EL BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GESTION DE MANTENIMIENTO. LA EXPERIENCIA DE ECUAELECTRICIDAD SAIng. Jorge Carrera Espinoza Director de Mantenimiento ECUAELECTRICIDAD S. A.

1. IntroduccinLas empresas consideradas de clase mundial disponen de sistemas fiables, lo que se consigue mediante un sistema de diseo y un mantenimiento eficiente. La fiabilidad y el mantenimiento protegen tanto el rendimiento de la empresa como sus inversiones. Los sistemas deben ser diseados y mantenerse en buenas condiciones para conseguir el rendimiento esperado y los estndares de calidad.

En el mbito de la produccin, los negocios y servicios, se le reconoce a la funcin mantenimiento su capacidad para construir, por si misma, una empresa dentro de la empresa; ms an, en los crculos industriales y empresariales se percibe una necesidad creciente de nuevas empresas, especializadas en el campo de la Ingeniera de Mantenimiento, con resuelto enfoque gerencial que facilite el logro de mejores ndices de calidad.

La alta competitividad dada en la actualidad, condiciona la existencia y vigencia de las empresas productivas, exige optimizar el nivel de conocimientos de su personal, de manera que pueda dominar la totalidad de los factores que inciden en el desarrollo, diseo, montaje, produccin, operacin y mantenimiento de sistemas de produccin de bienes y servicios. La ingeniera y gestin del mantenimiento es una dimensin para el anlisis y medicin del desempeo, cuya trascendencia crece a la par de las necesidades de aplicacin de los modernos postulados de la calidad total, el mejoramiento continuo, el enfoque de servicios y la excelencia organizacional.

El desarrollo de la arquitectura organizacional de las empresas del futuro requiere personal altamente competente, en donde las tcnicas de la Gerencia de Mantenimiento, son una parte fundamental de la gestin corporativa, capaz de proteger las inversiones y en general el capital, y ser factor determinante en la cadena productiva.

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Estas tcnicas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos, cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.

Dentro de este contexto se plantea la utilizacin de la planificacin estratgica, como una herramienta para la toma de decisiones en un perodo de tiempo, enfocada hacia metas determinadas, en donde se establece la Direccin Estratgica de la Organizacin.

Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios.

Una herramienta de control especfica, es el Balanced Scorecard, que permite dar seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo, asegurar recursos y establecer planes de accin para lograr los propsitos establecidos en la empresa y la tan anhelada excelencia organizacional.

2. Descripcin de la EmpresaECUAELECTRICIDAD S.A. es una Sociedad Annima, legalmente constituida en el Ecuador en abril del ao 2000. Tiene como accionistas a sus compaas gestoras

UNOMSER Ca. Ltda., y MODOSEI Ca. Ltda.

Nace en respuesta a las exigencias de los cambios producidos en los ltimos aos en los marcos regulatorios para los Sistemas Elctricos y las nuevas reglas de contratacin y relaciones laborales como el sistema de prestacin de servicios desde fuentes externas (outsourcing), siendo pionera en el Ecuador en este tipo de servicios; contando en su totalidad con los tcnicos ecuatorianos.

ECUAELECTRICIDAD S.A. cuenta con una estructura organizacional slida y transparente que orienta sus esfuerzos a la materializacin eficiente de los objetivos propuestos, para garantizar al cliente un servicio confiable. Su estructura orgnica est basada en dos direcciones:

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De Operaciones De Mantenimiento

A partir de mayo de 2004, obtiene la certificacin de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000 para la Prestacin de los Servicios de Operacin y Mantenimiento de Centrales Elctricas, otorgada por la empresa colombiana ICONTEC.

La actividad principal que viene cumpliendo la Compaa es como operadora de centrales elctricas; actualmente mantiene contrato con la Compaa HIDROPAUTE S.A. para la Operacin y Mantenimiento de la Central Hidroelctrica Paute (1075 MW), la ms grande del pas, con la Compaa HIDROAGOYAN la operacin y Mantenimiento de las centrales elctricas Agoyan (176 MW) y Pucara (70 MW).

ECUAELECTRICIDAD S.A., considera que ha llegado a estos sitiales incrementando la calidad y productividad de sus procesos. Adems, en el contexto de llevar la gestin global, busca la transformacin, de manera tal que las estrategias que se plantean conlleven a desarrollar actividades complementarias que permitan potenciar su negocio en mercados competitivos.

3. Orgenes del Balanced ScorecardLa visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto es en concreto, la identificacin exacta de lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales. El Balanced Scorecard (BSC) es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El primer artculo del que se tiene referencia, en el cual se mencion por primera vez el concepto de Balanced Scorecard BSC, se denomin: Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, escrito por Robert Kaplan y David Norton para el Hardvard Business Review en enero de 1992, el cual trat sobre la necesidad de usar nuevos3

sistemas

de

medicin

como

componente

clave

para

mejorar

el

desempeo

Organizacional y ser ms competitivo.

De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de gerentes y empleados. Por otra parte, los sistemas tradicionales que miden nicamente los resultados financieros, pueden enviar signos equivocados o sesgados para tomar decisiones.

Las mediciones financieras funcionaron bien en una era de estabilidad, la era industrial en donde los cambios en el ambiente eran muy lentos. En la era actual caracterizada por la generacin de conocimiento y cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones fallan en indicar que tan bien la organizacin esta generando valor para los clientes, proveedores, empleados, comunidad.

Dentro de este contexto Gerentes y Acadmicos se plantearon la problemtica de utilizar solamente mediciones financieras ms relevantes en algunos casos, y por otra parte enfocarse nicamente en medidas operativas. Las organizaciones no tenan otra opcin: se enfocaban hacia las mediciones financieras o hacia operativas.

De acuerdo a las observaciones Kaplan y Norton ningn tipo de medicin por s sola, provee informacin necesaria para la toma de decisiones. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones financieras y operativas. Luego de investigaciones de ms de un ao, realizado con doce compaas lderes en sistemas de medicin de desempeo de la Organizacin, Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) que considera un conjunto de mediciones claves.

4. Moviendo la frontera de la EstrategiaAl igual que las especies evolucionan para adaptarse a los cambios, fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teora de administracin, contribuyeron a una verdadera evolucin y fortalecimiento del conocimiento sobre estrategia y planeacin. Es as que para poder comprender esta evolucin, tenemos que comprender las situaciones del ambiente y la economa que imperaba en el siglo XX y como stas influenciaron los

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diferentes pensamientos administrativos y teoras de cada poca, por lo que se puede identificar cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teora estratgica.

Primera Gran Evolucin: en busca del Incremento en la Produccin.

A principios del siglo XIX, el talento del empleado y su capacidad de razonamiento pas a un segundo lugar, siendo sustituidos por su capacidad y fuerza por producir ms y ms, de tal forma que se dio mucho nfasis en el concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la produccin en base de su fuerza bruta. gente simple para trabajos simples.

Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero llamado Frederick Taylor, comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional o cientfica.

La planeacin era guiada por una definicin autocrtica de objetivos hacia los empleados, cuyo propsito fundamental era el incremento de la capacidad de producir a un bajo costo, sin importar los medios de conseguirlo, ni la participacin del empleado en la definicin de dichos objetivos, naciendo as la llamada Administracin por Objetivos (APO)

La frontera de la estrategia se situaba en el incremento de la produccin.

Segunda Gran Evolucin: Hacia la Optimizacin de Operaciones y Recursos.

La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de investigacin de operaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin de bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad, ya que para vencer al oponente haba que producir municiones, armamento y provisiones ms rpido que los contrincantes.

Durante esta poca de administracin cuantitativa, se origin el control estadstico de procesos (CEP), utilizado en Japn antes que en EEUU.

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El nuevo enfoque de la administracin por objetivos fue entonces hacia la optimizacin de recursos y lo financiero, trajo consigo el creciente uso y gestin basados en presupuestos.

La frontera de la estrategia se mova del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero.

Tercera Gran Evolucin: Hacia la Calidad en las Operaciones.

Se dio luego de la segunda guerra mundial en el Japn, que fue el pas destruido por la misma. El general Douglas MacArthur que fuera delegado por las fuerzas de ocupacin para comandar los esfuerzos por reconstruir la economa, se apoyo en expertos norteamericanos como Homer Sarasohn, quien adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad.

Los miembros del Instituto de Ingenieros de Japn (JUSE) amalgamaron los conceptos de Control Estadstico de Procesos (CEP), de Administracin de Calidad Total (ACT), con los conceptos sobre Administracin por Objetivos (APO), dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad que luego evoluciono y dio el surgimiento de una nueva tcnica integrada conocida como Hoshin Kanri, la misma que comenz a introducirse en los EEUU a comienzos de los aos 80s.

La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, y posteriormente hacia la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.

Cuarta Gran Evolucin: Hacia la diferenciacin y bsqueda de Valor para Clientes, Accionistas y Empleados.

Se dio en la poca de los 80s y 90s, cuando la globalizacin de la economa trajo consigui una apertura de mercados y una intensa competencia por capturar la preferencia del cliente.

De acuerdo a Porter, el problema competitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad estratgica. Muchas organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de

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bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.

La bsqueda de la triloga de valor: para los clientes, accionistas y empleados es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard.

Kaplan y Norton, definieron que para garantizar la creacin de Valor Financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creacin de Valor para Clientes, a travs de una estrategia nica y diferenciadora, y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (Valor para Empleados) que logren crear dicha posicin nica en el mercado.

La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor).

MOVIMIENTO DE LA FRONTERA DE LA ESTRATEGIA100

BSC

P r o d u c t i v i d a d

80

HOSHIN

60

IO + PRESUPUESTOS40

APO20

0

20's

30's

40's

50's

60's Dcadas

70's

80's

90's

StrategyLink. www.strategylinksolutions.com

De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de los gerentes y empleados.

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El BSC es un sistema balanceado, que consta de un conjunto de mediciones claves, que le proveen a los gerentes una visin rpida, pero comprensiva del desempeo de todo el negocio, para lo cual se toma como base cuatro reas claves o perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos, y del aprendizaje e innovacin.

5. Las Cuatro Perspectivas: Un instrumento para expresar la estrategiaEl Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. La metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

FINANCIERA

CLIENTE

VISIN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

5.1 Perspectiva Financiera:Qu resultados se esperan para los accionistas de la empresa?

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Los resultados financieros, proveen a los gerentes informacin sobre el impacto de sus estrategias, inversiones, decisiones y actuaciones, pero regularmente de lo que pas y no de lo que puede pasar. Desde el punto de vista del BSC, las organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en mediciones que provean informacin de los resultados financieros de corto plazo, tales como: ventas, flujo de efectivo y ganancias; como tambin en mediciones que provean informacin sobre los resultados financieros de futuro, tales como: valor econmico agregado EVA y productividad financiera.

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas en lo que se refiere a altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico agregado (EVA) Retorno sobre capital empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (ROI) Costos de mantenimiento

5.2 Perspectiva del Cliente:Cmo se puede crear valor para los clientes?

Muchas organizaciones tienen en la actualidad una visin y misin enfocadas en el cliente, por ejemplo, Ser el nmero uno en entregar valor al cliente, sin embargo, la pregunta es cmo la gerencia se asegura de poseer informacin sobre el valor que le estn entregando a sus clientes?

El BSC demanda de la organizacin la definicin de indicadores especficos que reflejen aquellos factores claves en la creacin de valor para los clientes. Regularmente estas mediciones tienen que ver con indicadores de: tiempo, calidad, servicio, funcionalidad y confiabilidad del producto, costo e imagen.

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En definitiva, esta perspectiva

responde a las expectativas de los clientes, cuya

satisfaccin est sujeta a una propuesta de valor que incluye bsicamente aspectos como: la calidad, el precio, relaciones, imagen.

Entre otros indicadores se incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviacin en acuerdos de servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Fiabilidad humana Gestin de la calidad

5.3 Perspectiva de los procesos internos:Qu procesos se debern desempear en forma excelente?

Las mediciones de la perspectiva del cliente son muy importantes para asegurar el logro de los resultados financieros, sin embargo las acciones orientadas a crear valor a los clientes, deben ser trasladadas en objetivos internos de procesos, para crear realmente dicho valor. Los gerentes deben focalizar esfuerzos en sus procesos internos para satisfacer las necesidades de sus clientes. La perspectiva de estos procesos internos debera estar orientada hacia los procesos que mayor impacto tengan en la satisfaccin de los clientes, a travs de factores tales como tiempo de ciclo, calidad, eficiencia, costos, productividad.

De acuerdo al BSC, para la perspectiva de procesos internos, las organizaciones deben definir mediciones claves en cuatro reas estratgicas: procesos de innovacin, cadena de suministro, servicio al cliente y conservacin del ambiente; sin embargo, los objetivos y mediciones de esta perspectiva dependen de la estrategia de creacin de valor en la organizacin.

Los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad

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Niveles de produccin Costo de falla Gestin del Mantenimiento Beneficios derivados del mejoramiento continuo- Reingeniera Eficiencia en uso de los activos

5.4 Perspectiva de innovacin y aprendizaje:Cmo los miembros de la organizacin deben continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor?

Tanto la perspectiva del cliente como la de los procesos internos, determinan los parmetros que la compaa considera los ms importantes para el xito, sin embargo, para lograr alcanzar estos parmetros, se necesita un ambiente de innovacin, aprendizaje, mejora y desarrollo, el cual se debe reflejar en la perspectiva de innovacin.

Este es quiz uno de los mayores cambios que el BSC ha sufrido durante toda su historia, ya que originalmente el enfoque de desarrollo que Kaplan y Norton le dieron a esta perspectiva, fue ms al lado de la innovacin y la tecnologa, que al lado del aprendizaje y el desarrollo del recurso humano. De hecho, en el transcurso del tiempo dicha perspectiva pas a llamarse aprendizaje y crecimiento, enfocndose ms hacia el desarrollo y aprendizaje del recurso humano, y menos hacia los procesos de innovacin y tecnologa, los cuales fueron trasladados como parte de las perspectivas de procesos internos.

La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro., y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo, que sin duda son importantes, pero en la actualidad por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Rotacin Produccin por horas/hombre Clima Organizacional Brecha de competencias Clave (personal) Certificaciones en competencias tcnicas

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Evaluacin de liderazgo Satisfaccin del personal Ciclo de toma de decisiones clave

No se debe confundir, el BSC es mucho ms que un sistema de medicin tctico u operativo; es un sistema Estratgico de Administracin que permite a la empresa administrar su estrategia en el largo plazo.

El BSC enfatiza que las mediciones deben ser parte del sistema de informacin para los gerentes y empleados en todos los niveles de su Empresa.

El BSC traduce esa misin y estrategia en objetivos y mediciones tangibles. La medicin representa un balance entre mediciones externas de accionistas y clientes, y mediciones internas de procesos crticos de negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento.

La mtrica est balanceada entre las mediciones de resultados (de esfuerzos pasados) y mediciones que orientan el desempeo futuro. Finalmente, el BSC est balanceado entre lo objetivo (mediciones de resultados fcilmente cuantificados) y lo subjetivo (drivers de desempeo de las mediciones de resultados).

La mtrica del BSC debe ser utilizada desde una perspectiva diferente: como un sistema de comunicacin, informacin y aprendizaje, no como un sistema de control.

REVOLUCION DE LAS MEDICIONESDE Financieras Despus del hecho Control y reporte Control Reportes financieros Dentro de un rea financiera Optimizacin de recursos Multiperspectivas Antes del hecho Enfocar y alinear Toma de decisiones Implementacin de la estrategia Cruzan las reas funcionales Creacin de valor A

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6. Diagrama de ProcesosEl enfoque basado en procesos de la empresa, se refleja en el mapa que describe la interrelacin entre aquellos procesos que se han identificado y establecido para la estructura del sistema de gestin de calidad.

Se ha definido la cadena de valor con aquellos procesos relacionados directamente con las actividades de Operaciones y Mantenimiento (procesos viabilizadores).

Como procesos de soporte estn los de abastecimientos, recursos humanos y auditorias internas.

El proceso de gestin de calidad es el que orienta e impulsa a la organizacin a travs del establecimiento de directrices y de seguimiento del sistema.

DIAGRAMA DE PROCESOS. ECUAELECTRICIDAD S. A.10. Gestin de la Calidad

2. Mantenimiento Elctrico

C L I E N T E

3. Mantenimiento Mecnico 1. Direccin de Mantenimiento 4. Mantenimiento Electrnico 6. Gestin y ejecucin de Operacin

C L I E N T E

5. Mantenimiento Civil

7. Compras

8. Recursos Humanos

9. Auditorias Internas

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7. Diagnstico de la situacin actualPara identificar y explicar el origen de las causas de los problemas de una Organizacin, los expertos, recomiendan el uso de un Diagnstico Situacional. Que permite identificar cul o cules? de los cuatro elementos claves de la Administracin basada en BSC, estn ocasionando problemas. Permite tambin determinar las causas crticas de ocurrencia de dichos problemas.

La administracin basada en Scorecards es un nuevo modelo planteado por los profesores Antonio Kovacevic y lvaro Reynoso; esta metodologa nos ayuda a:

Darle foco a la estrategia. Priorizar iniciativas (proyectos) y recursos (presupuestos) para garantizar un mximo impacto en la estrategia. Estructurar una mecnica y un proceso de medicin. Desplegar la estrategia y alinearla. Crear una cultura de ejecucin y toma de decisiones. Lograr agilidad organizacional y disposicin estratgica. Administrar el cambio de una manera ordenada y que garantice el impacto. Asegurar el diseo, implantacin, explotacin y mejora del sistema de medicin y toma de decisiones.

La clave de la diferenciacin, la ventaja competitiva, la creacin de valor (para clientes, empleados, accionistas) y el logro de resultados en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, no como un evento (de una sola vez), sino verla como un verdadero proceso de gestin, una administracin basada en estrategia, lo cual permita garantizar la excelencia organizacional.

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EXCELENCIA ORGANIZACIONAL ADMINISTRACION A TRAVES DE SCORECARDS

2TRASLADO HACIA EL BSC

5ENFOQUE ESTRATGICO

1

AGILIDAD OGANIZACIONALTecnologa, procesos, estructura

SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE

3

6ASEGURAMIENTO CULTURA DE EJECUCIN

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A continuacin, para cada uno los elementos de la Excelencia Organizacional, se presentarn diez enunciados reas claves de evaluacin, para cada uno de ellos se encuentra una escala de evaluacin de la situacin actual.

La escala - del tipobipolar semntica - consta de dos extremos de contraste: desde "debilidad" con el enunciado, hasta fortaleza con el mismo,

Para evaluar la situacin actual, indicar la opinin de la organizacin para cada uno de los enunciados presentados, colocando en la escala provista, el nmero que mejor represente el estado actual de tu organizacin en cada uno de los impulsores o bloqueadores claves enunciados, debilidad con el enunciado planteado = 0, hasta fortaleza con el enunciado planteado = 2.5.

Posteriormente, al realizar un anlisis de la grfica de los resultados totales de cada uno de los cuatro elementos crticos de la Administracin basada en BSC, y determinar el diagrama de la situacional actual (lnea base) de la empresa, se compara con las causas disponibles, entre las que se tiene:

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CAUSAS DE ENFERMEDADES TPICAS2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 1. ENFOQUE 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE 1. ENFOQUE 2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE

3. CULTURA DE EJECUCIN

3. CULTURA DE EJECUCIN

DESORDEN DE ATENCIN GERENCIAL

SNDROME FEUDAL

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 1. ENFOQUE 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE 1. ENFOQUE

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE

3. CULTURA DE EJECUCIN

3. CULTURA DE EJECUCIN

VIAJE SIN RUMBO

ARRANQUES EN FALSO

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 1. ENFOQUE 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE 1. ENFOQUE

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE

3. CULTURA DE EJECUCIN

3. CULTURA DE EJECUCIN

PRUEBA Y ERROR

PROCESITIS CRNICA

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 1. ENFOQUE 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE 1. ENFOQUE

2. TRASLADO HACIA EL BSC 40 30 20 10 3. SINCRONIZACIN DESPLIEGUE

3. CULTURA DE EJECUCIN

3. CULTURA DE EJECUCIN

SOBRE NFASIS EN MEDICIN Y MEJORA

CAMINO A LA MUERTE

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7.1 Enfoque estratgicoLa definicin de una estrategia competitiva nica y diferenciadora, un modelo de negocios que soporte dicha estrategia y su priorizacin a travs de un mapa de objetivos (mapa estratgico). Los impulsores / bloqueadores claves proporcionan informacin que permite definir la estrategia, la direccin de futuro, misin y valores.

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS CUATRO ELEMENTOS CLAVES PROF. ALVARO REYNOSO

1. ENFOQUE ESTRATEGICOFortaleza Debilidad

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES 11. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfaccin, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos crticos de la cadena de suministro, incluyendo, mayoristas, minoristas y 2.5 consumidores, en caso sea apropiado para el tipo de negocio? 4. Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores claves? 5. Conocemos claramente las necesidades de nuestros 2.5 empleados, accionistas y la comunidad? 6. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeo de la organizacin y sus principales socios (proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministro, 2.5 expresados en datos, tendencia, comparaciones, benchmarking, etc.? 7. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, demogrficas, polticas, etc.)? 8. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre), misin y valores centrales de la organizacin? 2.5 9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como con el servicio y las 2.5 relaciones con el cliente? 10. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos), grficado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura, capital humano, etc.?

2

3

4

5

6

7

8

9

10 0

0

0

0

0

TOTAL

12.5

17

7.2 Traslado hacia BSC:La operacionalizacin de los objetivos en KPIs (financieros y no financieros), metas, medios, proyectos y su integracin en el Balanced Scorecard.

Los impulsores / bloqueadores claves, proporcionan informacin sobre las 3 Ms (metas, medidas y medios).

2. TRASLADO HACIA EL BSCIMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVESfortaleza debilidad

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo (KPIs)? 2.5 12. Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definicin operativa, la cual incluye: descripcin y alcance, 2.5 frecuencia de medicin, fuente de captura de datos, responsables, etc.? 13. Contamos con la informacin sobre los niveles base (desempeo actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias histricas del comportamiento de su 2.5 desempeo? 14. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo (KPIs), describimos metas de corto (mensual 2.5 trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres aos)? 15. Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar rpidamente el desempeo de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto? 16. Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organizacin, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los 2.5 recursos disponibles, etc, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables? 17. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas? 18. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementacin", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.? 19. Cada uno de las Iniciativas estratgicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementacin y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo? 20. Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia ?

0

0

0

0

0

TOTAL

12.5

18

7.3 Sincronizacin y despliegueEl alineamiento horizontal y vinculacin de todos los procesos a la estrategia, y alineamiento vertical, la vinculacin de todas las personas de todos los niveles de dicha estrategia y el desarrollo de diferentes Balanced Scorecards individuales para garantizar responsabilidad compartida y desempeo sincronizado en la ejecucin de la estrategia.

Los impulsores y bloqueadores clave proporcionan informacin sobre la cadena de valor, alineamiento horizontal interno y externo (cadena de suministro) y alineamiento vertical.

3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUEIMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVESFortaleza Debilidad

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de las reas/procesos que componen nuestra cadena de valor 2.5 (procesos claves y de apoyo)? 22. Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros reas/procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, proveedores, 2.5 actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23. Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPIs: entradas, 2.5 salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.? 24. Para cada uno de los reas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPIs e 2.5 iniciativas (BSC reas/procesos)? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente 2.5 priorizados y alineados con los de la organizacin? 26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de manera de garantizarse 2.5 coordinacin y flujo continuo? 27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)? 28. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel gerencial? 29. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin (BSC 2.5 individuales)? 30. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la direccin de futuro?

0

0

0

TOTAL

17.5

19

7.4 Cultura de ejecucinLa informacin enfocada, seguimiento, aprendizaje organizacional y toma de decisiones, evaluacin del desempeo, coaching y desarrollo de capital humano, necesario para alcanzar los resultados.

Los impulsores / bloqueadores claves, proporcionan informacin referente a la toma de decisiones y al capital humano.

4. CULTURA DE EJECUCIONIMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES31. Tenemos una calendario de mediciones (a nivel: gerencial, jefaturas, mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo? 32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros procesos y el 2.5 desempeo individual (PMAIC, Planeacin, Medicin, Anlisis, Implementacin y Control)? 33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (informacin accionable)? 34. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de accin"? 35. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentacin sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeo? 36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben prcticar cotidianamente los Lderes , para apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin? 37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades (competencias tcnicas) especficas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de 2.5 los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estrategicos? 38. Los procesos de capital humano (seleccin, evaluacin, capacitacin, carrera, remuneracin, etc.) estn claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales? 39. La evaluacin del desempeo y la compensacin individual estn claramente alineados con los objetivos, 2.5 metas e iniciativas claves del BSC? 40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creacin de una cultura de ejecucin? Fortaleza Debilidad

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

7.5

20

Diagnstico Situacional Resumen:

PROCESO CLAVE 1. Enfoque 2. Traslado hacia el Balanced Scorecard 3. Sincronizacin y despliegue 4. Cultura de Ejecucin

TOTAL 12.5 12.5 17.5 7.5

Gestin por Scorecard (Prcticas de Excelencia)Diagnstico de la Situacin A ctual ECU ELECTR A ICIDA S. A D .

2. Traslado hacia el BSC25 20 15 12.5 10 5

1. Enfoque

12.5

0

17.5

3. Sincronizacin y Despliegue

7.5

4. Cultura de Ejecucin

De acuerdo a los resultados obtenidos, y el anlisis del diagrama de la situacin actual, en comparacin con los modelos tpicos de causas de enfermedades tpicas de la organizacin, ECUAELECTRICIDAD S. A. presenta una caracterstica semejante a un desorden de atencin gerencial. Por lo que se deber dedicar mayor esfuerzo hacia un mejoramiento sustancial de su Cultura de Ejecucin, sin que se descuide a los otros tres elementos de la excelencia organizacional, que tambin requieren ajustes.

21

8. Satisfaccin de necesidades de los StakeholdersLos modernos sistemas de planeacin estratgica se enfocan en satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin, para luego hacer un alineamiento estratgico de los sistemas, recursos, informacin y personas, hacia la satisfaccin de esas necesidades. La fuente o insumo prioritario de la planeacin estratgica para el alto desempeo, es la deteccin de necesidades y expectativas de los clientes, las cuales deben ser tomadas directamente con los clientes claves de la organizacin, diferenciados en diversos grupos o segmentos de enfoque. ECUAELECTRICIDAD S. A. mediante entrevistas y encuestas de satisfaccin, realizo la determinacin de necesidades y expectativas futuras, de manera directa con los clientes, adems determino los niveles de satisfaccin propios y comparativos para definir su posicin competitiva. La determinacin del nivel o grado de prioridad de las necesidades, desde el punto de vista del cliente, permite enfocar a las estrategias hacia esas necesidades y seleccionar cual debera ser el enfoque de la organizacin, parte fundamental del proceso de planeacin. A continuacin se presentan los resultados obtenidos por ECUAELECTRICIDAD S. A. en la determinacin de las necesidades:

8.1 Necesidades del Clientea) Cumplimiento de requerimientos del contrato de servicios b) Expectativa de cumplimiento de rentabilidad c) Disminucin de costos de mantenimiento d) Informacin oportuna, confiable y en lnea hacia el cliente e) Calidad en el servicio y bajo costo

8.2 Necesidades de otros StakeholdersLa comprensin de la voz del cliente, es un aspecto clave para la determinacin del enfoque del negocio, pero de igual importancia es la comprensin de los requerimientos de los otros stakeholders claves de la organizacin. Los stakeholders, son aquellos grupos de individuos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propias

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necesidades, y que a su vez, influyen positiva o negativamente en la consecucin de los objetivos de la Compaa. ECUAELECTRICIDAD S. A., a travs de entrevistas y grupos foco, determino aquellas necesidades / requisitos que los stakeholders crticos (accionistas, empleados, proveedores y comunidad) tienen para con la organizacin, los cuales fueron los siguientes: Accionistas a) Incremento de la rentabilidad b) Expansin a nuevos mercados c) Diversificacin de servicios d) Control de gastos e) Personal calificado en la empresa f) Minimizar riesgos

Empleados a) Remuneracin adecuada b) Capacitacin permanente c) Incentivos d) Plan de carrera e) Mejora de canales de comunicacin (comunicacin efectiva) f) Estabilidad laboral

g) Mejora de ambiente de trabajo (infraestructura) h) Participacin en la empresa Proveedores a) Incremento de ventas b) Especificaciones claras c) Aumento de rentabilidad d) Asegurar las ventas e) Pago oportuno Comunidad a) Asistencia y soporte tcnico

23

b) Manejo adecuado del medio ambiente c) Disponibilidad de fuentes de trabajo d) Apoyo en servicios de salud y educacin

9.

Tendencias

PEST

(Polticas,

Econmicas,

Sociales

y

Tecnolgicas)El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio.

El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.

El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una

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extensin de la tradicional tabla de ventajas y desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.

La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. Para establecer la tabla se plantean preguntas como puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

a) Una empresa viendo su mercado b) Un producto viendo su mercado c) Una marca en relacin con su mercado d) Una unidad de negocios local e) Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. f) Una adquisicin potencial

g) Una sociedad potencial h) Una oportunidad de inversin

Es de vital importancia asegurar que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones.

9.1 Plantilla de anlisis PESTPara construccin de la plantilla PEST, las preguntas y temas mencionados en la plantilla no son exhaustivos. Colocar las preguntas segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos. Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, debern sustituirse. Es importante considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria.

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El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada tem. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos.

Las tendencias PEST son analizadas y priorizadas para ver su impacto.

Inestabilidad de Gobierno, se prevee que no habr inversin extranjera en esta rea. Los contactos polticos sern clave para la adjudicacin de nuevos contratos. Esto se convierte en una amenaza porque el mercado se vuelve limitado.

Inestabilidad jurdica, lo que ahuyenta a los inversionistas, lo que genera que no se desarrolle el sector elctrico. No hay polticas de inversin estatal para proyectos hidroelctricos importantes, lo que obliga a mantener operativos a los proyectos que estn en operacin. Esta es una oportunidad para mantener los contratos actuales. Tratado de Libre Comercio TLC con Estados Unidos de Norteamrica, su eventual suscripcin podra abrir la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al sector. A pesar de que en la actualidad se encuentran paralizadas las negociaciones, se manifiesta como una tendencia a nivel regional. Posible construccin de micro centrales hidroelctricas, lo que abre la posibilidad de expansin de las empresas de servicios.

Polticas

La permanencia de la economa dolarizada, produce incertidumbres en los inversionistas extranjeros, lo que a su vez permite a la empresa, mantener vigentes los contratos. Econmicas El mal manejo de ciertas empresas de distribucin, sumado al diferencial tarifario, puede desembocar en la quiebra del sector, a pesar del subsidio estatal permanente. No hay presupuesto para el mejoramiento de la infraestructura. Esto es una amenaza porque las centrales pueden quedar indisponibles.

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Sociales

Alto costo de la energa comparada con pases vecinos. Esto se da porque no existe competencia en el mercado elctrico ecuatoriano. La generacin hidroelctrica es monopolica. Puede ser una amenaza porque si las tarifas elctricas se elevan, causan un descontento social, que repercutir en las empresas del sector. Corrupcin general del pas, es una amenaza para la empresa, por lo que tiene que apalancarse en contactos polticos.

Tecnolgicas

Sistemas alternativos de generacin elctrica, de gas o diesel, operando en el pas puede ser una amenaza si no estn preparados tecnolgicamente. Repotenciacin de centrales trmicas para solventar la demanda de energa del pas en crisis hdrica, se constituyen una oportunidad para las empresas de servicios de operacin y mantenimiento.

10. Razones de xito de la competenciaLos factores claves de xito son los elementos que le permiten a una empresa alcanzar los objetivos que se ha trazado y le distinguen de la competencia hacindola nica. Comnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresin "factores claves de xito" como un determinante de qu tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo, y es en donde los inversionistas ponen mayor nfasis, ya que a travs de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio.

Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificacin suele ser fcil en la mayora de los casos en que el producto o servicio es innovador, pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

27

Los directivos de ECUAELECTRICIDAD S. A. determinaron las competencias claves del principal competidor del mercado, las mismas que deberan poseer tres aspectos bsicos:

a) deben ser valoradas por los clientes b) deben ser diferentes de cualquier otro competidor c) deben ser difciles de imitar

Para establecer las competencias claves del competidor, los directivos establecieron el siguiente procedimiento:

1) Identificar que unidad estratgica es ms exitosa para el Competidor. Una unidad estratgica se considera como un producto, servicios, mercado geogrfico, segmento, etc. En el cual el competidor tenga un excelente desempeo en ventas, preferencia del cliente o participacin de mercado. El punto crtico es identificar claramente donde el competidor tenga claro xito. Se identifico que el competidor tiene xito claro en la operacin y mantenimiento de plantas de generacin trmica de su propiedad en Amrica Latina.

2) Una vez identificada la unidad estratgica de anlisis, se procedieron con la identificacin de cuales son los aspectos claves por los cuales los clientes los prefieren. Para ello se utilizo la informacin sobre la voz del cliente con que contaban en los informes de gestin y otros.

3) Finalmente se identifican las razones del xito de la empresa en cada uno de los aspectos, haciendo un anlisis detallado del Competidor (para lo cual se apoyaron en informacin anual de gestin, benchmarking, resultados en el pas). Se determinaron nicamente aquellas razones de xito del competidor que son realmente competencias centrales, es decir: (i) aquellas que son valoradas altamente por los clientes, (ii) les provee ventaja real al competir y (iii) los hace diferentes de otros competidores.

En resumen las razones de xito del competidor, que cumplan con los criterios descritos fueron:

28

Aspectos claves que valoran los clientes Ofrecen soluciones completas para la operacin y el mantenimiento Administracin de Bodegas Servicios Especializados

Razones de xito son importantes para el cliente, le proveen ventajas y los hace diferentes Disponen de personal para realizar consultora y estudios elctricos. Experiencia en montaje, pruebas, y puesta en marcha de centrales elctricas. Disponibilidad de software especializado. Manejo eficiente de bodegas y procesos de compra. Disponen de tecnologa informtica para el manejo de bodegas y compras. Disponibilidad de equipos con tecnologa de punta. Servicio de diagnstico de campo. Servicio de metrologa. Mantenimiento predictivo. Auditoria del negocio de mantenimiento. Desarrollo de tcnica para incrementar la confiabilidad del sistema. Capacitacin continua de facilitadores.

Aplicacin de modernas tcnicas de mantenimiento

11. Generacin de ideas para innovacin de la EmpresaLa innovacin es hoy un requerimiento bsico para seguir en el negocio. Las empresas innovadoras crean nuevas reglas de juego que dejan fuera de escena a las empresas ms conservadoras.

La generacin e implantacin de iniciativas y proyectos de innovacin depende en ltima instancia de la actuacin concreta en reas que favorecen o inhiben la capacidad de innovar de la empresa, as como del encaje entre todas ellas, de ah el papel clave de la alta direccin.

La innovacin es una herramienta esencial a la hora de adecuarse a las nuevas necesidades de los clientes y a los constantes cambios del mercado antes de que lo hagan los competidores. Asimismo, puede ser la llave para abrir a la empresa innovadora las puertas de nuevos mercados o segmentos de la demanda hasta ahora no conocidos.

Es importante destacar que innovacin, no se refiere a innovacin en un sentido estricto de producto / servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos / servicios.29

Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la Evolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Innovar tiene un cierto riesgo y este ser creciente en funcin de lo disruptiva que sea la innovacin. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando reinventar un sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultados obtenidos sern mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.

Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. En la actualidad, nadie puede dudar que la innovacin es INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es bsicamente igual y en el que la diferenciacin se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los mrgenes son menores.

La innovacin se convierte en la base de la competitividad, que a travs de la creatividad permite generar y concretar ideas de negocio. Para facilitar la generacin de estas ideas se puede recurrir a diversas fuentes, tales como: Empleados, Proveedores y Clientes de determinada empresa o determinado sector.

La generacin de ideas para la innovacin de ECUAELECTRICIDAD S. A. se describirn en los diferentes aspectos: discontinuidad del entorno, creacin de valor para los stakeholders, creacin de ms valor que la competencia, y a travs de sobrepasar las debilidades y aprovechar las fortalezas en la cadena valor y suministros.

30

11.1 A travs de aprovechar la discontinuidad del entornoIdentificacin de cambios Qu retos estratgicos se visualizan?El ao 2006 es un ao electoral y eso hace que haya inestabilidad poltica. No se prevee que haya inversin extranjera que permita fortalecer la industria local. Cules son los cambios ms importantes que van a ocurrir en el mbito poltico y econmico en la industria?

Qu tendremos que hacer para visualizarlos?

Acercamiento poltico con los ganadores de las elecciones.

Dentro del proceso de negociacin del TLC, resulta inminente su firma, lo que permitira que empresas internacionales puedan brindar servicios de operacin y mantenimiento de centrales elctricas. El pas necesita energa abajo costo, y la solucin es construir centrales elctricas con energa renovable. Se requiere que existan empresas que estn preparadas para la construccin, operacin y mantenimiento de estas plantas. Cumpliendo las normas que exige la industria. Cada vez es ms fuerte la conciencia ambiental: las comunidades reclaman ambientes limpios y sin contaminacin.

Realizar alianzas estratgicas con empresas multinacionales, y lograr ms participacin de mercado en el pas, y adems lograr presencia internacional.

Cules son los cambios ms importantes que van a ocurrir en el mbito tecnolgico y la industria?

Capacitar al personal en las nuevas tendencias tecnolgicas del ramo. La industria requiere empresas con modelos de gestin en sistemas de calidad certificas con la norma ISO.

Aprovechar la experiencia lograda en la operacin y mantenimiento de centrales hidroelctricas cumpliendo las normas ISO 14000.

Cules son los cambios ms importantes que van a ocurrir en el mbito social y la comunidad en la industria?

La mayora de comunidades del Ecuador son gente de escasos recursos econmicos, y el pago de energa elctrica se vuelve una carga pesada. Por esta razn este rubro es subsidiado por el Estado.

Mantener sus servicios con valores competitivos de manera que el costo final al usuario se mantenga o disminuya.

Qu aspectos de otras industrias o grupos estratgicos podran ser incorporados a esta industria?

La generacin alternativa de centrales trmicas

El personal de Ecuaelectricidad deber estar capacitado para brindar este servicio, para este tipo de centrales de generacin.

31

11.2 A travs de crear ms valor para los stakeholdersCuales son los principales requerimientos de los clientes para con la empresa? Cumplimientos requerimientos Expectativa de Como podramos innovar en la relacin con el cliente de modo que se sienta verdaderamente encantado?

los Planes de control / reportes peridicos / actas de entrega recepcin / garanta tcnica. Proyectos de procedimientos compra. mejora / Informes Desarrollo ampliados de de

/

Servicios Especializados

Disponibilidad de equipos con tecnologa de punta. Servicio de diagnstico de campo. Servicio de metrologa. Mantenimiento predictivo. Auditoria del negocio de mantenimiento. Desarrollo de tcnica para incrementar la confiabilidad del sistema. capacitacin continua de facilitadores.

Aplicacin de modernas tcnicas de mantenimiento

Cuales son los principales requerimientos de los accionistas para con la empresa? Rentabilidad Expansin

Como podramos innovar en la relacin con los accionistas de modo que se sienta verdaderamente encantado? Generacin de proyectos adicionales al contrato Marketing / programas informativos en la industria / vistas tcnicas / investigacin / participacin en concursos Investigacin de mercado / creacin de nuevas empresas Creacin y manejo de base datos confiable / manejo de herramientas gerenciales Alternabilidad en funciones al personal / plan integral de capacitacin acorde a la funcin a desempear Estudios de inversin factibilidad de proyectos de

Diversificacin

Control de gastos

Personal especializado

Minimizacin del riesgo

32

Cuales son los principales requerimientos de los empleados para con la empresa? Remuneracin competitiva Capacitacin

Como podramos innovar en la relacin con los empleados de modo que se sienta verdaderamente encantado? Benchmarking con otras empresas / polticas de incremento gradual Plan de capacitacin especializado / facilidades para incrementar nivel acadmico Reconocimiento de personales y familiares mritos / detalles

Incentivos

Oportunidad de desarrollo

Participacin activa en proyectos Promocin de nivel / delegacin de funciones de mando en otros negocios Contratos a largo plazo Satisfaccin de necesidades / plan de entretenimiento / integracin de directivos en actividades

Carrera profesional

Estabilidad laboral

Ambiente laboral adecuado

Cuales son los principales requerimientos de la comunidad para con la empresa? Asistencia tcnica Apoyo en obras

Como podramos innovar en la relacin con la comunidad de modo que se sienta verdaderamente encantado? Visitas peridicas a los sectores

Presencia de personal tcnico / apoyo material Difundir y cumplir normas de cuidado del medio ambiente / plan de manejo ambiental Preferencia de trabajadores del sector aledao al proyecto

Cuidado del medio ambiente

Generacin de fuentes de trabajo

33

11.3 Generacin de ideas de innovacin estratgica a travs de crear ms valor que la competenciaCuales son las principales competencias centrales de los competidores que tenemos que bloquear o sobrepasar? Personal especializado Como podramos innovar para ganar ventaja competitiva con respecto a nuestros competidores? Formar un grupo especializado en diferentes reas Desarrollar conjuntamente con los clientes estrategias modernas Adquisicin y especializado desarrollo de software

Aplicacin de estrategias modernas

Disponibilidad de software Experiencia consultora empresarial

en Formacin de grupo de consultores dentro de la empresa y/o contratacin

11.4 Generacin de ideas de innovacin estratgica a travs de sobrepasar las debilidades y aprovechar las fortalezas de la cadena de valor y suministros

Cuales son las principales Como podramos innovar para eliminar debilidades de nuestra cadena dichas debilidades para recuperar ventaja de valor y/o nuestra cadena de competitiva? suministro? Falta de capacitacin Plan continuo de capacitacin Visitas tcnicas / alianzas estratgicas con fabricantes de los equipos Cronograma de adquisicin de equipos la Programa de acercamiento a competidores Responsabilizar a la persona de su proyecto Contratos a largo plazo Desarrollo de escalas salariales / difusin al personal

Desactualizacin tecnolgica Insuficiente equipo de diagnstico Desconocimiento competencia de

Falta impulso a proyectos e ideas Falta poltica remunerativa

Ambiente laboral adecuado

34

Cuales son las principales Como podramos innovar para mantener o fortalezas de nuestra cadena de incrementar dichas fortalezas para ganar valor y/o nuestra cadena de ventaja competitiva? suministro? Conocimiento del negocio Involucramiento de todos los directivos y personal de confianza en el negocio Establecer una estructura de back up en los puestos claves con empresas

Estructura organizacional slida Disponibilidad econmicos de

recursos Alianzas estratgicas multinacionales

Personal directivo comprometido

Delegacin de responsabilidades mayores

Sistema de gestin de calidad ISO Implantar un sistema de gestin integrado 9001 : 2000 Presencia en el mercado Informes de gestin a clientes y pblico

Personal con experiencia

Incrementar las competencias del personal

12. Enfoque EstratgicoEn torno a la misin y visin se tiene la triloga del Balanced Scorecard, constituida por los siguientes elementos: Impulsores claves de la organizacin Objetivos estratgicos Mediciones metas, y medios (3Ms). Proyectos y presupuestos.

Impulsores claves de la organizacin, que son los que guan el desempeo de la empresa, estn constituidas por las estrategias de ms alto nivel, las cuales permiten enfocar y alinear la organizacin. Los impulsores son elementos crticos del mapa estratgico.

Los objetivos estratgicos describen las cosas que se deben hacer bien para lograr la visin.

35

13. Modelo de negociosHamel (2000) propuso un concepto de modelo de negocio que incluye cuatro principales componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratgicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuracin de actividades, los beneficios para el cliente y los lmites de la empresa.

La estrategia se entiende ms como un componente del modelo de negocios. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o constelacin de negocios que participa en la generacin de valor.

Las relaciones causa efecto permiten mostrar no solo que se quiere lograr finalmente (resultados financieros) sino tambin, como vamos a lograrlo.

MODELO Z

Perspectiva FinancieraY nosotros haremos mas y mejores negocios

Perspectiva del clienteEntonces el cliente estar satisfecho

Perspectiva Interna.. Y si hacemos las cosas correctas, a travs de procesos eficaces y eficientes

Perspectiva de crecimiento y aprendizajeSi contamos con el personal, la cultura y la tecnologa adecuados...

Funcionarios de la empresa ECUAELECTRICIDAD S. A. con la informacin de ideas para la innovacin estratgica, generadas a partir de los datos recopilados en el cuarto de innovacin estratgica:

a) Informacin de clientes y stakeholders, b) Anlisis del mercado y de la competencia, c) Tendencias PEST. Oportunidades y Amenazas;

36

procedieron a determinar el modelo de negocios de la Organizacin, el cual consta de cuatro partes clave:

estrategia de valor para los accionistas estrategia de valor para los clientes estrategia de procesos y redes de cooperacin, y estrategia de capital intangible.

A continuacin se presenta el modelo de negocios de la empresa ECUAELECTRICIDAD S. A.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS ECUAELECTRICIDAD S. A.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Rentabilidad Expansin Diversificacin Productividad financiera a largo plazo

Valor de servicio Expectativa de mejora de servicio Mejora de comunicacin Disminucin de costos

PROPUESTA DE VALOR PARA PROCESOS

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CAPITAL INTANGIBLE

Innovacin en el servicio Enfoque al cliente Procesos Operativos Procesos Regulatorios

Cultura de trabajo Competencias Capital humano Capital informtico

14. Determinacin de propuesta de valorLa propuesta de valor esta definida como una promesa implcita que la empresa les hace a sus clientes entregando una condicin particular de caractersticas. Una propuesta de valor sirve para:

Estrategia:

Identificar mercados objetivos Definir estrategia de crecimiento Definir estrategia de productividad financiera Definir estrategia de marketing37

Operaciones: Desarrollo de productos Relacin con los clientes Procesos operacionales Capital intangible

14.1 Propuesta de valor para los accionistas

PERSPECTIVARentabilidad

ESTRATEGIA DE VALORIncremento de ventas va generacin de proyectos nuevos. Investigacin y participacin mercados geogrficos. en nuevos

Expansin Diversificacin Productividad financiera a largo plazo

Otros servicios con empresas nuevas. Rentabilidad consistente a travs del control de costos y gastos, ROI.

14.2 Propuesta de valor para los clientes

PERSPECTIVAValor de servicios

ESTRATEGIA DE VALORCumplimiento de los requerimientos utilizando planes de control. Tiempo de respuesta ante fallas. Establecimiento de proyectos de mejora permanente, personal capacitado disponible. Ampliacin de canales de comunicacin Establecimiento de servicios adicionales a costos competitivos y tiempos menores de entrega

Expectativa Relaciones

Disminucin de costos

38

14.3 Propuesta de valor para los procesosPERSPECTIVAInnovacin

ESTRATEGIA DE VALORInvestigacin y desarrollo de nuevos servicios, alianzas para innovacin de servicios Asesora y soporte tcnico. Manejo de no conformidades, servicio al cliente. Mantenimiento de sistema eficiencia en operaciones, capacidad instalada. de calidad, mejora de

Enfoque al cliente

Operativos

Regulatorios

Implementacin de sistema integrado de gestin, calidad, salud ocupacional, medio ambiente. Control de riesgos.

14.4 Propuesta de valor para el capital intangiblePERSPECTIVACultura

ESTRATEGIA DE VALORCultura de trabajo en equipo, respuesta rpida a cambios, tica en las relaciones, ejecucin y resultados, innovacin. Formacin permanente en especialidades, mejora de nivel acadmico, participacin activa en la estrategia. Garantizar la satisfaccin del empleado, proporcionarle oportunidad de desarrollo y carrera, compensacin de acuerdo al desempeo. Informacin disponible y en lnea para toma de decisiones, integracin con clientes y proveedores, infraestructura.

Competencias

Capital humano

Capital informtico

15. Objetivos Estratgicos ClavesLos objetivos estratgicos claves describen las cosas que tenemos que hacer para lograr la visin, representan enunciados concretos que describen las cosas especficas que tenemos que lograr para implementar los impulsores organizacionales.

Son orientadores de la direccin e impacto que queremos lograr. Definen concretamente las pocas reas vitales necesarias para lograr y enfocar a toda la organizacin hacia el xito.

39

15.1 Para los accionistasPERSPECTIVARentabilidad Productividad financiera a largo plazo Expansin Diversificacin

ESTRATEGIA DE VALORIncremento de ventas va generacin de proyectos nuevos. Rentabilidad consistente a travs del control de costos y gastos, ROI. Otros servicios con empresas nuevas. Investigacin y participacin en nuevos mercados geogrficos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. Maximizar la rentabilidad

2. Especializar servicios concretar alianzas estratgicas

y

Expansin

15.2 Para los clientes

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA DE VALORCumplimiento de los requerimientos utilizando planes de control. Tiempo de respuesta ante fallas. Establecimiento de proyectos de mejora permanente, personal capacitado disponible. Ampliacin de comunicacin canales de

OBJETIVOS ESTRATEGICOS3. Desarrollo y utilizacin de planes de control

Valor de servicios

Expectativa

4. Servicios especializados con personal altamente calificado. 5. Buen conocimiento de los clientes (intimidad) 6. Incrementar la percepcin de los clientes en tiempo y costos

Relaciones

Disminucin costos

de

Establecimiento de servicios adicionales a costos competitivos y tiempos menores de entrega

40

15.3 Para los procesos

PERSPECTIVAInnovacin

ESTRATEGIA DE VALORInvestigacin y desarrollo de nuevos servicios, alianzas para innovacin de servicios Asesora y soporte tcnico. Manejo de no conformidades, servicio al cliente. Mantenimiento de sistema de calidad, eficiencia en operaciones, mejora de capacidad instalada. Implementacin de sistema integrado de gestin, calidad, salud ocupacional, medio ambiente. Control de riesgos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS7. Innovacin en procesos y servicios para convertirnos en la mejor opcin 8. Asesora tcnica para solucin de no conformidades

Enfoque al cliente

Operativos

9. Desarrollar proyectos de mejora continua

Regulatorios

10. Certificar la empresa con un sistema integral de gestin

15.4 Para el capital intangible

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA DE VALORCultura de trabajo en equipo, respuesta rpida a cambios, tica en las relaciones, ejecucin y resultados, innovacin. Formacin permanente en especialidades, mejora de nivel acadmico, participacin activa en la estrategia. Garantizar la satisfaccin del empleado, proporcionarle oportunidad de desarrollo y carrera, compensacin de acuerdo al desempeo. Informacin disponible y en lnea para toma de decisiones, integracin con clientes y proveedores, infraestructura.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS11. Desarrollar las capacidades para la estrategia y el proceso.

Cultura

Competencias

12. Mejorar las competencias del personal para optimizar el tiempo y calidad de servicio.

Capital humano

13. Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para garantizar la productividad.

Capital informtico

14. Desarrollar software especializado para la toma de decisiones.

Los objetivos determinados en el plan estratgico de ECUAELECTRICIDAD S. A. estn relacionados de manera directa con los objetivos estratgicos, determinados para las cuatro perspectivas, plantadas en el desarrollo del Balanced Scorecard.

41

16. Mapa estratgicoUn mapa estratgico (modelo de negocio), es una representacin grfica que indica las hiptesis y acciones que una empresa emprender para crear valor, la integracin de Valor Organizacional. Es una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance.

El Mapa Estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el Cuadro de Mando Integral. Su configuracin requiere un buen anlisis para sealar los Objetivos Relacionales que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la Estrategia Relacional. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, manteniendo un componente importante de esfuerzo y creatividad.

Al plasmar un Mapa Estratgico, todos los Objetivos Relacionales definidos forman parte de una cadena de relaciones CAUSA EFECTO que van pasando de Perspectiva a Perspectiva, siguiendo una direccin de abajo a arriba comenzando por la perspectiva del Capital Humano hasta llegar a la cuarta y ltima, la perspectiva Financiera. Los mapas estratgicos tienen sus beneficios porque:

Elimina la ambigedad y clarifica las responsabilidades al otorgarles una visin clara e integra. Comunica y educa a los empleados sobre la estrategia Valida en ejecucin el logro de los objetivos estratgicos, a travs del uso del doble loop. Alinea a cada rea de la organizacin y a cada individuo a los objetivos del mapa. Permite definir objetivos de largo plazo y determinar metas a travs del uso de causa efecto.

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ECUAELECTRICIDAD S.A.Propuesta de valorProductividad Financiera a a Largo Plazo Crecimiento2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS

1. MAXIMIZAR RENTABILIDAD

Posicionamiento con el cliente3.. DESARROLLO Y UTILIZACION DE PLANES DE CONTROL PARA MEDICION DE SERVICIOS

Valor para el Cliente4. SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO 5. MEJORAR LA COMUNICACIN E INTIMIDAD CON EL CLIENTE 6. INCREMENTRA LA PERCEPCION DE LOS CLIENTES EN TIEMPOS Y COSTOS

cadena de suministroProcesos de Innovacin

Productividad en la cadena de suministroEnfoque al Cliente Procesos Operativos Procesos Regulatorios

7. INNOVAR PROCESOS Y SERVICIOS PARA SER LA MEJOR OPCION

8. ASESORIA TECNICA EN LA SOLUCION DE NO CONFORMIDADES

9. DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

10. CERTIFICAR LA EMPRESA CON UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTION

Desarrollo del capital intelectual Capital intelectualCultura14. DESARROLLAR SOFTWARE ESPECIALIZADO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Competencias11. DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PARA LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO

Capital humano13. MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO Y LA MOTIVACIN PARA GARANTIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Capital Informtico12. MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PARA OPTIMIZAR EL TIEMPO, LA CALIDAD Y SERVICIO

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ECUAELECTRICIDAD S.A.Propuesta de valorProductividad Financiera a a Largo Plazo Crecimiento2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS

1. MAXIMIZAR RENTABILIDAD

Posicionamiento con el cliente3.. DESARROLLO Y UTILIZACION DE PLANES DE CONTROL PARA MEDICION DE SERVICIOS

Valor para el Cliente4. SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO 5. MEJORAR LA COMUNICACIN E INTIMIDAD CON EL CLIENTE 6. INCREMENTRA LA PERCEPCION DE LOS CLIENTES EN TIEMPOS Y COSTOS

cadena de suministroProcesos de Innovacin

Productividad en la cadena de suministroEnfoque al Cliente Procesos Operativos Procesos Regulatorios

7. INNOVAR PROCESOS Y SERVICIOS PARA SER LA MEJOR OPCION

8. ASESORIA TECNICA EN LA SOLUCION DE NO CONFORMIDADES

9. DESARROLLAR PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

10. CERTIFICAR LA EMPRESA CON UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTION

Desarrollo del capital intelectual Capital intelectualCapital informtico14. DESARROLLAR SOFTWARE ESPECIALIZADO PARA LA TOMA DE DECISONES

Competencias11. DESARROLLAR LAS CAPACIDADES PARA LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO

Cultura13. MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO Y LA MOTIVACION PARA GARANTIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Capital Humano12. MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PARA OPTIMIZAR EL TIEMPO, LA CALIDAD Y SERVICIO

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17. Importancia del uso de KPI sLos objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los Indicadores los encargados de esa concrecin.

El trmino Indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.

Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Los indicadores son importantes debido a que:

1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad

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productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas.

Se tienen dos tipos bsicos de KPIs:

KPIs de resultado: los cuales nicamente nos indican el impacto de nuestras acciones (retrovisor). KPIs impulsores: los cuales nos permiten gestionar el negocio o nos ayudan a entender, predecir y modificar el impacto o el resultado esperado (parabrisas).

18.1 KPI s por perspectivaPerspectiva Financiera Indicadores que miden resultados de acciones tomadas en un ejercicio anterior. Por lo general tienen que ver o con le crecimiento de ingresos o con la reduccin de costos o mejoras en la productividad. Los indicadores entre otros se refieren a: ingresos, costos, utilidades, plan, ejecucin y evolucin presupuestaria.

Perspectiva del cliente Indicadores que afectan futuros resultados financieros. Mide si se esta satisfaciendo las expectativas de sus clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relacin al tiempo, la calidad y la eficiencia y los costos. Indicadores genricos incluyen: satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nmero de reclamos, nmero de devoluciones.

Perspectiva de los procesos Indicadores que miden la calidad de los procesos crticos e identifican los atributos bsicos: productividad, calidad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, disponibilidad, confiabilidad.

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Perspectiva aprendizaje / crecimiento Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los procesos crticos. Es decir, se refiere a las inversiones que debe hacer para poder lograr los resultados deseados. Provienen de tres fuentes: competencias (capacitacin, satisfaccin, retencin), tecnologa de informacin (disponibilidad y oportunidad de informacin), y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.).

18.2 KPI s de Misin y VisinUn elemento nico del BSC, debe ser la capacidad de medir y monitorear el logro de la Misin y Visin de la organizacin. El BSC nos permite responder: si ya se alcanzaron la misin y visin organizacional? Qu tanto falta para alcanzarlas? En donde deberamos de poner ms esfuerzo para lograrlas?

La utilizacin del ADN de la Misin y Visin, la definicin de algunos KPIs claves nos facilitan el proceso de ajuste y monitoreo.

ECUAELECTRICIDAD S. A. para garantizar el logro de la estrategia y la direccin de futuro ha diseado los principales KPIs que aseguraran el logro de la Misin y Visin del negocio.

Misin

Ofrecemos al pas soluciones integrales para la generacin y transformacin de energa elctrica.

ADN DE LA MISION Soluciones integrales Generacin Transformacin

KPIs PARA GARANTIZAR SU LOGRO Contratos de operacin y/ o mantenimiento. Disponibilidad / confiabilidad Disponibilidad/ confiabilidad

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Visin

Para el ao 2009 ser una lder a nivel Latinoamericano, mediante la utilizacin de nueva tecnologa y personal especializado, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de la organizacin.

ADN DE LA VISION Empresa lder

KPIs PARA GARANTIZAR SU LOGRO Rentabilidad Nmero de contratos por servicios especializados de mantenimiento Productividad por empleado Disponibilidad de software especializado Tiempo de respuesta al cliente Nivel de satisfaccin del cliente (%) Medicin del clima laboral

Personal especializado Nueva tecnologa Satisfaccin del cliente

Satisfaccin de la organizacin

19. Tablero Central de Comando 19.1 Matriz del Balanced Scorecard BSC uso de 3 MsEl concepto de Medidas, Metas y Medios se conoce como las 3 Ms. Medidas, control de nivel de logros y brechas. Mecanismo de validacin o invalidacin. Cmo sabemos si vamos bien? Metas, resultado esperado, prediccin. Cunto lograremos? Medios, planes y/o proyectos para lograr objetivos, hiptesis. Cmo lo lograremos? Plan de accin, implementacin, avance de medios y aprendizaje. Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos?

19.1.1 Definicin de metasPara la medicin de metas se utilizaran fases:

Fase 1: Niveles

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Para la definicin de metas es necesario al menos contar con informacin sobre los niveles actuales (lnea base) del desempeo. Si no se dispone de informacin base, las metas son artificialmente definidas y el logro es cuestin de suerte, casualidad o azar.

Fase 2: Tendencias

La definicin de metas a travs de conocer un patrn de tendencia de desempeo es mucho ms robusta y precisa, que conocer nicamente datos y niveles puntuales. Las tendencias pueden mostrar picos y estacionalidades en el desempeo.

Fase 3: GAPs

La definicin de metas a travs de conocer GAPs o variaciones entre lo estimado y lo esperado es un proceso de entendimiento del desempeo organizacional. Se puede tener GAPs contra especificaciones de clientes, proyecciones de desempeo, variabilidades. Este mtodo es ms certero, preciso y motivador.

Fase 4: Comparaciones

Se define como el benchmarking del desempeo de la empresa contar los mejores de la industria en un particular proceso. El contar con informacin de comparaciones, principalmente contra best performances permite determinar el real desempeo y definir con gran precisin hacia donde se debe apuntar las metas.

Fase 5: Correlaciones

La relacin causa efecto entre dos o ms variables, es la utilizacin de mtodos estadsticos para definir la fuerza de la relacin entre variables (coeficiente de correlacin). El BSC se basa en doble loop learning y para esto la relacin entre variables es la clave.

49

19.1.2 Determinacin de Medios y Planes de AccinUn medio esta definido como un proyecto, un esfuerzo temporal para construir o redisear un proceso, producto o servicio, o para apoyar la ejecucin de la estrategia, garantizando as los resultados que la organizacin busca.

Una buena planeacin estratgica, debe eliminar el apostar al xito y pone al logro de las metas y los resultados en el campo de lo predecible, a travs de la ejecucin de Medios o Iniciativas Estratgicas y Planes de Accin.

El propsito es reducir la incertidumbre que se tiene para alcanzar las metas en el futuro y saber exactamente que se tiene que hacer, para cuando, por quin, para lograr los objetivos estratgicos.

Las estrategias FO, DO, FA y DA definidas de la matriz DOFA de la planeacin estratgica de la empresa ECUAELECTRICIDAD S. A. mantienen relacin con los proyectos definidos (medios) del Balanced Scorecard.

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TABLERO CENTRAL DE COMANDOPERSPECTIVA DIRECCIN - OBJETIVOS ESTRATGICOS MEDIDAS METAS MEDIOS

FINANZAS Y CRECIMIENTO

PROPUESTA DE VALOR

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES DE GESTION KPI 'S

DEFINICION OPERACIONAL

FRECUENCIA DE ACTUACIN

FUENTE DE CAPTURA DE DATOS

NIVELES

META DIC. 2008

META DIC. 2006

META FEB. 2006

VARIACIONES

RESPONSABLE DE META

INICIATIVAS ESTRATGICAS / PROYECTOS

LIDER DE IMPLEMENTACIN MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO)

FECHA DE FECHA FIN INICIO

RENTABILIDAD CONSISTENTE A TRAVES DEL CONTROL DE COSTOS Y GASTOS. INCREMENTO DE VENTAS VIA GENERACION DE PROYECTOS NUEVOS

1. MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD

1, RENTABILIDAD

RENTABILIDAD= INGRESOS-EGRESOSGASTOS OPERATIVOS NUMERO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON CONTRATO (NUEVOS) USD INGRESADOS POR CONTRATOS EN FUNCION DEL TOTAL DE INGRESOS

MENSUAL

CONTRALORIA

10%

>16%

>12%

>10%

10% / 10%

DIRECTORES DE LA EMPRESA DIRECTORES DE LA EMPRESA MARCELO PALACIOS (PRESIDNETE EJECUTIVO)

CONTROL PRESUPUESTARIO

01/01/2007

31/12/2007

OTROS SERVICIOS CON EMPRESAS NUEVAS. INVESTIGACION Y PARTICIPACION EN NUEVOS MERCADOS GEOGRAFICOS

2, SERVICIOS ESPECIALIZADOS NUEVOS 2. ESPECIALIZAR SERVICIOS Y CONCRETAR ALIANZAS ESTRATEGICAS 3, INGRESOS POR ALIANZAS ESTRATEGICAS

TRIMESTRAL

DIRECCCIONES DE LA EMPRESA

3

6

4

2

2/3

SEMESTRAL

CONTRALORIA

5%

>12%

>9%

>6%

5% / 6%

ANALIZAR LAS NECESIDADES DEL MERCADO POR AREAS DE ESPECIALIZACION

JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MANTENIMIENTO)

01/09/2006

30/04/2006

PROPUESTA DE VALOR

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES DE GESTION KPI 'S4, OPTIMIZAR LA MANTENABILIDAD DE LOS SISTEMAS 5, CAPACITACION DEL PERSONAL

DEFINICION OPERACIONAL

FRECUENCIA DE ACTUACIN

FUENTE DE CAPTURA DE DATOS

NIVELES

META DIC. 2008

META DIC. 2006

META FEB. 2006

VARIACIONES

RESPONSABLE DE META DIRECTORES DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO JEFES DE AREAS

INICIATIVAS ESTRATGICAS / PROYECTOS

LIDER DE IMPLEMENTACIN PABLO SILVA (DIRECTOR DE OPERACIN) MARIA ELENA ORELLANA (RESPONSABLE DE RRHH) MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO) RENATO PESANTEZ (DIRECTOR DE SERVICOS) JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MANTENIMIENTO)

FECHA DE FECHA FIN INICIO

CLIENTES

CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS UTILIZANDO PLANES DE CONTROL. TIEMPO DE RESPUESTA ANTE FALLAS

3, DESARROLLO Y UTILIZAR PLANES DE CONTROL PARA MEDICIN DE SERVICIOS

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

SEMESTRAL

DIRECCIONES DE LA EMPRESA DPTO. DE MANTENIMIENTO

15

6

8

10

10 / 15

GRAFICOS DE CONTROL Y TENDENCIAS

01/12/2006

30/06/2007

ESTABLECIMIENTO DE PROYECTOS DE MEJORA 4. SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON PERSONAL PERMANENTE. PERSONAL CAPACITADO DISPONIBLE ALTAMENTE CALIFICADO. MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIN INTERNOS (EMPLEADOS-EJECUTIVOS) Y EXTERNOS (EJECUTIVOS-DIRECTIVOS DE CENTRALES)

HORAS HOMBRE DE CAPACITACION

SEMESTRAL

20

50

40

20

15 / 50

PLAN DE CAPACITACION

01/01/2007

01/03/2007

5. MEJORAR LA COMUNICACIN E INTIMIDAD CON EL CLIENTE.

6, PROMEDIO DE LLAMADAS DEL TIEMPO DE CICLO PARA CONTESTAR UN CLIENTE REQUERIMIENTO (HORAS /MES) PORCENTAJE DEL INGRESO ADICIONAL RESPECTO AL INGRESO NETO DEL TRIMESTRE ANTERIOR (FUERA DE REQUERIMIENTO CONTRACTUAL) TIEMPO DE ESPERA ANTE SOLICITUD DE UN SERVICIO (HORAS)

MENSUAL

DIRECCIONES DE LA EMPRESA

15 horas/mes

5 horas/mes

8 horas/mes

12 horas/mes

12 / 15 HORAS-MES

DIRECTORES D ELA EMPRESA RENATO PESANTEZ (DIRECTOR DE SERVICOS)

ESTABLECER CANALES DE COMUNICACIN

01/01/2007

31/12/2007

7, INGRESO GENERADO POR SERVICIOS ADICIONALES ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS ADICIONALES A COSTOS MENORES Y TIEMPO MENOR QUE LA COMPETENCIA 6, INCREMENTAR LA PERCEPCION DE LOS CLIENTES EN TIEMPOS Y COSTOS 8, RESPUESTA AL CLIENTE

TRIMESTRAL

DIRECCIONES DE LA EMPRESA

7%

15%

10%

8%

7% / 8%

VENTA DE SERVICIOS

01/01/2007

31/12/2007

MENSUAL

JEFES DE AREAS

5

2

3

4

5/ 4

RESPUESTA AL CLIENTE

01/12/2006

30/06/2007

PROPUESTA DE VALOR

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES DE GESTION KPI 'S

DEFINICION OPERACIONAL

FRECUENCIA DE ACTUACIN

FUENTE DE CAPTURA DE DATOS

NIVELES

META DIC. 2008

META DIC. 2006

META FEB. 2006

VARIACIONES

RESPONSABLE DE META

INICIATIVAS ESTRATGICAS / PROYECTOS

LIDER DE IMPLEMENTACIN JORGE CARRERA (DIRECTOR DE MANTENIMIENTO) MARCELO PALACIOS (PRESIDENTE EJECUTIVO) DIRECTORES DE LAS AREAS MAURICIO VALLADAREZ (SUPERVISOR DE SEGURIDAD INDUSTRIAL)

FECHA DE FECHA FIN INICIO

PROCESOS

FORMAR GRUPOS DE TRABAJO ESPECIALIZADOS QUE PERMITAN UN SERVICIO INTEGRAL ASESORIA Y APOYO TECNICO,

7. INNOVAR PROCESOS Y SERVICIOS PARA SER LA MEJOR OPCION 8. ASESORIA TECNICA EN LA SOLUCION DE NO CONFORMIDADES

AREAS DE ESPECIALIZACION

PORCENTAJE DE P