio, la compañía genera una utilidad de $ 6.71 pesos en el año 2003, este indicador presenta el mismo comportamiento que el índice Dupont por el tipo de factores que conforman cada indicador. Mientras que la rentabilidad del patrimonio indica que por cada $ 100 pesos que los accionistas tienen en la compañía, ésta les generó una utilidad de $ 15.66 pesos en el caso del 2003.

2. Proyecciones financieras Se desea aclarar que los análisis realizados pertenecen solamente a los estados financieros de la empresa Carulla S.A. y no de la fusión Carulla – Vivero S.A., puesto que la consolidación de los mismos incluiría las filiales y no se conoce el comportamiento real ni histórico de cada una de éstas, por lo cual no se trabaja la matriz consolidada, sino independiente, reflejando así el comportamiento de Carulla S.A. Se recuerda de igual modo que no hubo acompañamiento de la empresa en ningún momento de la elaboración de este reporte, por lo tanto los Estados Financieros son realizados en su totalidad mediante supuestos tanto macroeconómicos como para la empresa. 33 Monografía 66 Universidad de los Andes, Burkenroad Reports, Informes Financieros y Planes de Negocios en Latinoamérica. Agosto 2002. p. 26.

37

2.1 Perdidas y ganancias proyectadas

Ver anexo adjunto.

2.2 Balance general proyectado

Ver anexo adjunto.

2.3 Indicadores Financieros

Ver anexo adjunto.

38

3. Evaluación socioeconómica

“Trabajar intensamente en la satisfacción y bienestar de nuestro personal nos permite no sólo mejorar su calidad de vida, sino adicionalmente, alcanzar de manera segura los objetivos corporativos de Carulla Vivero S.A., contribuir eficazmente al mejoramiento de la calidad de vida de nuestro país, satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y al final, generar valor agregado a nuestros accionistas.”34

La Fundación Carulla, con el fin de aportar al Bienestar Social de sus Asociados Internos y su grupo familiar y dando cumpliendo a su objeto, otorgó 235 préstamos para educación preescolar, primaria, secundaria y profesional, adicionalmente entregó 2.630 Becas a los hijos de sus Asociados Internos contribuyendo de esta manera al mejoramiento de la calidad de vida. Para la Organización Carulla Vivero S.A. es primordial el desarrollo de actividades tendientes a responder a las necesidades del Bienestar de los Asociados Internos y su grupo familiar, este objetivo se logra a través de la adecuada administración de los beneficios vigentes (Auxilios Educativos, Préstamos por Calamidad Doméstica) los cuales generan motivación, compromiso hacia la Organización y sentido de pertenencia.

BIENESTAR SOCIAL ACTIVIDAD ASOCIADOS

BENEFICIADOS INVERSION

Eventos Especiales 35.546 $173.528.645Jornadas de Salud 29.605 $110.000.000Subsidio de Vivienda 241 $1.055.235.000

FUNDACION CARULLA ACTIVIDAD ASOCIADOS

BENEFICIADOS INVERSION

Becas Fundación 2.630 $200.506.400Prestamos Educativos 235 $186.134.457

34Carulla Vivero S.A. Informe Financiero y Balance Social 2002, (accesado Octubre 4, 2003). http://www.carullavivero.com

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V. Análisis de riesgos

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1. Situación económica mundial- regional –local • Mundial China se ha convertido, con sus bajos costos de producción, en el principal competidor de Latinoamérica en la recepción de inversión empresarial, lo que podría perjudicar a los países que conforman este continente.

La directora de Mercados Emergentes de JP Morgan Securities, Joyce Chang, aseguró que, además de China, la India también supone un destino interesante para las empresas interesadas en bajar los costes de su producción industrial35.

Sin embargo, aseguró que los inversores siguen viendo grandes oportunidades de inversión en Latinoamérica, donde muchos países están creciendo por debajo de sus posibilidades y siguen teniendo ventajas importantes en la producción de bienes energéticos y alimenticios.

Esta amenaza china se puede traducir en un riesgo para los empleados de las cadenas minoristas que han incursionado en el producción de marcas propias, si se tiene en cuenta que podría llegar a pensarse que la confección de la ropa se llevará acabo en la China y ya no por parte de Didetexco, quien le produce las marcas propias de vestir a Almacenes Éxito. Dado que las marcas propias de las 2 cadenas son productos perecederos, sería muy difícil recurrir a su producción en el exterior tanto por el tipo de producto como por la vigencia de los mismos.

Mientras que para Didetexco puede ser una amenaza, para Carulla podría ser una solución ya que Vivero está replanteando toda su estrategia en el tema de confecciones. En el pasado reciente, manejaba los productos por medio de plantas de su propiedad. Ahora se decidió por una gerencia de marca y diseñadores que hacen el corte y mandan a confeccionar, lo que fácilmente se puede llevar a cabo en la China. • Regional Tras el paro cívico contra el gobierno de Hugo Chávez, que comenzó el 2 de diciembre de 2002 y terminó a finales de enero de 2003, el gobierno venezolano adoptó medidas de urgencia en materia económica, la primera medida adoptada fue intervenir el mercado cambiario, para concentrar el manejo de compra y venta de divisas en el Estado.

La puesta en marcha de esta nueva entidad representó una parálisis de varias semanas en las importaciones de productos, así como el consecuente retraso en los pagos de las deudas contraídas por los nacionales con empresas del exterior. Desde la adopción del control cambiario, el gobierno colombiano propuso la adopción del sistema de pagos ALADI36 (Asociación Latinoamericana de Integración), para 35 Periódico Portafolio. China, amenaza para América Latina , Noviembre 2003 (accesado, Noviembre 9 del 2003). http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_inte_online/2003-11-07/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1313743.html 36 Es un Convenio suscrito por doce bancos centrales, a través del cual se cursan y compensan entre ellos, durante períodos de cuatro meses, los pagos derivados del comercio de los países miembros, de bienes originarios y de servicios efectuados por personas residentes, de modo que al final de cada cuatrimestre sólo se transfiere o recibe, según resulte deficitario o superavitario, el saldo global del banco central de cada país con el resto.

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ventas y de 38 por ciento en su utilidad operacional respecto al año pasado. Carulla muestra mejores resultados, pero el aumento en sus ventas ha sido, en todo caso, inferior a la inflación39. Por otro lado se tienen “los impuestos”. La suma del impuesto al patrimonio, mayores tarifas de industria y comercio en algunas ciudades, nuevos productos gravados con IVA y el 3 por mil afectó los estados financieros de las empresas, y aún peor si se aprueba el 4 x 100º para el 2004. Los anuncios de nuevos impuestos para 2004 ya empezaron a reflejarse en los presupuestos para el año próximo. Además de lo que deben pagar directamente, las ventas en algunos sectores, como el comercio, pueden verse afectadas por el hecho de que, al aumentar el IVA, los consumidores tendrán que pagar precios más altos.

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considerar que este tipo de negocios a pesar de llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado, en comparación con los estándares mundiales, e incluso con los latinoamericanos. Esto en parte se debe a la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, en parte por el nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana. Modificar esa cultura ha sido el reto de las cadenas de supermercados en los últimos años, lo que las ha llevado a cambiar sus estrategias de ventas, ampliando y mejorando su surtido, sus precios y sobretodo las ofertas. De igual forma han tenido que hacer grandes inversiones en tecnología, para poder manejar aspectos críticos como lo son los inventarios. Estos cambios en Colombia de los negocios minoristas se vieron impulsados por la entrada de dos grandes jugadores en el comercio mundial, como lo son Makro (alemana) en 1996 y Carrefour (francesa) en 1998. De igual forma la crisis económica que no ha sido indiferente para el mercado minorista, ha llevado a una reestructuración del sector en el que se han visto alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, aumento en la oferta de productos de marcas propias, manejos logísticos así como un severo control de gastos por parte de los consumidores. La evolución del sector en el país indica la presencia de un mayor nivel de competencia entre las cadenas ya existentes, con estrategias cada vez más agresivas que obligarán a las compañías a lograr ahorros internos importantes que soporten eventuales reducciones de precios y así puedan soportar la reducción en sus márgenes operativos. En la medida que la economía colombiana no presente una recuperación sostenible hacía futuro, los ingresos de los colombianos serán cada vez más reducidos por lo que el sector del comercio minorista se vera negativamente afectado. • Panorama de las Grandes Cadenas en Latinoamérica42 En el gráfico siguiente se puede apreciar como las multinacionales han venido posicionándose en los mercados emergentes, como lo son los países latinoamericanos, que por el mismo poder de compra de estas multinacionales por medio de fusiones y/o adquisiciones se han aliados con cadenas estratégicas de cada país para consolidarse en el sector del comercio a nivel mundial. Peor aún es que están desplazando los productos nacionales de mayor tradición, por sus marcas propias, las cuales presentan un gran porcentaje dentro del total de las ventas de estas cadenas.

Concentración de las 3 Cadenas Líderes por País y de sus Marcas Propias.

42 Grupo MindShare. Presentación Análisis Latinoamérica Supermercados, Octubre 3 del 2003.

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CADENA ORIGEN DEL CAPITAL

OTROS PAÍSES EN DONDE OPERAN

FORMATOS COMERCIALES

CARREFOUR Francia Francia, España, Brasil, México, Portugal, Italia, Colombia, Chile

Hipermercado

JUMBO Chile / Alemania Chile Hipermercado COTO Argentina Hiper/super/minimercado

DISCO (AHOLD) Holanda Brasil, Perú,

Ecuador, Paraguay, Chile

Supermercado

AUCHAN Francia Francia, España, México Hipermercado

LIBERTAD (CASINO) Francia

Francia, Brasil, Colombia, Uruguay

Supermercado

WAL MART Estados Unidos China, México, Brasil Hipermercado

NORTE/TIA (PROMODES) Francia

Francia, España, Portugal, Grecia, Italia, Uruguay

Supermercado

LA ANONIMA Argentina Supermercado Se puede apreciar en la tabla anterior, que la mayoría de cadenas que tiene presencia y mayor impacto en Latinoamérica son compañías internacionales, en la mayoría de los casos de origen europeo, lo que se traduce en implementación de tendencias globales en cada uno de estos países incentivando una mayor competencia así como el cierre de muchas cadenas tradicionales locales, al no

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poder competir frente estos monstruos del comercio minorista, si no es que son absorbidas por éstas, que es el mejor escenario que ellas pueden esperar. • Tendencias del consumidor latinoamericano

• Los consumidores han desarrollado un comportamiento autocrítico, exigente y

racional respecto a la calidad de los productos y servicios, sienten una necesidad de descubrir lo que realmente buscan las compañías.

• El consumidor Latinoamericano busca ser tratado como un ser humano y no

como un cliente más parte de la masa (personalizar y humanizar la oferta ), por otro lado busca obtener explicación acerca de las ofertas.

• Se encuentran en un proceso de capacitación en términos de Costo-Beneficio,

buscan lograr la compensación de una marca, renunciando a otras que muy probablemente le atraen.

• Encuentran motivación por marcas que le ofrezcan estímulos positivos que

fomenten valores como la solidaridad. • Tendencias del consumidor colombiano

• Se volvió un comprador más responsable con la crisis, planea, compara, actúa como clan cuando le conviene y ahora mira sus gastos en forma selectiva. • No compra un producto al azar, Incluso si lo hace por impulso, está influido por factores que llevan a tomar esa elección y no otra.

La falta de certeza sobre el futuro propio y el del país, la sensación de escasez que afecta a todos los estratos así sea por el no aumento de sueldo, , delincuencia, acciones de la guerrilla y paramilitares han hecho que el colombiano cambie la escala de valores que tenia a mediados de los 90’s. El consumidor es más racional en su comportamiento porque sabe como es exactamente su canasta familiar. En las familias colombianas se observan cambios también, como que han empezado a dividir los sitios y días de compra. Adquieren algunos bienes en supermercados y otros en la plaza de mercado, según la adsequibilidad de los precios. Esto se ha traducido en que las empresas a raíz de la crisis deben producir presentaciones “unipersonales” que están al alcance de quienes no tienen dinero para comprar los tamaños tradicionales. Dados estos antecedentes del consumidor se puede decir que estamos en un mercado cambiante, definitivamente los colombianos nos guiamos por acontecimientos. Lo cual hace que las cadenas estén constantemente innovando, ya sean en ofertas, servicios, espacios e incluso programas de fidelización, para poder lidiar con la facilidad de cambio de los consumidores colombianos, que están hoy en día atentos a ver cual es la mejor oferta de los postores.

Por otro lado, se encuentra este modelo de “La influencia del ambiente y la atmósfera en la evaluación de establecimientos comerciales y comportamiento del

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consumidor”43, de acuerdo con el cual, el ambiente del establecimiento comercial se forma a partir de una serie de dimensiones cuya combinación deriva en un ambiente global, que influye en la percepción del almacén por parte del consumidor, del mismo modo que en la presentación de la mercancía y los servicios que se ofrezcan dentro de este. Lo que se ha concluido es que si el consumidor ve que no existen aspectos de diferenciación como el precio o surtido ofrecido entre las diferentes cadenas comerciales, éste buscará aquel que le brinde mayor valor a través de una adecuada experiencia de compra. Es por esto que, las cadenas minoristas están tendiendo a ofrecer emociones deseables para sus clientes, manipulando para esto el diseño y infraestructura de sus locales, con lo que minimizan sentimientos de rechazo como lo puede ser por exceso de ruido o de iluminación, por espacios estrechos, carritos de compra pequeños o demasiado grandes. Ya no sólo se trata de vender, sino de saber vender lo que implica conocer los gustos, anhelos y sentimientos de los consumidores, para poder tener clientes felices y asegurar de cierto modo su regreso al almacén.

3. Aspectos legales Dando cumplimiento a la Ley 603 de 2000, la sociedad viene cumpliendo a cabalidad con las normas sobre propiedad intelectual. Sus marcas, dibujos, logotipos y demás activos intangibles sujetos a registro o a titularidad de propiedad intelectual, se encuentran debidamente registrados y todo el software adquirido por la compañía a terceros cuenta con las licencias respectivas. Conforme a lo solicitado por la ley 603 de 2000, la compañía ha cumplido todas las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor. El riesgo a que están expuestos es que al cumplir la fecha límite para las patentes de sus marcas, que éstas sean plagiadas y subutilizadas.

4. Aspectos internos de la empresa

Carulla Vivero S.A. sigue interesada en conseguir un socio estratégico internacional, pero no a cualquier precio, sino en buenas condiciones, por eso mientras tanto han decidido seguir creciendo y fortaleciendo la compañía, para seducir de mejor manera a los posibles compradores. DE este modo sino se da la reactivación esperado de la economía probablemente pocos inversionistas se vean interesados en invertir en el país.

5. Tasas de interés “En general los mayores tributos son contra producentes para el desempeño de la economía y en particular para el consumo. Los consumidores no van a estar particularmente animados este fin de año con los anuncios de nuevas cargas tributarias. Estamos conscientes que con lo golpeados que están los bolsillos de los colombianos, es probable que el consumo se resienta mucho más”44. 43 ZORILLA, Pilar. Nuevas Tendencias en Merchandising. Generar experiencias para conquistar emociones y fidelizar clientes. Septiembre del 2002. p. 14. 44 Periódico Portafolio.com, Más IVA golpeará el consumo, dice presidente de Carulla Vivero, Samuel Azout Papu, noviembre 18 del 2003, (accesado noviembre 23, 2003). www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_algr_online/noticiasalgrano/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-1316619.html+SAmuel+Azout&hl=es&ie=UTF-8

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“El aumento que se ha anunciado en el Impuesto al Valor Agregado sin duda será uno de los más difíciles de manejar, porque podría golpear aún más el consumo de algunos productos de la canasta familiar que ya están gravados y sobre los cuales se tendrá que pagar más impuestos. Nosotros hemos planeado una estrategia que busca reducir nuestros costos al máximo implementando nuevas herramientas tecnológicas, para que el impacto de los mayores impuestos se reduzca al mínimo”45.

6. Terrorismo Uno de los aspectos que afectó el resultado del año 2002, fueron los incendios ocurridos en los almacenes Carulla Calle 82 y Vivero Calle 77, ambos de la ciudad de Barranquilla, los cuales tuvieron que ser cerrados al público por un periodo de un mes, el primero y tres meses el segundo. El riesgo que corre la empresa es estar experta a nuevos atentados de este tipo, que por la misma inseguridad que avanza en el país no están exentos que les pueda ocurrir de nuevo un atentado a sus instalaciones, o a cualquiera de sus empleados.

45 Ibíd..

2000 2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Ingresos Operacionales 933.349 1.357.035 1.534.789 1.843.776 2.090.077 2.368.310 2.630.739 2.971.536

Costo de Ventas 699.020 1.030.912 1.159.068 1.392.414 1.578.420 1.788.540 1.986.726 2.244.095

Utilidad Bruta 234.329 326.123 375.721 451.362 511.657 579.769 644.013 727.441

Menos Gastos Operacionales 216.474 298.508 338.227 358.521 378.239 395.260 409.094 423.412

. Gastos de Administración 40.773 52.266 43.491 46.100 48.636 50.825 52.603 54.445

. Gastos de Ventas 175.701 246.242 294.736 312.420 329.603 344.435 356.491 368.968

Utilidad Operacional 17.855 27.615 37.494 92.841 133.418 184.509 234.919 304.029

Ingresos no operacionales 2.462 2.042 19.295 4.781 6.172 7.345 8.629 9.858

Ingresos financieros 7.012 2.966 1.864 2.040 2.246 2.485 2.765 3.094

Gastos no operacionales 7.723 7.710 12.387 13.130 13.852 14.476 14.982 15.507

Gastos financieros 8.728 18.171 26.184 15.160 11.314 11.685 9.680 10.083

Corrección monetaria 8.106 9.223 17.090 15.898 13.063 9.409 6.285 5.385

Utilidad antes de impuesto renta 18.984 15.965 37.172 87.270 129.733 177.588 227.935 296.776

Impuesto de renta 4.495 2.796 11.225 25.668 36.369 54.299 75.832 98.019 Utilidad neta del ejercicio 14.489 13.169 25.947 61.602 93.364 123.289 152.103 198.757

*PYT: Proyectado

ANEXO 1ESTADO DE RESULTADOS

CARULLA-VIVERO S.A. (Millones de Pesos)

2000 2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Activo

Disponible 29.396 34.491 28.535 25.443 29.243 54.348 59.014 75.600 Inversiones Temporales 7.755 16 - - - 10.618 13.704 17.033 Deudores, neto 21.368 50.486 60.237 72.364 82.031 92.951 103.251 116.626 Inventarios 92.912 161.982 184.574 221.733 251.353 284.813 316.373 357.357

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 151.431 246.975 273.346 319.540 362.627 442.730 492.342 566.617

Deudores a largo plazo 4.161 - - - - - - - Inversiones a largo plazo 3.339 3.258 4.140 4.388 4.630 4.838 5.007 5.183 Propiedades, planta y equipo 244.070 324.675 362.672 384.432 405.576 423.827 438.661 454.014 Intangibles, neto 19.300 56.968 53.747 56.972 60.105 62.810 65.008 67.284 Diferidos, neto 45.155 84.731 91.168 91.168 91.168 91.168 91.168 91.168 Otros activos a largo plazo 65 - - - - - - - Valorizaciones 61.381 67.696 66.617 66.617 66.617 66.617 66.617 66.617

TOTAL ACTIVO LARGO PLAZO 377.471 537.328 578.344 603.578 628.096 649.260 666.462 684.265

TOTAL ACTIVO 528.902 784.303 851.690 923.117 990.723 1.091.990 1.158.804 1.250.883

Pasivo + Patrimonio

Obligaciones financieras 15.047 42.120 77.857 2.928 2.928 2.928 2.928 - Proveedores 770 924 238.428 304.317 325.860 369.327 410.320 447.272 Cuentas por pagar 143.179 210.222 67.659 71.719 75.663 79.068 81.835 84.700 Impuestos, gravamenes y tasas 26.514 75.827 10.860 11.512 12.145 12.691 13.135 13.595 Obligaciones laborales 7.582 10.363 12.605 13.361 14.096 14.730 15.246 15.780 Pensiones de jubilación 469 350 362 377 389 402 414 427 Pasivos estimados y provisiones 4.212 7.775 3.633 21.496 7.949 10.108 12.224 -

TOTAL PASIVO CORRIENTE 197.773 347.581 411.404 425.710 439.030 489.255 536.104 561.774

Obligaciones financieras 30.697 45.000 22.000 22.000 22.000 22.000 - - Cuentas por pagar 1.168 3.934 4.231 4.485 4.732 4.944 - - Pensiones de jubilaciones, menos porción a corto plazo 3.350 3.417 3.186 3.320 3.421 3.538 3.648 3.761 Impuesto de renta diferido 3.764 3.119 2.246 3.008 3.483 4.107 4.658 5.246 Bonos por pagar - 70.025 70.016 70.016 70.016 70.016 70.016 70.016 Otros pasivos 178 - - - - - - -

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 39.157 125.495 101.679 102.829 103.651 104.606 78.322 79.024

TOTAL PASIVO 236.930 473.076 513.083 528.538 542.681 593.861 614.426 640.798

Capital social 3.557 3.557 3.557 3.557 3.557 3.557 3.557 3.557 Superávit de capital 107.548 107.516 107.516 107.516 107.516 107.516 107.516 107.516 Reservas 14.476 11.486 10.543 10.543 10.543 10.543 10.543 10.543 Revalorización del patrimonio 90.521 107.803 124.427 140.746 158.564 175.374 190.084 206.317 Resultados del ejercicio 14.489 13.169 25.947 61.602 93.364 123.289 152.103 198.757 Superávit por valorizaciones 61.381 67.696 66.617 70.614 74.498 77.850 80.575 83.395

TOTAL PATRIMONIO 291.972 311.227 338.607 394.579 448.042 498.129 544.377 610.085

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 528.902 784.303 851.690 923.117 990.723 1.091.990 1.158.804 1.250.883 *PYT: Proyectado

BALANCE GENERAL CARULLA-VIVERO S.A.

(Millones de Pesos)

ANEXO 2

2000 2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Indicador de Liquidez (veces)

Indicador de Endeudamiento %

Indicadores de Actividad (veces)

Indicadores de Rendimiento %

*PYT: Proyectado

32,58%

Rentabilidad del Activo 2,74% 1,68% 3,05% 6,67% 9,42% 11,29% 13,13% 15,89%

15,61% 20,84% 24,75% 27,94%Rendimiento del Patrimonio 4,96% 4,23% 7,66%

10,23%

Margen Neto 1,55% 0,97% 1,69% 3,34% 4,47% 5,21% 5,78% 6,69%

5,04% 6,38% 7,79% 8,93%Margen Operacional 1,91% 2,03% 2,44%

2,38

Margen Bruto 25,11% 24,03% 24,48% 24,48% 24,48% 24,48% 24,48% 24,48%

2,00 2,11 2,17 2,27Rotación de Activos Totales 1,76 1,73 1,80

87,67%

Apalancamiento (Leverage ) total 81,15% 152,00% 151,53% 133,95% 121,12% 119,22% 112,87% 105,03%

80,54% 80,90% 82,39% 87,25%Concentración de la deuda en el CP 83,47% 73,47% 80,18%

4.843

Deuda Total 44,80% 60,32% 60,24% 57,26% 54,78% 54,38% 53,02% 51,23%

-106.170 -76.403 -46.525 -43.762Capital de Trabajo Neto (millones de pesos) -46.342 -100.606 -138.058

1,01

Prueba Ácida 0,30 0,24 0,22 0,23 0,25 0,32 0,33 0,37

INDICADORES FINANCIEROS CARULLA - VIVERO S.A.

ANEXO 3

Razón Corriente 0,77 0,71 0,66 0,75 0,83 0,90 0,92

2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Activo

Disponible 99.804 58.054 38.113 64.043 77.920 90.374 78.517 Inversiones Negociables 15.029 35.892 - - - - - Deudores, neto 49.808 49.149 55.428 59.065 64.365 67.593 71.312 Inventarios 440.799 393.551 393.551 413.229 428.178 445.545 461.719 Cargos Diferidos, Neto 2.675 18.924 9.678 9.678 9.678 9.678 9.678

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 608.115 555.570 496.770 546.015 580.140 613.190 621.226

Deudores a largo plazo 10.636 11.871 11.871 11.871 11.871 11.871 11.871 Inversiones a largo plazo 138.907 266.069 282.033 282.033 282.033 282.033 282.033 Propiedades, planta y equipo 873.661 1.044.157 1.106.806 1.167.681 1.220.226 1.262.934 1.307.137 Intangibles, neto 148.623 2.378 2.378 2.378 2.378 2.378 2.378 Cargos diferidos, neto 99.295 118.932 118.932 118.932 118.932 118.932 118.932 Valorizaciones 455.247 547.703 580.565 612.496 640.059 662.461 685.647

TOTAL ACTIVO LARGO PLAZO 1.726.369 1.991.110 2.102.586 2.195.391 2.275.499 2.340.609 2.407.998

TOTAL ACTIVO 2.334.484 2.546.680 2.599.356 2.741.406 2.855.639 2.953.799 3.029.224

Pasivo + Patrimonio

Deuda bancaria corto plazo 57.904 158.993 - - - - - Proveedores 453.859 333.662 362.363 385.787 403.139 418.768 438.051 Cuentas por pagar 90.435 110.959 117.617 124.085 129.669 134.208 138.905 Impuestos x Pagar 17.969 35.860 38.012 40.102 41.907 43.374 44.892 Bonos y papeles comerciales - 136.721 136.721 136.721 136.721 136.721 136.721 Pensiones de jubilación 3.501 3.806 4.175 4.513 4.867 5.213 Otras Cuentas x Pagar 25.487 29.653 32.599 36.172 39.437 42.857 46.199

TOTAL PASIVO CORRIENTE 645.654 809.349 691.117 727.043 755.386 780.794 809.981

Deuda a largo plazo 35.000 - - - Bonos 30.000 - 39.748 39.748 39.748 39.748 - Cuentas por pagar 24.490 748 748 748 748 748 748 Obligaciones laborales 471 318 318 318 318 318 318 Pasivo estimado pensiones de jubilación 9.601 10.934 11.886 13.040 14.095 15.200 16.280 Diferidos, neto 20.543 20.774 20.937 21.136 21.317 21.506 21.692

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 120.105 32.774 73.637 74.990 76.226 77.521 39.038

TOTAL PASIVO 765.759 842.123 764.754 802.033 831.612 858.315 849.018

Capital social 2.031 2.031 2.031 2.031 2.031 2.031 2.031 Superávit de capital 581.784 581.861 581.861 581.861 581.861 581.861 581.861 Reservas 179.638 183.738 183.738 183.738 183.738 183.738 183.738 Revalorización del patrimonio 287.568 353.519 422.930 491.902 551.612 600.051 650.206 Resultados del ejercicio 60.006 33.254 61.025 64.894 62.276 62.893 74.271 Resultados Ejercicios Anteriores 2.451 2.451 2.451 2.451 2.451 2.451 2.451 Superávit por valorizaciones 455.247 547.703 580.565 612.496 640.059 662.461 685.647

TOTAL PATRIMONIO 1.568.725 1.704.557 1.834.602 1.939.373 2.024.027 2.095.485 2.180.205

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.334.484 2.546.680 2.599.356 2.741.406 2.855.639 2.953.799 3.029.224 *PYT : Proyectado

BALANCE GENERAL ALMACENES EXITO S.A.

(Millones de Pesos)

2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Ingresos Operacionales 3.101.038 3.179.039 3.337.991 3.458.750 3.599.040 3.729.685 3.899.565

Costo de Ventas 2.447.434 2.461.944 2.585.041 2.678.561 2.787.205 2.888.381 3.019.941

Utilidad Bruta 653.604 717.095 752.950 780.189 811.834 841.304 879.624

Menos Gastos Operacionales 547.630 612.231 648.965 684.658 715.468 740.509 766.427

. Gastos de Administración 175.503 169.888 180.081 189.986 198.535 205.484 212.676

. Gastos de Ventas 372.127 442.343 468.884 494.672 516.932 535.025 553.751

Utilidad Operacional 105.974 104.864 103.985 95.531 96.367 100.795 113.197

Ingresos no operacionales 41.683 15.549 60.084 62.258 64.783 67.134 70.192

Gastos no operacionales 57.157 74.801 89.470 73.614 76.539 79.152 77.991

Corrección monetaria 3.215 8.116 16.481 14.086 10.987 8.386 8.164

Utilidad antes de impuestos 87.285 53.728 91.079 98.261 95.597 97.164 113.562

Impuesto de renta 27.279 20.474 30.054 33.368 33.321 34.271 39.291

Utilidad neta del ejercicio 60.006 33.254 61.025 64.894 62.276 62.893 74.271

* PYT: Proyectado

ANEXO 1

ESTADO DE RESULTADOS ALMACENES EXITO S.A.

(Millones de Pesos)

2001 2002 2003 PYT 2004 PYT 2005 PYT 2006 PYT 2007 PYT

Indicador de Liquidez

Indicador de Endeudamiento %

Indicadores de Actividad (veces)

Indicador de Rendimiento %

* PYT: Proyectado

2,37% 2,18% 2,13% 2,45%Rentabilidad del Activo 2,57% 1,31% 2,35%

3,35% 3,08% 3,00% 3,41%Rendimiento del Patrimonio 3,83% 1,95% 3,33%

1,88% 1,73% 1,69% 1,90%Margen Neto 1,94% 1,05% 1,83%

2,76% 2,68% 2,70% 2,90%Margen Operacional 3,42% 3,30% 3,12%

22,56% 22,56% 22,56% 22,56%Margen Bruto 21,08% 22,56% 22,56%

1,26 1,26 1,26 1,29Rotación de Activos Totales 1,33 1,25 1,28

41,36% 41,09% 40,96% 38,94%Apalancamiento (Leverage ) total 48,81% 49,40% 41,69%

90,65% 90,83% 90,97% 95,40%Concentración de la deuda en el CP 84,32% 96,11% 90,37%

29,26% 29,12% 29,06% 28,03%Deuda Total 32,80% 33,07% 29,42%

-181.028 -175.246 -167.604 -188.755Capital de Trabajo Neto (millones de pesos) -37.539 -253.779 -194.347

0,18 0,20 0,21 0,20Prueba Ácida 0,26 0,20 0,15

ANEXO 3INDICADORES FINANCIEROS

ALMACENES EXITO S.A.

Razón Corriente 0,94 0,69 0,72 0,75 0,77 0,79 0,77