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Felipe Ortega Delgado
- 2013 -
Dreams Hotel Casino y Spa, es una sociedad formada por los empresarios chilenos
Sres. Claudio y Humberto Fischer en unión con el Fondo de Inversiones Citigroup. Esta
sociedad es propietaria de los Casinos de Iquique, Temuco, Valdivia, Puerto Varas y Punta
Arenas y Coyhaique (próximamente en construcción). En el verano del 2009, Dreams abre
sus puertas al público en Punta Arenas, Valdivia y Temuco, generando un importante aporte
al mundo del Turismo y la entretención con una amplia oferta integral que considera hoteles 5
estrellas, casinos, restaurantes, spa y centros de eventos, todo esto bajo un concepto de
descanso y diversión. Con más de 96.000 mts. Cuadrados construidos, Dreams promete el
mejor panorama para toda la familia.
Misión
Entregar un universo de sensaciones a través de instalaciones de clase mundial y un servicio
de excelencia para quienes buscan desafiar la rutina.
Visión
Situarse dentro de las empresas líderes del sector juegos y entretenimiento: asegurando una
adecuada rentabilidad, atrayendo, manteniendo y potenciando el talento con elevados niveles
de compromiso en sus anfitriones, y alcanzando niveles de excelencia en satisfacción y
retención de clientes.
Valores
Actitud – respeto – compromiso – trabajo en equipo – entretención
Actividades realizadas en el centro de práctica
Proceso de reclutamiento
1. Análisis curricular
Los medios por los cuales llegan los CV son 3, A través de la plataforma laborum, un
buzón ubicado en el casino y métodos informales como redes sociales o currículum traídos por
terceros.
Esta revisión comienza con la recolección de estos CV, luego son analizados en base
a estudios y preferencia laboral y son archivados de acuerdo a los requerimientos de cada
cargo y criterios de contratación.
Al momento de necesitar cubrir un puesto se selecciona entre los CV a los mejores
candidatos y se entregan a la jefatura los solicitó.
Las personas que son llamadas por las jefaturas son entrevistadas por ellos o un
supervisor en base a una entrevista estándar. Si esta entrevista es satisfactoria se procede
con el segundo paso. La evaluación.
2. Evaluación
Las pruebas utilizadas en este proceso son las siguientes: Raven, EPPS, 16PF,
DISC, IC, Luscher, Zulliger, Persona Bajo la Lluvia. No todas son aplicadas, sino que en
base al tipo de cargo se selecciona la batería de pruebas a utilizar. En el caso de evaluar a un
trabajador para ser reubicado o promovido se aplica el BIP, una prueba que mide potencial.
Acompañado del proceso de evaluación se realiza una entrevista psicolaboral con los
postulantes, y en aquellos cargos estratégicos de alto impacto se finaliza con una entrevista
con el Gerente General de la propiedad.
La decisión de contratar o no a un postulante se toma en base al análisis de todo el
proceso anteriormente descrito.
Cuando una nuevo trabajador se incorpora debe realizar en primera instancia una
inducción virtual, en el que luego de entregar información sobre la Empresa se procede a
realizar algunas preguntas divididas por área: Servicios, Ética, Misión-Visión, Procesos.
De los procedimientos anteriormente descritos, actualmente yo soy el responsable del
análisis curricular y aplicación de pruebas psicológicas a todos los postulantes, y su posterior
corrección. Además, a mis funciones dentro del proceso de selección, se añadió el entrevistar
a todos los postulantes a realizar su práctica profesional en el Casino, siendo mi
responsabilidad el señalar si son o no aptos para realizar su práctica en la Empresa.
Capacitación
En el proceso de capacitación soy responsable de la logística, procurando tener en
óptimas condiciones los lugares en las cuales se lleven a cabo. Además, si la capacitación
tiene una duración de 4 horas o más también se debe aplicar una encuesta de satisfacción de
los participantes, la cuales son tabuladas e ingresadas en una plantilla de Excel para su
análisis.
Desarrollo Organizacional
Mi aporte en el proceso de DO ha sido el de entregar ideas, de las cuales dos fueron
presentadas (Propuesta de Mentoring y Semana de los Valores) por la encargada del
depto. de selección y capacitación a las gerencias corporativas. Actualmente estas
propuestas están siendo analizadas.
Productos Generados en la Práctica
Propuesta Técnica Implementación Semanas de los Valores DREAMS
Características del Programa.
Actividad Se realizarán semanas temáticas destinadas a promover los
valores de la Organización.
Lugar Casino Dreams Temuco.
Objetivos Definir conductualmente cada uno de los valores de la
Organización.
Implementar un programa con el cual se promuevan los
valores Organizacionales.
Aportes Fomentar un sistema de valores compartidos contribuye a:
Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso
profesional.
Son una herramienta que permite identificar, promover y
legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a
implementar una dirección estratégica de la empresa.
Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los
miembros de la organización.
Ayudan a fomentar una cultura organizacional en concordancia
con los valores institucionales.
Procedimiento
Antes de la actividad Se deberá caracterizar cada uno de los valores institucionales y
traducirlos en conductas.
Opción: Llevar a cabo reuniones con los anfitriones de todas las
áreas en las cuales se realicé un sondeo sobre qué significa cada
valor para ellos y cómo se reflejan en su trabajo. Luego con esta
información, y en colaboración con los asistentes a las reuniones,
se elaborará un “Libro de Valores”.
Durante la actividad Se publicará a través de afiches, avisos en los televisores, correos a
las jefaturas y cualquier otro medio el valor de la semana y
ejemplos de conductas relacionadas con estos, y las actividades
relacionadas si lo amerita.
Aplicabilidad
Una vez finalizada la actividad se
espera que los anfitriones …
Se espera promover un sistema de Valores compartidos entre los
anfitriones de la Propiedad.
ANEXOS
Anexo 1: Resumen de conductas asociadas a cada valor.
Valor Descripción y Ejemplos
Actitud Tener una actitud positiva en el trabajo, siempre intentando rescatar lo bueno de las
cosas. Todo problema es visto como una oportunidad de superación.
Si veo un problema intento resolverlo, me contacto con la persona capacitada
para hacerlo o lo reporto inmediatamente.
Intento dar soluciones.
Respeto Respetar las diferencias de opinión.
Reconocer los límites personales.
Reconocer la potencialidad que hay dentro de cada persona.
Escuchar y dar espacio a las necesidades y expectativas del otro.
Dar a todas las personas igual espacio y tiempo.
Reconocer las contribuciones únicas de cada persona.
Trata a los demás como quieres que te traten.
Sé cortés y educado.
No insultes a la gente, no te burles de ellos, ni les pongas apodos.
Compromiso Preocupación por encarnar los valores institucionales y personales y hacerlos
congruente mi forma de trabajo.
Cada problema es una oportunidad de superación.
Trabajo en
equipo
Crear objetivos o pequeñas pruebas para ser realizadas durante la semana.
Entretención Siempre brindar una sonrisa y un saludo cálido a los clientes y mis compañeros
de trabajo.
Intento hacer agradable mi espacio de trabajo.
PROPUESTA TÉCNICA PROGRAMA DE MENTORING D.R.E.A.M.S
Características del Programa.
Actividad Se implementará el modelo D.R.E.A.M.S de Mentoring en La
Propiedad, destinado a desarrollar el potencial de las jefaturas,
basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a
través de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relación
personal y de confianza entre un MENTOR/A que guía, estimula,
desafía y alienta al MENTORIZADO/A según sus necesidades para
que de lo mejor de sí a nivel personal y profesional.
Lugar Casino, Hotel y Spa Dreams Temuco.
Objetivos Diseñar un programa de Mentoring en el cual los Gerentes
Corporativos transmitan su experiencia y conocimientos a las
Jefaturas de La Propiedad.
Implementar un programa de Mentoring que permita
potenciar el Talento de las jefaturas pertenecientes al Casino,
Hotel y SPA Dreams.
Aportes A nivel Organizacional
El Mentorizado adquiere una visión más amplia que vierte
sobre la organización.
Incrementa la retención del profesional y el compromiso con
la Empresa.
Mejora la productividad y los resultados.
La organización gana en el nivel de talento, de creatividad y
toma de decisiones.
Posibilita en mayor medida disponer de sustitutos para
determinados puestos.
Aumenta el capital intelectual de la organización.
Para el Mentorizado
La experiencia de realizar el programa provoca en el
Mentorizado un salto cualitativo tanto en lo profesional como en lo
personal.
Se fomenta y estimula el autodesarrollo.
Se favorece la emergencia del liderazgo.
El Mentorizado adquiere una dimensión más rica y más
realista de su futuro.
Procedimiento
Antes de la actividad Se definirán los mentores en base a su área de desempeño y
disponibilidad.
Se comunicará de la implementación del modelo de Mentoring
D.R.E.A.M.S a las jefaturas de la propiedad, invitándolos a
postular.
Se adecuarán los Mentores y Mentorizados en base a las
características de cada Mentor y las expectativas y necesidades de
cada Mentorizado.
Durante la actividad El Mentor se reunirá una vez al mes durante el transcurso de
un año con el Mentorizado, donde a través de conversaciones,
desarrollo de preguntas e intercambio de experiencias estimulará y
alentará al Mentorizado a desarrollarse como un mejor Líder.
Aplicabilidad
Una vez finalizada la actividad se
espera que los Mentorizados …
Al finalizar el programa de Mentoring se espera que el
Mentorizado desarrolle las competencias distintivas del modelo
D.R.E.A.M.S las cuales deberán impactar positivamente en su rol
como Líder.
Indicadores
De progreso Al finalizar cada reunión, el mentor deberá llenar una pauta de
progreso, mientras que el mentorizado deberá llenar una
autoevaluación. Ambas pautas tendrán una nota que va desde 1 al
7.
De efectividad Al finalizar el proceso, Mentor y Mentorizado, realizarán una
retroalimentación destacando lo aprendido.
Se asignará una nota promediada entre las evaluaciones del
Mentor y las autoevaluaciones realizadas durante todo el proceso
ANEXOS
Anexo 1: Listado de Potenciales Mentores
Nombre Cargo
Jaime Wilheim Gerente General
Jimena Valdivia Gerente de Marketing
Patricio Herman Gerente de Casinos
Raúl Ramírez Gerente Infraestructura
Gonzalo Fernández Gerente Procesos
Enrique Gutiérrez Gerente RRHH
Claudio Tessada Gerente de Adm. Y Finanzas
Alejandro Farías Gerente de AA&BB
Andrés Barraza Gerente de Hoteles
Esteban Lincoñir Gerente de Seguridad Integral
Norberto Messa Gerente de Técnico
José Luis Andraca Director Mesas de Juego
Emilio Donoso Gerente Sistemas
Francisco de Nordenflycht Gerente de Administración
Luis López Chef Corporativo
Alex Vega Gerente de Ventas
Anexo 2: Propuesta de Carta
Estimado/a anfitrión, me complace informarle que ha sido seleccionado para participar en la
Fase I de nuestro nuevo Programa de Mentores. Su mentor será XXXXX.
La secretaria/asistente de XXXXXX se pondrá en contacto con usted para coordinar la primera
reunión. Si tiene cualquier duda o consulta puede contactarse conmigo y con gusto se la responderé.
Anexo 3: Modelo D.R.E.A.M.S de Mentoring
Área de interés Descripción
D Desarrollar e implicar a otros. Para alcanzar un grado de compromiso de los
colaboradores, es necesario que el líder tenga
metas claras, que sepa hacer lo que se supone
debe hacer, debe tener la información necesaria
sobre las oportunidades que se le presentan,
debe confiar en sus colaboradores e implicarlos
en la toma de decisiones.
R Reinventar continuamente. El Líder debe estar constantemente
preocupado de aumentar sus conocimientos y
mejorar sus habilidades, tanto en el plano
personal como profesional. Para esto aprovecha
cada oportunidad que se le presenta para buscar
actividades que le permitan esto. Ejemplos:
Lectura de libros sobre la temática de interés,
asistencia a capacitaciones, participación en
programas de Mentoring y cualquier método de
su agrado.
E Encarnar los valores. Un Líder sobresaliente encarna los valores
que la Organización promueve, pero también
aquellos que él mismo profesa.
A Apreciar los resultados y las relaciones. Los líderes sobresalientes plantean retos y al
mismo tiempo brindan apoyo. Esperan
resultados y tienen excelentes relaciones con las
personas que quiere liderar. No se debe
descuidar un aspecto a favor del otro, pues
ambos son importantes.
M Mirar hacia el futuro. El líder debe tener claro hacia dónde va la
empresa y comunicar esto a sus colaboradores.
A su vez debe mirar hacia el futuro sin descuidar
las acciones del presente, pues, estas son
esenciales para alcanzar las metas propuestas.
S Seguir compartiendo la experiencia. Una vez finalizado el proceso de Mentoring,
el Mentorizado queda capacitado para compartir
su experiencia y en un futuro convertirse en el
Mentor de alguien más
Anexo 4: Aspectos a indagar en formulario de postulación
En el formulario de postulación al proceso de Mentoring, el potencial Mentorizado deberá
señalar los siguientes aspectos:
Fortalezas y debilidades percibidas.
Autodefinición (de sí mismo).
Área/s de interés.
Motivación por participar del proceso de Mentoring.
Qué espera conseguir al participar en el proceso de Mentoring.
Anexo 5: Pautas de Evaluación y Autoevaluación
Pauta de evaluación
La siguiente pauta será completada por el Mentor al finalizar cada reunión.
Por favor, evalúe cada ítem con una nota del 1 al 7 y finalmente calcule el promedio obtenido.
Indicadores Nota
Se muestra interesado (toma notas, hace preguntas, aporta al proceso…)
Aplica lo aprendido durante el proceso en su trabajo.
Muestra autocrítica (necesidades, fortalezas y debilidades).
Es puntual en las reuniones.
Realiza investigación sobre las temáticas tratadas en la reunión pasada.
Se plantea metas.
Reporta alcanzar las metas planteadas
Promedio Reunión
Pauta de autoevaluación
La siguiente pauta será completada por el Mentorizado al finalizar cada reunión
Evalúe su progreso hasta ahora asignando una nota del 1 al 7 a cada uno de los ítems evaluados.
Finalmente calcule el promedio obtenido.
Indicadores Nota
Aporto al proceso.
Aplico lo aprendido durante el proceso en mi trabajo.
Soy consciente de mis necesidades, fortalezas y debilidades.
Hago esfuerzos por potenciar mis fortalezas y trabajar mis debilidades.
Investigué sobre las temáticas tratadas durante la reunión pasada.
Siento que he progresado desde la última reunión.
Promedio Reunión
Universidad de La Frontera
Facultad de Educación y Humanidades
Departamento de Psicología.
MÓDULO INTEGRADO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES
PRIMER INFORME DE PRÁCTICA
Autor: Felipe Ortega Delgado.
Supervisor Académico: Paulina Henríquez Mesa.
Centro de Práctica: Casino, Hotel y Spa Dreams Temuco.
Supervisor en Terreno: Ps. Fabiola Quiñones Bertín.
Nota: 6.3
I. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
Razón Social
La Empresa se divide en 4 razones sociales, estas son:
1. Casino de juegos Temuco S.A. Rut. 99.597.880-6
2. Servicios Hoteleros y Turísticos S.A. Rut. 96841280-9
3. Servicio Gastronómico y Spa Turísticos S.A. Rut. 76008627-4
4. Eventos y Convenciones Turísticas S.A. Rut. 76.008.643-6
La práctica se está realizando en el Departamento de Selección y Capacitación, el cual
se encuentra dentro de la razón social Casino de Juegos Temuco S.A.
Nombre de Fantasía.
Dreams Hotel, Casino y Spa.
Giro
El principal rubro de Dreams Temuco es brindar entretención y servicios de
primera calidad a sus clientes y huéspedes, para ello cuenta con (citar):
1. Casino de juegos: Cuenta con 595 Máquinas de Azar, 26 mesas generales y 10 VIP. 312
posiciones de Bingo. Con la más alta tecnología y con una estructura única en su tipo, el
casino de Temuco, viene a convertirse en el centro de reunión, de todas las actividades
sociales y de entretenimiento de la ciudad de Temuco.
2. Hotel Dreams Temuco: Cuenta con 96 Habitaciones distribuidas en 5 pisos, finamente
alhajadas. Cuentan con: Aire acondicionado y Calefacción, Caja de seguridad, TV LCD de
37' alta definición, Teléfono y Conexión a Internet, Acceso a DDI/DDN, Minibar, Alarma de
incendio, Ducha con Hidromasaje, y Bañera.
3. Gastronomía: Cuenta con una fina y exquisita gastronomía.
4. Bar del Casino "Lucky Seven": Con la barra más larga de Chile, cuenta con un servicio de
Snack, Sándwiches, Tapas y Picoteos. Con capacidad para 240 personas.
5. Restaurant "In": Con una exquisita carta gourmet, este restaurante se constituye en la
alternativa única para los amantes de la buena mesa en la región. Con una capacidad para 240
personas.
6. Hydra SPA: Cuenta con sauna, hidromasaje, gimnasio con máquinas de última tecnología,
piscina temperada y otra al aire libre, en más de 1.800 mts2. Es un lugar especial y único
donde podrá encontrar la paz y la tranquilidad en un ambiente delicado. Hydra Spa cuenta
con: Piscina externa, Piscina temperada, 2 Saunas de vapor, 2 Saunas Secos, Camarines y
lockers, 7 Salas de tratamiento, 1 Sala de tratamiento doble con Jacuzzi, Gimnasio con
tecnología de última generación, Clases dirigidas.
7. Centro de convenciones y Business Center: Cuenta con un Centro de Convenciones para
unas 1500 personas (Salón 7 cumbres), el cual a su vez se subdividen en tres salones (Llaima,
Lanín y Villarrica), para el desarrollo de congresos y seminarios, ajustándose a las
necesidades de cada cliente. El centro de convenciones cuenta además con 6 salones,
diseñados para brindar un máximo confort a sus ocupantes. Entre estos se encuentra el salón
Icalma, Laguna Azul, Lago Tolhuaca, Lago Colíco, Lago Conguillío y Lago Caburgua.
8. Dreams Station (zona para niños): Con capacidad para unas 50 personas, es un espacio
creado para la comodidad de nuestros huéspedes y clientes. Dreams Station es el espacio
donde los niños podrán, jugar y divertirse en forma segura. Cuenta con: Cuentos, Internet,
Video Juegos, Zona para eventos de cumpleaños y Espectáculos infantiles.
9. Discotheque XS: Con capacidad para unas 750 personas, donde los clientes podrán disfrutar
de un grato ambiente, con la mejor música y entretención.
Dirección
Avda. Alemania N° 0945, Temuco.
Teléfono
(56) 45-2-379031
Página Web
http://www.mundodreams.com/
II. RESEÑA HISTÓRICA DE LA INSTITUCIÓN
Dreams Hotel-Casino-Spa, es una sociedad formada por los Sres. Claudio y Humberto Fisher
en unión con el Fondo de inversiones CityGroup. Actualmente es dueña en un 100% de los
casinos de Iquique, Temuco, Valdivia, Punta Arenas y Coihaique y mantiene un 50% de la
propiedad del casino de Puerto Varas junto al Grupo Martínez.
La incursión en el negocio de casinos de los hermanos Fisher comenzó en el año 1999, a
través de la empresa Plaza Casino S.A., ganadora de la concesión del casino de Puerto Varas y
que ha sido renovada hasta el año 2015.
En el año 2005, los hermanos Fisher, dueños del Grupo Pacífico Sur, se adjudican los
proyectos Casino de Temuco, Valdivia, y Punta Arenas, con una inversión cercana a los 200
millones de dólares.
En el año 2008 el Grupo Pacífico Sur se une a CityGroup, dueño de la concesión del Casino
de Iquique para formar uno de los principales conglomerados de Casinos de Chile,
transformándose en una de las empresas líderes en entretención del país.
Dreams Temuco específicamente da inicio a sus actividades el 14 de enero de 2009, donde se
pone en funcionamiento todo lo concerniente al área de sala de juegos. Posteriormente el 15 de
marzo del mismo año se abre el hotel del Casino y con ello se realiza la inauguración “oficial” de
toda la propiedad, siendo el primer y más grande de los casinos de la marca Dreams, el cual fuese
utilizado como referencia para crear los departamentos, políticas, metodologías y estrategias del
resto de los casinos Dreams de Chile.
En el año 2012 la firma Dreams adquirió, de la familia Zalaquett, el 100% de la participación
en el Casino New York –ubicado en el límite de los distritos de Magdalena del Mar y Miraflores
en Lima, Perú- esto demandó una inversión de US$ 24 millones. La firma Dreams ahora es
dueña de la totalidad del Casino New York, el cual cuenta con 3.500 metros cuadrados
construidos, 500 tragamonedas, 20 salas de juego, y que opera con una dotación de 303
empleados. (El Diario del Juego, 2012)
Lo anterior hace de la Marca Dreams una empresa internacional, con vías de seguir
expandiéndose y situarse dentro de los mejores 5 Casinos de Juegos de Latinoamérica.
III. COMPONENTES ESTRATÉGICOS
Misión
Entregar un universo de sensaciones a través de instalaciones de clase mundial y un
servicio de excelencia para quienes buscan desafiar la rutina.
Visión (a 5 años)
Situarse dentro de las cinco empresas líderes en ventas del sector de Juegos y
Entretenimiento de América del Sur.
o Asegurando una adecuada rentabilidad para los accionistas.
o Atrayendo, manteniendo y potenciando el talento con elevados niveles de
compromiso.
o Alcanzando niveles de excelencia en satisfacción y retención de clientes.
Valores
Actitud – Respeto – Compromiso – Trabajo en Equipo – Entretención.
Entorno clientes
En la Sala de Juegos, Salón de Bingo y Bar sólo puede hacer ingreso todo público, mayor de
edad, que no se encuentre en estado de notoria ebriedad o con sus facultades mentales
perturbadas. En el área de Sala de Juegos, los hijos o acompañantes menores de edad pueden
permanecer en un espacio especialmente acondicionado durante la estadía en la propiedad
(Dreams Station). El resto de las dependencias (Hotel, Spa, Restaurant) está abierto a todo
público sin hacer distinción de edad.
Si bien el Casino abre sus puertas a todo público, se puede considerar que la población a la
cual están dirigidos sus servicios comprende desde la clase media hacía las clases altas. Esto,
debido al gasto que se debe hacer para acceder a los diferentes servicios ofrecidos por Dreams.
ORGANIGRAMA
Gerente General de la Propiedad
Marketing y Ventas
Administración y Finanzas
RR.HH.
Mantención
Surveillance
Seguridad
Máquinas de Azar
Bingo
Mesas de juego
Tesorería Operativa.
Hotel
AA&BB
Gerencia general
Los principales objetivos de esta área son dirigir las acciones administrativas, operativas,
financieras y/o de mantenimiento del Hotel, Casino y Spa conforme a objetivos y criterios de
calidad, eficiencia y eficacia organizacional.
En esta área se encuentran los cargos de: Gerente general, Asistente de gerencia y Junior
de gerencia.
Marketing y Ventas
Los objetivos en esta área son Posicionar y mantener vigente la marca Dreams dentro del
mercado, coordinando y publicando eventos a través de los distintos medios de comunicación
entre otras.
Sumado a lo anterior el área de marketing y ventas también se ocupa de realizar acciones
de fidelización de los clientes a través de la publicación y entrega de beneficios, procurando
brindar atención a todos los requerimientos de que pudiesen demandar las personas.
De esta área se desprenden los cargos de: Product Manager, Coordinador de atención al
cliente, Asistente de atención al cliente, Auxiliar de guardarropía y Supervisora del Club Mundo
Dreams.
Administración y Finanzas
Los objetivos de esta área son el asegurar la eficiente administración de los recursos
económicos de la empresa mediante la gestión de presupuesto y establecimiento e
implementación de políticas de cobranza, inversión y financiamiento.
En este departamento se desprenden los cargos de: Sub-Gerente de Administración y
finanzas, Contador general, Auditoria de ingresos, Tesorero, Encargado de costos, Analista
contable, Encargado de activo fijo, Encargado de cuantas por cobrar, Jefe de adquisiciones,
Asistente de adquisiciones, Agente de compra, Recepcionista de mercadería, Bodeguero,
Ayudante de bodega, Auxiliar de bodega, Coordinador de soporte y técnico de soporte.
Recursos Humanos
El área de recursos humanos está encargada de implementar y coordinar las políticas y
procedimientos de recursos humanos definidos según la estrategia de negocio.
Dentro de sus principales funciones se encuentran las de implementar programas de
capacitación de para los trabajadores, con el objetivo de mejorar su desempeño, realizar labores
de prevención de riesgos, realizar el pago de remuneraciones y organización de eventos para los
anfitriones, etc.
De esta área se desprenden los cargos de: Jefe de personas, Encargado de Selección y
Capacitación, Asistente de Selección y Capacitación, Asistente de Personas, Encargado de
Prevención de Riesgos, Asistente de Personas de Remuneraciones.
Mantención
Esta área está encargada de velar por el cumplimiento y desarrollo de planes de
mantenimiento preventivo y el desarrollo correctivo de la propiedad y a la vez de supervisar la
correcta ejecución de los trabajos y su seguridad entre otros.
En esta área se encuentran los cargos de: Jefe de Mantención, Coordinador de
Mantenimiento, Supervisor de Mantención, Operador de Planta, Técnico Electrónico, Eléctrico,
Electromecánico, Gasfíter, Técnico industrial.
Surveillance
Área encargada de la fiscalización de “jugadas”, movimientos y acciones de los jugadores
de mesa de juegos, maquinas de azar y bingo, velando por la transparencia y el cumplimiento de
los procedimientos establecidos en el catálogo emitido por la Superintendencia de Casinos de
Juego y a la vez apoyar la seguridad del personal tanto externo como interno y clientes. También
se encarga de supervisar el manojo de valores de Bóveda.
De esta área se desprenden los cargos de: Jefe de CCTV, Operador Sénior, Técnico CCTV
y Operadores CCTV.
Seguridad
Este departamento cumple la función de administrar los recursos humanos, tecnológicos y
materiales, manteniendo el normal funcionamiento y desarrollo de la instalación, evitando los
riesgos internos como externos, que afectan la seguridad, la propiedad, las personas, los bienes y
la información.
En esta área se encuentran los cargos de: Jefe de Seguridad, Oficiales de Turno, Oficial de
Turno Máster, Oficial de Turno Sénior y Guardias de Seguridad.
Máquinas de Azar
Esta área se preocupa de asegurar la permanencia de los clientes en los salones de
máquinas de azar, además de aumentar la frecuencia del juego mediante estrategias comerciales
que permitan generar gratas experiencias a los clientes de acuerdo a los procedimientos y reglas
establecidas.
En esta área se encuentra: el Director de Maquinas de Azar, el Jefe de Sección, Jefe
Técnico, Cajeros y Técnico de Maquinas de Azar.
Bingo
Esta sección se encarga de aumentar la permanencia y frecuencia de juego de los clientes
en el área de bingo, atendiéndolos y entregándoles variados servicios de acuerdo a los
procedimientos y reglas establecidas.
De esta área se desprenden los cargos de: Director de Bingo, Jefe de mesa de Bingo,
Vendedor de Bingo.
Mesas de juego
El área de mesas de juego se encarga de atraer y entretener a los clientes de la sala de
mesas de juego, además de controlar y supervisar las actividades de esta sección del casino,
cumpliendo con los manuales y normas de procedimiento.
De esta área se desprenden los cargos de: Director de mesas de juego, Jefe de sección,
Jefe de mesas, Croupier, Promotor, Vendedor y Pit Clerk.
Tesorería Operativa
Este departamento se encarga de resguardar y controlar los flujos de dinero entre las cajas
y la bóveda central, determinar los resultados de las salas de juego y llevar el conteo general de
valores del área de casino.
De este departamento se desprenden los cargos de: Director de Tesorería Operativa, Jefe
de Bóveda, Slot Manager, Supervisor de Bóveda, Asistente de Bóveda y Asistente de Recuento.
Hotel
Esta área se encarga de recibir y hospedar temporalmente a sus visitantes, entregando un
servicio de excelencia, cubriendo las necesidades de alojamiento, comida, recreación y ejercicio.
De esta área se desprenden los siguientes cargos: Gerente de Hotel, Subgerente de Hotel,
Jefe de Recepciones, Recepcionistas, Ama de Llaves, Supervisor SPA.
Alimentos y Bebidas (AA&BB)
El área de AA&BB es la encargada de proporcionar una extensa gama de comidas y
bebestibles para sus clientes, a través de la mejor cocina y preparación de cocteles para satisfacer
los gustos de todo tipo.
De esta área se desprenden los siguientes cargos: Subgerente de AA&BB, Supervisor
Restaurant, Supervisor Bar Casino, Ejecutiva de Banquetes sénior, Chef Pastelería, Chef
Banquetes, Commis Merkén, Supervisor Steward, Chef Restaurant “IN”.
I. GESTIÓN DE PERSONAS
Reclutamiento
Dos son las fuentes de reclutamiento utilizadas por el Casino. La primera de ellas es el
reclutamiento interno. De esta forma, cuando una nueva vacante aparece, son los mismos
empleados quienes son considerados para cubrir ésta vacante, ya sea en forma de ascenso o
reubicado en otra área (dentro de la misma propiedad u otra a lo largo de Chile). Si durante el
proceso de reclutamiento interno no se encuentra el candidato idóneo se recurre a fuentes
externas. Las fuentes externas son 3: Avisos en el diario, a través de la plataforma laborum y por
último a través de la obtención directa de currículums recepcionados en el casino.
Selección de Personal
Una vez terminado el reclutamiento se procede con el proceso de selección. En esta etapa
el primer filtrado se hace a través del análisis curricular, donde se compara la formación
profesional y experiencia laboral con los requisitos del cargo al cual postulan y sólo aquellos que
cumplan con los requisitos podrán pasar a la siguiente etapa de la selección.
Las técnicas de selección utilizadas son dos. La primera de ellas es una entrevista con el
supervisor o jefe del área a la cual se está postulando. Esta entrevista es estándar, por lo tanto
todos los postulantes pasan por el mismo proceso y se le hacen las mismas preguntas. Si el
candidato cumple con los requisitos mínimos entonces pasa a una segunda etapa, la evaluación
psicológica. Esta evaluación consiste en la aplicación de diversas pruebas psicológicas y una
entrevista con los psicólogos del área de selección y capacitación. Esta etapa permite definir si un
candidato, desde el punto de vista psicológico, es Indicado, Indicado con Observaciones o
Contraindicado para el cargo.
Finalmente, los cargos considerados de alto impacto (aquellos que tienen trato directo con
los clientes), pasan por una tercera entrevista con el gerente de la propiedad, siendo el último
filtro antes de decidir si se contrata o no al postulante.
Inducción
Si al finalizar el proceso de selección el candidato es considerado apto y finalmente es
contratado, debe pasar por el proceso de inducción. Este proceso tiene dos partes: la primera de
ellas consiste en una inducción virtual, donde al nuevo trabajador se le muestra información
pertinente de la organización (componentes estratégicos, historia de la institución, descripción de
los servicios ofrecidos, ética), finalizando con algunas preguntas por cada área. La segunda parte
consiste en una inducción presencial, dónde el gerente y las jefaturas de las áreas de Selección,
RRHH, Seguridad, Tesorería Operativa y Prevención de Riesgos realizan charlas concernientes a
sus áreas y responden dudas al respecto. Finalmente se procede a realizar un recorrido por toda la
propiedad. Este proceso tiene una duración de un día.
Capacitación
Para mantener actualizados los conocimientos de los trabajadores, permanentemente se
realizan capacitaciones tanto específicas para cada área, como transversales. Los entes
capacitadores son dos: Internos, donde trabajadores capacitados son los que dictan las
capacitaciones, y externo, donde a través de la coordinación con las OTIC u OTEC se acuerdan
las capacitaciones.
Existe un plan anual de capacitaciones, el cual se construye entre el final del año anterior
y comienzos de presente, en donde se detallan todas la capacitaciones y asistentes, además de los
objetivos que se pretenden alcanzan con esas capacitaciones. Todas las capacitaciones sobre 4
horas van acompañadas con una encuesta de satisfacción aplicada a los asistentes. Estas
encuestas son tabuladas y analizadas para que, en futuras capacitaciones, se corrigen aquellos
errores o sugerencias emanadas de estas encuestas.
Causales de desvinculación
Las causales de término de contrato y eventual desvinculación de la organización están
regidas por los artículos nº159, nº160 y nº161 del Código del Trabajo (Dirección del Trabajo,
2011). En el proceso de desvinculación a los ex trabajadores se les solicita responder una
encuesta relacionada con su salida. Estas encuestas son ingresas en una planilla para su posterior
análisis.
Modelo de Gestión y Administración.
En cuanto al Modelo de gestión utilizado en el Casino se puede mencionar que se utiliza
una Gestión por Competencias, específicamente de competencias genéricas, transversales a todos
los trabajadores. Cada descripción de cargo tiene un apartado en el cual, realizando el cruce de
entrevista más las pruebas psicológicas se obtiene el nivel de desarrollo de cada competencia
(anexo 1)
Sistema de Administración
En relación al sistema de administración se puede concluir que está en vías de ser
Consultivo (Chiavenato, 2000) siendo actualmente una mezcla entre un sistema Autoritario
Benevolente y uno Consultivo. Esto se puede apreciar en el grado de confianza existente dentro
de la Organización, donde la toma de decisiones no está centrada en un solo individuo sino que,
como se aprecia en el Organigrama, existen gerentes y jefes de sección los cuales están
facultados para tomar decisiones pertinentes a su área. Hasta este punto se puede considerar una
administración Autoritaria Benevolente, pero desde hace un par de años la administración ha
querido incluir a sus trabajadores en la toma decisiones, creando instancias en las cuales ellos
puedan expresar y aportar con ideas y ser parte de las decisiones que se tomen, pero aún no tienen
una participación real, quedando en una participación simbólica donde son consultados al
momento de tomar decisiones pero no son ellos quienes las toman directamente, quedando el
proceso a nivel de gerencias y jefaturas.
IV. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
4.1 Herramientas Utilizadas
HERRAMIENTA FUNDAMENTO
1. Análisis de documentos
1. Para poder tener un marco de referencia y
generar las primeras hipótesis.
2. Observación Participante.
2. Con el fin de obtener información a la cual
no se puede acceder por otros medios o de
forma directa.
3. Entrevista Individual Focalizada. 4. Para poder contrastar y profundizar la
información obtenida, a través de la obtención
de datos de primera fuente.
El análisis de documentos es una buena forma de conocer la evolución que ha tenido la
Organización con los años. Al revisarlos permite generar una primera mirada sobre la
Organización y utilizarlo como base para comenzar a generar hipótesis para posteriormente
abordarlas en el diagnóstico.
Para la toma de datos se considerará a informantes claves, que por su grado de manejo de
información, resultan adecuados para indagar sobre todo lo que se quiere diagnosticar. Para esto
serán entrevistados en base a una pauta construida con el análisis de documentos y observaciones
realizadas, las cuales guiarán las temáticas a abordar y permitirán confirmar o refutar las primeras
hipótesis y construir unas nuevas. La elección de entrevistas individuales focalizadas es debido a
que tal como describen Merton, Kiske y Kendal (1956), la principal función de este tipo de
entrevista es centrar la atención del entrevistado sobre la experiencia concreta que se quiere
abordar. Cabe mencionar que el año pasado el ps. Roberto Leal (2012), en marco de su práctica,
realizó esta labor, por lo que este año se actualizarán y complementarán los datos recogidos
durante el 2012 con las entrevistas a los informantes claves que no fueron entrevistados. De esta
forma se podrá confirmar los hallazgos pasados y complementarlos, o incluso es posible que se
encuentren nuevos desafíos que abordar en un próximo diagnóstico y futuras intervenciones.
4.2 Metodología de Muestreo
METODOLOGIA DE MUESTREO FUNDAMENTO
- La muestra estará conformada por
informantes clave, quienes deberán cumplir
con los siguientes criterios: Ser un trabajador
contratado por la empresa, llevar más de un año
en esta y tener un cargo de jefatura.
- Los criterios de exclusión serán: ser
trabajador Part-Time, ser contratado en este
año, ser operario.
- Se trabajará con informantes claves al ser
estos líderes dentro de la organización, los
cuales cuentan con información privilegiada
que no manejan otros niveles de jerarquía.
- El criterio de la permanencia dentro de la
institución asegura que el entrevistado
realmente maneje los conocimientos por estar
adecuado a su entorno de trabajo.
V. -. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGICA DE INTERVECIÓN
5.1 Diagnóstico.
En construcción.
5.2 Actividades de Terreno.
En primera instancia se comenzó con el análisis de documentos de la organización
(manuales, reglamento, políticas internas, diagnósticos anteriores), esto para contextualizar el
trabajo que se realizará y generar un primer acercamiento a las posibles problemáticas o puntos a
considerar en el diagnóstico. En segundo lugar, y complementario al primero, se lleva a cabo una
observación participante de las dinámicas de la organización en la cual se logra apreciar un poco
de la cultura organizacional o aquellos aspectos que no están plasmados en los documentos.
Realizado el análisis de documentos y observaciones se procederá a realizar entrevistas
focalizadas a informantes clave dentro de la organización.
VI. FORMATO DE PLANIFICACIÓN
Objetivo
Caracterizar el clima organizacional existente al interior del Casino Dreams de Temuco
desde la perspectiva de informantes claves. Buscando describir variables tales como:
Conocimientos generales acerca de la empresa y sus objetivos (Misión y Visión), comunicación y
sus características, formas y grupo de trabajo, condiciones de trabajo y recursos, oportunidades
de carrera y desarrollo profesional, percepción hacia los supervisores, compensaciones y
reconocimiento.
Metas
Describir los conocimientos generales acerca de la empresa que tienen los entrevistados al
15 de junio.
Describir los tipos de comunicación existentes en la Organización desde la perspectiva de
los entrevistados al 15 de junio.
Describir la forma de trabajar en grupo existente en la Organización desde la perspectiva
de los entrevistados al 15 de junio.
Describir las condiciones de trabajo y recursos de la Organización desde la perspectiva de
los entrevistados al 15 de junio.
Describir las oportunidades de carrera y desarrollo profesional de la Organización desde
la perspectiva de los entrevistados al 15 de junio.
Describir la percepción hacia los supervisores de los entrevistados al 15 de junio.
Describir las compensaciones y reconocimiento entregadas por las Organización desde la
perspectiva de los entrevistados al 15 de junio.
Indicadores
Número de entrevistas/total de entrevistas realizadas deberán ser igual o superior al 50%
del total de informantes claves.
Acciones
Realización de entrevistas individuales focalizadas.
Análisis de contenidos a las entrevistas.
Discusión sobre los hallazgos de las entrevistas con los entrevistados.
Evidencia
Transcripción de entrevistas realizadas.
Informe de avance de práctica.
Bitácora de Práctica.
VI. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Marzo Abril Mayo Junio Julio
semanas semanas semanas semanas semanas
Actividades 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Revisión de
Documentos
x x x x x x x x x x x x
Observación
Participativa
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Aplicación de
entrevistas
x x x x x x
Análisis de
Entrevistas
x x x x x x x
Elaboración
Informe de
Avance
x x x
Elaboración de
informe final
x x x x
Referencias
Chiavenato, I. (2000). Administración de los Recursos Humanos. Colombia: McGraw-Hill.
Dirección del Trabajo. (2011). Código de Trabajo de Chile. Título V, de la terminación del
contrato de trabajo y estabilidad en el empleo. Rescatado el 7 de mayo de 2013 desde
http://www.dt.gob.cl/legislacion/1611/articles-59096_recurso_1.pdf
El Diario del Juego (2012). Dreams Adquiere Casino New York de Lima. Noticia rescatada el 2
de mayo de 2013 desde http://eldiario.deljuego.com.ar/submenunoticiadelaregion/5958-
dreams-adquiere-casino-new-york-de-peru.html
Inducción Virtual. (2013). Inducción Virtual Para Nuevas Contrataciones Dreams. Intranet
Institucional.
Leal, R. (2012). Informe de Avance. No publicado.
Merton R, Fiske M, Kendall P. (1956). La Entrevista Focalizada: un manual de problemas y
procedimientos. Glencoe, Illinois: Free Press.
ANEXOS
Anexo 1: Tabla de competencias generales.
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO Para un desempeño
Exitoso
Muy
im
porta
nte
Impo
rtant
e
Poco
im
porta
nte
Nad
a im
porta
nte
1
AREA INTELECTUAL
Inteligencia General
Rapidez de Razonamiento
Capacidad de Análisis
Capacidad de Aprendizaje
2
HABILIDADES SOCIALES
Capacidad de Trabajo en Equipo
Orientación al Servicio
Liderazgo
Manejo de Conflicto
Empatía
Capacidad de Acatar Normas dictadas por la
Autoridad
3
EMOCIONAL
Estabilidad Emocional
Control de Impulso
Tolerancia a la Frustración
4 AREA LABORAL
Motivación de logro
Autonomía
Persistencia
Tolerancia al Trabajo bajo presión
Organización y Planificación
Adaptación al Cambio
Anexo 2: Pauta de Entrevista
GENERALES
1. ¿Considera usted que esta organización es un buen lugar para trabajar? ¿Por qué? 2. ¿Cuáles son las principales características de esta organización? (Rubro, infraestructura,
características laborales etc.). 3. Si usted ha trabajado en otras empresas o instituciones, ¿Qué diferencia esta organización
de las otras? 4. ¿Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado? ¿Por qué? 5. ¿Qué es lo que más le agrada de trabajar en Dreams? ¿Y lo me mas le desagrada?
OBJETIVOS
1. ¿Conoce la misión, visión y valores de la organización? 2. ¿Entiende como el trabajo que usted desarrolla se relaciona con los objetivos de la
organización? De ser así ¿Cómo se relacionan? 3. ¿Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización?
COMUNICACIÓN
1. ¿Cómo describiría usted que es la comunicación en esta organización? ¿Ha tenido algún inconveniente relacionado con esto? ¿Se podría mejorar?
2. Usted ¿recibe o tiene acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta? 3. Su supervisor inmediato ¿lo/a mantiene bien informado/a? 4. Usted ¿considera que el diario mural de la empresa es una buena fuente de información?
¿Qué mejoras le haría? ¿Qué otros medios utilizaría? 5. Generalmente ¿cuál es el medio de comunicación que más utiliza y cuál es el que le es
más útil para su trabajo? (correo electrónico, teléfono de la empresa, teléfono personal, conversación directa…).
6. ¿Usted sabe dónde debe acudir cuando tiene algún un problema relacionado con el trabajo?
7. Los empleados de su departamento ¿son fáciles de contactar? ¿Y los de otros departamentos?
8. En esta organización ¿es alentado/ a compartir su conocimiento/experiencias con los demás?
9. ¿Está al tanto de las actividades que se realizan en la propiedad para sus anfitriones?
GRUPO DE TRABAJO
1. En su área ¿se realizan reuniones de equipo? y estas, ¿resultan de utilidad para realizar su trabajo?
2. Cuando necesita ayuda ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo? 3. ¿Cómo funciona el proceso de toma de decisiones en su área? 4. Cuando surge algún problema en su área ¿Cómo se le da solución? ¿Qué pasos se utilizan
para ello? 5. ¿Siente que su trabajo es apreciado pos sus pares? 6. En su equipo de trabajo ¿siente usted que puede expresar su punto de vista, aún cuando
contradiga al de los demás miembros?
CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS
1. ¿En su trabajo considera usted que cuenta con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo? ¿Estas son mantenidas adecuadamente?
2. ¿Cree que esta organización está a la vanguardia de la tecnología actual? 3. ¿El ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, espacio
etc.)? 4. ¿He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)? ¿Ha presenciado esto en
algún compañero de trabajo? 5. ¿Cómo definiría su ambiente de trabajo? 6. ¿Considera usted que es tratado(a) con respeto (por sus compañeros, supervisores, alta
gerencia)? 7. Usted, ¿cuenta con una descripción de su cargo por escrito y actualizada? 8. ¿Cuento con la documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos)? 9. ¿Cuenta usted generalmente con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que ha
realizado?
OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
¿Cree usted que recibe el entrenamiento adecuado para desarrollar su trabajo en la organización?
¿Cuál es su opinión acerca de las capacitaciones que se realizan en la propiedad? ¿Ha participado en alguna de ellas? ¿Le han sido de utilidad? ¿Haría alguna modificación a ellas? ¿Qué otros temas abordaría para mejorar el desempeño en su área?
¿Cree usted que hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización?
¿Considera usted que los programas de orientación para nuevos empleados (proceso de
inducción) son efectivos? ¿Por qué? ¿Está usted al tanto de los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en la
organización (capacitaciones)?
COMPETENCIA SUPERVISORIA
¿Cómo es su relación con su supervisor directo? ¿Confía en sus habilidades para realizar su trabajo?
¿Puede reconocer claramente lo que su supervisor(a) espera de usted? ¿Recibe feedback o la retroalimentación adecuada por parte de su supervisor(a) sobre la
calidad de trabajo que realiza? ¿Cada (año, semestre, trimestre) recibe usted una evaluación de su desempeño? ¿Es fácil acceder a su supervisor(a) cuando lo (la) necesita? ¿Considera usted que su supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados? ¿Considera usted que su supervisor(a) tiene interés activo en su trabajo?
COMPENSACIÓN Y RECONOCIMIENTO
¿Considera usted que recibe una compensación salarial acorde con sus habilidades y experiencia?
¿Qué opina usted acerca de los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.)? ¿Ha tenido problemas relacionados con su paga? ¿Considera que los premios, reconocimientos y promociones son hechos en forma justa?
OTROS
¿Hay alguna situación que usted considera relevante mencionar, en la cual podría intervenir el área de recursos humanos para mejorarla?
¿Qué le parece que se realice este tipo de entrevistas a los trabajadores de Dreams?
Ejemplos de Informes Psicolaborales
Realizados
INFORME PSICOLABORAL
EMPRESA CASINO DE JUEGOS TEMUCO S.A.
CARGO CAJERA BOLETERÍA
AREA CASINO
POSTULANTE X
EDAD 38 años
ESTADO CIVIL casada
TELÉFONO -
FECHA 4 de abril de 2013
PSICÓLOGO Felipe Ortega Delgado
SOLICITADO -
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
PERFIL DEL POSTULANTE Para un desempeño
Exitoso
La aptitud está...
Muy
im
porta
nte
Impo
rtant
e
Poc
o im
porta
nte
Nad
a im
porta
nte
Muy
de
sarro
llado
Des
arro
llada
Poc
o de
sarro
llada
Nad
a de
sarro
llada
1
AREA INTELECTUAL
Inteligencia General x X
Rapidez de Razonamiento x x
Capacidad de Análisis x x
Capacidad de Aprendizaje x X
2
HABILIDADES SOCIALES
Capacidad de Trabajo en Equipo x X
Orientación al Servicio x x
Liderazgo x X
Manejo de Conflicto x X
Empatía x X
Capacidad de acatar normas dictadas por la autoridad x
X
3
EMOCIONAL
Estabilidad Emocional X X
Control de Impulso X X
Tolerancia a la Frustración X X
4
AREA LABORAL
Motivación de logro x x
Autonomía x X
Persistencia x X
Tolerancia al Trabajo bajo presión x
X
Organización y planificación x x
Adaptación al cambio x X
MOTIVACIÓN POR EL CARGO
1 2 3
Económica Estabilidad laboral Otra
OBSERVACIONES: La señora X, presenta un rendimiento intelectual correspondiente a la categoría Promedio según su grupo de referencia. Dentro de sus habilidades, destaca la capacidad de incorporar nuevos elementos que emergen desde su entorno y poder adaptarlos a conocimientos previos.
Se presenta a la entrevista de trabajo en el horario acordado y con vestimenta formal. Evidencia una actitud relajada, lo que le permite hilar correctamente su discurso, expresándose de forma ordenada y fluida.
En lo referido a su perfil laboral, su motivación para el cargo es conseguir un trabajo estable con una remuneración fija para brindar mayor estabilidad a su familia, sin embargo también lo presenta como un desafío personal, ya que estuvo un par de años sin ejercer en esta área. Dentro de sus habilidades destaca su capacidad de acatar las normas, y a pesar de que se desenvuelve mejor en tareas donde tenga que desarrollarlas de forma individual, gracias a su capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones, puede acomodarse a equipos de trabajo. Le
acomodan principalmente tareas direccionadas y controladas por sus supervisores, ya que le cuesta auto gestionarse funciones.
En el ámbito relacional, presenta un comportamiento social correcto, pero no presenta una gran relevancia para ella en estos momentos. Su contacto interpersonal es superficial y funcional, prefiriendo mantener su estado tranquilo y relativamente solitario. A pesar de esto, su estilo comunicacional es agradable y no debiera generar mayores problemas dentro del equipo en que se inserte.
En el ámbito emocional, se observa gran control emocional, que en ocasiones pudiese ser perjudicial para ella misma, ya que tiende a reprimir sus impulsos, no expresando situaciones y motivos que pudiesen desagradarle. Tiende a tomar decisiones impulsadas por la razón, sin dejarse influenciar por su emocionalidad.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta capacidad para comprender e
incorporar nuevas tareas.
Actitud sumisa y colaborativa, tanto
con sus pares como con sus
jefaturas.
Capacidad de perseverar frente a las
tareas.
Experiencia en el manejo de valores.
Le cuesta situarse en el lugar de
otros, manteniendo una conducta por
momentos distante.
PRETENSIONES DE RENTA: $ 230.000 líquido.
DISPONIBILIDAD: Inmediata.
CONCLUSIÓN: La señora X demuestra poseer un perfil INDICADO CON OBSERVACIONES para el cargo de CAJERA BOLETERÍA en CASINO DE JUEGOS TEMUCO S.A. de la ciudad de TEMUCO, según los antecedentes antes expuestos.
CLASIFICACIONES:
INDICADO: El candidato es apropiado para desempeñar el cargo, recomendándose su selección. Posee las destrezas requeridas por el perfil. No presenta contraindicaciones significativas.
INDICADO CON OBSERVACIONES: El candidato se ajusta al perfil del cargo, pero con limitaciones o reparos a considerar en su selección, sin embargo, estas no son significativas para su incorporación a la organización.
CONTRAINDICADO: El candidato no se ajusta al perfil y/o posee contraindicaciones de relevancia para desempeñarse en el cargo.
INFORME PSICOLABORAL
EMPRESA Servicios Gastronómicos y SPA Turísticos S.A.
CARGO Ayudante de Cocina
POSTULANTE XY
EDAD 23
ESTADO CIVIL Soltero
TELÉFONO -
FECHA 4 de abril de 2013
PSICÓLOGO Felipe Ortega Delgado
SOLICITADO -
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
PERFIL DEL POSTULANTE Para un desempeño
Exitoso
La aptitud está...
Muy
im
porta
nte
Impo
rtant
e
Poc
o im
porta
nte
Nad
a im
porta
nte
Muy
de
sarro
llado
Des
arro
llada
Poc
o de
sarro
llada
Nad
a de
sarro
llada
1
AREA INTELECTUAL
Inteligencia General x x
Rapidez de Razonamiento x x
Capacidad de Análisis x x
Capacidad de Aprendizaje x x
2
HABILIDADES SOCIALES
Capacidad de Trabajo en Equipo x x
Orientación al Servicio x x
Liderazgo x x
Manejo de Conflicto x x
Empatía x x
Capacidad de Acatar Normas dictadas por la
Autoridad
x
x
3
EMOCIONAL
Estabilidad Emocional x x
Control de Impulso x x
Tolerancia a la Frustración x x
4
AREA LABORAL
Motivación de logro x x
Autonomía x x
Persistencia x x
Tolerancia al Trabajo bajo presión x x
Organización y Planificación x x
Adaptación al Cambio x x
OBSERVACIONES: El señor XY, presenta un rendimiento intelectual correspondiente a
la categoría inferior al promedio según su grupo de referencia. Su tipo de pensamiento
es fundamentalmente práctico, mostrando habilidades de análisis y capacidad de
resolución de problemas en forma concreta.
El postulante se presenta a la entrevista vistiendo de manera casual y en el horario
acordado, se muestra algo lento para responder algunas preguntas y sus respuestas
son más bien concretas.
En lo referido a su perfil laboral, su principal motivación por el cargo está referida a la
búsqueda de estabilidad laboral y económica, además de considerar que el Casino es un buen
lugar para “adquirir experiencia”. El evaluado se desempeñaría mejor en un equipo de trabajo,
donde las exigencias sean claras y concretas, pero sin que lleguen a ser respetivas, pues esto
haría que perdiese el interés en ellas.
En el ámbito relacional, se muestra abierto a generar relaciones de trabajo, pero resulta
suspicaz a la hora de entablar relaciones interpersonales más cercanas. Su trabajo se verá
directamente ligado a su búsqueda de aprobación por quienes lo rodean, sobre todo por sus
superiores. Frente a situaciones de conflictos con otras personas tenderá a minimizarlas para
no entrar en discusión con los involucrados y optará por una forma pacífica para resolverlas
estos problemas.
En el ámbito emocional, se observa estable, pudiendo adecuarse al contexto en el cual se
encuentre. Destaca su capacidad de sobreponerse ante situaciones frustrantes y de soportar el
trabajo bajo presión.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Deferente con las jefaturas,
ajustándose a los procedimientos y
normativas establecidas.
Adecuado manejo de emociones.
Adecuada capacidad para trabajar
bajo presión.
Es poco autónomo en su accionar,
requiriendo de lineamientos claros para el
cumplimiento de tareas.
Bajo interés en crear relaciones
interpersonales más cercanas.
PRETENSIONES DE RENTA: $300.000.- líquido.
DISPONIBILIDAD: Inmediata
CONCLUSIÓN: El señor XY, demuestra poseer un perfil INDICADO CON OBSERVACIONES para el cargo de AYUDANTE DE PASTELERÍA en SERVICIOS GASTRONÓMICOS Y SPA TURÍSTICOS S.A. de la ciudad de TEMUCO, según los antecedentes antes expuestos.
CLASIFICACIONES:
INDICADO: El candidato es apropiado para desempeñar el cargo, recomendándose su selección. Posee las destrezas requeridas por el perfil. No presenta contraindicaciones significativas.
INDICADO CON OBSERVACIONES: El candidato se ajusta al perfil del cargo, pero con limitaciones o reparos a considerar en su selección, sin embargo, estas no son significativas para su incorporación a la organización.
CONTRAINDICADO: El candidato no se ajusta al perfil y/o posee contraindicaciones de relevancia para desempeñarse en el cargo.