bhs corrugated south america na revista corrugando

Volumen II - Edición XXIII 2011 • www.corrugando.com

Exitoso Seminario de Clises e Impresión

CoachingUna ruta hacia elmejoramiento

[email protected] [email protected]

-4- Edición XXIII 2011

Editorial

¿Se ha puesto ha pensar cuántas veces sacamos de lo ordinario, de lo sencillo, lo práctico, la ma-yor enseñanza para ir más allá y

consolidar nuestros sueños?

En estos tiempos, en que cada manecilla del reloj nos recuerda lo pendiente y lo siguiente y se nos va el día haciendo, mejo-rando y resolviendo, lo invito a reflexionar sobre las oportunida-des que tenemos para mejorar y convertir lo ordinario en algo realmente extraordinario.

Cuando hacemos las cosas por convicción y pasión, ¡sí!, eso que nos mueve y nos fortalece, ese deseo por ejecutar, construir e ir más allá, se transforman en un efecto en cadena que compite y persigue ese motor de desarrollo que nos moviliza tras los sueños.

Los resultados que podemos obtener en nuestras industrias cuando vencemos los obstácu-los internos y ejecutamos nues-tros quehaceres con pasión de grupo, cohesión y dinamismo, nos pueden conducir a algo sin precedentes para ir marcando el paso siguiente.

A pocos días que inicie la Copa Mundial Sub 20 de la FIFA en Colombia, del 29 de Julio al 20 de Agosto donde se reunirán muchas jóvenes promesas del fútbol, esta actividad sin duda es un ejemplo más, de cómo la pasión individual se convierte en una fuerza colectiva para ir tras la excelencia.

Esos muchachos con un futuro

por delante, no solo darán lo

mejor de sí por llevar a sus paí-

ses, a su equipo, a la gran final,

sino que van tras su sueño mun-

dialista que toma forma en una

copa. Sin importar la alineación

o estrategia que utilice su entre-

nador o líder, cuando un equipo

o grupo de trabajo verdadera-

mente conoce y cree en su ta-

lento vence diversos obstáculos

y obtiene resultados positivos en

el tiempo.

Lo mismo sucede en nuestras

empresas, cuando disfrutamos

lo que hacemos y desarrollamos

nuestro trabajo con pasión y vi-

sión individual y colectiva, los re-

sultados que podemos obtener

serán grandes y sostenidos en

el tiempo, porque aprendimos a

deleitarnos con lo cotidiano, lo

sencillo, lo ordinario y dejar hue-

lla.

Lo ordinario de lo

extraordinario

César Valencia, Presidente de la Junta Directiva de ACCCSA

Síganos en Corrugadores Latinoamericanos


Indice

Volumen II - Edición XXIII • www.corrugando.com

Noticias 8• Exitoso seminario de Clises

e Impresión

• Mostró innovaciones en SinoCorrugated

• Nuevas tarimas de cartón

Especial 12• XXXI Convención &

Exposición Anual ACCCSA 2011

Gerencia 16• La fuerza de las

costumbres

Competitividad 24• Operaciones

Un aporte estratégico a su negocio

Capacitación 34• VI Fascículo Manual de

Impresión Flexográfica sobre el Cartón Corrugado

Consejo EditorialJunta Directiva ACCCSAPresidente: César ValenciaVicepresidente: Eugenio ChateletTesorero: Augusto TejeiraSecretario: Eduardo NavarroFiscal: Américo HernándezVocal: Roberto Rumié

Director EjecutivoIng. Javier Rivera [email protected]

Directora de OperacionesLicda. Paola Rímolo [email protected]

OficinasCosta RicaTelf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37Fax: 506+ 25 88 24 38Apdo Postal: 681-1250 Plaza Colonial, EscazúSan José, Costa Rica

Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Surámerica (ACCCSA). Es editado por ACCCSA Revista y Publica-ciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados. Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.

EditoraMa. Martha Mesén [email protected]

Publicidad y SuscripciónEjecutivo de PublicidadLeandro [email protected]

Exclusive Agent for Taiwan/China/Hong KongK. H. Pu

Pro Media Services Tel: 886-4-24730700 Fax: 886-4-24731316 Skype: image.media E-mail: [email protected]

Producción GeneralAltea Comunicació[email protected]

ColaboradoresDr. German RetanaLic. Gustavo HalsbandDr. Roy Zúñiga

Créditos

Malecón Guayaquil , Ecuador

Exitoso seminario de Clisese Impresión

Mostró innovaciones enSinoCorrugated

Con la consigna de siempre innovar, ACCCSA realizó con gran éxito el Seminario Clises e Impresión para el Corrugado.

No mostraron equipos sino productos innovadores que pueden ser fabricados usando su maquinaria para el desarrollo de cartóncorrugado.

BP Agnati

La capacitación permitió a los participantes conocer los procesos de eleaboración del papel así como el proceso de confección de planchas de fotopolímeros de impresión. Asimismo los corruga-dores aprendieron cómo optimi-zar el proceso de impresión, las necesidades del mercado con respecto al aumento en la calidad de la impresión.

Los participantes pudieron retroalimentarse sobre cómo resolver problemas que se presentan en la prensa en el menor tiempo posible.

Esta actividad fue impartida por el Ing. Carlos Mella, quien trabaja en Dupont Chile como Líder del Segmento de Corrugados para DuPont Packaging Graphics.

A este seminario asistieron las empresas: Corrugadora Nacional CRANSA, Cartopel S.A.I., INCAP-SAC, Matriflexo, Papelera Nacional S.A. Y Productora Cartonera S.A.

Fueron más allá y lo lograron. La participación de BP Agnati en la Feria Internacional SinoCorrugated, atrajo gran cantidad de visitantes de diversos países, ya que no mostraron equipos sino diversos productos llamati-vos que pueden ser desarrollados con la tecnología de origen italiano que esta empresa fabrica.

Noticias


Exitoso seminario de Clisese Impresión

Mostró innovaciones enSinoCorrugated

Con la consigna de siempre innovar, ACCCSA realizó con gran éxito el Seminario Clises e Impresión para el Corrugado.

No mostraron equipos sino productos innovadores que pueden ser fabricados usando su maquinaria para el desarrollo de cartóncorrugado.

BP Agnati

La capacitación permitió a los participantes conocer los procesos de eleaboración del papel así como el proceso de confección de planchas de fotopolímeros de impresión. Asimismo los corruga-dores aprendieron cómo optimi-zar el proceso de impresión, las necesidades del mercado con respecto al aumento en la calidad de la impresión.

Los participantes pudieron retroalimentarse sobre cómo resolver problemas que se presentan en la prensa en el menor tiempo posible.

Esta actividad fue impartida por el Ing. Carlos Mella, quien trabaja en Dupont Chile como Líder del Segmento de Corrugados para DuPont Packaging Graphics.

A este seminario asistieron las empresas: Corrugadora Nacional CRANSA, Cartopel S.A.I., INCAP-SAC, Matriflexo, Papelera Nacional S.A. Y Productora Cartonera S.A.

Fueron más allá y lo lograron. La participación de BP Agnati en la Feria Internacional SinoCorrugated, atrajo gran cantidad de visitantes de diversos países, ya que no mostraron equipos sino diversos productos llamati-vos que pueden ser desarrollados con la tecnología de origen italiano que esta empresa fabrica.

¿Sabía usted?

En ACCCSA capacitamos el recurso humano en más de 40 empresascorrugadoras latinoamericanas.

Próximos seminarios

Curso: Flexografía y TintasLugar: GuatemalaFecha: 24 y 25 de OctubreInstructores: Juan Bermúdez y Erasto Islas

Curso: Taller de TroqueladoLugar: Medellín, ColombiaFecha: 1 y 2 de DiciembreInstructor: Rick Putch

Nuevas tarimas de cartónTarimas de cartón reciclado pueden ser fabricadas en todo el mundo de una forma rentable y flexible.

Utilizando tecnología de punta, Eltete desarrolló las nuevas tarimas de cartón, que abren un nuevo mercado global y oportunidades de negocio al aplicar un proceso amigable y verde con el ambiente.

Noticias

Según los especialistas en Salud y Seguridad Ocupacional, la tarea de empuje cuando no se produce en las condiciones ideales puede producir lesiones dorsolumbares, ya que em-puja con una postura asimétrica del cuerpo y además generalmente muy por debajo del centro de gravedad de la carga.

Otra de las lesiones que puede oca-sionarse es por postura, debido a que la inclinación del tronco y sobre todo la asimetría del cuerpo hacen de esta postura una candidata a producir le-siones dorsolumbares, si se realiza du-rante largos periodos de tiempo.

La recomendación es que el trabaja-dor empuje lo más cerca posible del centro de gravedad de la carga y con una posición simétrica del cuerpo.

Cuando el trabajador empuja el palet de piezas de cartón desde el final de la máquina hasta el lugar de almacenado a través de un camino de rodillos, podría ocasionarse una lesión en su organismo.

Evite riesgos en sus colaboradores


Se distingue LI SHENQ

Troqueladora Automática de Cama Plana• Operación amigable al usuario• Protección Integral de la Seguridad• Alta Precisión• Mínimos Inconvenientes

Especial Convención


¡Unevento único!Considerado como un evento único en la región latinoamericana, la XXXI Convención & Exposición Anual ACCCSA 2011 se aproxima y reunirá a toda la industria cartonera de diversas latitudes en un solo lugar.

Oportunidades de negocios, intercambio de conocimiento y conocer los últimos avances para el mejoramiento del sector, serán algunas de las diversas ventajas que

la próxima Convención ofrecerá tanto a los participantes como expositores.

La sede será en Guayaquil, Ecuador, del 19 al 21 de Setiembre. Tres días de amplia retroalimentación para contactarse con sus proveedores, clientes, expositores e industriales corrugadores de latinoamerica.

Para participar de este encuentro, ingrese a la página web de ACCCSA en www.acccsa.org/convencion2011 o envíe un correo electrónico a: [email protected] .

Convención & Exposición AnualACCCSA 2011

Malecón Guayaquil , Ecuador

Goettsch International, Inc 1 y 2PrismaQuímica 3Ingenieria y Desarrollo de Maquinas S.L. 4Tecnobox Electromecanica S.L. 5EMMEPI 6AICC / Tappi 7Revista Corrugando 8Pamarco Global Graphics 9Isowa America Inc 10Signode Latin America 11Container Graphics Corporation 12 y 13Global Equipment USA Ltda. 14OM Partners 15Rogers Corporation 16Tintas Sanchez S.A. de C.V. 17PROYSA 18 - 19Soluciones Informaticas ADV S.A. 20TCY, Tien Chin Yu Machinery Manufacturing Co. Ltd 21Sygne/dayCorr 22Dupont 23JJC Services LLC 24Chimigraf Iberica S.L. 25N.E. Engineering S.R.L. 26Michelman 27Absolute Engineering Limited 28Copar Corp. 29PACKLAND L.L.C. 30Morgan Price & Co., Inc. 31Marvi Internacional, S.A. de C.V. 32Mecanitzats AL-GAR Cardedeu S.L. 33Heritage SunChemical 34Talleres Serra S.A. 35Dicar Inc 36Kiwiplan Inc. 37Glotrading S.A. 38 - 39Boix 40Corrugated Replacements, Inc. 41Medesa 42Rodicut 43Carteam S.L. 44Shanghai SRPACK Machinery Co. LTD 45Alliance Machine Systems International, LLC 46Mühlen Sohn GmbH & Co KG 47Systec 48Erhardt + Leimer Inc 49Gequímica S/A Productos Químicos 50Industrias del Maiz S.A. 51 - 52Corrugated Gear and Services Inc 53Tiruña S.L. 54Isogama Industria Quimica Ltda. 55BP Agnati S.R.L. 56 - 57BHS 58Barnett Corporation Pulp & Paper 59Avista Solutions International, Inc. 60TransAmerica Lubricants /NYE Lubricants 61Fosber 62C U E Inc. 63LPM 64Terdeca SPA 65Bobst Group 66TECHLAB SYSTEMS S.L. 67K&H Machinery Co. Ltd / TJ Corpac International Inc. 68Jin Her Fa Machinery / TJ Corpac International Inc. 69MarquipWardUnited 70Alpine Corrugated Machinery Inc. 71Stratis Plastic Pallets 72Chuen Huah Chemical Co. Ltd 73Corrugated Technologies Inc 74Harper / Love Adhesives Corp 75 - 76Baviera 77Line -Text International 78 - 79EAM Mosca 80R3 Protek SAS 81

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ENTRADA

SALIDAF o y e r


Gerencia

La fuerza de las costumbresSi la costumbre es premiar las nuevas ideas, reconocer desempeños extraordinarios, dejar atrás ritos que restan valor y todo aquello que no fun-ciona, estamos entonces ante un ambiente de trabajo constructivo, cre-ativo y futurista.

Por el Dr. German Retana

Consultor de negocios y profesor del [email protected]

El destino de las organizaciones se origina en gran medida en sus hábitos. Cuando sus miembros poseen un alto pensamiento crítico, se atreven a cuestionar sus propias convicciones e innovan conductas para aspirar a resulta-dos superiores. De lo contrario, se condenarían a círculos viciosos de estancamiento y frustración.

Si la costumbre es premiar las nuevas ideas, reconocer desempe-ños extraordinarios, dejar atrás ritos que restan valor y todo aquello que no funciona, estamos entonces ante un ambiente de trabajo constructivo, creativo y futurista.

En cambio, si la tradición es la apatía hacia proyectos nuevos, la recriminación a quienes se esfuer-zan más allá del deber y rinden por encima de lo ordinario y la repetición de hábitos negativos,

estamos ante un clima laboral negativo, mediocre y aferrado al pasado. Cuando ambas tenden-cias compiten en un mismo equipo, se crea una profunda confusión sobre su identidad cultural, reglas del juego y destino.

Según Kant, "cuantas más costum-bres tiene, menos libre e indepen-diente es un hombre". Y para el escritor Samuel Johnson: "Las

diminutas cadenas de los hábitos son generalmente delgadas para sentirlas, hasta que llegan a ser demasiado fuertes para romper-las".

Sin pensamiento crítico no hay cuestionamientos a la forma de actuar y las costumbres se convierten en camisas de fuerza que restan flexibilidad, cohesión y potencia hacia los objetivos.

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Corrugando

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Tome nota

Lejos de caer en el sarcasmo ante la frustración de no poder modificar costumbres improductivas, los miembros que posean una visión diferente sobre la verdadera capacidad del equipo, podrían insistir en promover la discusión de estas preguntas: ¿Qué hábitos están impidiendo alcanzar algo mejor? ¿Cómo se vería el equipo sin sus tradiciones limitan-

tes? ¿Quién y qué debe cambiar para sustituir esos hábitos por otros más productivos? ¿Cuáles deben ser las nuevas costumbres para modernizar el funcionamiento e incrementar los resultados?El pensamiento precede a la acción. La autocrítica eleva la calidad y diversidad de ideas; además, facilita la amplitud mental para estar atentos al entorno y aprovechar oportuni-

Es aconsejable que por lo menos cada cinco años o cuando se formulen los planes estratégicos, las empresas

revisen a fondo los supuestos, costumbres, premisas y normas que inducen el comportamiento de sus miem-

bros. Lo que prevalezca será más fuerte y lo eliminado creará espacios para una visión más fresca del futuro

y del modo de hacer las cosas.

dades. El constante debate inteligente protege contra el atascamiento en el pasado y estimula la innovación.

El precio que pagan los que se atreven a cuestionar malas costumbres es muy alto, pero la recompensa para las organizaciones que les escuchen será aún mayor.

Líneas Flexibles de Producción de Corrugadode Alta Eficiencia y Ahorro de Energía

Mercadeo


El don de la intuiciónAlbert Einstein dijo alguna vez “la intuición es lo único que vale”.Lo cierto es que tanto en la vida como en los negocios, su aporte es esencial.

Por Gustavo HalsbandPresidente Agencia Integral dePublicidad y ComunicaciónHalsband Worldwide PartnersCentroamerica

Según la neurociencia, la intuición brota como respu-esta a un problema luego de haber interiorizado sufici-entemente la situación que nos inquieta y haber encubado la solución. Agor se refiere a la intuición como la capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro. Einstein fue mucho más directo y dijo “la intuición es lo único que vale”. Lo cierto es que tanto en la vida como en los negocios su aporte es esencial.

En muchas personas se mues-tra como una fuente de cono-cimiento acumulado cuya procedencia no se registra de forma consciente. Hay que reconocer que es una especie de sexto sentido humano y no confundirla con una mera opinión, un deseo con una apuesta de futuro o con una simple reflexión.

En muchos casos la intuición de las personas que trabajan en este campo pueda que esté muy desarrollada ya que el ejercicio de todas las facetas que se realizan en estas actividades favorecen su acceso. La intuición es una guía, dijo Bill Gates. Está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales. Suele manife-starse mediante palabras,

imágenes, sentimientos o sensaciones que no siempre se interpretan bien y oportu-namente. Lo único es estar atentos y preparados para reconocerla. Para ello se debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación o problema y luego hacerse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

Si bien las señales intuitivas generalmente nos mueven

hacia la acción positiva, ello no significa desestimar o dejar de anteponer los cono-cimientos y la razón como complementos ante una decisión. Es peligroso sentirse especialmente agraciados con este don de la intuición sin tener la prudencia y la humildad como para apren-der que uno no siempre lleva la razón.

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Entrevista

Descubierta hace algunos años, el coaching vino para quedarse. Desde su ejecución ha permitido a muchos empresarios y personas de diversos ámbitos, clarificar por la vía del autoconocimiento el camino para alcanzar múltiples metas.

Es una herramienta que potencializa el capital humano, ya que permite la obtención de objetivos a nivel personal y empresarial.

Considerada como una metodología que precisamente se enfoca en el logro de objetivos, si una persona carece de estos, no necesita de coach-ing.

Así lo señala el Dr. Omar Salom, especialista y consultor en procesos de cambio, en los últimos 23 años, cuyo trabajo se ha enfocado adesarrollar equipos directivos y al desarrollo del ejecutivo latinoameri-cano.

Gracias al coaching, muchas personas han descubierto sus fortalezas pero

Una herramienta valiosaEl coaching puede ayudar de muchas formas en este propósito:

• Logro de objetivos: ayuda a una persona en particular, un equipo o incluso a la organización a clarificar que es lo que quiere lograr y esto en un lenguaje especifico - ¿quien va a hacer, que cosa, cuando?

• Descubrir debilidades: permite a un ejecutivo identificar en donde está atorado y que necesita hacer distinto para lograr los objetivos, por medio de los cuales va a ser medido.

• Metas: puede proporcionar a un equipo, las bases para saber, en donde esta y en donde se ve en el futuro, a la vez que le facilita las herramientas para identificar los "que" y los "como", para llegar.

también sus debilidades, lo que les ha permitido no solo ser mejores líderes sino ayudar a sus colaboradores a caminar por la misma ruta que busca la organización.

Dentro de todo este proceso de cambio, existe lo que se denomina como Neurolinguística, que son aquellos procesos mentales y emocionales que una persona o un equipo, utilizan para pensar el nego-cio y la forma como experimentan el hecho de trabajar en una organización, apunta Salom. En su criterio, esto toma gran relevancia debido a que las personas lo que hacen en una organización todo el tiempo es interpretar lo que los demás dicen y actuar en consecuen-cia.

“En general las personas no revisamos

Es una especie de mapa que orienta la ruta a seguir hacia el logro de objetivos y el mejoramiento continuo.

Edición XXIII 2011

Trazando la rutade la excelencia

Coaching

Una herramienta valiosa¿Cómo NO podemos aplicar el pensamiento sistémico en las organizaciones? La forma de pensar en la "causa-efecto", en muchas organizaciones es muy lineal, es decir, no se tienen en cuenta variables múltiples y causas múltiples a un problema.

En general en las empresas latinoamericanas, indica, se ve la "culpa" y la "causa" de los problemas en "el otro" (trabajador, jefe, otro departamento), pero no se logra un entendimiento de como cada parte contribuye a co-crear los problemas; esto lleva a la mayoría de las organizaciones a adolecer de problemas de aprendizaje crónico, en donde la carencia de un proceso de acción-reflexión-acción brilla por su ausencia.

De manera que para lograr una cultura orientada a la ejecución, que logre el desarrollo empresarial y personal, tome en cuenta lo siguiente:

A. Es importante que toda la organización conozca cual es el énfasis o el enfoque que se está planteando (la estrategia) y cómo se va a medir el desem-peño de la organización. Todo el mundo necesita saberlo y poderlo articular verbalmente, las asistentes, las secretarias, los operarios, los supervisores, todos.

B. Cada área necesita conocer, cómo contribuye específicamente y cada persona del área debe tener claro y poderlo verbalizar, cuál es su contribución, sus comportamientos específicos que agregan valor.

C. El lenguaje que utilizan todos los empleados, cuando hacen referencia a objetivos, problemas, etc, necesita ser un lenguaje específico, no un lenguaje vago, que es el típico lenguaje que utilizan las organizaciones que NO son orientadas a la ejecución.

Lenguaje utilizado por una compañía que SI está orientada a la ejecución:

-¿Con QUIÉN en el área de producción, necesitamos iniciar una conversación y pedirle, que LOS MARTES de 9 a 9:30 am, necesitamos el reporte de perdidas en no más de una página? ¿QUIÉN de nosotros conversa con él ESTA TARDE ANTES DE LAS 5pm y le hace esta petición?

-Necesitamos acabar ESTE reporte en los próximos DOS días, revisarlo NOSOTROS el JUEVES en la SALA DE JUNTAS de 3pm a 3:45pm y reunir a los 5 supervi-sores involucrados en este proyecto y pedirles que entre todos, definamos 4 acciones específicas que necesitamos emprender en los próximos 15 días, para reducir en un 5% el desperdicio.

-Necesito sentarme a conversar con Andrés y Julio, antes del jueves, como mínimo 45 minutos y plantearles mi preocupación; preguntarles, ¿qué necesitan ellos de mí como líder, para que puedan terminar antes de fin de mes el diseño de esta campaña?, también, ir todas las mañanas de 9 a 9:45 durante esta semana, a revisar y comentar los avances con ellos dos y su equipo (en vez de decir: "voy a motivar más a mi gente, hace falta espíritu de equipo)

como los demás entienden algo y esto produce mucha confusión; no es frecuente que un jefe acomode su estilo de comunicación y se asegure que las personas están entendiendo y están percibiendo, lo mismo que él

intenta comunicar.De una manera muy particular los procesos neurolinguísticos se hacen cargo de como las personas se sienten en la organización”, señala el especialista.

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Corrugando


Una herramienta valiosa¿Cómo NO podemos aplicar el pensamiento sistémico en las organizaciones? La forma de pensar en la "causa-efecto", en muchas organizaciones es muy lineal, es decir, no se tienen en cuenta variables múltiples y causas múltiples a un problema.

En general en las empresas latinoamericanas, indica, se ve la "culpa" y la "causa" de los problemas en "el otro" (trabajador, jefe, otro departamento), pero no se logra un entendimiento de como cada parte contribuye a co-crear los problemas; esto lleva a la mayoría de las organizaciones a adolecer de problemas de aprendizaje crónico, en donde la carencia de un proceso de acción-reflexión-acción brilla por su ausencia.

De manera que para lograr una cultura orientada a la ejecución, que logre el desarrollo empresarial y personal, tome en cuenta lo siguiente:

A. Es importante que toda la organización conozca cual es el énfasis o el enfoque que se está planteando (la estrategia) y cómo se va a medir el desem-peño de la organización. Todo el mundo necesita saberlo y poderlo articular verbalmente, las asistentes, las secretarias, los operarios, los supervisores, todos.

B. Cada área necesita conocer, cómo contribuye específicamente y cada persona del área debe tener claro y poderlo verbalizar, cuál es su contribución, sus comportamientos específicos que agregan valor.

C. El lenguaje que utilizan todos los empleados, cuando hacen referencia a objetivos, problemas, etc, necesita ser un lenguaje específico, no un lenguaje vago, que es el típico lenguaje que utilizan las organizaciones que NO son orientadas a la ejecución.

Lenguaje utilizado por una compañía que SI está orientada a la ejecución:

-¿Con QUIÉN en el área de producción, necesitamos iniciar una conversación y pedirle, que LOS MARTES de 9 a 9:30 am, necesitamos el reporte de perdidas en no más de una página? ¿QUIÉN de nosotros conversa con él ESTA TARDE ANTES DE LAS 5pm y le hace esta petición?

-Necesitamos acabar ESTE reporte en los próximos DOS días, revisarlo NOSOTROS el JUEVES en la SALA DE JUNTAS de 3pm a 3:45pm y reunir a los 5 supervi-sores involucrados en este proyecto y pedirles que entre todos, definamos 4 acciones específicas que necesitamos emprender en los próximos 15 días, para reducir en un 5% el desperdicio.

-Necesito sentarme a conversar con Andrés y Julio, antes del jueves, como mínimo 45 minutos y plantearles mi preocupación; preguntarles, ¿qué necesitan ellos de mí como líder, para que puedan terminar antes de fin de mes el diseño de esta campaña?, también, ir todas las mañanas de 9 a 9:45 durante esta semana, a revisar y comentar los avances con ellos dos y su equipo (en vez de decir: "voy a motivar más a mi gente, hace falta espíritu de equipo)

como los demás entienden algo y esto produce mucha confusión; no es frecuente que un jefe acomode su estilo de comunicación y se asegure que las personas están entendiendo y están percibiendo, lo mismo que él

intenta comunicar.De una manera muy particular los procesos neurolinguísticos se hacen cargo de como las personas se sienten en la organización”, señala el especialista.

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Entrevista

Edición XXIII 2011

Sobre el Dr. Omar Salom

En los últimos 23 años se ha desempeñado como consultor en procesos de cambio.

Su trabajo está enfocado a desarrollar equipos directivos y al desarrollo del ejecutivolatinoamericano.

Actualmente trabaja como:

-Asesor de la presidencia y el board del Grupo Mundial;

-Coach ejecutivo de altos directivos en Cemex - México

-Asesor en procesos de cambio y Coaching ejecutivo del Grupo Peñoles - México

-Coaching ejecutivo y desarrollo con el presidente y su board directivo- Seguros Monterrey México.

-Coaching a la alta dirección de Intellego.

-Procesos de desarrollo directivo en Met Life & ING Invesment México.

Es una explicación muy pobre, sencillamente pensar que es bruto, porque yo SI me entiendo. Esos simplismos, son los que emproble-man las relaciones; necesitamos recordar que CADA persona nos experimenta desde sus ansiedades, esperanzas, supuestos y se hace necesario que uno esté viendo si las reacciones que los demás tienen, coinciden con la intención que uno trae; eso diferencia a un líder de un jefe, en mi opinión; cuando todos somos iguales, estamos de acuerdo en todo y nos la llevamos bien siempre, no se requiere ninguna habilidad, ni ningún liderazgo.

• Corrugando conversó con el Dr. Salom respecto a estos temas

RC.-¿Cómo el buen líder puede ayudar a que las buenas ideas y los conceptos sean útiles, reales y se conviertan en prácticas recurrentes en el tiempo?.

Dr.OS.- A las buenas ideas hay que colocarles pies y zapatos, es decir, crearles contexto, esto puede hacerse por ejemplo de la siguiente manera:

Idea"No necesitamos estar más cerca de la gente de la planta"

PROCEDIMIENTO¿Estar cerca haciendo qué?haciendo esto,

¿Con qué frecuencia?haciendo esto ¿Dónde?¿Haciendo esto con quiénes en la planta?Hacer un "rendir cuentas", que las personas que dicen que van a hacer algo, conscientemente, le rindan cuentas a alguien de si lo hicieron o no y se reflexione sobre el resultado, se hagan ajustes y se intente de nuevo la acción.

Para que se den nuevas ideas y un cambio, se requiere que los partici-pantes de dicho cambio, no se anden criticando y juzgando, más bien que se ayuden dándose retroalimentación y corrigiendo juntos lo que sea hace necesario corregir; la auto-observación juega un papel impor-tante en todo esto.

RC.- Sobre la Neurolinguística, ¿qué nos puede decir de la manera cómo las personas estructuran la experien-cia y cómo podemos aplicar de una forma practica ese conocimiento?.

Dr.OS.- La experiencia es lo que vivimos a diario, cada persona experi-menta de formas distintas el mismo evento, las mismas palabras, es decir, cada persona estructura la experien-cia de forma diferente; eso nos debe volver muy cuidadosos al conversar con otros y de paso respetuosos; el significado de lo que alguien nos dice, termina siendo lo que uno entiende, no lo que el otro dice.

Cómo líderes, o personas que traba-jamos en una empresa, necesitamos asegurarnos que lo que estamos comunicando, es lo mismo, o similar a lo que el otro escucha y experimenta, necesitamos ajustar nuestro estilo para que la persona experimente más o menos lo que deseamos, reducir el azar en la comunicación.

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Corrugando


Sobre el Dr. Omar Salom

En los últimos 23 años se ha desempeñado como consultor en procesos de cambio.

Su trabajo está enfocado a desarrollar equipos directivos y al desarrollo del ejecutivolatinoamericano.

Actualmente trabaja como:

-Asesor de la presidencia y el board del Grupo Mundial;

-Coach ejecutivo de altos directivos en Cemex - México

-Asesor en procesos de cambio y Coaching ejecutivo del Grupo Peñoles - México

-Coaching ejecutivo y desarrollo con el presidente y su board directivo- Seguros Monterrey México.

-Coaching a la alta dirección de Intellego.

-Procesos de desarrollo directivo en Met Life & ING Invesment México.

Es una explicación muy pobre, sencillamente pensar que es bruto, porque yo SI me entiendo. Esos simplismos, son los que emproble-man las relaciones; necesitamos recordar que CADA persona nos experimenta desde sus ansiedades, esperanzas, supuestos y se hace necesario que uno esté viendo si las reacciones que los demás tienen, coinciden con la intención que uno trae; eso diferencia a un líder de un jefe, en mi opinión; cuando todos somos iguales, estamos de acuerdo en todo y nos la llevamos bien siempre, no se requiere ninguna habilidad, ni ningún liderazgo.

¡Un aporte estratégico en su empresa!

•Una organización no puede satisfacer las necesidades crecientes del entorno a menos que incremente el rango de su repertorio de ideas

Operaciones

I PartePor el Dr. Roy ZúñigaDecano y profesor pleno de la Escuela de Negocios INCAE

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas y tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los direc-tores, así como las influencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecani-cista ha propiciado la utilización de enfoques que plantean la optimización de partes del sistema de operaciones, como si de este modo se lograra la optimización de todo el sistema , situación que es bastante limitada y que más bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.

Si se continúan utilizando enfoques reduccionistas difícil-mente operaciones podrá llegar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe eliminar la sub-optimización a toda costa, la

cual no es más que el reflejo de hacer científica y consciente-mente lo que parece correcto para un departamento o función, pero que la orga-nización podría no querer o necesitar.

La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones contribuya positiva-mente a la orga-nización.Operaciones debe comprender y describir la interdependencia de los elementos del sistema de operacio-nes, explorando las consecuencias de decisiones alternativas.

El estudio del ámbito de operacio-nes no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectos técnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados.

Ross Ashby

* La definición de sistema que se utiliza es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que "un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de relación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema".

Competitividad


Sin embargo, el campo de opera-ciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales, procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodos y tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de operaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido un enfoque sistémico.

Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte materias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no termina cuando el producto aban-dona la planta, ya que la distribu-ción y el servicio posterior a la venta son partes integrales del proceso. Para él si operaciones fuese vista como un sistema, entonces cada decisión de la orga-nización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez, aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización.

Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales, energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, trans-formando materiales o compo-nentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clien-tes, y operando dentro de restric-ciones que están determinadas por condiciones físicas, finan-cieras, humanas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de técnicas y funciones, reconoci-endo las disciplinas que interac-túan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con un concepto integrador.

Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionalidad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partes menores y manejables, siendo el problema

resultante de esta separación el que difícilmente se vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretende que no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes. Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de opera-ciones va ascendiendo, se va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisci-plinario que ayude a la toma de decisiones. Los sistemas de opera-ciones son complejos, involuc-rando no sólo máquinas y perso-nas, sino variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno de operaciones y con otras áreas de la orga-nización. El reconocimiento de dicha complejidad empezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.

La estrategia de operaciones debe ser propiedad de la organización, donde la alta dirección comprenda sus aportes estratégicos.

Corrugando

-25-Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Estrategia de Operaciones

Este campo inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por Wickham Skinner (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989; Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).

Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma competitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativo que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria, personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encontrarse con un sistema de operaciones con el que no puede compe-tir. Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas por parte del área de operaciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización . En la Figura 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a la estrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones.

A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operaciones. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o visión de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la orga-nización e implantarse a través del área de operaciones. Este plan debe contener la misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989) el punto importante es la existencia de una integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción con el propósito de determinar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995) la esencia es formular explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operacio-nes, de modo que ésta le ayude a la organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.

La estrategia de operaciones no debe, por lo tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.

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Un gran aporte

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competen-cias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant (1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala que éstas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones. Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la orga-nización está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta con, o no ha implantado correctamente, una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.

Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes citada incluyendo la innovación, que en términos de la lista original se considera inclu-ida en la flexibilidad.

Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre la estrate-gia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las compe-tencias distintivas influidas por operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especifica-ciones), fiabilidad en el plazo de entrega, flexibilidad (cambios en el volumen y/o en las característi-cas de los productos) e innovación, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de productos), característi-cas (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender porque, básicamente, se está hablando de las mismas competencias distinti-vas, sólo que desde un punto de vista de operaciones por un lado y desde la óptica de mercadeo por el otro.

Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de funcio-namiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas mencio-nadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas,

añadiendo las de innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia distintiva es aquélla que describe lo que una orga-nización hace especialmente bien en comparación con los competi-dores actuando en un ambiente similar. Poder competir en deter-minadas competencias distintivas no es algo que se pueda desarrol-lar en poco tiempo, sino más bien es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.

El enfoque de operaciones como elemento para competir en varias dimensiones va más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja competitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.

Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre compe-tir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones están procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.

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Un gran aporte

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competen-cias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant (1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala que éstas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones. Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la orga-nización está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta con, o no ha implantado correctamente, una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.

Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes citada incluyendo la innovación, que en términos de la lista original se considera inclu-ida en la flexibilidad.

Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre la estrate-gia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las compe-tencias distintivas influidas por operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especifica-ciones), fiabilidad en el plazo de entrega, flexibilidad (cambios en el volumen y/o en las característi-cas de los productos) e innovación, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de productos), característi-cas (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender porque, básicamente, se está hablando de las mismas competencias distinti-vas, sólo que desde un punto de vista de operaciones por un lado y desde la óptica de mercadeo por el otro.

Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de funcio-namiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas mencio-nadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas,

añadiendo las de innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia distintiva es aquélla que describe lo que una orga-nización hace especialmente bien en comparación con los competi-dores actuando en un ambiente similar. Poder competir en deter-minadas competencias distintivas no es algo que se pueda desarrol-lar en poco tiempo, sino más bien es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.

El enfoque de operaciones como elemento para competir en varias dimensiones va más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja competitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.

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VI Fascículo Manual deImpresión

Flexográfica sobre el Cartón Corrugado

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Por: AFCO, Asimag, Unión Europea y el Gobierno de España


Concepto de colorPara percibir color necesitamos tres elementos básicos

1. La luz.2. Un objeto.3. Un observador.

Sensación de color

La sensación de color depende de:1. De la intensidad y tipo de luz2. De la naturaleza del objeto iluminado.3. De las capacidades del ojo que observa.4. De la percepción de la persona que observa.

1º. De la cantidad (intensidad) y del tipo de luz (temperatura de color): En niveles bajos de ilumi-nación, los objetos son menos coloridos. Con luz de día brillante vemos más color, contraste y satura-ción. Las fuentes de luz varían en cuanto a la temperatura de color.

2º. De las cualidades físicas y pigmentarias del objeto iluminado: Antes de que la luz alcance nuestros ojos, ésta es modificada por los colorantes presentes en los objetos que vemos. Los colorantes usados para reproducir imágenes son pigmentos y tintas.

Estudiar el color de un objeto significa averiguar cómo modifica éste la luz visible, es decir, qué ocurre cuando la luz incide sobre el objeto.

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COLOR DE UN OBJETO = CÓMO INCIDE LA LUZ SOBRE EL OBJETO

Cuando la luz impacta un objeto, las ondas pueden ser reflejadas, absorbidas o transmitidas.

a. Transmisión. La luz se transmite a través del material - Si se difunde en infinitas direcciones tenemos transmisión difusa y un cuerpo translúcido - Se tratará de transmisión especular si el cuerpo transparente.

b. Absorción. Al menos parte de la luz puede ser absorbida por el material, perdiéndose como luz visible. Si toda la luz es absorbida, tendremos un cuerpo negro opaco. Por el contrario, si toda la luz se refleja tendremos un cuerpo blanco.

c. Reflexión. La luz puede reflejarse sin atravesar el objeto. - Si lo hace con ángulos iguales y opuestos a los incidentes, como un espejo, tenemos reflexión especular. - Si se refleja pero es difundida en todas direcciones tenemos reflexión difusa. “Un objeto absorbe las longitudes de onda que no pose y refleja las que ya tiene”.

3º De las capacidades del ojo que observa: Las ondas de luz que no son absorbidas por el objeto alcanzan el ojo y desatan un proceso visual tan complejo que todavía hoy en día no es comprendido en su totalidad. En el ojo humano existen cerca de 140 millones de detectores. De estos, aproximadamente, 6 millones son conos el resto son bastones o bastoncillos.

Los conos: En la retina existen cerca de 6 millones de conos. Los conos son uno de los dos tipos detectores que existen en la retina del ojo humano. Su nombre deviene de su forma, pues en la periferia de la misma son conos alargados.

Capacitación

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Hasta hoy, por métodos indirectos, se han detectado tres tipos diferentes de pigmentos en los conos. Cada uno de ellos corresponde a uno de los mecanismos de la visión del color. Por esta razón los colores primarios son tres: rojo, verde y azul. Los conos responden a los tintes (hues) y el brillo (brigthness). Existen tres tipos de conos:

Sensibles al rojo (baja frecuencia), Sensibles al verde (media frecuencia), y sensibles al azul (alta frecuen-cia).

Los Bastones. En la retina del ojo existen cerca de 130 millones de bastones. Sin embargo en la parte central de la misma, conocida como la fóvea, que coincide con el centro óptico del ojo, no hay bastones. Los bastones o bastoncillos son los respon-sables de la máxima sensibilidad a la luz o, en otras palabras, los que nos permiten ver cuando los niveles de iluminación son muy bajos (como, por ejemplo, denoche, con la luz de las estrellas).

4º De la percepción de la persona que observa.

La percepción del color varía de una persona a otra ya que es un fenómeno subjetivo sobre el que influyen muchas variables:

a. La fuente de luz. El ojo viene equipado con una característica de balance de color automática denominada "adaptación cromática". Ajusta todas las desviaciones de color como las producidas por diferentes fuentes de luz.

Capacitación

Podemos demostrar la adaptación cromática que hay detrás de tus ojos. Observa la toalla amarilla. Cubramos la toalla con un filtro de color cyan y veamos que ocurre.

El filtro tiene un borde desigual por tanto lo puedes ver. Al ser cubierta por el cyan, la toalla se torna verde, como es de esperar. Ahora cubramos la escena completa con el mismo filtro cyan.

Ahora, la toalla se ve nuevamente amarilla! El ojo tiende a eliminar la desviación de color general usando el blanco como el punto de referencia más fuerte.

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Encuentre en la próxima edición el VII fascículo de este Manual de Impresión Flexográfica

sobre el Cartón Ondulado

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