best buy co inc ventaja sobre la competencia autorizado (sabado 31)
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R E V . O C T O B E R 1 7 , 2 0 0 7
El caso de LACC 702-S04 es la versión en español del caso de HBS 9-706-417. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. Su objetivo no es servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 - 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
J O H N R . W E L L S
T R A V I S H A G L O C K
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
Best Buy era en el 2005 el minorista especializado en aparatos electrónicos más importante
de los Estados Unidos, y el más grande de computadoras personales (ver Anexos 1-4). A junio del
2005, operaba 699 tiendas en los Estados Unidos y 147 en Canadá1. La compañía vendía aparatos
electrónicos, productos para hogar y oficina, software de entretenimiento (CD, DVD, juegos para
PC), electrodomésticos y servicios relacionados (ver Anexo 5). Las ventas para fin de año, al 26 de
febrero del 2005, alcanzaron los $27.4 millardos, equivalentes a un crecimiento del 17% con respecto
al año anterior, mientras que el ingreso operativo ascendió a $1.4 millardos, con un incremento del
29%. Las ventas por pie cuadrado se ubicaron en un record de $868 (ver Anexos 6 y 7). La revista
Forbes nombró a Best Buy como la Compañía del Año para el 20042.
Los resultados fiscales del primer trimestre del 2006, anunciados el 14 de junio del 2005,
superaron en más del 50% las expectativas de los analistas, y el 15 de junio, la acción subió 15% y
llegó a un nivel máximo nunca antes visto. Brad Anderson, CEO y vicepresidente, comentaba: “Era
uno de esos tiempos cuando es divertido ser parte de los negocios”3.
La compañía atribuía el desempeño de su primer trimestre a la fuerte demanda por los
televisores digitales y los reproductores de MP3 y a su nuevo enfoque centrado en los clientes.
Recibido con escepticismo por algunos analistas en el 2004, en los test el programa de centrarse en
el cliente había dado como resultado incrementos de ventas anuales, comparables de igual a igual,
superiores en más del 6% a los de las tiendas regulares, y los planes exigían el estreno de entre 150
y 200 tiendas más para finales del año fiscal 2006. Una pregunta clave era saber si el enfoque
centrado en los clientes más las aperturas de nuevas tiendas sería suficiente para cumplir con las
expectativas de crecimiento en el mercado. Mientras tanto, Best Buy probaba nuevos y radicales
conceptos relacionados con su actividad minorista entre los cuales se incluían a Escape, Studio D y
eqLife. ¿Qué contribuciones podrían hacer estos conceptos para mantener su éxito?
Los primeros años4
En 1966, Dick Schulze y un socio de negocios abrieron la primera tienda Sound of Music en
St. Paul, Minnesota, para vender productos de música y sonido de alta calidad. El siguiente año
abrieron dos tiendas más, una cerca de la Universidad de Minnesota y la otra en el centro de
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Minneapolis. Los ingresos del primer año fueron de $167 000. En 1969 la compañía incrementó el
capital privado y abrió tres tiendas más. Los vendedores trabajaban por comisión y atendían a los
clientes con un servicio personalizado. En 1970 los ingresos llegaron al millón de dólares, y al año
siguiente Schulze compró la parte accionaria de su socio. En 1972 la compañía extendió su línea de
negocios a los estéreos para carros, y al año siguiente abrió su primer almacén central de 3000 pies
cuadrados, junto con una sala de exposición y venta de 5000 pies cuadrados.
En 1974 la compañía se trasladó a su nueva sede en Bloomington, Minnesota, y a comienzos
de 1977 se expandió a las afueras de Twin Cities; para finales de 1978 operaba nueve tiendas cada
una de 5000 pies cuadrados. Mientras tanto la competencia para los productos de sonido se
incrementaba. Anderson, administrador de una tienda en ese momento, comentó: “Nuestros
márgenes altos empezaron a disminuir a finales de los setenta y tuvimos que volver con una
fórmula diferente para sobrevivir a la maduración del mercado del sonido”5, y agregó:
Teníamos un montón de estrategias que nos había hecho llegar la compañía, y
mientras otros administradores corrían de un lado a otro tratando de complacerla, yo
mantenía mi perfil bajo y la ignoraba… Hacía lo que pensaba que mejor le serviría al
cliente… Una lección que aprendí por la vía dura… Fui un pésimo vendedor hasta el
día que empecé a escuchar a los clientes. Aunque no cumplía con los directivos de la
compañía, produje resultados y gané la credibilidad de Dick Schulze. La experiencia me
hizo ser un poco cínico sobre qué es lo que realmente puede hacer la compañía para
producir una diferencia6.
La compañía hizo sus primeros movimientos hacia la línea de video con productos de video
y discos láser en 1979. Dos años después, en 1981, algunos eventos resultaron ser benéficos para la
Sound of Music. Su punto de venta más exitoso, en Roseville, Minnesota, fue azotado por un
tornado. Dado que el inventario se mantuvo intacto, Schulze hizo una fuerte venta promocional en
el estacionamiento del local. El éxito de la iniciativa provocó que Schulze cambiara la dirección
estratégica y se enfocara más en marcas conocidas y precios bajos que en el servicio. Productos de
fotografía, hogar y oficina, equipos de video y televisores fueron todos agregados en 1981. El mayor
surtido impulsó las ventas a $350 por pie cuadrado en comparación con el promedio de la industria
que se ubicaba entre $150 y $200.
En 1982, la firma hizo su segunda Venta Tornado Anual. Mientras tanto se había asociado a
una cooperativa comercial con el objetivo de reducir costos y aprender de uno de sus miembros,
Wilford Schwartz del Grupo Federado, hipermercados de 12 000 pies cuadrados. Después de visitar
su tienda, Schulze decidió apostar por el nuevo formato y en 1983 cambió su nombre a Best Buy en
reconocimiento a este movimiento. Él comentaba: “Best Buy describía una estrategia de mercadeo y
no una línea de productos de audio como lo hacía Sound of Music”7.
Concepto I: 1983-19888
Best Buy abrió su primer hipermercado en Burnsville, Minnesota. Este formato presentaba
mayor espacio de venta, un amplio surtido de mercancía de marcas reconocidas y con descuento,
servicio y distribución de almacén central, y por encima de todo, precios bajos. Schulze expresó:
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“Hemos adoptado la postura de no vender ningún producto por debajo de su precio real”9. Los
electrodomésticos y VCR fueron añadidos para expandir la línea. El formato era altamente exitoso.
En 1984 Best Buy fue ubicada por una revista especializada entre las diez compañías minoristas más
importantes del año, en referencia a los aparatos electrónicos.
Al año siguiente, en 1985, Best Buy alcanzó la suma de $8 millones en una oferta pública
inicial y cotizaba en NASDAQ. Tres nuevos hipermercados fueron inaugurados a las afueras del
área de Twin Cities. Una segunda oferta pública en 1986 para financiar una expansión a doce
tiendas alcanzó los $33.6 millones. Los CD fueron agregados a la línea de productos ese mismo año,
junto con una más amplia de equipos fotográficos. En 1987 Best Buy debutaba en la Bolsa de Nueva
York (NYSE) con una oferta de 8.3 millones de acciones. Por cuarto año consecutivo las ventas eran
más del doble. En 1988 las computadoras personales se sumaban a la línea. Schulze recordó:
“Después de que empezamos con los hipermercados, logramos crecer las ventas de $10 millones en
1983 a más de $400 millones para 1988. Habíamos crecido de cinco tiendas a cuarenta, y a la vez
comenzamos a desplegarnos a través de los estados centrales (Midwest)”10.
Sin embargo, después de cuatro años con la estrategia del hipermercado, los más grandes
competidores de Best Buy estaban adoptando dicho formato y la compañía enfrentaba una dura
competencia. Highland, la industria número dos detrás de Circuit City, disminuyó sus niveles de
precios en el mercado de Minneapolis, vendiendo sobre el 10% de los costos. Para 1988, en Sears y
Montgomery Ward habían comenzado también a vender marcas reconocidas así como también las
propias. Entre 1986 y 1989, los márgenes se desplomaron (ver Anexo 10).
En busca de un nuevo enfoque, Best Buy llevó a cabo una investigación de mercado y
descubrió que los consumidores tenían una imagen pobre de los hipermercados. Veían la actividad
de comprar como una experiencia estresante, se sentían presionados por los vendedores para
adquirir productos más costosos antes que los que realmente querían y expresaban su preferencia
por la venta sin presión y por una experiencia de compra divertida. Deseaban acceder a marcas
conocidas y tener la posibilidad de ver, tocar y sentir los productos. Una amplia línea de productos
era además percibida como atractiva y garantizaba precios bajos.
Concepto II: 1989 - 199411
En 1989 Best Buy hizo público el revolucionario formato de tienda agarra y lleva (grab and
go) denominado Concepto II y cambió su logo por una familiar etiqueta de precios color amarillo.
La trastienda se convertió en un espacio de ventas y el inventario quedó expuesto a la vista de los
clientes para que pudieran observar qué había en él. En las cajas se proporcionaba información
básica para reducir la necesidad de explicaciones por parte del personal de ventas. Entre los detalles
se podía saber el precio, el producto y la garantía. Para asegurar competitividad, el personal de Best
Buy como rutina compraba o comparaba precios en tiendas de la competencia y proponía a los
administradores de la compañía, revisiones a estos. Las comisiones sobre las ventas fueron
eliminadas, el grupo de ventas se redujo y los especialistas de productos fueron estacionados en los
centros de atención localizados en cada departamento donde permanecerían hasta que un cliente
requiriera su ayuda. Fundamentalmente, la tienda quedó diseñada para operar sin necesidad de
contar con personal de ventas.
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Schulze explicó la lógica del Concepto II:
Decidimos que para obtener beneficios, sin dirigir a los clientes, teníamos que disminuir
los costos de ventas, generales y administrativos (SG&A por sus siglas en inglés) en las
tiendas al mínimo nivel posible. Sin una reducción significativa de alrededor del 20% en
los costos operativos, no había otra manera de hacerlo. Fuimos reduciendo costos de
manera implacable en todos los niveles. Adoptamos un formato de almacén con lo
estrictamente necesario, con baldosas de cemento, sin alfombras, iluminado y
clasificado. El cambio de comisiones a salarios produjo un ahorro para la compañía del
2.5% en los costos del personal… Nuestros costos de publicidad se redujeron al 3% de
las ventas… y nuestros costos de distribución representaban solamente el 1.2% de
estas.12
La primera tienda de prueba del Concepto II tuvo su apertura en 1989 en Rockford, Illinois,
con 28 000 pies cuadrados de espacio físico, seguida rápidamente de otras seis de prueba en
Champaign, Springfield y Bloomington en Illinois; Wichita y Topeka en Kansas; y Lincoln en
Nebraska (llamada la Rockford 7). Wade Fenn, antiguo vicepresidente ejecutivo de Mercadeo,
recordó:
El lanzamiento del nuevo formato a modo de prueba no fue fácil. Tuvimos que cambiar los
valores de la organización, contratar personas de fuera para que rediseñaran nuestras
operaciones minoristas. Además, nos vimos obligados a reestructurar todo el flujo del
proceso. Llevamos a cabo un entrenamiento paso a paso de seis a nueve meses antes de la
apertura de la tienda en Rockford. Sostuvimos reuniones frecuentes con el personal de la
tienda para explicarles qué tenían que hacer13.
Anderson añadió:
La única manera de cambiar el paradigma en la industria era hacer esto rápidamente sin que
los otros lo vieran. En ese momento solo teníamos cuarenta tiendas, comparado con las cien
de Highland o las cerca de doscientas de Circuit City. Nos encontrábamos en el mejor lugar
para realizar este cambio. Poseíamos la mínima inercia y la máxima motivación; estábamos
luchando por nuestra supervivencia14.
El nuevo concepto resultó un gran éxito entre los clientes, pero los competidores se quejaban
con los proveedores. Algunos proveedores visitaban las tiendas de Best Buy Concepto II y
quedaban conmocionados por la decoración y el apoyo mínimo que recibían sus productos. Amana,
GE, Harmon Kadon, Mitsubishi, Hitachi y Onkyo retiraron sus líneas de productos. RCA, Zenith,
Magnavox y Sony le proveerían únicamente a Best Buy productos de precios bajos. Frigidaire
(quinta en el ranking de participación de mercado) y White-Westinghouse (ubicada en el puesto
ocho) eran los dos únicos proveedores de aparatos o electrodomésticos que respaldaban
completamente a Best Buy. La compañía estaba en crisis; sin embargo, el veloz crecimiento que
tuvieron las computadoras personales sirvió para cubrir la brecha. Además, clientes más
informados fueron rápidos en cambiar de marcas para sacar ventaja de los precios bajos.
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Impulsada por el fuerte crecimiento de la demanda de PC, Best Buy se expandió
rápidamente. En 1991, la compañía entró a Texas y Chicago, el corazón del área de Highland. En
1993 se había convertido en el segundo minorista de aparatos electrónicos más grande de la nación;
por el contrario, Highland había abandonado el mercado. Adicionalmente, a medida que las ventas
de Best Buy aumentaban, Sony, Sharp y otros proveedores de aparatos electrónicos expandían su
gama de productos en las tiendas de Best Buy.
Best Buy crecía, de 40 tiendas y $439 millones en ingresos en el año fiscal de 1988, a 151
tiendas y $31.1 millardos en ingresos durante el año fiscal de 1994 (ver Anexo 10). Los productos
para hogar y oficina crecieron del 5% de las ventas del año fiscal de 1988 al 35% de 1994. El software
de entretenimiento pasó de menos del 4 al 12%. Mientras tanto, los aparatos electrónicos cayeron
del 60 al 38% y los electrodomésticos del 17 al 9% (ver Anexo 8).
Concepto III: 1995-1999
En 1995 Best Buy se convirtió en el mayor vendedor nacional de PC para el hogar e introdujo
el Concepto III. Schulze expresó:
Mientras los conceptos I y II fueron impulsados por el miedo a la extinción, el Concepto III se
desarrolló por un deseo más proactivo. Como líderes de la industria debíamos reinventar el
próximo paradigma, perfeccionarlo y detallarlo hasta la ceja de un mosquito15.
La compañía mejoró su mezcla de productos y almacenó un amplio rango de ellos, sumando
una mayor cantidad de líneas rentables a sus ofertas. En 1994, la tienda promedio tenía 4000
unidades almacenadas en inventario (SKU por siglas en inglés) (excluyendo CD, etc.). Para 1996,
esta cifra se había incrementado a 620016.
Adicionalmente, la compañía procuró promover nuevos productos. En 1997 Best Buy era el
primer minorista a escala nacional en agregar el hardware y el software de DVD a su línea, y al año
siguiente llegó a su primer millón de DVD vendidos. En 1998 incorporó a la línea los televisores de
alta definición. En el área de los electrodomésticos, los productos fueron combinados en los estantes
con ítems complementarios para crear temas como el área del café, la sección de pasta, la cocina
asiática y la barbacoa. Asimismo se añadieron los electrodomésticos más pequeños y exclusivos de
Braun, Oster, Cuisinart, DeLonghi y Waring Professional. Best Buy también experimentó con áreas
de demostraciones para sistemas de audio con sonido envolvente y de comparación de la calidad
de diferentes altavoces. Para ello ubicó puestos con CD y consolas de juegos con el fin de permitir a
los clientes oír música y probar los videojuegos.
Las computadoras y los productos de hogar y oficina crecieron del 35% de las ventas en 1994
al 41% en 1996 y se mantuvieron altas por el resto de la década (ver Anexo 8). Para 1997, cinco
proveedores: Acer, Compaq, Computer Corp., Hewlett-Packard, Packard Bell y Sony representaban
el 29% de las compras totales de la compañía17. Los veinte proveedores más grandes eran
responsables de cerca del 58% de la mercancía adquirida por Best Buy.
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El software de entretenimiento también creció en importancia y pasó del 12 al 20% en las
ventas entre 1994 y 199918 (ver Anexo 8). Best Buy comenzó a utilizar los CD y DVD para atraer a un
gran número de clientes: Las personas visitarían la tienda una vez a la semana para conocer las
últimas novedades en música y videos y quedarían expuestas al resto de productos electrónicos; el
tamaño de la tienda les permitía echar un vistazo al masivo surtido de artículos de entretenimiento,
de entre 25 000 y 80 000 en cada una en 199519.
Al final del año fiscal 1996, 130 de las 251 tiendas de Best Buy operaban con el Concepto III,
los ingresos habían crecido a $7.2 millardos y la compañía había desplazado a Circuit City del
primer puesto con relación a los principales minoristas de aparatos electrónicos.
A pesar del crecimiento obtenido, los beneficios se deterioraron peligrosamente a mediados
de los noventa (ver Anexo 10). Ventas decepcionantes en la temporada de vacaciones de 1995
golpearon los resultados del año fiscal 1996; el inventario de PC descartado en el otoño de 1996
resultó en la primera pérdida trimestral de Best Buy desde que salió a la bolsa en 1985 y terminó
con los beneficios para el año fiscal 1997. Anderson comentaba: “Quedamos encerrados en nuestro
propio éxito. Crecimos rápido pero fallamos financieramente”20. El descarte de inventario forzó a la
compañía a retener los pagos a los proveedores y aumentar sus préstamos a corto plazo21. Los
costos se disparaban mientras la compañía continuaba remodelando sus tiendas antiguas y abría
otras nuevas para seguir al filo con la competencia. Con Best Buy al borde de violar sus contratos de
préstamos, era claro que algo necesitaba hacerse.
El primer movimiento de Best Buy fue frenar el ritmo de expansión que traía la compañía a
cerca de 15 a 20 tiendas por año, y reducir el plan de las 50 tiendas anuales. “¿Cuál hubiera sido el
sentido de continuar abriendo una mayor cantidad de tiendas si no las podíamos operar de forma
rentable?”, decía Schulze22. Al Lenzeimer, vicepresidente en el 2005, comentaba: “Habíamos crecido
en diez años sin ninguna barrera y al final casi morimos. Así que contratamos asesores y nos
pusimos en una plataforma operativa estándar (SOP por sus siglas en inglés); invertimos en
procesos”23. La compañía impuso la SOP en cada tienda más que permitir la gestión local para
simplemente “cumplir con los números”. Luego, se instituyeron controles de inventario más
rígidos, especialmente sobre las ventas de PC, con el objetivo de incrementar su rotación de cuatro a
once veces por año. La compañía empezó a seguirle la pista a las ventas cada semana para
determinar cuáles modelos ordenar. Para reducir la vulnerabilidad a las caídas en los precios de los
PC, se redujo drásticamente el número de modelos de 35 a 24. Al mismo tiempo se racionalizaron
los inventarios de la tienda de un promedio de 6200 productos en 1997 a 5600 en 199824. De igual
manera se redujo los productos de entretenimiento de un promedio en tienda de entre 25 000 y 80
000 a uno de entre 7000 y 40 00025.
Quizás la decisión más dura que tomó Best Buy fue reintroducir los planes de servicios
extendidos para incentivar las compras, luego de haberlos considerado inconsistentes con un
ambiente de ventas libre de presión. No obstante, el grupo solo mencionaba la disponibilidad de las
garantías, y las ventas de los planes ascendieron al 3% del ingreso en el siguiente trimestre, respecto
al 1% del año anterior.
Best Buy pasó de 151 tiendas y $3.1 millardos de ingresos en el año fiscal 1994 a 311 tiendas y
$10.1 millardos de ingresos en el año fiscal 1999 (ver Anexo 10). El software de entretenimiento fue
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del 12% de las ventas en el año fiscal 1994 al 20% en el año fiscal 1999. Mientras tanto, los aparatos
electrónicos cayeron del 38 al 27%. Los electrodomésticos se redujeron del 9 al 8% (ver Anexo 8).
Finalmente, los productos de hogar y oficina subieron del 35% de las ventas en el año fiscal 1994 a
la cima del 41% en el año fiscal 1996 antes de caer al 36% en 1999.
Nuevo milenio: 2000-2005
Adquisiciones
El nuevo siglo marcó un cambio de estrategia para Best Buy. La dirección sentía que para el
2005 el mercado de las tiendas de almacén se saturaría y comenzó a buscar nuevas oportunidades
de crecimiento26. Una de estas era BestBuy.com, la misma que fue lanzada a inicios del 2000 para
vender toda la línea de productos de Best Buy por internet. La compañía además hizo varias
adquisiciones, incluyendo Magnolia, Future Shop, Geek Squad y Musicland.
Magnolia Audio and Video. Magnolia era una cadena de aparatos electrónicos de alta
calidad, de capital privado, con 13 tiendas y $100 millones en ingresos en 199927. Best Buy pagó $87
millones por la compañía en diciembre del 200028. Jim Tweeten, presidente de Magnolia Hi-Fi,
describía su mezcla de productos: “Donde ellos [Best Buy] paraban, nosotros empezábamos”29. Los
sistemas básicos se ofrecían desde $1500 a $2500, pero la mayoría de las ventas se daban en el rango
medio, allí donde los altavoces empezaban a $1000 el par. Los productos de alta calidad incluían:
amplificadores de $10 000 y cables de los altavoces, televisores hechos en Alemania y altavoces
italianos producidos a mano en madera y con base de granito de $3500. Los productos eran
exhibidos en salas individuales recreativas tanto para audio como para video, además de los
sistemas móviles para carros. De acuerdo con observadores de la industria, un área de reuniones
usada para revisar proyectos, decisiones sobre los productos y trabajos personalizados, “hacía que
la sala de consejo de Microsoft luciera como un salón de clases de cuarto grado”30. En esas
instalaciones hechas a la medida, se llevaba a cabo casi el 15% de los negocios31. A finales del año
fiscal 2005, Magnolia se había expandido a veinte puntos de ventas autónomos y cincuenta tiendas
dentro de las tiendas (formato store-within-store) de Best Buy situadas en la costa oeste32.
Future Shop Ltd. En noviembre del 2001, Best Buy extendió su alcance a Canadá
mediante la compra por $368 millones de Future Shop, la cadena de hipermercados canadiense
líder en aparatos electrónicos, con 88 puntos de venta y una ventas estimadas en el 2001 de $1.4
millardos33. La compañía se comprometió a sumar más tiendas a la cadena Future Shop. En agosto
de 2002 se abrió la primera tienda Best Buy en Toronto, y se anunció la continuida de ambas marcas
para dirigirse a diferentes segmentos del mercado34. Al final del año fiscal 2005, Future Shop se
había expandido a 114 tiendas y Best Buy Canadá a 30. Los ingresos canadienses ascendieron de
$1.6 millardos en el año fiscal 2003 a $2.8 millardos para el año fiscal 2005. El ingreso operativo fue
de $49 millones, frente a $8 millones del año anterior. Sin embargo, pese al aumento del 1.7% sobre
las ventas, este ingreso se ubicaba muy por debajo de los niveles del 5.7% de los Estados Unidos35.
Geek Squad. Fue fundada por Robert Stephens en 1994 mientras estudiaba en la
Universidad de Minnesota. Stephens reunió un grupo independiente de técnicos de mantenimiento
para proveer servicios de soporte técnico para computadoras en el área de Minneapolis,
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expandiéndolo luego a Los Ángeles y Chicago. En el 2000, Best Buy contrató a Geek Squad para
modernizar y dar una nueva imagen al servicio de reparación de computadoras que ofrecía la
compañía dentro de sus tiendas. Antes de eso la reparación se llevaba a cabo en los centros
regionales de reparación, un proceso lento que, de acuerdo con la investigación de Best Buy, creaba
mucha insatisfacción en los clientes. “Las computadoras poseen el mayor número de clientes
insatisfechos más que ninguna otra categoría”, explicaba Sean Skelley, vicepresidente senior de
servicios36. Al final del 2002, Best Buy hacía la mitad de las reparaciones de las computadoras
mediante la modalidad en casa (dentro de la compañía) pero aún no proveía el servicio a domicilio.
Para esto adquirió a Geek Squad. Después de una prueba cuidadosa, Geek Squad comenzó a operar
en todas las tiendas de Best Buy en agosto del 2004.
Los “agentes” de Geek Squad vestían un uniforme estándar compuesto por camisa manga
corta blanca, corbata negra, falda o pantalones negros, zapatos de vestir negros y, por supuesto, una
insignia especial. Los agentes del servicio de inteligencia se encontraban en las tiendas Best Buy; en
cambio, los especiales se trasladaban a pequeños negocios y al domicilio de los clientes. Los agentes
dobles hacían ambas cosas, e iban de un lado para otro en un Geekmobile, un Volkswagen en forma
de escarabajo, turbo-cargado, con rastreo GPS y comunicación satelital. Los agentes encubiertos
resolvían problemas técnicos a través del teléfono. En marzo del 2005 existían 7000 y había planes
de reclutar 5000 más durante el año fiscal 2006. Ellos colaboraban con todas las computadoras; de
hecho, más de un tercio de aparatos atendidos en el 2005 eran Dell, una marca que Best Buy no
vendía. La compañía probó seis tiendas autónomas de Geek Squad de 1500 pies cuadrados
(“oficinas”) en el año fiscal 2005 y decidió expandir la prueba a 25-50 tiendas en el 2006. El objetivo,
de acuerdo con Anderson, era hacer de Geek Squad “el principal proveedor nacional de servicios
para computadoras”37.
Musicland Group. Este era en Estados Unidos el minorista especializado número uno en
música, videos, libros, videojuegos para PC y otros productos relacionados con el entretenimiento;
en 2001 sus ingresos ascendieron a $1.9 millardos y las ganancias a $58 millones38. La organización
operaba más de 1300 tiendas, la mayoría de las cuales eran unidades pequeñas situadas en centros
comerciales. Best Buy compró Musicland por $685 millones, incluyendo $260 millones en deuda39, y
finalizó el negocio en febrero del 2001. Schulze expresó:
Ganamos un consumidor más joven, en particular compradores de centros comerciales con
edades entre los 15 y 30 años, quiénes destinan una gran cantidad de su ingreso excedente en
música, películas y productos de entretenimiento… Agregaremos más de 300 millones de
puntos de contacto con los clientes a nuestra propiedad, lo que nos traería más de 600
millones de visitas de clientes cada año40.
Las tiendas pequeñas eran consideradas atractivas desde que operaban en mercados muy
pequeños con poblaciones de menos de 30 000 personas. “Esto nos lleva a los mismos espacios
donde RadioShack ya está”, decía Anderson41. La idea era recomercializar cada unidad, añadiendo
una amplia gama de accesorios electrónicos personales, juegos, reproductores MP3, y productos
relacionados con la música, los videos y el entretenimiento.
La adquisición no estuvo a la altura de las expectativas. En el año fiscal 2002, las ventas
cayeron 1.5% y el ingreso operativo se redujo de $77 millones a $29 millones. Las ventas de
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productos digitales en los puntos de venta pequeños cayeron por debajo de las expectativas;
mientras la demanda de música pregrabada descendió rápidamente42. En el año fiscal 2003, las
ventas disminuyeron 8%, a $1.7 millardos, y el negocio obtuvo una pérdida operativa de $234
millones. Después de que la revisión de la estrategia sugirió unas perspectivas a largo plazo
sombrías para el grupo, en marzo del 2003 la compañía anunció que Musicland estaba en venta43 y
el 16 de junio de ese año fue vendida a Sun Capital sin ninguna consideración. Sun asumió por
ende la deuda de Musicland. El precio de la acción de Best Buy subió 5.2% y se mantuvo arriba
durante 52 semanas. Anderson señalaba que el fracaso se debía a una falta de capacidad para
innovar y expresaba:
Cuando necesitábamos algo, con Musicland no lo obteníamos. La relación se atrofió y
probablemente no pudimos hallar otra habilidad importante en ellos de un minorista44…
Ciertamente, esta fue una de las cosas más desagradables en la historia de la compañía; sin
embargo, fue además un lección profunda de experiencia45.
Cambio de enfoque
El 25 de febrero del 2002, Best Buy anunció que Schulze, de 61 años, dejaría de ser el CEO el
30 de junio y sería reemplazado por Anderson. Schulze se mantendría como presidente de la junta
directiva. Anderson reflexionaba sobre su nuevo nombramiento:
Cuando asumí como CEO, mi principal inquietud era que la compañía estaba
mejorando y todos se sentían bien por eso. Leía bastante del presidente Mao. Necesitaba
mi propia revolución. Necesitaba hacer sentir a las personas incómodas. Para mi
primera conferencia administrativa, tuve entrevistas con clientes que salían de Best Buy
con las manos vacías y les pregunta por qué no habían comprado nada. Las respuestas
eran terribles… ¡Realmente lamentables!... y cualquier ejemplo vinculaba una decisión
política que habíamos tomado a escala corporativa. Estábamos haciendo miserable la
vida de nuestros clientes. Reproduje este video y todos se retorcían… Así que lo volví a
reproducir. Debíamos estar más centrados en el cliente. Esto forzó a todos a estar más
involucrados en solucionar el problema46.
En mayo del 2003, justo después del anuncio de venta de Musicland, Anderson indicó el
cambio de dirección que asumiría Best Buy, con un mayor énfasis en obtener más ventas de los
clientes y tiendas actuales. Dijo: “Hoy, Best Buy tiene el 14% del mercado. Esto nos deja el 86% del
negocio en categorías que ya atendemos. Nuestro énfasis primordial es reinventar y usar los activos
existentes antes que buscar unos nuevos”47. Anderson explicó que la nueva estrategia de Best Buy
se basaría en cuatro pilares de crecimiento:
Centrarse en el cliente: El objetivo era identificar segmentos de clientes rentables y adaptar la
experiencia en la tienda para satisfacer sus necesidades. Con ese fin, serían empoderados los
empleados para que pensaran y se comportaran como dueños operadores de las tiendas.
Inicialmente fueron identificados cinco segmentos clave: “Barry”, un profesional acaudalado que
demanda la última tecnología y el mejor servicio; “Buzz”, un consumidor joven, masculino, activo,
que desea tecnología y entretenimiento; “Ray”, un tipo familiar que quiere una tecnología que
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mejore su vida y la de su familia; “Jill”, una mamá aburguesada y ocupada que desea enriquecer la
vida de sus hijos con la tecnología y el entretenimiento, y dueños de negocios pequeños con menos
de veinte empleados, que pueden utilizar las soluciones de productos y servicios que ofrece Best
Buy.
Cada tienda con este plan se adaptaría a servir más eficientemente a uno o dos de los más
importantes segmentos de clientes que compraban en ella.
Con el fin de conseguir mejor información acerca de los consumidores e incrementar su
fidelidad, Best Buy lanzó en agosto del 2003 la tarjeta llamada “Reward Zone”. A cambio de un
pequeño pago de inscripción de $9.99, los clientes acumularían puntos por cada dólar que
destinaran a comprar en Best Buy, canjeables para la compra de productos. Después de seis meses,
Reward Zone poseía cerca de tres millones de miembros48.
John Walden, vicepresidente ejecutivo (EVP por sus siglas en inglés), del Grupo de Negocios
del Consumidor, comentaba:
Nuestros dos primeros años de centrarnos en el cliente fueron de arriba para abajo, el
equipo de la alta dirección construyó los prototipos y la primera línea; sin embargo, los
prototipos eran costosos y no muy sostenibles. Ahora, nos hemos envuelto en una
máquina innovadora dentro de la tienda… Los primeros colegas nos trajeron cada día
nuevas ideas para trabajar. Los SG&A son más bajos y el crecimiento de las ventas fue
tres veces mayor al de nuestras tiendas del formato tradicional49.
Ron Boire, EVP de Mercadería General, recordaba:
Aprendimos a escuchar. Las primeras tiendas de prueba resultaron ser increíblemente
costosas, excedidas en personal, sobrecapitalizadas, ineficientemente estructuradas y
puestas en marcha por la compañía. Las tiendas eran visitadas por mucha gente de las
oficinas centrales con el fin de ayudar, pero nosotros los hacíamos volver locos. Luego,
alguien tuvo el coraje de decir “no más… salgan de mi tienda… déjennos hacer esto
solo a nosotros”. Nuestra primera implementación de Magnolia costó $1.5 millones, y
ahora lo hacemos por $400 000 y el cliente recibe una mejor experiencia.
Boire añadía:
Muchos minoristas se centran en los proveedores o en los productos antes que en el cliente,
aunque la mayor parte del valor del proyecto está en el último eslabón de la cadena. La
primera línea hace la diferencia. Es duro para ciertas personas aceptar que en el fondo
nosotros estamos aquí para servir a quienes visitan nuestras tiendas50.
En el año fiscal 2004, la compañía probó el concepto de centrarse en el cliente dentro de 32
tiendas. Los administradores y los asociados se sometieron a un entrenamiento extenso para
incrementar su visión para los negocios y lograr enfocarse en grupos de clientes específicos antes
que en las categorías de los productos. Los administradores y empleados locales de las tiendas
fueron animados a presentar ofertas de productos, servicio al cliente, promociones e ideas para el
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
11
diseño del local. Los asociados fueron entrenados para medir los resultados de todas las inversiones
en cuanto a crecimiento dentro de segmentos de ingresos y sobre indicadores del retorno de la
inversión51. Los resultados fueron favorables y el programa se expandió a 85 tiendas al final del año
fiscal 2005, enfocándose en los segmentos que ofrecían el mayor retorno sobre la inversión. El
crecimiento anual de las ventas, comparable de igual a igual, en las tiendas convertidas fue del 8.2%
frente al 1.9% de las tiendas regulares; además, el margen bruto fue 0.5% superior en las tiendas
convertidas. Varios analistas se hallaban escépticos, preocupados por el incremento en los costos,
pero Anderson estaba convencido: “Nosotros creemos profundamente en la transformación que
vamos a acelerar. Estamos planeando convertir a todas nuestras tiendas de Best Buy en los Estados
Unidos a nuestro modelo operacional de centrarse en el cliente dentro de tres años”52. Best Buy
apuntaba a convertir entre 150 y 200 tiendas más en el año fiscal 200653.
Boire, EVP de Mercadería General, comentaba:
Brad hizo muy bien en crear una plataforma candente para centrarse en el cliente en todo lo
que veníamos haciendo bien. Si no hubiésemos generado buenos retornos en ese momento,
Wall Street nos habría matado. Tú debes pensar en esto como la I&D, y el 90% de la I&D se
va por el servicio. Los minoristas no piensan así y Wall Street no te lo permitiría.
Boire añadió:
Recuerdo una de nuestras tiendas de prueba, era una tienda Barry, y estábamos
revisando resultados. Brad estaba allí, y los 40-50 principales directivos, y los
administradores distritales, así como también todo el equipo de la tienda. Brad se
levantó y explicó aquello que daba resultado, y un gerente departamental dijo, “no eso
no es”, y cuestionó sus opiniones. ¡Y Brad le agradeció! En algunas compañías en las
que he estado, la alta dirección no lo pondría de manifiesto y nunca agradecerían a los
gerentes departamentales por corregirles en público. Esa es la forma como hacemos las
cosas aquí.54
En agosto del 2005, el vicepresidente Al Lenzmeier reflexionaba sobre el programa:
Centrarse en el cliente significó cambios profundos, invirtió la organización y le quitó el
poder al centro. Estamos cambiando la conducta, haciendo dueños-operadores en 700
tiendas de negocios. Esto provee más oportunidades para nuestra gente, más
compromiso, mejores habilidades, mejores relaciones con los clientes, mayor pago.
Mayor satisfacción por poner la salsa de tomate en el estante. Al principio, tuvimos una
gran reunión con el equipo de la dirección y expusimos nuestro punto de vista. Dijimos
que no sabíamos cómo llegar allí, pero que estábamos determinados a hacerlo, y que la
oportunidad se estaba yendo. Tuvimos personas que no se subieron al bus. Teníamos
personas que sí lo hicieron, pero que no estaban realmente comprometidas, así que
tuvimos que despedirlas. Y teníamos a nuestros amigos de Wall Street prediciendo el
fracaso antes de empezar. Fueron dos años llenos de baches. Una vez que los resultados
comenzaron a llegar en las primeras 67 tiendas en el último año, esto se hizo más fácil, y
ahora tenemos 200 tiendas convertidas. Sin embargo, aún tenemos un programa de
estreno grande por completar y bastante trabajo por hacer55.
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
12
Eficiencia empresarial: El objetivo de la iniciativa de eficiencia empresarial era reducir costos
e incrementar la velocidad para llegar al mercado, mientras se construía una plataforma operativa
mucho más adaptativa para empoderar a los empleados locales en la toma de decisiones. Como
parte de esta iniciativa, la compañía anunció un contrato outsourcing sobre tecnologías de la
información a siete años con Accenture56. La compañía empezó también a invertir en etiquetas RFID
(identificación por radiofrecuencia, por sus siglas en inglés) para mejorar aún más la
comercialización y la cadena de valor57. En el año fiscal 2005 la nómina de empleados fijos se redujo,
los costos de salud disminuyeron, la productividad laboral de la tienda aumentó y el costo de
construir una nueva tienda se redujo en 10%58.
Ganar el hogar con servicio: Esta iniciativa surgía como respuesta a la creciente
popularidad de las redes domésticas, los servidores de central media y la resultante demanda por
servicios de instalación y soporte técnico. Geek Squad había sido adquirida y expandida para
satisfacer esta necesidad (ver arriba). Best Buy se asoció con Microsoft y varios fabricantes en el área
de Minneapolis para exhibir su servicio de soluciones para redes domésticas. Dicho negocio
contrató con aproximadamente 3600 hogares en su primer año de operación59.
Ganar en entretenimiento: El enfoque aquí era ganar participación en la cambiante categoría
de entretenimiento, lo cual incluía música, películas, hardware y software de videojuegos, software
para computadoras y suscripciones. Como apoyo a esta iniciativa, Best Buy incrementó su gama de
CD dentro de la tienda en el año fiscal 2004 e incorporó servicios de entretenimiento en línea y
suscripciones a revistas. La compañía ofrecía además un DVD exclusivo de los Rolling Stones. Todo
esto fue seguido en el año fiscal 2005 con más servicios en línea, suscripciones y otro DVD
exclusivo, esta vez de Elton John.
Adicional a estas iniciativas claves, Best Buy cambió su estrategia financiera. El 1 de octubre
del 2003 la compañía declaró su primer dividendo de 40 centavos por acción, mencionando que los
cambios recientes en el código tributario beneficiaban el pago de dividendos. El 9 de diciembre del
2003 se pagaron 30 centavos y el 28 de enero del 2004 los 10 centavos restantes60. Los dividendos
pagados ascendieron a $130 millones, o el 16% del ingreso neto para el año fiscal 2004. La
compañía anunció al mismo tiempo un plan de recompra de acciones y recompró
aproximadamente $100 millones de sus propias acciones en el año fiscal 200461. En aquel momento
reiteró su compromiso de crecer, con el anuncio de que planeaba sumar 70 tiendas por año. El 1 de
abril del 2004, declaró un dividendo trimestral regular de 10 centavos por acción62 el cual se
incrementó a 11 centavos el 16 de diciembre del 2004, para el año fiscal 200563. La compañía compró
también $200 millones de sus acciones en el 200564.
Construir el centro
A pesar de adoptar el enfoque de explotar sus activos actuales antes que seguirse
expandiendo, la compañía siguió sumando 60 o más tiendas por año a su cadena principal Best Buy
en los Estados Unidos. El número de tiendas Best Buy allí pasó de 311 a principios del año fiscal
2000 a 668 al final del año fiscal 2005, con un incremento del 14% anual. Asimismo se agregaron
más Future Stores y puntos de venta Best Buy en Canadá con lo cual el número de tiendas en
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
13
Norteamérica pasó a ser de 838 a final del año fiscal 2005. Hacía tiempo se había establecido un
nivel de saturación de 1000 tiendas en Norteamérica; el 27 de abril del 2005 la compañía incrementó
su potencial a 1200, y razonaba que recortando los costos de apertura de un nuevo outlet en un 10%
y sumando más ventas por pie cuadrado a través de sus iniciativas de centrarse en el cliente, Best
Buy se podría mover a mercados secundarios con poblaciones de 200 000 personas, con tiendas de
20 000 pies cuadrados, generando valor económico65.
Best Buy comenzó además a construir una oferta de marcas propias, importando
directamente desde Asia PC “Insignia”, monitores, televisores LCD y reproductores de DVD
portátiles66. La compañía buscaba además capitales de riesgo para ideas de nuevos productos que
se podrían promocionar en las tiendas, tomando una participación en el retorno para la
distribución.
Conceptos de tiendas A medida que Best Buy implementaba su programa de centrarse en el cliente, probaba también un
número de conceptos minoristas especiales como Escape, Studio D y eqLife.
Escape67: Escape era una puerta de entrada para los entusiastas tecnológicos,
principalmente profesionales jóvenes masculinos. Fue abierto en el área del London Park en
Chicago al final del 2004, muy próximo a un gran número de estudiantes universitarios y de veinte
y tantos profesionales. La tienda poseía un tamaño de 3500 pies cuadrados y la decoración de vidrio
y metal guardaba semejanza con un club nocturno68. La oferta de la tienda incluía productos de
última tecnología, varios de los cuales no se podían obtener en ninguna otra parte de los Estados
Unidos. Era un refugio también para los aficionados a los juegos, con cuatros áreas interactivas con
las últimas plataformas y juegos. Dos salas preferenciales estaban disponibles para fiestas privadas,
en donde además se podían observar eventos deportivos en pantallas gigantes. Los servicios del
catering (servicio de comida, bebida, buffet) estaban disponibles para dichos eventos. El concepto
había sido promocionado a través de eventos de la comunidad y afiliaciones. Los miembros
pagaban un valor de $10 y se les concedía puntos para hacer compras o asistir a eventos. Estos
puntos podrían luego ser canjeados por descuentos en los productos.
Studio D69: Studio D abrió en el otoño del 2004 en Naperville, Illinois, en una
comunidad pequeña considerada uno de los mejores lugares para formar una familia en el medio
oeste. El objetivo original de la tienda era desmitificar tecnología y proveer a las mujeres de un
lugar para aprender, experimentar y comprar productos y servicios. “No es un secreto que las
mujeres se sienten incómodas al comprar en tiendas grandes”, decía Pat Wagner, gerente
programador de Studio D70.
La tienda tenía 5000 pies cuadrados, pisos de madera, iluminación cálida y una decoración
de colores, pero neutral. La música se escuchaba en un tono bajo y los visualizadores de audio y
video se colocaban sin sonido. El objetivo era recrear el sentimiento de una boutique71. Se ofrecían
clases sobre fotos digitales, computadoras personales y reproductores MP3. El concepto fue
promocionado a través de afiliaciones y eventos estudiantiles y comunitarios. La entrada a la tienda
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
14
mostraba fotos tomadas por los clientes en las reuniones de la comunidad y el personal atendía por
lo general dichas ocasiones para demostrar el uso de los equipos de imagen digital.
La tienda comenzó con una amplia gama de productos electrónicos, pero rápidamente
redujo su atención a productos electrónicos portátiles y de imagen digital. Esta última era la
categoría número uno. Las marcas de la gama alta como Canon, Kodak y Nikon eran populares y el
precio promedio por una cámara era de $500. Los clientes además dieron el paso para estar más
informados y no solo imaginaban, sino que apreciaban el uso de los equipos en un ambiente sin
presión. Las clases eran particularmente populares y por lo general luego se convertían en
ocasiones sociales para amigos y conocidos. Aproximadamente el 75% de las personas que se
registraban en una clase, se inscribían para otra.
eqLife72: eqLife era un complejo de 18 000 pies cuadrados enfocado a las mujeres de entre 45
y 65 años atrapadas entre el cuidado de los hijos y padres de edad avanzada73. El objetivo era
integrar la salud a los productos electrónicos. De color verde salvia y canela, eqLife ofrecía un salón
de servicio completo: cosméticos, ayudas de salud y belleza, productos para el cuidado del cabello,
vitaminas y ayuda médica. Una cafetería estaba disponible en la entrada y una farmacia en la parte
posterior. Los farmacéuticos eran alentados para ir al mostrador y conversar con los clientes sobre
sus necesidades. Los productos eran comercializados por tópico antes que por categorías. Por ende,
los iPods de Apple eran incluidos junto con equipos para hacer ejercicio. Diversas áreas estaban
dedicadas a los cambios de estilos de vida y relacionados con la edad, por ejemplo, el estrés incluía
alivio con medicación, remedios de hierbas, DVD, velas, yoga, aromaterapia y literatura. Los
quioscos proveían acceso a internet.
Operaciones en el 2005
Best Buy, Estados Unidos: Al 26 de febrero del 2005, Best Buy operaba 668 tiendas en los
Estados Unidos con un promedio de 42 300 pies cuadrados de espacio de ventas y $38.6 millones en
ingresos por tienda. Estas se organizaban en tres divisiones con vicepresidentes senior que
supervisaban una jerarquía de vicepresidentes regionales, gerentes distritales y administradores
generales. El administrador general típico de una tienda tenía de cuatro a cinco asistentes de
administración y 120 empleados. El personal estaba organizado en equipos por departamentos y
recibía bonos por conseguir los objetivos específicos, sin embargo no había comisiones sobre las
ventas. Los administradores generales y superiores recibían bonos por el desempeño a corto plazo y
la creación de valor para los accionistas a largo plazo. Las tiendas estaban abiertas 78 horas por
semana, los 7 días a la semana. Mensualmente, se llevaban cabo reuniones entre los equipos para
revisar el desempeño de la tienda, los objetivos de la compañía y los cambios o modificaciones en
los procedimientos operativos. Las reuniones mensuales incluían un entrenamiento especializado
sobre determinados productos.
En el 2006 la mayoría de las tiendas seguía todavía un conjunto estandarizado de
procedimientos operativos que se conocía como plataforma operativa estándar (SOP), para cubrir la
gama de productos y servicios ofrecidos, la exposición de la mercancía, la gestión del inventario, los
procesos de transacción y las relaciones con los clientes. En el 2006 Best Buy probó su nueva
plataforma operativa adaptativa (AOP por sus siglas en inglés) como apoyo a su modelo de
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
15
centrarse en el cliente. Esto permitía una descentralización en la toma de decisiones alrededor de la
oferta de productos, la selección del personal, las promociones y la distribución de las tiendas. Las
reuniones de trabajo se mantenían diariamente en las tiendas convertidas al nuevo enfoque. Darren
Jackson, CFO, comentaba:
Somos una máquina conducida por métricas. Medimos a diario el ROE y el EVA de las
tiendas. Cada mañana nuestros colegas en las tiendas centradas en el cliente revisan el
tráfico de personas del día anterior, las tasas de conversión, el valor de las ventas, las
unidades por cada transacción… Cualquier cosa que afecte los resultados del ROE y el
EVA de la tienda… y buscan maneras para poder mejorar. Cuanto más compartimos
con la primera línea [los clientes], en mejor ubicación nos encontramos. Muchos de ellos
son chicos de 18 años… Pero es un asunto de respeto. Nosotros invertimos en ellos, les
tomamos la palabra y buenas cosas pasan74.
La mayoría de la mercancía era trasladada desde las fábricas a uno de los ochos centros de
distribución que poseía Best Buy. Un sistema computarizado de reabastecimiento gestionaba los
niveles de inventario en cada tienda. Estas recibían abastecimiento dos o tres veces a la semana.
Para distribuir los productos se contrataba a compañías de transporte. BestBuy.com comercializaba
tanto los productos elegidos por los clientes en las tiendas como los que llegaban directamente
desde los centros de distribución a sus hogares.
Tiendas de prueba: Best Buy probaba sus iniciativas de centrarse en el cliente en un número
de tiendas diseñadas como especie de laboratorio. La compañía operaba varias de ellas para cada
uno de los segmentos de clientes a los cuales se dirigía. Este formato premiaba tanto el desempeño
operativo como la innovación. Se presentaron nuevas ideas que revisó la alta dirección en la
reunión trimestral de la innovación.
Magnolia Audio and Video: Al 26 de febrero del 2005, Magnolia operaba 20 tiendas en
California, Washington y Oregon. Cada una promediaba 9700 pies cuadrados de espacio de ventas,
generaba $6.9 millones en ingresos, y abría 72 horas por semana, 7 días a la semana. Dependiendo
de su tamaño, cada tienda tenía entre 7 y 27 personas comisionadas por ventas, entre 1 y 6
instaladores comisionados y entre 1 y 7 personas de apoyo al personal de ventas. Toda la
publicidad, la compra y la fijación de precios estaban centralizadas. Magnolia utilizaba tres centros
de distribución, uno de los cuales era la unidad de Best Buy en California.
Canadá: El 26 de febrero del 2005 la compañía operaba 114 tiendas de Future Shop y 30 de
Best Buy, que generaban $21.1 millones en ingresos por cada una. La tienda Future Shop promedio
era de 20 500 pies cuadrados; las de Best Buy tenían de 27 000 pies cuadrados. El personal de ventas
de Future Shop trabajaba por comisión en tanto que el de Best Buy no. Cada marca era encabezada
por un vicepresidente. Los administradores generales de las tiendas reportaban a los
vicepresidentes por medio de los gerentes regionales. Las tiendas canadienses eran abastecidas a
través de dos centros de distribución, en la Columbia Británica y Ontario.
Proveedores: Los 20 proveedores más grandes de Best Buy eran responsables de la mitad de
sus compras. Sony, Hewlett-Packard, Toshiba, eMachines y Samsung representaban un tercio de las
compras. Best Buy operaba oficinas de información en China para comprar productos directamente
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
16
a los proveedores asiáticos. Boire, EVP y gerente de Mercadería General, fue el responsable de la
compra de productos por $20 000 millones más, que fueron vendidos por Best Buy en el año fiscal
2005. Él comentaba sobre sus responsabilidades:
Incrementamos valor entendiendo la tecnología, ayudando a los proveedores a desarrollar
productos que el consumidor quiere y ofreciendo un mejor servicios en nuestras tiendas.
Somos bastante buenos en las relaciones de compra, pero estamos aumentando nuestra
colaboración con los proveedores, ayudándolos a mirar lo que el cliente realmente quiere. Les
proveemos un laboratorio para testear ideas. Tenemos una tienda entera dedicada a
Microsoft75.
Boire explicó cómo el hecho de centrarse en el cliente había cambiado el rol de su departamento:
Cuando recién tomé el asunto de la comercialización, controlaba un presupuesto de
compra de $20 000 millones, y además contaba con un presupuesto de capital grande
para hacer exposiciones en la tienda. Tenía 25 años y financiaba personas con menos de
un año de experiencia que venían a mí con ideas sobre el diseño de esta. Podía
recorrerla y ver los pequeños imperios que mis personas estaban construyendo. Eso no
tenía ningún sentido y devolví el capital76.
Boire añadió:
Hemos ampliado nuestro enfoque tradicional del grupo de productos para
organizarnos ahora alrededor de “ambientes” y así podemos servir mejor a nuestros
clientes y ayudar a nuestros proveedores a satisfacer sus necesidades; por ejemplo, nos
hemos movido de las cámaras a “compartir recuerdos”, de los electrodomésticos a “la
vida familiar”, de los televisores plasma a “la vida en teatro”. El mercadeo se enfoca en
investigar las necesidades de nuestros principales segmentos de clientes [Barry, Jill, etc.]
y la comercialización está organizada alrededor de estos ambientes. La venta al detalle
opera en al menos dos tiendas de prueba enfocadas en cada uno de los segmentos para
ensayar ideas. El mercadeo y la comercializan buscan interacciones de alto valor (HVI
por sus siglas en inglés) como Jill y “compartir momentos”, y trabajan como un equipo
para distribuir algo que nosotros pensamos que va a funcionar77.
Sistemas de información gerencial: Best Buy había realizado una gran inversión en tecnologías de la
información (TI) propias para apoyar sus operaciones y proporcionar un amplio conjunto de
medidas de desempeño para la SOP. En el año fiscal 2005, Best Buy subcontrató los servicios de TI a
Accenture. Jackson explicó:
Queremos construir competencias cercanas a nuestros clientes y nuestras TI nos hacían
retroceder… No nos podíamos mover lo suficientemente rápido, entonces decidimos
subcontratar. Hemos tenido una larga relación con Accenture y ellos nos han traído buenas
prácticas. Sin embargo, tenemos 36 de nuestros propios expertos del conocimiento en
diferentes partes de nuestro negocio; ellos nos dicen qué necesitamos… Conducimos el
proceso de desarrollo. Y tenemos un contacto bien definido que nos asegura recibir
beneficios de las TI78.
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Perspectiva
En julio del 2005 las perspectivas para Best Buy parecían ser buenas. Las ventas en las
nuevas tiendas con el enfoque de centrarse en el cliente, comparables de igual a igual, demostraban
un crecimiento casi de dos dígitos, mientras que la expansión de tiendas proveería un incremento
del 5% de las ventas para al menos cinco años. Haberse movido lejos de la actividad centralizada,
los márgenes bajos, los grandes descuentos y el enfoque de centrarse en los paquetes de productos
y servicios fue un movimiento del todo radical. Sin embargo, Anderson estaba confiado en que las
buenas ideas comenzaban con asociados en la primera línea: “Es el intercambio básico con el cliente
en la tienda el que te da un mejor punto de vista sobre cómo se puede crear valor, y no solo estar
sentado en una oficina ejecutiva”79.
Anderson tampoco tenía miedo de fracasar y así lo expresó:
La mayor parte de las ideas que hemos tratado de implementar para construir Best Buy
no han tenido éxito y han fallado, muchas, muchas. Algunas fallaron varias veces antes
de tener éxito, por lo tanto es difícil decir lo que es el fracaso. Los primeros
hipermercados eran de 12 000 pies cuadrados, luego de 24 000, 36 000, 45 000, 58 000, y
58 000 era un fracaso. La razón para saber que 45 000 pies cuadrados era el tamaño
correcto fue porque intentamos con 58 000 y fue un fracaso. Inclusive cuando fallamos,
hemos podido aprender algo de la experiencia, allí había valor80.
Anderson estaba convencido de que ninguna estrategia podía durar mucho tiempo en las
ventas al detalle y esa innovación era el elemento vital de la industria. Él describe su rol como:
“perforar huecos a través de la arquitectura burocrática de la compañía para permitir que el aire
pueda ingresar a los lugares donde existen buenas ideas y donde la innovación puede realmente
germinar”81. Y reflexiona:
Los tiempos cambian y tú tienes que aprender nuevas maneras para pelear. El comando y el
control ya no trabajan más. Es como un oficial junior en la guerra afgana montando un
caballo y cruzando un terreno áspero con un kit de láser, iluminando objetivos para lanzar
una bomba B52. Necesitas mezclar lo viejo y lo nuevo, adaptar tu enfoque al enemigo y al
territorio y permitir a las personas de la primera línea dirigir la guerra82.
Sobre el reto del cambio continuo, Anderson añadió: “Solo un pequeño porcentaje de cada
tienda va a cambiar cada día. Por lo tanto no se trata de una agitación continua, pero la mayor parte
de la gente necesita estar feliz con los cambios”.
Anderson está además convencido de que si bien el camino es incierto, los valores de la
compañía serán la mejor guía:
Realmente tratamos de que nuestros valores se impongan… Aprendemos más de ellos
en los momentos duros. Estamos comprometidos con la integridad porque la mayoría
de las veces que hemos estado cerca del fondo ha sido resultado de nuestro autoengaño.
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Tenemos la humildad para admitir que estamos equivocados porque por lo general así
lo estamos. Sin embargo, al mismo tiempo gestionamos para corregir nuestros errores
rápidamente, sobrevivir a ellos y beneficiarnos de la experiencia. Así es como se
aprende de los retos y los cambios aparecen. El único valor que hemos mantenido desde
el principio es pasarla divertido mientras hacemos lo mejor83.
Jackson, CFO, describe la compañía:
Somos unos adolescentes con $36 000 millones, unos empresarios de maravilla, con gran
capacidad de recuperación, curiosos y competitivos. Nunca pensamos que nos encontramos
lo suficientemente bien. Reconocemos que tendremos errores, pero no tenemos miedo, nos
perdonamos los errores que se basan en buenas intenciones […] Siempre estamos
preocupados por la competencia. Si miráramos todo el tiempo a nuestros competidores
tradicionales, caeríamos en la displicencia. Nosotros vemos a Dell, Wal-Mart, eBay, Amazon.
Ellos hacen más dinero que nosotros. Ellos son los rivales número uno que debemos vencer84.
Lenzmeier seguía visualizando los retos que enfrentaría la industria pero era optimista sobre
algunas de las tendencias:
En los aparatos electrónicos, enfrentamos cinco ces: commoditización, competencia,
consolidación, complejidad y convergencia. Una vez que el producto se convierte en un
commodity, el precio es el único factor real que se puede controlar y los márgenes
desaparecen… y la commoditización se acelera… Tomó nueve años para que los CD se
convirtieran en commodities y solo tres años para los DVD. Enfrentamos una
competencia creciente en múltiples canales, lo cual presiona nuestros márgenes. Luego
está la consolidación del proveedor, y muchos de ellos que venden directamente, se
están convirtiendo efectivamente en competidores. Todas estas tendencias son
negativas. Por otro lado, la complejidad del producto y la convergencia de los aparatos
electrónicos y las computadoras… los media centers son buenas noticias… sistemas
grandes de ventas, más servicio, mejores márgenes85.
Diversos analistas de inversiones se preocuparon por el enfoque que la compañía estaba
utilizando y proyectaban “un camino lleno de baches”. Anderson comentó: “Nuestro compromiso
con esta iniciativa y el entusiasmo sobre los resultados nunca ha sido tan grande”. El CFO Jackson
agregó:
Tuviste la opción de ser dueño de acciones cuando nos fuimos por las ventas no
comisionadas, tuviste la opción de ser dueño de acciones cuando pasamos al formato de los
hipermercados, y tienes la opción ahora. Puedes hacerte dueño de las acciones al comienzo o
al final de la transformación86.
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 1: Ranking de las empresas minoristas de aparatos electrónicos de los
Estados Unidos, 2004.
Fuente: Top 100 Consumer Electronics Retailer, TWICE, 09/05/2005
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 2: Ventas de aparatos electrónicos por canal (minoristas top 100)
Fuente: Top 100 Consumer Electronics Retailer, TWICE, 09/05/2005
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 3: Minoristas TOP 100 en PCs, 2004
Fuente: Top 100 Consumer Electronics Retailer, TWICE, 09/05/2005
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 4: Minoristas TOP Electrodomésticos, 2004
Fuente: Top 100 Consumer Electronics Retailer, TWICE, 09/05/2005
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 5: Categorías de aparatos electrónicos Audio Aparatos Electrónicos Móviles Altavoces Parlantes automáticos Auriculares Radios automáticos Reproductores de CD (Casa % Portátiles) Cargadores de CD automáticos Teatro en casa AMP automático Radios portátiles y de bolsillo Radios satelitales Radiocaseteras Detectores de radar automáticos Reproductores MP3 Alarmas antirrobo Miniestéreos GPS Radiodespertadores TV móviles Audífonos Monitores de video CD y casetes en blanco Media players (DVD, VCR) Receptores media Video VCR TI/Computadoras personales Reproductores de DVD (incluyendo portátiles) Computadoras Desktop/Notebook Grabadores de DVD Monitores Grabadores de disco duro Discos ZIP Antenas y sistemas de TV digital Discos ópticos Videocámaras Impresoras TV Software TV/VCR Hardware (tarjetas, disco duro, teclado, etc.) DBD/VSH en blanco Accesorios misceláneos Cámaras digitales Comunicaciones Media Teléfonos inalámbricos Teléfonos con cable Máquinas contestadoras Máquinas de FAX Buscapersonas Teléfonos celulares Asistencia digital personal Radios CB Home Sistemas de videojuegos Reproductor de videojuegos Videojuegos Accesorios Baterías Cables Accesorios misceláneos
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 6: Desempeño financiero de Best Buy
Fuente: Compañía 10Ks (a) Incluye Musicland (b) Excluye Musicland
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 7: Desempeño operativo de Best Buy
Fuente: Compañía 10Ks (a) Best Buy y Magnolia
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 8: Mezcla de ventas de Best Buy a través del tiempo
Fuente: Archivos SEC
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Anexo 9: Crecimiento anual de ventas de Best Buy (comparable de igual a igual)
Fuente: Archivos SEC
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 10a: Ventas y margen bruto
Fuente: Archivos SEC
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 10b: Gastos operativos y margen operativo
Fuente: Archivos SEC
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 10c: Margen neto y rotación de inventarios
Fuente: Archivos SEC
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 10d: Retorno sobre activos y retorno sobre capital
Fuente: Archivos SEC
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 10e: Precio de acción y capitalización de mercado
Fuente: Archivos SEC
712-S04 Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia
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Anexo 10f: Número de tiendas Best Buy y Circuit City y espacio
Fuente: Archivos SEC
Best Buy Co., Inc.: Ventaja sobre la competencia 712-S04
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Anexo 10g: Tamaño promedio de la tienda y ventas promedio por tienda
Fuente: Archivos SEC
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Anexo 10h: Ventas por pie cuadrado y ventas por empleado
Fuente: Archivos SEC
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NOTAS AL FINAL 1 Los beneficios netos de Best Buy para el primer trimestre ascendieron a $170 millones o $0.51 por acción. Business Wire, 14 de junio del 2004. 2 Mark Tatge, “Diversión y Juegos: ¿Quién sabía que la revolución digital sería con tal apuro? Best Buy lo hizo y vendió más dispositivos caros y conectó servicios que cualquier otro”. Forbes, 12 de enero del 2004, p. 148. 3 El beneficio de Best Buy se incrementó 85% en un trimestre. Knight-Ridder Tribune Business News, Dayton Daily News, 15 de junio del 2005. 4 La mayor parte del material de esta sección se basa en Kasturi Rangan y Balaji Chakravarthy, “Best Buy”, “HBS n.o 598-016 (Boston: Harvard Business Publishing, 1997) y www.BestBuy,com, Best Buy Timeline, julio del 2005. 5 Rangan y Chakravarthy, “Best Buy”. 6 Entrevista con Bran Anderson, CEO de Best Buy, 18 de agosto del 2005. 7 Ibíd. 8 La mayor parte del material de esta sección se basa en Kasturi Rangan y Balaji Chakravarthy, “Best Buy”, y www.BestBuy,com, Best Buy Timeline, julio del 2005. 9 http://www.prairiemicro.com/proweb/companybby.php, 18 de agosto del 2005. 10 Rangan y Chakravarthy, “Best Buy”. 11 La mayor parte del material de esta sección se basa en Kasturi Rangan y Balaji Chakravarthy, “Best Buy”, y www.BestBuy,com, Best Buy Timeline, julio del 2005. 12 Rangan y Chakravarthy, “Best Buy” 13 Ibíd. 14 Ibíd. 15 Ibíd. 16 Archivos SEC 17 Ibíd. 18 Ibíd. 19 Ibíd. 20 Entrevista con Bran Anderson, CEO de Best Buy, 18 de agosto del 2005.
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21 Evan Ramstad, “Un gigante electrónico prospera en un año sombrío”, Wall Street Journal, 23 de diciembre de 1997, p. B1. 22 Ibíd. 23 Entrevista con Al Lenzmeier, vicepresidente de Best Buy, 18 de agosto 18 del 2005. 24 Alan Wolf, “Best Buy copa todos los honores”, TWICE, vol. 19, Iss. 21, 11 de octubre del 2004, p. 18. 25 Archivos SEC. 26 Laura Heller, “Adquisición de Best Buy suena como nota nacional”, Discount Stores New, vol. 40, Iss. 1, 1 de enero del 2001, p. 1. 27 “Best Buy finaliza adquisición de Magnolia Hi-Fi”, Business Wire, 18 de diciembre del 2000. 28 Laura Heller, “Adquisición de Best Buy suena como nota nacional”, Discount Stores New, vol. 40, Iss. 1, 1 de enero del 2001, p. 1. 29 Laura Heller, “Magnolia engorda la familia Best Buy”, Discount Stores New, vol. 40, Iss. 7, p. 5. 30 Ibíd. 31 Ibíd. 32 Scott Carlson, “Best Buy alcanza ventas de equipos de teatro en casa de alta calidad”, Knight-Ridder, Tribune Business News, Saint Paul Pioneer Press, 2 de junio del 2005. 33 Archivos SEC. 34 Sian Harrington, “Negocios de Best Buy fuera de Estados Unidos con tiendas canadienses”, Retail Week, 12 de abril del 2002, p. 6. 35 Compañía 10K, 2005. 36 “Best Buy se conecta con Geek”, Discount Stores New, vol. 42, Iss. 4, 24 de febrero del 2003, p. 22. 37 “Geek Squad entra a las tiendas de Best Buy”, AFX UK Focus, 27 de abril del 2005. 38 Janet Moore, “Acuerdo potencial enviar arriba la acción de Musicland y Best Buy se rumorea que sería el comprador interesado”, Star-Tribune Newspaper of the Twin Cities Mpls.-St.Paul, 7 de diciembre del 2000. 39 Laura Heller, “Adquisición de Best Buy suena como nota nacional”, Discount Stores New, vol. 40, Iss. 1, 1 de enero del 2001, p. 1.
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40 Ibíd. 41 Ibíd. 42 Discusión gerencial, Compañía 10K, 2004. 43 Best Buy activa el negocio musical de Musicland, Business Wire, 31 de marzo del 2003. 44 Laura Heller, “Best Buy aprendió valiosas lecciones en su primer año en oficina (Brad Anderson)”, Discount Stores News, vol. 42, Iss. 13, p. 5. 45 Ibíd. 46 Entrevista con Bran Anderson, CEO de Best Buy, 18 de agosto del 2005. 47 Laura Heller, “Best Buy anuncia nuevo plan en nueva casa”, Discount Stores News, vol. 42, Iss. 10, 19 de mayo del 2003, p. 4. 48 Marianne Wilson, “Best Buy construye su marca”, Chain Store Age, 1 de abril del 2004. 49 Entrevista con EVP de Best Buy, John Walden del Grupo de Negocios del Consumidor, 18 de agosto del 2005. 50 Entrevista con EVP de Best Buy, Ron Boire de Mercadería General, 18 de agosto del 2005. 51 Ibíd. 52 Laura Heller, “Best Buy se enfoca en el modelo de centrarse en el cliente”, DSN Retailing Today, vol. 44, Iss. 8, 25 de abril del 2005. 53 Discusión gerencial, Compañía 10K, 2005. 54 Entrevista con EVP de Best Buy, Ron Boire de Mercadería General, 18 de agosto del 2005. 55 Entrevista con Al Lenzmeier, vicepresidente de Best Buy, 18 de agosto 18 del 2005. 56 Carol Silva, “Best Buy subcontrata a Accenture”, Computerworld, 19 de abril del 2004, p. 1. 57 Ibíd. 58 Discusión gerencial, Compañía 10K, 2005. 59 “Best Buy”, Discount Stores News, vol. 42, Iss. 6, p. 28. 60 “Best Buy paga su primer dividendo y recompra acciones comunes”, Business Wire, 21 de octubre del 2003. 61 Ibíd.
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62 “Best Buy declara dividendo trimestral regular”, Business Wire, 1 de abril del 2004. 63 “Best Buy anuncia dividendo trimestral regular”, Business Wire, 16 de diciembre del 2004. 64 Ibíd. 65 “Best Buy anuncia expansión del potencial de crecimiento de la tienda y programa de recompra de acciones por $1.5 millardos”, Business Wire, 27 de abril del 2005. 66 Alan Wolf, “Best Buy copa todos los honores”, TWICE, vol. 19, Iss. 21, 11 de octubre del 2004, p. 18. 67 Ibíd. 68 Ibíd. 69 Ibíd. 70 Laura Heller, “Dos nuevas tiendas Best Buy centradas en el cliente”, DSN Retailing Today, 13 de diciembre del 2004, p. 3. 71 Gary McWilliams y Steven Gray, “Best Buy boutiques”, Chicago Sun Times, 2005, p. 65. 72 Laura Heller, “Best Buy exhibe el lado ligero de la tecnología”, DSN Retailing Today, 7 de febrero del 2005. 73 Ibíd. 74 Entrevista con Darren Jackson, CFO de Best Buy, 26 de agosto del 2005. 75 Entrevista con EVP de Best Buy, Ron Boire de Mercadería General, 18 de agosto del 2005. 76 Ibíd. 77 Ibíd. 78 Entrevista con Darren Jackson, CFO de Best Buy, 26 de agosto del 2005. 79 Ibíd. 80 Ibíd. 81 Ibíd. 82 Entrevista con Bran Anderson, CEO de Best Buy, 18 de agosto del 2005. 83 Ibíd.
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84 Entrevista con Darren Jackson, CFO de Best Buy, 26 de agosto del 2005. 85 Entrevista con Al Lenzmeier, vicepresidente de Best Buy, 18 de agosto del 2005. 86 Laura Heller, “Ha llegado un punto decisivo, Best Buy sale adelante con el enfoque de centrarse en el cliente”, DSN Retailing Today, 19 de enero del 2005, p. 13.