Balanced Scorecard Balanced Scorecard en Saluden Salud

Instituto Universitario Instituto Universitario ISALUDISALUD

Dra. Patricia D’AsteDra. Patricia D’Aste

Tablero de ComandoTablero de ComandoBalanced ScorecardBalanced Scorecard

Conceptos preliminaresConceptos preliminares Formulación del TableroFormulación del Tablero

CasosCasos

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Conceptos Conceptos

PreliminaresPreliminares

Piramide del ConocimientoPiramide del Conocimiento

Proceso del ConocimientoProceso del Conocimiento¿Por qué?

¿Para qué?

¿Qué?

¿Cómo?

Pensamiento Conceptual

Pensamiento Científico

Planeamiento Funcional

Pensamiento Operativo

EstrategiaEstrategia

Conjunto de acciones dispuestas para lograr una adaptación al medio, de tal manera que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con acciones de mínima que dependen básicamente de la propia organización.

Peter Belohlavek

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva• El objetivo de toda estrategia es adaptarse al medio. Esta adaptación implica una acción para influir y otra para ser influido. La estrategia competitiva hace que la capacidad de adaptación de la propia empresa sea superior a la del competidor.

• Por esta razón es necesario tener una estrategia de máxima y otra de mínima.

• El objetivo de cualquier estrategia es lograr que una institución logre sus objetivos a un mínimo costo tanto de esfuerzos como de dinero.

OportunidadOportunidad

Es el elemento definidor de cualquier estrategia, y está determinada por la adecuación instantánea a una acción del mercado.

La oportunidad de ganar la da el mercado.

Pero la oportunidad de alcanzar la mínima depende de la organización.

FortalezasFortalezas

El éxito de una organización está dado por la capacidad para influir sobre la estructura de fortalezas y debilidades.

Las fortalezas se obtienen pagando el precio de las debilidades.

F.O.D.A. estructuralF.O.D.A. estructural

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

LibertadSeguridad

Expansión

Contracción

Trabajo en equipo y Trabajo en equipo y estrategiaestrategia

Desarrollar estrategias es un trabajo en equipo

Este trabajo en equipo implica un manejo acabado de las relaciones humanas.

Lógica de la relaciónLógica de la relación

Energía en el prójimo

Inercia

Simpatía

Empatía

Introyectiva

Proyectiva

Influencia

Afectiva

Plan estratégicoPlan estratégico

MisiónMisión

ProcedimientoProcedimiento

Guía de AcciónGuía de Acción

MisiónMisión

Es la manera de llegar a una Es la manera de llegar a una meta, aprovechando la meta, aprovechando la funcionalidad, para agregar valor funcionalidad, para agregar valor y tomar valor del medio donde y tomar valor del medio donde actuamos.actuamos.

El procedimientoEl procedimiento

Es el resultado de aplicar Es el resultado de aplicar metodología a la necesidad de metodología a la necesidad de cumplir una función en el proceso cumplir una función en el proceso dentro del cual se inserta.dentro del cual se inserta.

Guía de AcciónGuía de Acción

Es la funcionalidad que adopta el Es la funcionalidad que adopta el objetivo buscado con el valor que objetivo buscado con el valor que agrega el contexto en el cual se agrega el contexto en el cual se inserta.inserta.

Algunas metas del BSCAlgunas metas del BSC Traducir la estrategia en Términos Traducir la estrategia en Términos

OperativosOperativos Asegurar que los componentes de la Asegurar que los componentes de la

estrategia - Objetivos, Indicadores e estrategia - Objetivos, Indicadores e Iniciativas- estén alineados y vinculadosIniciativas- estén alineados y vinculados

Comunicar la estrategia a través de toda la Comunicar la estrategia a través de toda la organizaciónorganización

Sentar las bases de un proceso de Gestión Sentar las bases de un proceso de Gestión Estratégica efectivo e integradoEstratégica efectivo e integrado

Beneficios del BSC para Ud.Beneficios del BSC para Ud.

Clarificar la VisiónClarificar la Visión Obtener consenso y sentido de Obtener consenso y sentido de

propiedadpropiedad Alinear la organizaciónAlinear la organización Integrar el Planeamiento EstratégicoIntegrar el Planeamiento Estratégico Direccionar la Asignación de RecursosDireccionar la Asignación de Recursos Mejorar la efectividad de la Mejorar la efectividad de la

AdministraciónAdministración

Terminología del BSC- Terminología del BSC- MetasMetas

Metas:Metas: Fijan, comunican el nivel de desempeño Fijan, comunican el nivel de desempeño

esperado para la organizaciónesperado para la organización Dan a los individuos una meta/ Dan a los individuos una meta/

contribución definida con respecto a la contribución definida con respecto a la estrategia general de la organizaciónestrategia general de la organización

Enfocan la organización hacia la mejoraEnfocan la organización hacia la mejora

Terminología del BSC- Terminología del BSC- Método para fijar metasMétodo para fijar metas

Métodos de Fijaciónde Metas

Indicadores Metas1998 1999

Derivados de unameta general

Ingresos $39.774 $111.482

Benchmark conlíderes de laindustria

Tiempo de respuestadel call center

90% en 90segundos

90% en 60segundos

Mejora incrementalbasada en eldesempeño histórico

Retención deempleados

85% 90%

Establecer un puntobase y definir metasa traves del tiempo

Programa de Mysterycaller listo

S/N 90% ratingdecumplimiento

Terminología del BSC- Terminología del BSC- IniciativasIniciativas

Las iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño

Objetivo: incrementar las capacidades de la venta

Indicador /Meta

Indicador: ingresos trimestrales de ventas

Meta: $ 5M

Iniciativas:

Distribución on line,

Escenarios de Ventas para todo vendedor en el 99

Terminología del BSC- Terminología del BSC- IniciativasIniciativas

Los objetivos Estratégicos son ejecutados a Los objetivos Estratégicos son ejecutados a través de la gestión de iniciativas o proyectos través de la gestión de iniciativas o proyectos claveclave

Iniciativas exitosas contribuyen al logro de los Iniciativas exitosas contribuyen al logro de los objetivos a través del tiempoobjetivos a través del tiempo

Vinculando iniciativas organizacionales clave Vinculando iniciativas organizacionales clave

con objetivos, la administración puedecon objetivos, la administración puede:: Evaluar la aptitud o ajuste de los objetivos con Evaluar la aptitud o ajuste de los objetivos con

la estrategiala estrategia Re-balancear, llenar gaps y racionalizar Re-balancear, llenar gaps y racionalizar

iniciativas que apoyen mejor a la estrategiainiciativas que apoyen mejor a la estrategia Asignar recursos a aquellas iniciativas que Asignar recursos a aquellas iniciativas que

soporten mejor la realización de la estrategiasoporten mejor la realización de la estrategia

Terminología del BSC- Terminología del BSC- Priorizar y alinear las Priorizar y alinear las

iniciativasiniciativasIdentificar iniciativas

Filtrar iniciativas por prioridad

Proyectos de Marketing

Proyectos de Calidad

Proyectos de Desarrollo

Proyectos Corporativos

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Perspectiva Financiera

Perspectiva del ClientePerspectiva

Interna

Aprendizaje organizacional

La Medición Motiva La Medición Motiva PositivamentePositivamente

La PremisaLa Medición comunica Valores,

Prioridades y Dirección

La Conclusión

La Medición debe estar vinculada a la Estrategia

EstrategiaBalanced Scorecard

Medición para Comunicar, no para Controlar

Vincular el Aprendizaje Operativo Vincular el Aprendizaje Operativo con el Aprendizaje Estratégicocon el Aprendizaje Estratégico

Estrategia

Ciclo de Control Operacional

DesempeñoProgramas & Iniciativas

Acción de Seguimiento

La ReuniónGerencial

Cosecha de Ideas

Ciclo de Aprendizaje estratégico

Externo

Actualizar la Estrategia

Reasignar prioridades

Resultados

Diálogo

Balanced ScorcardBalanced Scorcard

Como construir y utilizar el Cuadro de Mando Integral

¿Tomaría Ud. ese vuelo?¿Tomaría Ud. ese vuelo?Imagínese que usted se sube a un Boeing 747, entra en la cabina y para su sorpresa el tablero de instrumentos tiene solo un indicador.

Le pregunta al piloto porqué y éste le responde:

• Este indicador mide la velocidad del viento y eso es lo que queremos controlar en este vuelo.

• Al preguntar Ud. por el resto de los indicadores, el piloto le indica que es cierto, hay muchas cosas que medir, tales como altitud, el rumbo, el combustible disponible, etc. Pero que en el vuelo pasado nos concentramos en la altitud y lo hicimos muy bien y ahora debemos concentrarnos en la velocidad del viento...

¿ Porque?¿ Porque?

Muchos gerentes reconocen el impacto que la medición tiene en la ejecución pero rara vez piensan en la medición como parte de la estrategia.

Pueden introducirse muevas estrategias y procesos innovadores para mejorar el desempeño, pero se continúan usando los mismos indicadores financieros de corto plazo que se han venido usando por décadas: rendimiento sobre la inversión, crecimiento de las ventas e ingreso operativo.

La medición eficaz es parte integrante del proceso gerencial.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

BSC es un método que le proporciona a los ejecutivos un marco completo que traduce los objetivos estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de ejecución.

Más que un ejercicio de medición, el BSC es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa.

Además de los indicadores financieros, se desarrollan medidas de ejecutoria en tres dimensiones: clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje.

El anotador balanceadoEl anotador balanceado

Perspectiva Financiera

El AnotadorBalanceado

Perspectiva de Crecimiento

y Aprendizaje

Perspectivade

ProcesosInternos

Perspectiva del

Cliente

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Definición de los Definición de los objetivos, metas y objetivos, metas y acciones de acciones de dimensión dimensión financiera que financiera que resultan de interés resultan de interés para la estrategia.para la estrategia.

Se mide:Se mide:

Incremento de Incremento de resultados y su mixresultados y su mix

Reducción de Reducción de costoscostos

Riesgo de Riesgo de utilización de los utilización de los activosactivos

Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente

Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones de la y acciones de la dimensión de los dimensión de los clientes.clientes.

Se mide:Se mide: Market ShareMarket Share RetenciónRetención CaptaciónCaptación SatisfacciónSatisfacción Rentabilidad de los Rentabilidad de los

ClientesClientes

Perspectiva de los Procesos Perspectiva de los Procesos InternosInternos

Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones en la y acciones en la dimensión de dimensión de procesos de la procesos de la empresa.empresa.

Se mide:Se mide: Excelencia en la Excelencia en la

utilización de tiemposutilización de tiempos CostosCostos Calidad a lo largo de Calidad a lo largo de

la cadena de valorla cadena de valor Eficiencia en la Eficiencia en la

utilización de utilización de recursosrecursos

Perspectiva de Aprendizaje Perspectiva de Aprendizaje y Crecimientoy Crecimiento

Definición de los Definición de los objetivos, objetivos, indicadores, metas indicadores, metas y acciones de la y acciones de la dimensión del dimensión del crecimiento, crecimiento, innovación y innovación y desarrollo del desarrollo del personal de la personal de la empresa.empresa.

Se mide:Se mide: Programas de Programas de

capacitacióncapacitación Satisfacción y Satisfacción y

productividad de los productividad de los empleados & equiposempleados & equipos

La mejora de los La mejora de los sistemassistemas

Aprendizaje Aprendizaje organizacionalorganizacional

Relación natural de Causa y Relación natural de Causa y EfectoEfecto

Retorno sobre el Capital empleado

Fidelización de losClientes

Calidad Productividad Tiempo

Habilidades de losColaboradores

Financieros

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y crecimiento

Cuatro Perspectivas de Cuatro Perspectivas de NegocioNegocio

La Visión Perspectiva FinancieraQué objetivos Objetivos Indicadores Metas Iniciativasfinancieros Rentabilidaddebemos alcanzar Crecimientopara satisfacer Valor para el accionistaa nuestros accionistas

Perspectiva del Cliente Qué necesidades Objetivos Indicadores Metas Iniciativasdel cliente debe- Imagenmos satisfacer Serviciopara alcanzar los Precio/Costoobjetivos financ.

Perspectiva del Cliente InternaEn qué procesos Objetivos Indicadores Metas Iniciativasinternos debemos Cycle timeser exelentes para Calidadsatisfacer a Productividadnuestros clientes

Perspectiva del Cliente de AprendizajeComo debe apren- Objetivos Indicadores Metas Iniciativasder e innovar Market innovnuestra organiza- Aprendizajeción para alcanzar Activos intelectualesnuestras las metas

BSC convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizajey Crecimiento

Modelo de Relaciones Modelo de Relaciones CausalesCausales

Maximizar Valor

Generar Confianza

Necesidades del Cliente

Diseño de Soluciones

Servicio al Cliente

Productividad

Mejorar competencia

s

Mejorar ambiente de

trabajo

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje

OBJETIVOS INDICAD. RESULT INDICADOR GUÍA INICIATIVASPERSPECTIVA FINANCIERAMaximizar ValorAgregado

EVA- ROCE Mezcla deIngresos

Gerencia de Activos

PERSPECTIVA DEL CLIENTEGenerar confianzaen el cliente

Retención delClientesSatisfacción delCliente

Reclamosresueltos Vstotal

Programa deSeguimiento a ClientesClavePrograma de AtenciónAgil de Reclamos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSEntendernecesidades del Cl

Nuevas necesidad.Detectadas

Hs. ConClientes

Programa de Mercadeo

DiseñarSoluciones para Cl

Ciclo de desarrollodel Producto

Mejoras enProcesos

Programa Solucionesintegrales

Dar Servicio alCliente

Unidad.entregadasCosto unitario

Vtas cruzadasde Productos

Programa Just in time

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEEfectividad delpersonal

Ingresos porempleados

Desarrollo decompetencias

Determinación delcapacity

Hs.entrenamiento p/ persona

Programa deentrenamiento

Mejorar ambientede trabajo

Satisfacción delempleado

Reclamoslaborales

Programa El MejorEmpleado

Hay 4 Barreras para la Hay 4 Barreras para la Implementación del BSCImplementación del BSC

Barrera de la Visión:

Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia

9 de 10 falla al ejecutar su estrategia

Barrera de los Recursos:60% de las organizaciones

no vincula sus Presupuestos a la estrategia

Barrera de Gestión:85% de los equipos

ejecutivos pasan menosde 1h. al mes discutiendo

la estrategia

Barrera de la Gente:Sólo 25% de los gerentes

tienen incentivos vinculados a estrategias

Los sistemas actuales de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables.

La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseñado para tácticas.

BSC considera cada una de BSC considera cada una de estas barrerasestas barreras

Barrera de la Visión:Se traduce a través de indicadores

Barrera de Gestión:Aprendizaje y Feedbackestratégico continuo

Barrera de la Gente:Comunicando, alineandoy vinculando

Barrera de los Recursos:Planeamiento y asignaciónde recursos direccionados por la estrategia

BSC

Un sistema de gestión construido sobre la estrategia

Para lograr que una empresa se enfoque en Para lograr que una empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la la Estrategia es necesario poner la

Estrategia en el centro del Proceso GerencialEstrategia en el centro del Proceso Gerencial

Estrategia

Tablero de

Comando

Impulsar Cambios a través del Liderazgo

Ejecutivo

Aplicar la Organizacióna la Estrategia

Hacer que la Estrategiasea responsabilidad de

todos

Hacer de la Estrategiaun Proceso Continuo

Traducir la Estrategiaen términos operativos

¿Cómo lograrlo?¿Cómo lograrlo?Trasladar la Estrategia a

términos operativos: ¿Cómo?Realizando y exhibiendo un

mapa causal que permita visualizarcómo se transforman activos

intangibles en resultados tangibles

1°

Ejemplos:

• Retención de clientes

•Ingresos

•Innovación

2°Alinear la empresa a la Estrategia:

¿Cómo?Vinculando a las unidades de negocioentre sí a través del logro de objetivoscomunes para alcanzar los objetivos

estratégicos

• Reorientar los recursos y el PPTO hacia la estrategia

3°Que la Estrategia sea tarea de Todos

Todos los días: ¿Cómo?Comunicar en forma holística a todos

la Visióny la Estrategia para crear fortalezas internas

• Vincular la compensación por incentivos al logro de metas expuestas

¿Cómo lograrlo?¿Cómo lograrlo?

4°Lograr que la Estrategia se convierta

en un proceso continuo: ¿Cómo?Para algunos todo se reduce a un

presupuesto y a un plan operativo y de la Estrategia no se habla

Ejemplos:

• Integrar la gestión táctica con la operativa

•Vinculando el PPTO con la Estrategia

•Reuniendo a los Gerentes cada 3 meses a discutir la Estrategia

•Validar o modificar la Estrategia para que deje de ser anual y sea continua

5°

Liderar el Proceso desde el máximonivel: ¿Cómo?

Participando en la presentación de la metodología a los gerentes y

empleados de su empresa porque el BSC no es un proyecto de indicadores

y requiere de un líder enérgico

Cómo alinear al personalCómo alinear al personal

Antes: Taylor decía: “Tarea física simple para gente simple”.Hoy: el trabajo es más intelectual que físico

3 Procesos para alinear al Personal:• Comunicación y Formación: no se puede implementar

lo que no se conoce.• BSC ( equipo y personal): al trabajar en equipo se

fijan metas alineadas entre niveles y equipos.• Sistema de Incentivos: Cuando la empresa tiene éxito

el personal también lo tiene.

Alinear a todo el personalAlinear a todo el personalEl tablero no ordena qué hay que hacer, comunica la estrategia para que cada empleado adapte su trabajo y ayude a lograr los Objetivos

OBJETIVOS DEL CAMIONERO :

• COSTOS BAJOS: CONDUCIR SEGURO, EVITANDO ACCIDENTES.

• REDUCIR QUEJAS: TRATAR CON RESPETO AL CLIENTE

• ENTREGA A TIEMPO: LLEGANDO EL DIA Y A LA HORA ACORDADOS

• TRABAJAR MOTIVADOS: PARA GANAR INCENTIVOS

El camionero que entiende El camionero que entiende ayudaayuda

Comentarios que ayudan:• No prenden las luces del cartel• Envíen al comprador misterioso

•Está roto nuestro cartel• El cliente está molesto con facturación

Cuando el empleado entiende la visión y la estrategia puede encontrar formas de ayudar y se pregunta: ¿dónde encajo yo? ¿de qué modo mi labor ayuda?

La esencia de la estrategia está en hacer las actividades de un modo diferente.

M. Porter

Caso: AerolíneaCaso: Aerolínea

Una aerolínea norteamericana se Una aerolínea norteamericana se presenta en convocatoria.presenta en convocatoria.

Llegan a un acuerdo y le pagan a su Llegan a un acuerdo y le pagan a su abogado con las acciones de la abogado con las acciones de la aerolínea.aerolínea.

El abogado que no tenía experiencia El abogado que no tenía experiencia comercial, define una Visión y una comercial, define una Visión y una estrategia.estrategia.

VisiónVisión

Nuestra visión para alcanzar bajos costos y Nuestra visión para alcanzar bajos costos y bajas tarifas a través de una alta bajas tarifas a través de una alta productividad y el mantenimiento del productividad y el mantenimiento del buen ánimo mediante el afecto y respeto buen ánimo mediante el afecto y respeto mutuos, traerá recompensas a nuestros mutuos, traerá recompensas a nuestros empleados, accionistas y clientes.empleados, accionistas y clientes.

Qué opina de la Visión?Qué opina de la Visión?

¿ Le parece competitiva ¿ Le parece competitiva esta aerolínea?esta aerolínea?

Sin asignaciónde asientos

Sin comidasa bordo

Sin transferenciade equipajes

Sin conexióncon otras

líneas

Flota de aviones estandar

B- 737

Sin comisión a

agencias de viajes

Venta de tickets

por máquina¿ Qué opina?

ManiesManies

Locura, ese es el título del Libro que escribió el abogado Halley, presidente de SOUTHWEST AIRLINES.

Comenzó con 2 aviones.

Hace 28 años que es la Aerolíneas más rentable de los Estados Unidos.

Desde hace 9 años es el ganador, en su categoría, del mejor servicio al cliente. ( Evaluado por los propios clientes)

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

¿ Cómo se construye un ¿ Cómo se construye un tablero de comando?tablero de comando?

BSC- Tablero de ComandoBSC- Tablero de Comando

F

C

PI

A

Mejorar el valor para los accionistasEstrategia de crecimiento de Ingresos Estrategia de

ProductividadConstruir la marca

Mejora la estructurade Costos

Aumentar el valor del cliente

Mejora la utilización de los Activos

Rentabilidad delos ClientesMejora la

utilización de Activos

Nuevas Fuentesde Ingresos

Mejora el Costopor Unidad

Adquisición de Clientes Retención de Clientes Proposición de Valor para el Cliente

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Relación ImagenAtributos del Prod/serv

Construir la marcaProcesos

Innovadors

Aumentar el Valor el Cliente

Procesos de Gestiónde Clientes

Alcanzar la excelencia operativa

Procesos Operativos

Etica EmpresarialProcesos

reguladores y medioambiente

Una fuerza laboral motivada y preparadaCompetencias Estratégicas Tecnologías Estratégicas Clima para la Acción

IndicadoresIndicadores

De Resultado: lagging indicatorsDe Resultado: lagging indicators

Miden la efectividad con que se Miden la efectividad con que se alcanza el resultado ( Financieros)alcanza el resultado ( Financieros)

De Proceso: leading indicators o De Proceso: leading indicators o inductores de actuacióninductores de actuación

Describen cómo se consiguen los Describen cómo se consiguen los resultados ( no financieros)resultados ( no financieros)

Ejemplo de cuadro- Situación: Ejemplo de cuadro- Situación: Quejas por mala atención Quejas por mala atención

telefónicatelefónica

Objetivo

Disminuir las quejas por mala atención telefónica

Indicador

Cantidad

de Quejas

Inductor

Cantidad de veces que atiendo el TE al 3° Ring

Iniciativas

Programa de Capacitación de Atención Telefónica

¿Qué indicador nos muestra si disminuimos la cantidad de quejas?

¿qué palancas tenemos que implementar para mover el indicador hacia abajo?

¿Qué programas o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento?

Cadena de relaciones Cadena de relaciones causales causales

Causa efecto: Disminuir las quejas por demoras en la atención telefónicaFinanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje Horas de Entrenamiento

Atender el TE en 3 Ring +

Mejorar Procesos deAtención +

Fidelidad + Quejas -

Ingresos +