breve análisis del caso arcor

8/7/2019 Breve Anlisis del Caso ARCOR

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Breve Anlisis Del Caso ARCOR.

Lic. Mara Celeste Gigli Box.

FPyCS (UNLP) Argentina.

Introduccin :

En estas lneas preliminares, atendr a presentar a la empresa objeto de inters teniendo obligadamenteque hacer un sumarsimo recorrido de su desarrollo en el mercado. Este modo de plantear la cuestin,me dar las herramientas necesarias para poder esbozar la problemtica que recorrer las pginas quesiguen. Optar por empezar con una ficha tcnica actual de la empresa a los fines de poder conocer lamagnitud de la misma, y luego ir armando cronolgicamente el desarrollo de la misma que la hallevado a su situacin actual.

ARCOR fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, un pueblo muy pequeo del interior de laprovincia de Crdoba. Este nacimiento tena por futuro a una de las pocas multinacionales de capital

argentino, siendo el mayor productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas denuestro pas y del MERCOSUR. Ya en el ao 2001, ARCOR se encontraba en el 13 puesto entre las100 primeras productoras de golosinas del mundo1. El grupo ARCOR exporta hoy a 110 pases en elmundo sus cuatro grandes grupos de productos como son: alimentos, golosinas, chocolates y tortas.

El volumen de produccin diario es de 1.5 millones de kilos en ms de 1500 tems diferentes. Estaproduccin es realizada por 13.000 personas en 31 plantas industriales que se distribuyen en 25 plantasArgentina, 3 platas en Chile, 1 planta en Per y 2 plantas en Brasil. Desde los aos 70s se incluyeentre sus productores al Paraguay (ARCORPAR) y en Uruguay (donde controla el 50% de Van Dam).En el ao 1981, compr en Brasil Nechar Alimentar (pas en el que es una de las pocas marcasargentinas que compite en las primeras lneas de ese mercado) y en Chile Dos en Uno, en el ao1998. Luego de esta compra, adquiri los caramelos Kids a Nestl en Brasil.

ARCOR planea producir un cerco al mercado norteamericano desde Mxico (donde se construirnplanas industriales) y a travs de un acuerdo con la estadounidense Brachs, que ya comenz a fabricar


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sus caramelos en la provincia de Crdoba). ARCOR incursion tambin en el mercado asitico,particularmente en China (donde vende en ms de 40 ciudades), Vietnam y Corea del Sur.

Tal vez una de las operaciones ms importantes a sealar en los ltimos tiempos es su asociacin con

Danone

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para todo el mercado sudamericano. Esto la convierte en una de las pocas multinacionalesargentinas (dimensin que hasta ahora slo haban tenido la siderrgica Techint y, en menor medida elgrupo Bunge y Born) con este alcance. ARCOR mantendr su visible preeminencia sobre Danone, yaque a parte de gerenciar la nueva fusin, Bagley pas a formar parte de los nuevos activos de la primeray dejar de hacerlo en los de Danone. Adems, el grupo francs tena a su cargo a la brasilea Aymor,la que quedar bajo el gerenciamiento de ARCOR. Danone, por su parte, podr amortizar ms rpidosus inversiones en Sudamrica, aprovechando el nivel de penetracin en el mercado de ARCOR enChile con la marca Dos en uno y, sobre todo, la gran cadena de distribucin que la cordobesa poseeen Argentina y en sus puntos en todo el MERCOSUR.

Pues bien. Lo comentado es lo que sumariamente es ARCOR hoy en da. Pero, Cmo lleg a estasituacin? Un recorrido histrico ms exhaustivo inducir a la respuesta.

Hacia junio de 1951 se constituy ARCOR SRL como empresa productora de caramelos. Se eligiArroyito para la instalacin, por su ventaja de costos y localizacin (la ubicacin y las vas decomunicacin facilitaban un mercado de alta demanda, como as tambin el abastecimiento de azcar yla oferta de leche, y una buena calidad de agua); adems, sus fundadores los Pagani-, haban tenidoexperiencias previas de actividad empresaria ah mismo. Por ltimo, contaban con mano de obradisponible (aunque los trabajadores calificados debieron ser reclutados de la ciudad).

La Lic. Mara Ins Barbero3 presenta la evolucin de la empresa en tres etapas que recorren la marchade la empresa desde su fundacin en 1951 hasta 1990. En la primera de ellas -1951/1970-, la firmadesarrollo sus capacidades de produccin competitivas a travs del perfeccionamiento de la escala y laintegracin productiva. Tambin desarroll la distribucin, construyendo una red de ventas en elinterior del pas. El crecimiento de esta etapa estuvo basado en un aumento constante de la produccinde caramelos que, con una alta competitividad en los precios, le dio un considerable share en dichomercado en esos aos. Hacia mediados de los 60s, ARCOR experimenta una incipientediversificacin y se constituye en una empresa de multiplanta integrada (con su centro en Arroyito ycon algunas plantas en la ciudad de Crdoba). Durante esta etapa, el crecimiento fue constante y conalta rentabilidad.

Un rasgo muy importante a sealar en ARCOR como en toda empresa-, es la necesidad de reduccinde costes. Desde le momento de la fundacin de ARCOR, se comenz a fabricar los insumos quenecesitaba para la produccin, lo que se convertira en una tendencia habitual de esta empresa. Sufundador, Fulvio Pagani deca en 1987, recordando esta situacin desde sus comienzos: nosotros


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hemos seguido construyendo el 70 u 80% de nuestras mquinas; el resto lo importamos y tratamos de

copiarlas. Y las mquinas que nosotros mismos construimos estn al nivel de las ms modernas delmundo. Claro que an en algunos casos se seguan importando maquinarias (recordemos la fuerterestriccin a la importacin en stas dcadas, que luego se descomprimi con la apertura de Frondizi alas importaciones), pero se fabricaban y se montaban las lneas de produccin en nuestro pas. Tambinse introducan mejoras incrementales a las mquinas que se importaban. En 1953 ARCOR inaugur

una fbrica de cartn corrugado en Arroyito y a fines de los 50s se construy una fbrica de papel,junto con una fbrica de glucosa, IDEAL, la mquina de papel Kraft. Ya en los 60s, ARCOR invirtien otras empresas para la fabricacin de maquinaria que se instalaron en Crdoba4.

En una segunda etapa durante los 70s-, el eje de la expansin de ARCOR fue la diversificacin, ladescentralizacin geogrfica y el avance hacia nuevos mercados. Comenz la produccin de alimentossin dejar la de golosinas, claro. Se empez a crear una gran cantidad de sociedades vinculadas,convirtindose ARCOR en la cabeza de un grupo econmico que controlaba a empresas legalmenteautnomas a travs de una mayora accionaria. En esta dcada se produjo el asentamiento en el reametropolitana con un continuo incremento en el share del mercado. Esta es la dcada en la queARCOR comienza a exportar considerablemente (el comienzo de la venta en mercados externos venacon un desarrollo incipiente desde fines de los 60s), adems de comenzar con la internacionalizacinproductiva, con la inversin en filiales paraguayas y uruguayas.

En 1973 se cre la Fundacin Mediterrnea. Basualdo5 seala que hacia 1977, durante los aos dedictadura militar, ARCOR se constituye en uno de los grandes grupos econmicos locales queaprovecho su instalacin de plantas en diferentes provincias con recursos estatales canalizados hacia elcapital oligoplico por medio de los diferentes regmenes de promocin industrial 6. Lo que la distinguede la etapa anterior, son las constantes oscilaciones en medio de un contexto macroeconmico difcil yms inestable que las dcadas precedentes. Barbero seala que ARCOR no se vio muy afectada por laapertura externa en 1977, sino por la reforma financiera, que elev sus costes de financiacinconsiderablemente. Los estados contables evidencian los descensos en el crecimiento y susoscilaciones. Estos son los aos del Rodrigazo que le conllevaron a la empresa un descenso por el50% de sus ventas y el otro del 30% en sus activos, a lo que se sumaban las altas tasas de inflacin,retraccin de la demanda, conflictos laborales e inestabilidad poltica. Los aumentos exorbitantes de latasa de inters hacia 1977 aumentaron los costes de financiacin (llegando a venderse parte del stockganadero para reducir el pasivo), situacin que se agrav considerablemente en los 80.

En la tercera etapa los 80s-, se consolid el grupo econmico a partir de la creacin de nuevassociedades vinculadas, unidas a la descentralizacin7 y la multinacionalizacin. Para poder sustentaresta expansin la empresa continu diversificando su produccin, siguiendo con el crecimiento de sushare para llegar a tener el 70% del abastecimiento de golosinas en el mercado argentino. Barberoseala como fundamental la instalacin de la filial de produccin en Brasil al acentuar el perfilinternacionalizador que desde el 70 ARCOR tena. La distincin con las otras etapas viene dada por ladiferencia en el tipo de inversin que se realiz: en los aos anteriores se haba orientado hacia laproduccin y la distribucin, y en los 80s se orient hacia el marketingy las finanzas . En este tiempose introdujeron cambios en el managementpara evitar el dficit de gestin y recursos que se haban


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detectado. As es como el inters por el marketing estuvo impulsado por los cambios generados en laevolucin de ARCOR y su incursin en los mercados que competa. En cuanto a las finanzas, losprincipales cambios se dieron en 1987, en respuesta a la crisis general de sobre-inversin en activos,que llev a la contratacin de nuevos cuadros y a una reorganizacin del sector.

Fue una etapa de bsqueda constante de disminucin en los costos a travs de mejoras organizativas,incluso se contrat una consultora que recomend una reestructuracin llevada a cabo en 1990, en laque se adopt el formato de holdingcon la actual estructura multidivisional8. Esta nueva estructura fueuna respuesta a la descentralizacin productiva y al aumento en la complejidad de gestin. Seorganizaron unidades de negocios, de reas geogrficas, y de reas funcionales, con cada divisin acargo de un gerente general con alto grado de autonoma.

Claro que esta expansin si bien se acompa con ventas crecientes y expansin del activo-, no pudo

soslayar las oscilaciones en la rentabilidad producto de un contexto macroeconmico de turbulencias ycreciente inflacin. El balance econmico de toda la dcada fue negativo: hubo una reduccin del 10%del PBI, una cada en el producto industrial del 24%, el consumo cay un 15.8%, la inversin un 70% yel ingreso p/c un 25%. La desocupacin lleg al 7.4% en los albores del 90 9. Es dable sealar que elcambio ms destacable es el surgimiento de los grupos econmicos con predominio de capital local,que evolucionaron hacia formas de conglomeracin. Por el lado del desempeo empresarial, ste varisegn su capacidad de diversificar sus actividades, y de su capacidad para manejarse [subsistir] en uncontexto de alta inflacin e incertidumbre.

A fines de 1990 falleci en un accidente el fundador, Fulvio Pagani, lo que no es un tema menor pordos cuestiones: la primera, recordemos que ARCOR se caracteriz siempre por continuar siendo atravs del tiempo, una empresa familiar, con gestin muy centralizada incluso a pesar de lasreestructuraciones. Y la segunda razn, es que se inicia la gestin de su hijo, Luis Pagani de 35 aos,que coincidi con profundos cambios de contexto que signaron la reestructuracin que vena haciendoARCOR junto con la desregulacin, la apertura, la convertibilidad y el avance a la integracin regionalen el marco de una economa globalizada.

Ya los 90s, encuentran a ARCOR con un pasado en donde haba podido desarrollar ventajascompetitivas especficas, comercializacin creciente y distribucin desarrollada al interior del pas. SusRRHH eran calificados, lo que mejor la gestin operativa de la empresa. El proceso de manufacturaya estaba bien integrado y era muy moderno, con produccin de escala y asistido por la importacinpermanente de mejoras en las prcticas de produccin. La estabilidad que produce el plan deconvertibilidad, dispara el consumo domstico. ARCOR se beneficia de las magras inversiones que suscompetidores podan haber hecho durante los inciertos 80s, y as logra mantener esta ventaja an luegode la apertura a competidores internacionales. Kosacoff, Porta y Stengel opinan que lamicroeconoma, entendida como el conjunto de prcticas tecno-productivas, organizativas y de gestin

de cualquier empresa, responde, en gran medida, a las seales y al esquema de incentivos emitidospor la situacin y por las reglas macroeconmicas, por las normas e instituciones reguladoras y por


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las formas de competencia prevalecientes. Este contexto, que no siempre ni necesariamente es

perfectamente conocido por la firma, condiciones -ex ante-, validan -ex post- su estrategia. A su vez,ante cambios sustanciales en el contexto, la empresa requiere un tiempo de aprendizaje para adaptar

su estrategia, modificar sus rutinas y seleccionar los mejores procedimientos 10.

Esto ltimo viene a colacin acerca de los cambios en las reglas del juego de los 80s a los 90s queacarrearon el ya mencionado aumento de la demanda domstica, junto con la reduccin de los costes detransaccin, reactivacin del crdito privado y diversificacin y aumento de la disponibilidad de crditopara empresas bien posicionadas, desaparicin de rezago inflacionario, mayor presin competitiva porel ingreso de productos importados con mayor presin a la diferenciacin de productos-, y reduccindel margen de mark up para las firmas ya instaladas. Tambin hubo un importante abaratamiento de losbienes de capital. La constitucin del MERCOSUR dio ventajas a aquellas empresas con implantacinregional ya desarrollada, como es el caso de ARCOR. En lo que hace al financiamiento, seprofundizaron los efectos de la reforma de 1977 (con una tasa de inters real elevadas), se eliminaronlos regmenes de promocin y se exigi mayor mpetu ala autofinanciamiento. Es imposible nonombrar el gran flujo de IED que advino e los 10 ltimos aos del siglo XX e la Argentina, tanto comoreceptores cuanto emisores. La consolidacin de las reformas macroeconmicas estructuralesredefinieron las ventajas de localizacin lo que estimula las IED-, como las ventajas de propiedad desus empresas lo que explica la internacionalizacin productiva.

Todas estas caractersticas de la coyuntura situaron a ARCOR en el trade-off de no poder esperarmrgenes de rentabilidad extraordinarios; pero, el aumento de la demanda, junto con el desarrollo delos mercados, instalaba como centro de inters de la empresa y como su fuente de ingresos-, atender ala comercializacin y a la oferta de productos.

Problemtica:

He utilizado este sumario desarrollo histrico de la firma con el slo fin de poder hacer que laproblemtica de estudiar el caso ARCOR caiga de suyo: viendo la situacin de esta firma desde su

fundacin a esta parte, inmersa en un contexto de grandes variaciones macroeconmicas como fue lasegunda mitad del siglo XX en la Argentina y en el contexto mundial, me propongo sealar lasdiferentes estrategias que posibilitaron que ARCOR haya no slo mantenido su share en el mercado,sino que se haya expandido, diversificado e internacionalizado, cuando numerosas firmas no pudieronsiquiera lograr lo primero.


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Considero, como lo expresa Williamson11que en una empresa entendida como un espacio de gestinde mltiples decisiones-, se realizan diferentes estrategias de crecimiento y adaptacin a lascondiciones de la coyuntura que la rodea. Para poder sobrevivir a las reglas del juego que sta leimpone, la empresa podr aumentar su escala, integrarse verticalmente, buscar mercados nuevos,diversificar su produccin, etc. Todas estas estrategias implican una utilizacin de recursos que laempresa decidir asignar de acuerdo a su informacin y a lo que crea conveniente por objetivo (el cual

entre otros-, es el lucro). Un breve cometario metodolgico nos servir para poder utilizar estaconcepcin de la empresa al caso ARCOR, en lo tocante.

Comentario Metodolgico:

Me propongo en lo que sigue, denotar las diferentes estrategias que ha utilizado la empresa ARCORpara poder llegar a constituirse en una multinacional de la magnitud que tiene hoy en da, como astambin sortear las dificultades en la coyuntura macroeconmica [y poltica, necesariamente] desde sufundacin a la actualidad. Para esto utilizar la periodizacin metodolgico-terica del trabajo deKosacoff, Barbero, Stengel y Forteza12 conocido como las Cuatro ARCOR para poder ver dichasestrategias en los perodos histricos presentados en la introduccin. Las cuatro ARCOR atienen a:

El entorno institucional y de la poltica econmica del pas, donde la empresa nace y se vaadaptando en su desarrollo primigenio. Tambin es importante destacar la dinmica del sector

en el que se desenvuelve la empresa.

La voluntad y el intento estratgico de los accionistas y de la Alta Direccin ante loscondicionantes de la coyuntura, sus decisiones y el curso estratgico que encaran a causa deellas.

Las acciones estratgicas y operativas adoptadas, que van desde las decisiones de

posicionamientos estratgicos, propuestas de volmenes de produccin, diversificacinproductiva, hasta estrategias de distribucin, etc.

(ESTE NIVEL DE ANLISIS ES EL QUE ME OTORGAR EL MARCO CONCEPTUAL PARAVER LAS CONDUCTAS DE MERCADO DE ARCOR EN LOS CUATRO PERODOSDESARROLLADOS EN LA INTRODUCCIN DE ESTAS LNEAS).


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Los resultados y las oportunidades para el futuro, donde se ve la combinacin de lascondiciones del entorno, las acciones de los competidores y las acciones de la empresa que nosdan los resultados de la empresa en un perodo de anlisis. Claro que tambin se realiza ciertaprospeccin, para delinear tendencias de cambio en las condiciones competitivas que van

generando las oportunidades o amenazas para la empresa.

Utilizando la tercera de las cuatro ARCOR para los perodos ya expuestos, puedo plantear lo que mepropuse ser la esencia del anlisis que nos interesar a la consigna sugerida por la ctedra. De estemodo, considero que segn lo visto en el curso de la materia-, lo que me resulta relevante en el casoARCOR es ver lo que sigue.

Estrategia empresarial del caso ARCOR por perodos.

En lo tocante, desarrollar las diferentes estrategias seguidas por ARCOR para alcanzar el volumen decomercializacin, concentracin e internacionalizacin actual desde 1951.

Los aos 50s:

Intento estratgico: Construir un proyecto empresario independiente/Empresa especializada encaramelos de cobertura regional

1. Posicionamiento estratgico: Gama especializada en caramelos en creciente escala +posicionamiento de calidad mediana a mercado masivo + foco de mercados poco servidos en elinterior del pas + bsqueda de liderazgo en la estructura de costes + desarrollo mayorista.

2. Modelo de produccin/tecnolgico: fuerte integracin vertical por altos costos de transaccin

e insuficiencias en acceso a insumos (glucosa, cartn, energa elctrica) + desarrollo, adaptaciny fabricacin de maquinaria (por escaso desarrollo de proveedores especializados y economacerrada) + una planta localizada estratgicamente para atender el mercado del Interior del pas(en Arroyito).

3. Arquitectura de la Organizacin: equipo de emprendedores + distribucin por mayoristasorganizacin funcional pero poco formalizada.

4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: (en cuanto a los fundadores)sentido emprendedor + conocimiento de procesos + conocimiento de ingeniera/desarrollo demquinas + conocimiento de mercados del Interior del pas.


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3. Arquitectura de la organizacin: modelo de gestin centralizado con avances en capacidadesy recursos funcionales.

4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: profundizacin decapacidades tecnolgicas (manejo de varias platas y coordinacin de ellas) + innovacinincipiente en packaging+ desarrollo de capacidades y relaciones de exportacin.

5. RRHH/ Cultura: profesionalizacin creciente de mandos gerenciales + adopcin de nuevos

procesos y prcticas gerenciales.

En los 80s:

Intento estratgico: Construir un grupo alimentario de cobertura nacional y avanzar a los mercadosregionales y el mundo.

1. Posicionamiento estratgico: privilegio de la inversin en produccin en forma anticclicafrente a la preferencia financiera + consolidacin de la empresa de alimentos con la apertura enel interior de plantas de ltima generacin + ampliacin de la gama de productos (aceites,harinas de maz) + ingreso decidido al segmento de marca con mayor diferenciacin (Bon oBon, chicles, caramelos Cristal) + inversiones en el exterior (Uruguay, Brasil) y mayordinamismo exportador.

2. Modelo de produccin/tecnolgico: acelerado proceso de inversiones + especializacin deplantas, decomprensin de Arroyito + tecnologas de ltima generacin con fuerte integracinvertical en cada nuevo polo (Catamarca, San Juan, San Luis)

3. Arquitectura de la organizacin: replanteo de la estructura de organizacin frente alcrecimiento.

4. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: gestin de red de producciny distribucin + innovacin de productos (chicles Sof y relleno de caramelos duros) +incipientes capacidades de marketing.

5. RRHH/ Cultura: trnsito a un nuevo modelo de organizacin + transicin a nuevo modelo deliderazgo y Gobierno (reemplazo de Fulvio por Luis Pagani) + profesionalizacin.

En los 90s:

Intento estratgico: transformar la empresa, dominar el mercado local, avanzar en el MERCOSUR,buscar nuevas formas de integracin en el mercado mundial.

1. Posicionamiento estratgico: desarrollo de marcas y productos + consolidacin de la posicinen chocolates y galletitas + concentracin y fortalecimiento de distribuidores + bsqueda de


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posicionamiento precio/calidad adecuado vs. Multinacionales + expansin a Brasil, Chile, Per+ apertura de oficinas comerciales en Colombia, Mxico, USA, Ecuador, Canad + Saltocualitativo en exportaciones + bsqueda de nuevas formas de participacin en el mundo(alianzas, marcas privadas).

2. Modelo de produccin/tecnolgico: fuerte aprovechamiento de la capacidad instaladaexistente + nueva ola de equipamiento (adquisiciones guila-, y plantas de ltima generacin

Colonia Caroya y Salta) + tercearizacin y revisin de la integracin vertical + replanteo de laestructura logstica.3. Arquitectura de la organizacin: fuerte cambio del modelo organizacional hacia estructuras

de UNs y descentralizacin.4. Capacidades acumuladas y desarrollos de nuevas capacidades: fuerte avance en

mercadotecnia, distribucin y logstica, fianzas, desarrollo de mercados externos, tecnologas dela informacin, desarrollo de alianzas (ntre ellas, con la importante Danone).

5. RRHH/ Cultura: transicin exitosa a nuevo modelo de liderazgo/gobierno + desarrollo delnea gerencial profesionalizada/nuevos lderes + desarrollo de cultura ms participativa y deiniciativa personal + primeros pasos en la construccin de un management internacional y noargentino.

Estas cinco etapas dieron un ao 2000 con:

1.100 millones de U$S en ventas (2.5 veces sobre 1990). 13.000 empleados (2 veces los de 1990) 30% de empleados extranjeros 200 millones de U$S en exportaciones (7 veces las de 1990)

Puesto 26 en el Ranking por ventas total, y Puesto 1 en Ranking de alimentos.

Perspectivas:

Luego de lo expuesto, el trabajo de Kosacoff13 postula la Quinta ARCOR como una empresa globalen un pas emergente, gracias a su conducta empresarial de:

Intento estratgico en permanente evolucin y reinvencin. La capacidad para identificar y aprovechar sucesivas discontinuidades del entorno de la

industria. La capacidad para capitalizar debilidades estratgicas u operativas de las empresas

multinacionales.


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El nfasis permanente en el desarrollo de capacidades tcnicas y funcionales y en el aprendizajecontinuo.

Una cultura y un modelo de organizacin que han combinado adecuadamente el liderazgo y elcontrol de accionistas familiares con una creciente profesionalizacin y una atraccin derecursos humanos argentinos y, crecientemente, de otras nacionalidades.

Allende estas perspectivas, es necesario recordar que provienen de un estudio realizado durante el ao2001, en los prolegmenos de la cada del sistema de convertibilidad y anterior a la devaluacin deenero de 2002. Siendo superfluo mencionar que esta variacin en las reglas del juego en la coyunturaeconmica en la que produce ARCOR, puede influirla, y sabiendo certeramente de las profundasvariaciones en el comportamientos de todos los agentes econmicos que esto produjo donde ARCORes uno de ellos-, me he propuesto exponer luego del desarrollo de todo este trabajo los datos msactuales que me fue posible adquirir acerca del estado actual de ARCOR. As es como en la RevistaFortuna14, acced a datos de ltimas operaciones que me dieron una pincelada de la situacin en la quese encuentra ARCOR hoy en da luego de la mayor crisis que sufri la Repblica Argentina. En el

artculo en que se entrevista a responsables de la firma, se comenta que en 2003 las ventas al exteriordesde la Argentina de la empresa fueron de U$S 170 millones, mientras que las exportacionesconsolidadas de la compaa llegaron a U$S 223 millones. Por el lado de la Divisin Comercial deARCOR estima para el ao 2004 un crecimiento de las exportaciones entre un 6 y 10%. La revistamenciona que es notorio destacar como, anticipndose a la globalizacin, Fulvio Pagani defini laestrategia de la empresa en los aos 50: "Nuestro mercado es el mundo". Cuarenta aos despus eldeseo se cumpli, ARCOR es el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil y Chile.

Para Adrin Kaufmann, que es el gerente corporativo de Comunicaciones de la firma, "hay una

bsqueda permanente de nuevos mercados. Puede llevar meses, en algunos casos aos, instalar laempresa en algunos de ellos. Pero la poltica de exportar se mantiene siempre, aun en coyunturas

desfavorables, porque el objetivo es consolidar los mercados que se van abriendo". Dems estmencionar que hoy por hoy, la coyuntura para exportar no le es desfavorable, gracias a la depreciacinque ha sufrido nuestro tipo de cambio, lo que le da a ARCOR precios competitivos. Entre los cambiosque realizan ahora para vender al exterior, est el diseo de packaginghay algunos en 16 idiomas!-, elcambio de marca y la adaptacin de las frmulas al gusto de los consumidores de los distintos pases.Con cerca del 40% de los insumos importados, en 2002, ao de la devaluacin, ARCOR tuvo unacada en la produccin en el primer trimestre (no olvidemos la tremenda contraccin de la demandanacional que experimentamos luego de la confiscacin de ahorros el 3/XII/2001, siguiendo con ladebacle poltica del 20/XII/2001, pasando por la devaluacin de enero de 2002 y la alteracin en la

conducta de los agentes de la economa real que todo esto produjo) y luego recuper ventas en elmercado interno y en el exterior. Para Kaufmann otra de las polticas que explican el crecimiento dela empresa es "la continua reinversin de las utilidades. Estas se destinan a incorporar tecnologa,renovar lneas de produccin, investigacin de mercado". Por ltimo, uno de los objetivos de laempresa para los prximos aos es incrementar la participacin de sus productos y marcas en EstadosUnidos, Japn y la Unin Europea.


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Con una condensacin extrema, este es el caso ARCOR presentado de acuerdo a los requerimientos dela consiga de la ctedra.

Bibliografa utilizada:

Barbero, Kosacoff, Porta, Stengler: Globalizar desde Latinoamrica: el caso ARCOR, ED.MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001.

Basualdo, E.: Sistema Poltico Y Modelo De Acumulacin En La Argentina, Editorial de laUNQUI, 2002.

Revista FORTUNA, n 38, del 10 de junio de 2004. Williamson, O. Las instituciones econmicas del capitalismo, Editorial FCE, 1989.

Sitios Consultados:

www.arcor.com.ar www.ciara.com.ar www.sagpya.gov.ar

1Los tres primeros lugares son ocupados por Nestl, Kraft y Mars, las tres estadounidenses.

2 Danone es una empresa francesa lder en venta de galletitas su facturacin es de 13.131 millones de euros al 2003-, adems es lder en productos lcteos frescos(postres y yogures La Serensima) y agua embotellada (Villavicencio y Villa del Sur). La nueva sociedad que formaron asocindose tiene un 49% el grupo Danone yun 51% el grupo ARCOR (el que se har cargo del gerenciamiento); es decir, ambas conservarn sus negocios en otros rubros en forma separada. Esto dio lugar almanejo de una familia de produccin en galletitas que se alza con 255 mil toneladas anuales y una facturacin de 300 millones de dlares. ARCOR es el primero enventas en galletitas en la Argentina, el segundo en Brasil y el tercero en Chile.

3Barbero, MI: Desde el momento fundacional hasta la construccin de la empresa local dominante: los aos 1951 a 1990, en Globalizar desde Latinoamrica: elcaso ARCOR, ED. MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001.

4 Fueron: Fripack (mquinas envasadoras) e Industrias Mark (mquinas envasadoras automticas y equipos productores y pasteurizadotes de helados).

5 Basualdo, E.: Sistema Poltico Y Modelo De Acumulacin En La Argentina, Editorial de la UNQUI, 2002.

6 Es imposible no mencionar que, durante los comienzos de los 70, comienzan a destacarse en los centros de pensamiento econmico (y poltico, necesariamente),los principales ncleos de pensamiento neoconservador, que promoveran la desregulacin de los mercados y las protecciones ejercidas por los estados. En estosaos Cavallo arribaba despus de su formacin en Harvard, y se incorpor a la Fundacin.

7 ARCOR se radica en numerosas provincias del interior del pas con complejos industriales descentralizados en el marco de regmenes de promocin industrial.
http://www.arcor.com.ar/http://www.ciara.com.ar/http://www.sagpya.gov.ar/http://www.arcor.com.ar/http://www.ciara.com.ar/http://www.sagpya.gov.ar/


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8 La empresa comprende 10 Divisiones de Negocios y 10 Divisiones Funcionales. Estas unidades reportan a la Direccin Ejecutiva, que supervisa y planifica lasactividades del conjunto de la organizacin. No obstante, cada Divisin posee autonoma para tomar las decisiones propias de su campo especfico, plantear criteriosde produccin y gestin y manejar sus recursos. Las Divisiones de Negocios son: Alimentos, Golosinas, Chocolates, Galletitas, ARCOR Do Brasil, ARCOR DeChile, Internacional, Papel Y Cartn, Agroindustria, Sabores. Y las Divisiones Funcionales son: Comunicacin Institucional, Recursos Humanos, Finanzas YControl, Comercial, Informtica, Legales, Ingeniera Industrial, Auditoria Y Sociedades, Calidad Y Medio Ambiente, Suministros.

9Barbero, MI: op. cit.

10

Op. cit.11Williamson, O. Las instituciones econmicas del capitalismo, Editorial FCE, 1989.

12 Op. cit.

13 Op. Cit.

14 Revista FORTUNA, n 38, del 10 de junio de 2004.

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