Presentacin de PowerPoint

THE BALANCED SCORECARDUNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACINGESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS

CURSO:CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES

DOCENTE:DR. DAVID NIETO MODESTO

PRESENTADO POR:ARMAS PRADO JHESENIA LISETHCRUZADO RAGYEL JEANETHISLA QUISPE EDUARDOMALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RALPONCE AGUIRRE SINTIA YULISANTANA HINOJOSA JUAN CARLOSEL BALANCE SCORECARDERA INDUSTRIALERA DELCONOCIMIENTODE

GESTION TRADICIONAL-Control deGestinA

GESTION ESTRATEGICA- Balanced ScorecardTransformacinARMAS PRADO JHESENIA LISETHNUEVAS NECESIDADES

NUEVAS HABILIDADES DIRECTIVASINNOVACIONARMAS PRADO JHESENIA LISETHNUEVAS NECESIDADES

MAYOR FLEXIBILIDAD INTERNAADAPTACIONARMAS PRADO JHESENIA LISETHNUEVAS NECESIDADESDESARROLLO HERRAMIENTAS GESTION

CADENA DE VALORGESTION GENERAL DEL GRUPO:(FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA - SERVICIOS GENERALESMARKI + DDISEOCOMPRASS.A.CPRODUCCOMERCIALS.TECARMAS PRADO JHESENIA LISETHIndicadoresFinancierosUtilidadesVentasRendimiento de La InversinDeteriorosProcesos OperativosCalidad de ProduccinSatisfaccin del Cliente

Indicadores FinancierosClienteProcesos InternosAprendizaje y ConocimientoMejorasProcesos OperativosCalidad de ProduccinSatisfaccin del ClienteAusencia de Balanced ScoreCardAplicacin de Balanced ScoreCardDavid NortonRobert KaplanEstudio 90 EmpresasResultados NegativosMotivacin

- Metodologa o tcnica de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre s.

- Facilita que los comportamientos de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente alineados.ARMAS PRADO JHESENIA LISETHEl Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofa y herramienta para gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el ao de 1992.Tambin se le conoce con el nombre de DIRECCION POR ESTRATEGIA.

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de direccin y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ). Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecucin de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misin y su visin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICOLa planificacin, es un proceso en el cual se define de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asigna recursos y se plasma en documentos llamados planes.Qu es planeacinPlanificacin Estratgica, es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Definicin de Planeamiento EstratgicoISLA QUISPE EDUARDOLa planificacin estratgica sirve para crear futuro a partir del presente. Se puede aportar su experiencia en el desarrollo de Planes Estratgicos de cara a: Definir cul es y cul debera ser el negocio. Bsqueda y establecimiento de objetivos. Planificacin y programas de cara a la consecucin de los objetivos fijados. Para que sirve el Planeamiento Estratgico

ISLA QUISPE EDUARDOPara la formulacin de la estrategia se requiere realizar previamente un anlisis del entorno, con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, en el periodo considerado, y un anlisis interno, con el fin de identificar fortalezas y debilidades. Proceso de la Planificacin EstratgicaMODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERAnlisis Externo

Anlisis InternoEl anlisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa tambin se pueden denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relacin con sus competidores.Proceso de la Planificacin Estratgica

MATRIZ FODA

Una de las herramientas ms utilizadas en la planificacin estratgica es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), (Weihrich 1982), la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.ISLA QUISPE EDUARDOEstrategias ofensivas (FO): son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que emprende. Estrategias Reactivas (FA): se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Estrategias Adaptivas (DO): son estrategias en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.Las estrategias Defensivas (DA): permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logro dado una situacin amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al sistema al fracaso.MATRIZ FODAISLA QUISPE EDUARDO

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSCFINANCIERACLIENTES PROCESOS INTERNOSINFORMACION Y CRECIMIENTO

CRUZADO RAGYEL JEANETHLAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSCEl balanced scorecard monitorea cuatro reas o perspectivas diferentes.Los indicadores tradicionales de actuacin financiera deben equilibrarse (balanced), midiendo otras tres actividades de la empresa tales como: las relaciones con el cliente, los procesos internos de negocios y la habilidad de la organizacin para aprender y mejorar.Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos de todas las perspectivasDentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: Indicadores drivers o inductores (factores condicionantes de otros), e indicadores output o indicadores de resultados.FINACIERACLIENTESPROCESOS INTERNOSFORMACION Y CRECIMIENTOCRUZADO RAGYEL JEANETHPERSPECTIVAS FINANCIERASAqu se engloban los indicadores de rendimiento financiero como son: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad por tipo de clientes La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisin de la empresa al ms alto nivel y productos, adems de los indicadores de gestin de riesgo.Se dice que la direccin maneja el lenguaje de los nmeros y el lenguaje del dinero, mientras que los empleados estn ms acostumbrados al lenguaje de las cosas.

CRUZADO RAGYEL JEANETHPERSPECTIVAS DEL CLIENTEEl objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa (definir previamente un segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor de calidad de estos)En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto o servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios/ productos, entre otros.Los indicadores output o de resultado se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente: cuotas de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientesLos objetivos referentes a la perspectiva del cliente

Perspectiva del clienteEstrategia de Liderazgo de ProductoEstrategia de Excelencia operativaEstrategia de Intimidad con la clientelaLa idea es ofrecer el mejor producto (calidad, tecnologa, innovacin) orientados hacia a la excelencia

Capacidad de generar vnculos con el cliente, la idea es ofrecer la mejor solucin integral, ser socios de nuestra clientelaLa idea principal es ofrecer el mejor coste total

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO DEL NEGOCIOEsta perspectiva se analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa dedicada a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financieroPara alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.Se distinguen tres tipos de procesos: Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: N de productos nuevos, N de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con la competencia. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta a quejas y reclamos.

CRUZADO RAGYEL JEANETHPERSPECTIVAS DE FORMACION Y CRECIMIENTO Es la perspectiva donde se debe poner mayor atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores

CRUZADO RAGYEL JEANETHCuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fcil de comunicar y gil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratgico.

Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.Qu es un Mapa Estratgico?Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.Para qu sirve un mapa Estratgico?MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RALCmo se elabora un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.2) El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).3) El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.4) El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la Perspectiva Interna.

MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL

MAPA ESTRATEGICO

Mtodos Para el Diseo De un Sistema de IndicadoresExisten potencialmente muchas formas posibles de disear un sistema de indicadores, pero la mayora de las empresas que han ganado premios se basan en 02 tipos de mtodos: Policy Deployment (Akao, 1991) y Balanced Scorecard (Kaplan 1997).

El mtodo Policy Deployment ha venido desarrollndose en Japn desde los aos 60. El Balanced Scorecard, desarrollado por empresas americanas.

Analizaremos los elementos principales de ambos enfoques, similitudes, diferencias, ventajas y desventajas.SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

1. Balanced ScorecardEs un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organizacin y permite controlar cmo se van alcanzando estos objetivos estratgicos.Fase 1: Diseo del Balanced Scorecard a nivel de alta direccinClarificar la misin y las estrategiasEstablecer objetivos e indicadores financierosDeterminar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirn el xito de la empresa en satisfacer la demanda con los de la perspectiva financieraIdentificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los objetivos financieros y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad de los procesos seleccionadosIdentificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento necesarios para la efectividad de los procesos clave.SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

El criterio utilizado es el mtodo Balanced Scorecard para decidir cundo el sistema de indicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir su desarrollo.Fase 2: DespliegueFase 3: ImplantacinFinalmente se trata de integrar el Balanced Scorecard con el sistema de informacin de la empresa y conseguir que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la cultura de la empresa. Al final la prueba palpable de que el Sistema de Indicadores queda integrado en la cultura de la empresa es su utilizacin para determinar la remuneracin de los empleados de la organizacin.En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta para la gestin estratgica en todos los niveles jerrquicos de la empresa.

En cada nivel se puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque partiendo de los objetivos fijados por la alta direccin. Cada empresa, funcin y persona de la organizacin debe considerar cmo su trabajo afecta a los Objetivos estratgicos y negociar son sus superiores los indicadores que se van a utilizar para valorar los resultados de sus esfuerzos.El Proceso de Aprendizaje EstratgicoUna vez que el Balanced Scorecard ha sido implantado, el Sistema de Indicadores se convierte en un mecanismo de realimentacin que mantiene la atencin en la obtencin de los objetivos estratgicos y permite monitorizar los resultados.

Estas hiptesis se hacen explcitas en las relaciones entre los objetivos que constituyen el Balance Scorecard, formando una cadena de causas y efectos.

La principal laguna del Balanced Scorecard, sin embargo es que no proporciona guas para el despliegue, lo que hace imposible pensar en un despliegue sin usar otros mtodos complementarios. Las lagunas detectadas son:

No considera suficientemente la relacin con clientes y proveedores de la alta direccinNo considera suficientemente la importancia de los datos sobre la competencia y el papel del Benchmarking.El proceso de aprendizaje estratgico todava no ha sido completamente desarrolladoNo proporciona mtodos para identificar los procesos crticos.Las relaciones entre indicadores sugeridas son escasas. nicamente aparecen relaciones causa-efecto entre dos indicadores.No queda clara la relacin entre los indicadores estratgicos y los indicadores para el control de gestin.

2.- Policy DeploymentEste mtodo se basa en el ciclo de mejora de la calidad y utiliza las herramientas bsicas de la calidad en el despliegue de objetivos.

Las fases bsicas del proceso para implantar el Policy Deployment puede resumirse en los siguientes:

Fase 1. Evaluacin de Estrategias: El propsito de este paso e evaluar la situacin competitiva e identificar prioridades estratgicas.. Tcnicas ms comunes empleadas en esta etapa son: Tendencias de indicadores, diagramas de pareto, diagramas de afinidad, etc.

Fase 2.- Establecimiento de la poltica anual: Objetivos y planes, la alta direccin define las polticas en trminos de objetivos (QU) y planes (CMO) basndose en la evaluacin previa.

SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOSFase 3. Despliegue de polticas: Siguiendo un proceso de cascada, las polticas (objetivos y planes) se descomponen en sub-polticas hasta que los planes de accin o proyectos queden suficientemente detallados como para poder llevarlos a la prctica.

Fase 4.- Ejecucin de polticas: Se llevan a la prctica las actividades planeadas

Fase 5. Comprobacin de resultados: El sistema de gestin debe sealar las Actividades que no han producido los resultados esperados cuando las mejoras planeadas no se han alcanzado.

Fase 6. Auditora de la alta direccin: Suele ser una reunin formal en la que los gestores de varias reas explican cmo van desarrollndose los proyectos. Deben haber representantes de todos los niveles de la jerarqua.SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

DIFERENCIASSANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

LAGUNAS DE AMBOS MTODOS

Es necesario incorporar mtodos para identificar procesos crticos eidentificar Oportunidades de mejora alineadas con los objetivosestratgicos.SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOSLa innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las principales operaciones dentro de las organizaciones.AUTOMATIZACIN DEL BSC

Estos niveles de automatizacin han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin debidamente integrados, PONCE AGUIRRE SINTIA YULIAUTOMATIZACIN DEL BSC Patrocinador

Eleccin de la tecnologa adecuada.

Seleccin de un equipo altamente cualificado.Automatizar el BCS es indispensable para poder garantizar el xito en la gestin.

En la implementacin de este proceso destaca la existencia de tres pilares insustituibles:

PONCE AGUIRRE SINTIA YULIEstos son algunos de los programas informticos actualmente en uso para automatizar los BSC:

PONCE AGUIRRE SINTIA YULIEn el mercado existen muchas soluciones, y cada da el mercado perfecciona e implementa ms debido a la efectividad de la metodologa.El costo de implementacin de las mismas sigue siendo muy elevado, y antes de decidirse a optar por una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de mentalidad organizacional en la empresa.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC

PONCE AGUIRRE SINTIA YULIENFOQUE DE LA AUTOMATIZACIN EL BSCEl BSC, recibe informacin especfica acerca de la estrategia, objetivos y visin empresarial para conocer el rumbo de las actividades organizacionales y los logros obtenidos en determinado tiempo.EJEMPLO:Una compaa comercial cuenta con un sistema de despacho y facturacin, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la empresa, es el volumen neto de ventas en determinado perodo. Para obtenerlo, se necesita una consulta a la base de datos de ventas.

PONCE AGUIRRE SINTIA YULICONCLUSIONESEl concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garanta de visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin global.

El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una funcin que va ms all de la medicin, evaluacin y gestin del rendimiento organizativo, as como del seguimiento de la estrategia. Se trata ms bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo de gran magnitud.CONCLUSIONESA travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la estrategia a travs del mapa del BSC que sirve como gua para implementar dicha metodologa.Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener en cuenta a todo el personal de la organizacin que se ver afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta no cumplir con los objetivos propuestos.

Una buena campaa de comunicacin y una congruencia entre lo planificado y lo realizado, son excelentes maneras de alinear a toda la organizacin en la realizacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los planes.

Hoy existen sistemas de software que generan reportes gerenciales a los ejecutivos de la empresa y les permiten llevar manualmente o con hojas electrnicas la planeacin estratgica. Este enfoque mide el desempeo en tiempo real y facilita la tarea de revisin del plan estratgico. El ejecutivo solamente tendr que sentarse y revisar peridicamente como camina el proyecto planeado con anterioridad.Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el ltimo estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos de la empresa. Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos que se utilizarn para implementar la metodologa del Balanced Scorecard. Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice trimestralmente con el fin de monitorear si se estn cumpliendo las metas planteadas. Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estn motivados y sean ms productivos. Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovacin y productividad, lo que se traducir en un crecimiento de las ventas que a largo plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas. Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de software y mecanismos para la planeacin estratgica y la evaluacin del desempeo; sin embargo, no se puede alcanzar el xito de implementar la metodologa BSC si las partes involucradas en toda la organizacin no son tomadas en cuenta.RECOMENDACIONES