Política Pública Hoy_ 11 Página 8

Riesgo evidente de convertirse en plan para el anaquel si hubiese sido elaborado por consultores o expertos externos.

Desinterés por su cumplimiento y atomización de proyectos y actividades sin un fin predeterminado, trayendo consigo una gestión sin resultados eficaces, sostenibles, eficientes.

Monitoreo, evaluación al interior de la administración y rendición de cuentas débil por falta de capacidad, compromiso y cultura de gestión por resultados favorables a la población y el territorio.

La experiencia en monitoreo y evaluación El proceso ha sido de aprendizaje y mejoramiento

continuo, y con metodología pertinente para mejorar el ciclo de gestión del Plan.

En la formulación: para facilitar el seguimiento y la evaluación, un plan indicativo medible, señaló con claridad los programas, objetivos, responsables, indicadores, metas de producto, resultado y recursos por año.

En la ejecución: a la formulación comandada por los ejecutores del Plan, se le aportó, desde el inicio, apropiación y conocimiento. Con el acompañamiento de la Secretaría de Planeación y la Oficina Asesora de la Alcaldía, todos los directivos y sus equipos de trabajo construyeron un plan de acción5 útil al proceso de ejecución, monitoreo - evaluación. La metodología de cadena de valor se utilizó con el fin de gerenciar los resultados señalados en el plan, bajo la coherencia y secuencia lógica y sistémica de los eslabones que identifican: actividades (acciones – inversiones) necesarias que conducen a los productos pertinentes (bienes y servicios a la comunidad) y estos a los resultados (cambios favorables a población y territorio) e impactos esperados (transformaciones positivas).

Desde la Red El monitoreo y la evaluación como herramientas fundamentales para la gestión por resultados: la experiencia de Facatativa

Introducción Con esta experiencia queremos mostrar que un plan

de desarrollo ejecutado desde los actores locales, medible, alcanzable y con permanente monitoreo y evaluación genera transformaciones favorables al desarrollo de la población, el territorio y la cultura del valor de lo público porque se basa en ejecutar lo propuesto, rendir cuentas a tiempo y hacer mejoramiento continuo de una gestión enfocada a resultados.

Origen de la Experiencia Exitosa: Tan pronto como fue elegido para el periodo 2008 –

2011 el alcalde Oscar Hernán Sánchez León se propuso enfrentar el reto de “Renovar en Serio”, promesa del programa de gobierno que se llevaría a cabo a través del plan de desarrollo.

El objetivo era contar con un plan de desarrollo que además de ser el mejor, contara con altos niveles de apropiación ciudadana e institucional, fruto de la construcción colectiva1. El primer objetivo se alcanzó2 cuando el Plan fue reconocido como el mejor del país y de Cundinamarca, principalmente, porque era claro en sus objetivos, programas, metas, indicadores y recursos.

Otro ingrediente esencial fue el enfoque de resultados para el desarrollo, basado en la cadena de valor público3 que se aplica durante todos los ciclos de gestión del plan: formulación, ejecución, monitoreo, evaluación4, en busca siempre de una gestión efectiva en favor de la población y el territorio.

Adicionalmente, la administración consideraba fundamental el fortalecimiento de la capacidad de planificación y gestión como desafío para plasmar lo propuesto en el plan denominado “Renovación en Serio”.

A partir de un proceso de monitoreo y evaluación generado por los ejecutores locales, el Plan incorporó esquemas de rendición de cuentas a los ciudadanos cada seis meses y al Concejo cada año.

Antecedentes Desconocimiento casi total del plan de desarrollo

municipal y su alcance por parte de los ciudadanos y funcionarios.

1 Se llevaron a cabo 33 mesas de concertación ciudadana, 19 especializadas, 10 con el Consejo de Planeación Territorial y aprobación en pleno ante el Concejo Municipal luego de surtir los debates en comisión y plenaria. Este proceso también contó con la participación ciudadana. 2 Referente motivador para crecer en confianza ciudadana e institucional: vale la pena el esfuerzo de una buena gestión si se quiere gobernar bien. 3 Metodología del BID: Banco Interamericano de Desarrollo 4 Federación Colombiana de Municipios. Ficha técnica para postulación de buenas prácticas Expoinnovación 2009: Gestión del Plan para Resultados del Desarrollo Local. Facatativá, Cundinamarca. 2009. 5 Enfatizamos en la importancia de esta herramienta por ser generadora de una cultura de gestión basada en resultados, previa planeación coherente de la acción, monitoreo de su ejecución y análisis del resultado. Además, se incluyeron elementos gerenciales importantes como la identificación de beneficiarios, el registro de datos para su control y verificación, y la delegación de responsabilidades para consolidar los roles de equipo

Política Pública Hoy_ 11 Página 9

En el monitoreo y evaluación: El reto de la Alta Dirección fue concentrar esfuerzos para cumplir lo señalado en el Plan. Por lo anterior, fue necesario comandar y acompañar los ejercicios de monitoreo y evaluación desde cada una de las dependencias del nivel central y descentralizado. Así mismo, el Consejo de Gobierno ha sido un gran aliado en el análisis de los resultados que se obtienen con el monitoreo con el fin de alertar y mejorar a tiempo procesos de la gestión municipal. En el desarrollo de este ejercicio se observó un proceso de aprendizaje permanente para entender que la capacidad de cumplimiento de los objetivos del plan era directamente proporcional a la rigurosidad del proceso, al aporte y delegación de funciones al interior de las dependencias para su ejecución, y a la capacidad de monitorear y mostrar información con resultados a tiempo.

El proceso de monitoreo interno ha sido fundamental para empoderar a todos los equipos y mejorar o ajustar procesos de ejecución a tiempo. Adicionalmente, a través de este proceso se consolida la información de los miembros implementadores, se depuran los roles, se definen los cooperantes y se visibiliza lo oculto para otros actores, en la medida que las sugerencias de las otras dependencias fortalecen las ejecuciones colaborativas. De otra parte, se ha institucionalizado un Consejo de Gobierno semestral para que cada dependencia rinda cuentas ante el Alcalde. Para este ejercicio se requiere la preparación previa de un informe de gestión por parte de los jefes de dependencia y sus equipos6.

En rendición de cuentas: Una vez aprobado el plan, se desarrollaron talleres ciudadanos para socializar con la ciudadanía la propuesta final. Así mismo, se enviaron copias del documento final a todos los hogares y se planificaron encuentros comunitarios en los que los ciudadanos pudieran evaluar el avance de los programas y proyectos incluidos en el plan. En este proceso, se invirtieron cerca de $50 millones en temas de logística, talleres comunitarios y el pago de honorarios de funcionarios que consolidaban las ideas generadas de los encuentros.

Hasta la fecha, se han realizado cinco encuentros de rendición de cuentas con el Consejo Territorial y la ciudadanía, sujetos al criterio de mejoramiento continuo. Cada uno de ellos ha tenido dinámicas diferentes que buscan aumentar el número de ciudadanos que participan y que valoren la importancia de su intervención para saber cómo va el municipio y se puedan realizar a tiempo las recomendaciones, sugerencias y/o inquietudes que requiere la administración para mejorar su gestión.

6 Esto muestra el grado de empoderamiento y cultura de la gestión al

derecho y por resultados que se ha logrado posicionar en todos los niveles de la administración municipal

Lecturas recomendadas ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y

EL DESARROLLO ECONÓMICOS. “Participación Ciudadana. Manual de la OCDE sobre Información, Consulta y Participación en la Elaboración de Políticas Públicas”. París, 2006

Este libro proporciona una guía para ayudar a implementar estructuras sólidas destinadas a informar, consultar e involucrar a los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones. El manual analiza el contexto, las presiones y las razones que llevan a las entidades públicas a preocuparse por sus relaciones con la ciudadanía. Está dirigido a una variedad de servidores públicos que ejercen distintas funciones en contextos diversos.

COX, GARY; Y McCUBBINS, MATHEW. “The Institutional Determinants of Economic Policy Outcomes. Editado por: Stephan Haggard y Mathew D. McCubbins. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 21-63, 2001.

El documento utiliza el concepto de “jugadores con poder de veto” de Tsebelis para analizar la diversidad o la unión de propósitos en la agenda de las políticas públicas. Los autores encuentran las siguientes divisiones de ejercicio del poder: en el régimen presidencial se encuentra el poder ejecutivo y el poder legislativo; en la teoría del federalismo se encuentran los distintos niveles de gobierno; el sistema bicameral que divide al congreso en dos cámaras; y por último, se encuentran los regímenes de excepción.

SHUGART, MATTHEW SOBERG; Y HAGGARD STEPHAN. “Institutions and Public Policy in Presidential Systems. Presidents, Parliament and Policy. Editado por: Stephan Haggard y Mathew D. McCubbins. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 64-74, 2001.

En este texto se estudia el diseño institucional presidencial y su relación con la eficacia en las políticas públicas. Particularmente, los autores afirman que, desde su origen, tanto el poder ejecutivo como el legislativo están divididos, debido a que ambos poderes son electos de manera separada. El propio diseño institucional del presidencialismo, incluyendo el sistema electoral, tiene un efecto de separación de propósitos. Mientras el ejecutivo analiza los grandes temas nacionales, los congresistas se preocupan por los temas de la localidad que representan.