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Lista de elementos clave para tener una visión integral de la compañía
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ÍNDICE
¿Qué es el balanced scorecarding? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La evolución del cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
¿Cómo trabaja el balanced scorecarding? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Indicadores clave del desempeño y medida del rendimiento . . . . 6
Los pasos a seguir para una implementación de éxito . . . . . . . . . . . . . 7
Las claves del éxito del balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
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El balanced scorecarding o cuadro de mando integral es un sistema de planificación y gestión estratégica que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo . Sus objetivos son tres:
En la historia del balances scorecarding existen tres momentos cruciales:
¿Cómo se marca el rumbo del negocio? ¿De qué forma se puede constatar que se toman las decisio-nes adecuadas? ¿Qué medios existen para no perder alineación con la estrategia cor-porativa? La respues-ta es balanced score-carding.
¿Qué es el balanced scorecarding?
• Alinear las actividades de negocio a la visión y estrategia de la organización .
• Mejorar las comunicaciones internas y externas .
• Monitorear el desempeño organización y la consecución de objetivos estratégicos .
• La creación del marco de medición del desempeño por parte de los doctores Robert Kaplan, de Harvard Business School, y David Norton .
• El trabajo pionero de General Electric en la presentación de informes de medición del desempeño en la década de 1950 .
• Los logros de los ingenieros de proceso franceses que, a principios del siglo XX, crearon el Tableau de Bord, una comparativa de medidas de rendimiento .
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El balanced scorecard hoy día no tiene nada que ver con el cuadro de mando integral que se presentó al mundo hace poco más de un par de décadas . Su evolución, apoyada en el rápido desarrollo de la tecnología en los úl-timos años, ha sido evidente, pasando de ser un simple marco de medición del desempeño a convertirse en el principal aliado de la estrategia empresarial .
La planificación y gestión estratégica son los fundamentos del balanced scorecarding que, además de aportar métricas sobre el rendimiento, ayuda a identificar las acciones a tomar . Sus puntos fuertes son:
Para ello, proporciona información precisa sobre los procesos de negocio internos y externos y sus resultados, de forma que permite mejorar continuamente el desempeño estratégico, convirtiéndose en el núcleo del nego-cio . El cuadro de mando integral orienta a la vez que evalúa .
El cuadro de mando integral aporta una excelente visibilidad sobre el conjunto de la organización, es mucho más que un simple software, aunque se be-neficia de la automatización . Su función se desarro-lla en base a cuatro perspectivas:
El balanced scorecard, como término, a pesar de sus profundas raíces, no fue acuñado hasta la década de los noventa . Y, sin embargo, hoy día es utilizado por más de la mitad de las principales empresas estadounidenses, tal y como revela un estudio de Gartner Group y, por eso, no es de extrañar que:
• El uso del cuadro de mando integral no deja de aumentar entre las grandes empresas en los EE .UU ., Europa y Asia, así como en Oriente Medio y África .
• El balanced scorecard ocupa la quinta posición entre las diez herramientas de gestión más utiliza-das en todo el mundo, según un reciente estudio mundial de Bain & Co .
• Esta herramienta es considerada por la revista Harvard Business Review como una de las ideas de negocios más influyentes de los últimos 75 años.
• Permite a la organización clarificar su visión .
• Facilita la alineación con la estrategia .
• Dota de consistencia a la toma de acción, que cuenta con el respaldo de una toma de decisiones bien fundamentada .
La evolución del cuadro de mando integral
¿Cómo trabaja el balanced scorecarding?
El objetivo es convertir los da-tos en información y la infor-mación en conocimiento.
Carly Fiorina, antigua CEO de HP
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1. Financiera: la necesidad tradicional de datos financieros no puede quedar desatendida y siempre se encontrará entre las prioridades de negocio.
• Obtener datos de financiación oportunos y exactos .
• Lograr un procesamiento centralizado y automatizado, desde la base de datos corporativa .
• Conseguir el equilibrio financiero en relación con otras perspectivas de negocio .
• Minimizar el riesgo .
Para lograr los objetivos que el cuadro de mando integral se plantea en cada una de estas cuatro perspecti-vas, su acción se desarrolla a tres niveles diferentes, pero complementarios:
• Generación de métricas .
• Recopilación de datos .
• Análisis de cada una de las áreas objeto de estudio .
2. Cliente: la orientación al cliente es mucho más que una tendencia. La mayoría de organizaciones han des-cubierto que su objetivo debe ser la satisfacción del cliente y para lograrla, hay que conocerla, comprenderla y, por supuesto, monitorizarla. Esta perspectiva del balanced scorecarding permite:
• Analizar los clientes para poder clasificaros en categorías .
• Evaluar los distintos tipos de procesos mediante los que se proporciona un producto o servicio a cada uno de estos grupos de clientes .
• Tomar acción .
3. Procesos de negocio: las métricas basadas en esta perspectiva aportan una radiografía de gran pre-cisión de la realidad que permite que los gerentes y responsables conozcan:
• De qué modo funciona el negocio .
• El grado de ajuste de productos y servicios a los requisitos del cliente .
• Las fortalezas y debilidades de los procesos internos .
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4. Aprendizaje y crecimiento: las personas son el principal activo de una organización, mucho más en los tiempos que corren, donde el dinamismo de los mercados exige una adaptabilidad que requiere de un aprendizaje continuo por parte de los individuos. El desarrollo de la organización y su sostenibilidad dependerán de la correcta elección de los indicadores, que resulten en métricas capaces de permitir a los responsables centrarse en los campos de formación que más beneficiarán al negocio en general y a cada persona en particular. Esta perspectiva comprende los elementos necesarios para aspirar a un entorno de trabajo de alto rendimiento, donde no pueden faltar:
• Cambio cultural .
• Establecimiento de objetivos orientados a la auto-mejora individual y corporativa .
• Mejora de la comunicación .
• Capacitación de los empleados .
Indicadores clave del desempeño y medida del rendimiento
La peor de las suertes tiene lugar cuando la teoría supera al rendimiento.
Leonardo Da Vinci
Para obtener las métricas que permitan acceder a toda esta información y experimentar un nivel de cono-cimiento que aumenta la inteligencia de la organización son necesarios los indicadores . Su establecimiento influirá directamente en la efectividad de la medida del desempeño y, por eso, en dicho proceso hay que tener muy claras las metas de negocio .
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El punto de partida ha de ser la definición de los objetivos estratégicos . Su identificación permitirá adquirir el enfoque apropiado a la hora de establecer el modo de comparar el rendimiento y la eficiencia operativa reales y las esperadas .
En el establecimiento de indicadores hay que tener en cuenta:
• Su relevancia: han de proporcionar el modo de comprobar si la estrategia está funcionando .
• Su claridad: deben permitir enfocar la atención de los empleados en los factores más importantes para el éxito .
• Su universalidad: tienen que expresarse en un lenguaje común, que facilite la comunicación y permitir medición de logros, no sólo de resultados finales .
• Su claridad: es necesario que queden definidos explícitamente en términos de propietario, unidad de medida, frecuencia de recogida, la calidad de datos, valor esperado (metas), y umbrales .
• Su validez: han de ser válidos, para garantizar una medición correcta .
• Su verificabilidad: se tienen que poder comprobar y contrastar sus resultados, para asegurar la exacti-tud de la recopilación de datos .
Los pasos a seguir para una implementación de éxito
En una implementación de este tipo coexisten muchos elementos importantes y dispares, con la peculiaridad, y dificultad, añadida de que el conjunto de la organi-zación será beneficiaria de los resultados.
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Por todo ello, la implementación del balanced scorecarding ha de abordarse desde una perspectiva integral en la que, partiendo de una valoración inicial, donde se ha de diseñar un plan de desarrollo y gestión del cambio, previendo las necesidades de comunicación; se tienen que seguir los siguientes ocho pasos:
1. Estrategia
Debe centrarse en ofrecer una propuesta de valor que satisfaga las necesidades el cliente .
2. Objetivos
Los elementos estratégicos identificados en el paso anterior se deben materializar en metas, específicas y ge-nerales .
3. Planificación
Partiendo de un diagrama causa - efecto se debe formalizar el plan, asignando recursos y responsabilidades .
4. Medida del rendimient
Se debe aplicar a cada objetivo estratégico en base a la variable tiempo y en función de una evaluación compa-rativa .
5. Iniciativas
La toma de acción no debe responder nunca a la intuición sino a la planificación y debe estar prevista y quedar registrada para cada caso en particular, siendo asignada a un responsable en cada caso .
6. Análisis del rendimiento
Una vez se cuenta con los datos adecuados, procedentes de la automatización, se aplicarán los procesos analíti-cos que conviertan esta información en conocimiento, para ser compartido mediante el reporting .
7. Ajuste
Se trata de lograr la alineación necesaria y para ello los cuadros de mando individuales vinculan el trabajo diario con la visión . Es la transición de la estrategia a la táctica que logra descender al nivel más operativo para garantizar la efectividad a nivel global .
8. Evaluación
Debe aportar respuestas acerca del funcionamiento de la estrategia . Ha de permitir conocer si se logran objeti-vos, pero también si las métricas que se aplican son las correctas o no .
Al llevar a cabo la implementación del balanced scorecarding siguiendo este protocolo se consiguen aunar personas, propósitos y rendimiento . De esta alianza resultan beneficios para la organización en conjunto, que aumenta su eficiencia, su transparencia y sus niveles de productividad; pero también para cada individuo en particular, que gana en autonomía y motivación y se siente más cómodo desempeñando su rol .
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La decisión de implementación del balanced scorecard en la organización es ya un paso hacia el éxito, pero para garantizar que los resultados son óptimos es necesario también:
• Comprender que el cuadro de mando integral es parte de un proceso de mucho mayor alcance que comienza con el diseño de una estrategia .
• Asumir que es crucial el apoyo por parte de la Alta Dirección .
• Comprender el funcionamiento, objetivos y limitaciones del balanced scorecard, sabiendo hasta dón-de puede llegar y todo lo que tiene que ofrecer, pero siendo conscientes de que son necesarios otros elementos, como el conocimiento del negocio .
• Implementar el cuadro de mando integral a todos los niveles de la organización para lograr que su impacto en los resultados sea óptimo .
• Velar por una buena comunicación, desde el inicio del proyecto, con la presentación de la iniciativa .
Las claves del éxito del balanced scorecard
El éxito llega generalmente a todas esas personas que están demasiado ocupadas como para buscarlo.
Henry David Thoreau
