Nota editorial El verdadero valor de los datos

Los indicadores son la herramienta reina en el monitoreo de la calidad; esta importancia debe estar reflejada el rigor metodológico de la obtención de los mismos y en las correspondientes validaciones de la calidad de estos desde la fuente de origen. Las fallas en el origen de los datos lleva a la toma de decisiones incorrectas, a consumir recursos innecesarios y la perdida de confianza en los resultados o desenlaces esperados de los procesos de calidad. Herramientas de observación de variabilidad inter-observadores, nos ayudan a ajustar el correcto y valido proceso de obtención de los datos primarios para los indicadores.

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HDQ NOTESHospital Design & Quality

BOLETIN 22 FEBRERO 2018

Enf. Anabel Pamanes, experta

en calidad y seguridad del

paciente

Lic. Ariel Palacios, experto en calidad y

seguridad del paciente

Dr. Carlos Gonzales, experto en calidad

en salud

MEXICO Selección de prestadores subrogados

1ARGENTINA

Seis pasos para el análisis de procesos

vulnerables

2COSTA RICA

Inteligencia estratégica y su aplicación en las

organizaciones

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Hospital Design & Quality celebra la participación de nuestros autores invitados; para el Boletín HDQ NOTES en su edición Nro. 22, es un honor poder contar con la contribución de estos expertos y compartirla con todos nuestros amigos, clientes y aliados.

Aprovechamos la oportunidad para agradecer a nuestro maestro y amigo Dr. David Jaimovich, presidente de Quality Resources International; por llevarnos a nuevos retos profesionales y mostrarnos una nueva dimensión de la calidad en salud en un ámbito global.

SELECCION DE PRESTADORES SUBROGADOS

Toda organización de salud debería establecer procesos eficaces y eficientes para identificar las fuentes potenciales de insumos, materiales, equipos y servicios de prestadores subrogados, para desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes, a fin de evaluar su capacidad para suministrar los productos y/o servicios requeridos y, sobre todo, para enfrentar uno de los desafíos más importantes: mantener sus procesos bajo control con los requisitos de calidad y seguridad donde intervienen provisiones o servicios de terceros para la atención de los pacientes.

En el proceso de satisfacer las necesidades de los pacientes, las instituciones de salud cuentan con un eslabón clave conformado por el conjunto de prestadores subrogados: si ellos fallan en suministrar productos y/o servicios que cumplan con lo requerido (especificaciones técnicas, plazos de entrega,

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requisitos normativos, etc.) ocasionarán inconvenientes que se verán reflejados en la seguridad y calidad de la atención que se proporciona al paciente.

Efectivamente, la intervención de prestadores subrogados de productos y/o servicios afectan en mayor o menor medida la calidad y seguridad de la atención a los pacientes en las instituciones de salud.

Tal como se ve en la imagen, una institución de salud está ubicada en un entorno al cual pertenecen sus prestadores subrogados, conformando una cadena de aprovisionamiento que interviene en los procesos de atención.

Regularmente, las instituciones del salud requiere de algún producto y/o servicio ajeno a su organización para cubrir las necesidades de atención de los pacientes; la relevancia de ésta intervención debe vincularse con el impacto que tendrá en la seguridad y calidad de la atención la cual será siempre responsabilidad del prestador del cuidado.

Por lo tanto, los controles establecidos sobre los prestadores subrogados, deben ser proporcionales a la importancia de sus servicios y productos considerando los requisitos establecidos en las leyes, normas, reglamentaciones y estándares de seguridad y calidad para la atención a la salud.

SELECCIÓN DE PRESTADORES SUBROGADOS

La búsqueda y selección de prestadores subrogados puede darse por diferentes causas, ya sea porque la Institución inicia operaciones y no cuentan con cartera de prestadores, la institución ya posee proveedores pero éstos no cubren las necesidades requeridas para la atención al paciente o bien no cuenta servicios propios y los provee a través de terceros.

El tema de selección de los prestadores subrogados, es un proceso que debe ser enfocado a la búsqueda de garantía de seguridad y calidad de los productos o servicios que proveerán; por lo que es muy importante que se realice a través de un equipo multidisciplinario conocedor de los requisitos mínimos de aceptación para asegurar una buena selección.

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La participación de un equipo multidisciplinario en el proceso de selección (por ejem. responsable del área que recibirá el producto o servicio, responsable de Calidad, Unidad de Vigilancia Epidemiológica, Seguridad e Ingeniería Biomédica, entre otros), permitirá dimensionar el impacto que tendrá su intervención en los procesos asistenciales para definir los requisitos mínimos de aceptación para ser seleccionados.

Es conocido que en la mayoría de las instituciones de salud, el departamento de compras o proveeduría es el encargado de realizar la búsqueda y selección de prestadores subrogados que mejor se adecuen a las necesidades de la organización. Sin embargo, la clave en la selección de los proveedores de un producto o servicio recae en la importancia de saber qué criterios de seguridad y calidad utilizar para seleccionarlos.

Los criterios de selección de prestadores subrogados; además de los financieros o económicos para contratación o compra, deben ser acordes para cada producto o servicio en base a las políticas institucionales, estándares de calidad y seguridad, leyes, normas y reglamentaciones aplicables para cada región.

Una vez seleccionado el prestador de servicios o productos subrogados, debe integrarse al contrato o convenio el proceso de evaluación de su desempeño que se realizará de forma periódica a través del equipo multidisciplinario que intervino en la selección.

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Al momento de establecer un método para la evaluación de prestadores subrogados, resulta conveniente que se definan determinados criterios que favorezcan una evaluación adecuada del desempeño. Ejemplo de tales criterios son:

1. Análisis de los plazos de entrega: se verifica si el producto o servicio comprado está disponible en el momento acordado, ni antes ni después.

2. Cumplimiento de estándares de seguridad: se comprueba si el producto o servicio proporcionado cumple los criterios de estándares críticos de acreditación Joint Commission International o Consejo de Salubridad Nacional que apliquen como FMS (gestión y seguridad de las instalaciones), PCI ( prevención y control de infecciones), SQE (competencias y capacitación del personal), MMU ( manejo y uso de medicamentos y IPSG o MISP (metas internacionales de seguridad del paciente).

3. Evidencia documentada: se comprueba que la documentación de controles de calidad y la requerida por las leyes, normas o reglamentos se cumpla y además sea consistente.

4. Calidad del servicio que presta o producto que entrega: se analiza si la gestión del proveedor ocasiona o no inconvenientes, cómo responde a reclamos o solicitudes, etc.

5. Confiabilidad y consistencia: demostración de que lo suministrado (servicios o producto) es confiable repetitivamente.

La evaluación de los prestadores de servicios o productos se debe llevar a cabo en forma continua, partiendo de una evaluación inicial y continuando con re-evaluaciones periódicas.

Cuando así convenga, la evaluación se puede realizar en las instalaciones del prestador subrogado a través de visitas de observación por un equipo multidisciplinario, con el apoyo de una lista de verificación para revisar el cumplimiento de criterios normativos o estándares aplicables.

Es importante que posterior a la evaluación de desempeño, el responsable del área que recibe el producto o servicio, ofrezca una retroalimentación al prestador subrogado a fin de establecer una relación mutuamente beneficiosa para la mejora continua.

Los beneficios de la evaluación de prestadores subrogados son:

1. Asegurar una intervención eficiente y segura en los procesos asistenciales

2. Reducir costos, mediante la disminución eventos de seguridad, rechazos, quejas, retrasos, etc.

3. Contar con una base de prestadores calificados para respaldar sólidamente las decisiones de compra o contratación a futuro.

4. Evitar que prestadores no calificados participen en los procesos de atención y en el camino crítico de los procedimientos de alto riesgo.

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5. Asegurar que los prestadores cuenten con los recursos necesarios para garantizar entregas de acuerdo a los requerimientos establecidos.

6. Contar con herramientas de desarrollo de proveedores que no alcanzan la calificación requerida.

7. Fidelización de clientes con base a la permanente seguridad y calidad de los procesos asistenciales.

8. Evitar riesgos o eventos de seguridad en la atención de los pacientes por fallas evitables de los prestadores.

La seguridad del paciente es un principio fundamental de la atención sanitaria, y sabemos que hay un cierto grado de peligrosidad inherente a cada paso del proceso de atención de salud; por lo que la inclusión de los procesos de selección y evaluación de prestadores subrogados como Laboratorio, Imagen Diagnóstica, Nutrición, Lavandería, Banco de Sangre, Limpieza, Ingeniería Biomédica, Ambulancias, Farmacia, entre otros; en la gestión de unidades de atención médica para el cumplimiento de los requisitos que la institución define en pro de la seguridad y calidad de la tensión de los pacientes.

Autor: Enfermera Anavel Pamanes, Consultora en diseño, estructura y certificaciones de unidades médicas Mexico y consultora en Quality Resources International. pamanesanavel@yahoo.com.mx

SEIS PASOS PARA AUMENTAR LA SEGURIDAD DE LOS PROCESOS VULNERABLES

La Seguridad del Paciente ha tenido un avance significativo en los últimos 20 años, tanto en la diseminación de la temática como en la mejora de las herramientas y enfoques utilizados. Uno de los capítulos que más prensa ha tenido, es el de los Sistemas de Reporte de Incidentes de Seguridad del Paciente (SRISP)

A pesar de ello, luego de dos décadas de uso de esta herramienta en el ámbito sanitario, las limitaciones de los SRISP han sido bien documentadas. Los informes de eventos están sujetos a sesgo

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de selección debido a su carácter voluntario o a causa de un bajo nivel de cultura de seguridad de la organización. En comparación con herramientas como la revisión de historias clínicas, observación directa y Global Trigger Tools (GTT), estos sistemas capturan sólo una fracción de los acontecimientos y pueden no identificar de forma fiable los hechos graves. El espectro de los incidentes reportados es limitado. En efecto, las mejores estimaciones que se han realizado sobre la efectividad de los SRISP, giran en torno al 10 y 25%.

En los últimos años hemos aprendido dos cosas al respecto:

1) Los sistemas de reportes de incidentes de seguridad del paciente no pueden implementarse solos. Deben complementarse con otras herramientas como los GTT, seguimiento de indicadores, metodología trazadora, entre otros.

2) Hemos descubierto que el verdadero impacto de los SRISP no radica en permitirnos realizar una gestión estratégica de los incidentes de una organización, sino en estimular y provocar un cambio de cultura, llevando a las unidades e instituciones que lo implementan a niveles de proactividad sorprendentes respecto en la detección de incidentes y el compromiso con el cambio y las mejoras implementadas. Una muestra de ello es que, en las instituciones de salud, se celebra el aumento del número de reportes, comprendiendo que cuanto más alto es éste, más abierto y consciente se encuentra el personal para detectar y comunicar incidentes sin temor.

La experiencia muestra que durante el primer tiempo de instalado el sistema de reportes, el análisis y las mejoras pueden realizarse sobre cada uno de los incidentes recabados.

Sin embargo, por cuestiones temporales y de disponibilidad de recursos humanos, a medida que el sistema se va optimizando y la cultura institucional avanzando, se hará necesario priorizar el tratamiento de los mismos con algún criterio específico, como diagramas de Pareto o una matriz de gravedad o impacto de los eventos.

Existen diversas herramientas y enfoques para analizar incidentes de seguridad del paciente, entre las que se destacan el Análisis de Causa Raíz y el Protocolo de Londres. Sin embargo, la experiencia en gran parte de Latinoamérica, nos muestra que ambas herramientas y enfoques solamente pueden utilizarse de manera adecuada en los eventos centinela, debido a la tremenda carga de horas que requiere su aplicación. Aún la segunda versión del Protocolo de Londres, genera dificultades para los neófitos. En términos generales, un análisis de causas profundas y las herramientas que utiliza, pueden graficarse de la siguiente manera:

Proceso y herramientas de análisis de causas

Investigación de incidentes que no requieran un análisis de causa raíz

La literatura evidencia que, en un sistema de reporte integral en el que no sólo se comunican eventos centinela o altamente dañinos, la mayoría de los incidentes reportados son eventos adversos con daño leve, casi fallas o eventos si daño. (ver Glosario).

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Para este tipo de incidentes, altamente más frecuentes que los centinelas, no existen tantas herramientas que puedan utilizarse de manera eficiente, contemplando el volumen, los tiempos de respuesta y la cantidad de personas involucradas en su análisis.

A partir de esta necesidad, en Argentina hemos decidido trabajar en la simplificación de las herramientas de análisis con el objetivo de adaptar los anteriores a la práctica cotidiana y por, sobre todo, facilitar la utilización de la misma por parte de profesionales con poca experiencia en este tipo de instrumentos.

Para ello, se analizaron los enfoques utilizados en el ACR y el Protocolo de Londres y, basados en los aspectos fundamentales de la Teoría de Reason, se ideó un instrumento pragmático constituido por seis pasos de análisis y propuesta al que llamamos Protocolo de los 6 pasos: Seis pasos para aumentar la seguridad de procesos vulnerables.

Como su nombre lo indica, se han agrupado las actividades de indagación y diseño de mejora en 6 instancia diferentes. El protocolo de los 6 pasos fue pensado para ayudar a los jefes de servicio o áreas de atención y a quienes deban desarrollar un análisis de incidentes de seguridad del paciente, que no requiera un análisis de causa raíz, pero que amerite una investigación profunda y al mismo tiempo ágil y eficiente. En la prueba en terreno que se realizó durante 2 años, sobre 3 instituciones con un

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alto nivel de cultura de seguridad, ha resultado muy útil al momento de indagar sobre las causas y diseño de mejoras de los eventos adversos con daño leve y sobre los eventos sin daño.

Para su implementación debe solicitarse al jefe del área en el que ocurrió el evento, que conforme un equipo de análisis integrado multidisciplinariamente por al menos 3 personas y que, a partir de la guía del protocolo, lideren la investigación del incidente.

Inicialmente, mientras la organización aprende el uso del protocolo, es necesario que un técnico con conocimiento en herramientas de análisis o un miembro del departamento o área de Calidad de la organización, acompañe al equipo investigador a fin de proporcionarles una mirada experta enfocada a los procesos, el sistema y las mejoras. Posteriormente, una vez que diversos equipos hayan sido formados, el área de calidad o el técnico experto, actuarán de facilitadores y validadores de los análisis y conclusiones arribadas.

Una vez conformado el equipo debe indicársele que, a fin de llevar a adelante el análisis, tenga en cuenta que todos los datos aportados en el informe deben ser verificables por un externo (técnico o miembro del área de Calidad) y que no pueden provenir de supuestos personales sino como resultado de entrevistas y análisis de datos en equipo. Posteriormente se solicita que efectúe los siguientes 6 pasos:

PASO 1: Descripción del evento

En este primer paso se requiere que el equipo describa con el máximo nivel de detalle qué ocurrió.

Por ejemplo: en el caso de una enfermera que administra un fármaco de manera equivocada, se deberá describir cómo fue el incidente: la enfermera recibe el fármaco, prepara la dosis, no verifica la etiqueta del mismo, identifica al paciente y administra equivocadamente el medicamento.

Para este paso se puede obtener la información referida al evento de registros clínicos, sistemas de reporte, conversaciones con pares o entrevistas con pacientes. Si se requiere graficar esta etapa para lograr una mayor comprensión, pueden utilizarse herramientas como el Diagrama de Flujo de información (Figura 1) o la tabla persona – tiempo.

PASO 2: Identificación de fallos y errores

En este paso se requiere que el equipo identifique cuáles fueron los errores cometidos en el proceso descripto en el punto anterior.

Siguiendo el mismo ejemplo y suponiendo que en dicha institución poseen distribución de fármacos por dosis diaria individual, se podrá describir que: la auxiliar de sala no utiliza planilla de verificación de medicamentos en la recepción del carro, la enfermera no lee la etiqueta, no se le explica al paciente qué se le va a administrar, etc.

Para este paso se puede obtener la información de entrevistas en profundidad, entrevistas grupales con los involucrados o a través de otros medios como filmaciones existentes en el sector. Si se requiere

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graficar esta etapa para lograr una mayor comprensión, pueden utilizarse herramientas como el Diagrama de Ishikawa (Figura 2)

PASO 3: Predisponentes y favorecedores

Una vez identificados los fallos y errores, se requiere que se proceda a identificar los factores predisponentes o favorecedores de los mismos. Por ejemplo: auxiliar es nueva y no ha sido adecuadamente entrenada, enfermera tenía 10 pacientes a cargo y llevaba 12 horas trabajando de manera continua, etc.

La información requerida en este paso, puede obtenerse a través de entrevistas con los involucrados en el evento, reuniones con los jefes directos de los mismos y con colegas de trabajo. Si se requiere graficar esta etapa para lograr una mayor comprensión, puede complementarse el Diagrama de Ishikawa iniciado en el paso 2 (Figura 2)

PASO 4: Identificación y descripción de barreras

En el paso 4 se requiere que se describan las barreras que se encontraban establecidas para evitar los errores del proceso y que no funcionaron. Por ejemplo: doble chequeo en el control del carro, entrenamiento en lectura y relectura de fármacos para enfermería, etc.

La información requerida en este paso, puede obtenerse a través de entrevistas con los involucrados en el evento, reuniones con los jefes directos de los mismos y con colegas de trabajo, entrevistas con algún miembro del equipo de Calidad o a través de otros medios como filmaciones existentes en el sector.

En el caso de no existir barreras previamente establecidas, debe dejarse constancia de ello.

Si se requiere graficar esta etapa para lograr una mayor comprensión, puede utilizarse el Diagrama de Análisis de Barreras.

PASO 5: Análisis de barreras existentes

En el paso 5 se requiere que se explique por qué no funcionaron dichas barreras. Aquí podremos encontrar aspectos relacionados a la falta de entrenamiento, desatención de las normas, situaciones de emergencias o requerimiento de soluciones que requerían celeridad y hasta desidia.

En este punto es muy importante permanecer centrado en un análisis sistémico y con un espíritu de cultura justa, buscando conocer qué, cómo, por qué ocurrió y qué puede hacerse para que no vuelta a ocurrir.

Recordar que a fin de fortalecer la cultura de seguridad y la mejora de la calidad de los cuidados y prestaciones, se debe discernir muy bien cuándo una barrera fue rota o desatendida por desinterés o desidia y cuándo se debió a una secuencia de sucesos en los que se vieron involucrados

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circunstancialmente los profesionales del evento analizado. En definitiva, ser prudente en interpretar si hubo responsabilidad individual o no.

La información requerida en este paso, puede obtenerse a través de entrevistas con los involucrados en el evento, reuniones con los jefes directos de los mismos y con colegas de trabajo, entrevistas con pacientes o a través de otros medios como filmaciones existentes en el sector. En esta etapa es muy útil la herramienta de los 5 Por qué o Five Why.

En el caso de no existir barreras previamente establecidas, debe dejarse constancia de ello.

Si se requiere graficar esta etapa para lograr una mayor comprensión, puede utilizarse el Diagrama de Análisis de Barreras iniciado en el paso 4.

PASO 6: Diseño de mejoras

Finalmente en el paso 6, se requiere que se proponga un diseño de mejora sobre las barreras anteriores o que diseñen nuevas barreras para evitar que el error vuelva a ocurrir.

Para este paso es fundamental que al menos un miembro del equipo, posea entrenamiento en el diseño de mejoras de procesos.

Para optimizar los tiempos y aumentar la fidelidad de la información, el Protocolo de los 6 Pasos debe iniciarse dentro de las 48 horas de ocurrido y conocido el evento y culminarse dentro de las 72 horass de iniciado.

Una vez concluido, el mismo debe ser centralizado en el área de Calidad, la Jefatura del Servicio o la Dirección (de acuerdo a las estructuras que posea la institución) quienes deberán revisar y avalar las mejoras propuestas y asegurar que las mismas se implementen en terreno y sean monitoreadas para lograr la adaptación o permanencia en el tiempo.

Glosario

Existe controversia acerca de la taxonomía de seguridad del paciente. Para comprender el presente artículo en profundidad, es necesario aclarar que se han utilizado las definiciones de la Taxonomía de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente de la Organización Mundial de la Salud, donde:

- Incidentes de seguridad: es una circunstancia que generó o pudo haber generado un daño involuntario a un paciente. Habitualmente llamamos incidente de seguridad al conjunto de todos los harmless hit, near miss y eventos adversos, Todos ellos producidos con o sin error.

- Harmless hit o evento sin daño: aquellos que en general involucran a un error y que atraviesa todas las barreras, llegando a impactar en el paciente, pero no generándole daño.

- Near miss o casi falla: error que es detenido antes que llegue al paciente por una barrera eficaz de seguridad o por azar

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- Evento adverso: daño generado en un paciente a partir de la práctica profesional o de algún aspecto relacionado al cuidado dentro del ámbito de la salud. El evento adverso (o daño) genera un impacto que va desde el monitoreo de constantes vitales del paciente hasta la muerte o daño grave y permanente (evento centinela). Recordamos que los incidentes de seguridad, y en especial los eventos adversos, no son generados necesariamente a partir de un error ni tampoco todos los errores producen daños.

Finalmente aclaremos que error se define como la falla para completar un plan tal y como fue planeado o el uso de un plan equivocado para lograr un objetivo.

Autor: Lic. Ariel Palacios, Co-director diplomatura en seguridad del paciente de Universidad Austral en Argentina y consultor en Quality Resources International. ariel.alejandro.palacios@gmail.com

Bibliografía

1. Albert W. The Value of Close Calls in Improving Patient Safety: Learning How to Avoid and Mitigate Patient Harm. The Joint Commission. 2011

2. Barach P, Small SD. Reporting and preventing medical mishaps: Lessons from non- medical near miss reporting systems. BMJ 2002;320:759–63.

3. Cavallo V, Bortoli Cassiani S. Errores en la administración de medicamentos: análisis de situaciones relatadas por los profesionales de enfermería. Investigación y Educación en Enfermería, vol. XIX, núm. 2, septiembre, 2001, pp. 26-35, Universidad de Antioquia. Colombia

4. Esandi, María Eugenia. Curso sobre seguridad del paciente. Módulo 2: ¿cómo implementar un sistema de información para la gestión de errores, casi errores, fallas latentes y eventos adversos. Academia Nacional de Medicina. 2008

5. Reason, J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320:768-770

6. Sally Taylor A , Charles V.. System Analysis of clinical incidents: the London protocol. Clinical Safety Research Unit, Imperial College London, UK 2004

7. World Health Organization. Más que palabras: Marco Conceptual de la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente. Versión 1.1. Informe Técnico Definitivo. Geneva, Switzerland , Enero de 2009

8. World Health Organization. WORLD ALLIANCE FOR PATIENT SAFETY. Draft Guidelines for Adverse Event Reporting and Learning Systems: From information to action. Geneva, Switzerland 2005

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INTELIGENCIA ESTRATEGICA Y SU APLICACION EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

Las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de salud se enfrentan diariamente a un sinfín de retos para poder cumplir con su objetivo de brindar atención sanitaria con calidad y de manera eficiente. Uno de los principales retos consiste en determinar si la línea de prestación de servicios está en consonancia con las necesidades de la población para la cual fue diseñado el servicio que se brinda; es decir si nuestros procesos están realmente alineados con las necesidades de nuestros usuarios, o por el contrario es necesario realizar ajustes para lograr tal fin.

Cómo saber entonces, si el rumbo por el cual va nuestra organización es el adecuado y más allá, si el futuro que visualizamos para la misma podrá alcanzarse con la dirección y planeamiento estratégico que hemos propuesto. Como una respuesta a estas inquietudes vamos a describir en las siguientes líneas como el proceso de inteligencia estratégica puede colaborar con la gestión de la organización usando la información del pasado y del presente para modelar el futuro.

Debemos iniciar por definir los orígenes de la Inteligencia Estratégica, la cual como muchas otras innovaciones nace en el seno de las actividades militares, desarrollada con la intención de establecer decisiones estratégicas fundamentadas en el análisis de datos y su proyección hacia el futuro; todas ellas con la única finalidad de vencer al adversario en el campo de batalla. Con el paso de los años, estas tecnologías de la administración han migrado a diferentes ámbitos de la gestión, teniendo una gran aplicación en el campo de las empresas de salud.

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Aguirre (2013) en su artículo "Inteligencia Estratégica: un sistema para gestionar la innovación" realiza un extenso análisis de la información bibliográfica disponible y concluye que son cuatro las grandes áreas que conforman la inteligencia estratégica:En ese mismo artículo, el autor logra generar

un esquema temporal que permite entender con gran claridad cómo es que la inteligencia estratégica resulta en un papel fundamental dentro de la gestión de las organizaciones. El punto de partida es el conocimiento del entorno donde se desarrolla nuestra actividad, comprendiendo que este es cambiante e influenciable. Para ello se requiere contar con información histórica útil (pasado y presente) que defina nuestro desempeño competitivo y a su vez genere proyecciones hacia el futuro deseado en la visión estratégica de la organización.

VIGILANCIA TECNOLOGICA Proceso estructurado para la obtención, depuración y tratamiento de la información. existen tres tipos: 1. Competitiva: Competidores actuales y potenciales. 2. Comercial: Clientes y proveedores. 3. Entorno: Hechos externos que afecten el futuro de lo

planeado

INTELIGENCIA COMPETITIVA Análisis del entorno económico, financiero, contable, social, legal, medioambiental y cultural, en el cual se desenvuelven e interactúan los clientes, los proveedores, la competencia y el mercado. Genera información inteligente

INTELIGENCIA ESTRATEGICA

PROSPECTIVA Análisis de tendencias futuras a partir del conocimiento del presente, realizando análisis de escenarios probables a partir de información de tendencias, mercados y entorno sociales

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Proceso organizado y estructurado mediante el cual se preparen una serie de actividades que impactan directamente en la toma de decisiones de una organización. Contiene: 1. Direccionamiento estratégico: Misión/Visión/Valores 2. Diagnostico estratégico

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http://www.elsevier.es/ficheros/publicaciones/01235923/0000003100000134/v4_201602100127/S0123592314001594/v4_201602100127/es/main.assets/gr11.jpeg

Podemos definir la Inteligencia Estratégica como un "sistema organizacional holístico que permite gestionar la innovación a partir del planeamiento estratégico de las organizaciones basados en información del pasado, presente y futuro empleando la vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva y prospectiva" como los elementos para cumplir con la misión y alcanzar la visión de la organización.

Autor: Dr. Carlos Gonzales Fuentes. Director de procesos Red Servicios Salud INS Costa Rica y consultor en Quality Resources International. cagfuentes@gmail.com

Agradecimiento especial a Comunicación y Marketing, por su apoyo al Boletín HDQ NOTES, como asesores editoriales y en especial a su gerente Clara Inés González. www.comunicacionymarketing.co

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