Balanced Scorecard

Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominarDireccin estratgicayEvaluacin del desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocidoBALANCED SCORECARD(BSC)-(CMI,Cuadrode mando integral), difundido porR.S. KaplanyD. Nortondesdeenero-febrerode1992y que, enEE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales.Tal como indicanKaplanyNorton(1997), la consultoraRenaissance Solutions, Inc.-dirigida por el propioNorton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en latraduccin y puesta en prctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno acuatro perspectivas fundamentales:Financieradel Clienteprocesos internosinnovacin y formacin

Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relacionesCAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de losobjetivosFINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con losCLIENTESy, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado losPROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por unaFORMACIN-APRENDIZAJEyCRECIMIENTOcontinuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa.En definitiva, estamos hablando de unSistema de gestin estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propiaestrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando elenfoque de medicindelCMIpara desarrollarprocesos de gestin decisivos: Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento del feedback y de la formacin estratgica

.- Visin y Estrategia

En laSociedad de la informacinen la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, laTecnologase ha erigido en unFactor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.

No nos cabe la menor duda de queel entorno se est transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque: Losproductosyserviciosdirigidos hacia el cliente son"a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial. La llamada globalizacin se ha de combinar con un mrketing local necesario, es decir, debemos sereficientes. Lamejora continuase est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico. ElCapital humanoest tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor a la empresa. Losprocesoscada vez estn msconsolidadoseintegrados, buscndose la mxima calidad y eficiencia. Losproveedoresestn cada vez ms integrados en lacadena de produccin. Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llamaBusiness Intelligence.

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuracin del BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en latraduccin de la estrategia de su unidad de negocioen unosobjetivos estratgicos concretos, de forma que se puedenidentificar sus inductores crticos.Sin duda, elfin ltimo del BSCes laintegracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.Desde el instante que elsistema de indicadoresse erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdaderoSISTEMA DE GESTIN.Objetivos e Indicadores estratgicos

En el BSC losindicadores de resultados(outcome measures) se combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominadosinductores de resultados(performance drivers).Lo cierto es la existencia de unaprctica generalizadade intentar desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo.ElBSCproporciona lospilares bsicospara alcanzar laestrategiatomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es quetodos los componentes de la plantillase identifiquen y comprendan losobjetivos estratgicosplanteados por la empresa y, fundamentalmente, laestrategiaconsensuada.

Debemos insistir en que elBSCse circunscribe fundamentalmente hacia aquellosvalores que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de manifiesto en el tema deCuadro de mando, lainformacin financiera tradicionalno ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica del pasado.Sin embargo, elBSCconcentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a lacreacin del valor econmico futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores,crecimiento organizativo, etc...Alineacin estratgica y planificacin

La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable:

LaVisin, comometa a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propiaestrategia(plan de accin a largo plazo).Se hace tremendamente importante que exista unjusto equilibrioentre losindicadores de resultados(outcome measures) --->perspectivas financieray de laclientelay entre losinductores de dichos resultados(performance drivers) --->perspectivas de procesos internosy deaprendizaje y crecimiento.

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un BSC.Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revistaFortune(diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta: Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz.Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratgica. No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente,los sistemas de gestin deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

Mapas estratgicos:relacionesCausa - Efecto

Con toda certeza, elmapa estratgicoconstituye uno de loselementos bsicossobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buenanlisis por parte de la Direccinde losobjetivosque se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.El proceso de configuracin del mismono es idnticoen todas las empresas, mantiene un componente deesfuerzoycreatividadmuy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista.

Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entreobjetivos,NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para lamedicinde los objetivos.Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona unaprendizajepara el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos sealineenyenfoquenhacia la estrategia de la empresa.

Bien podra ser este un buenejemplode una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.Si miramos desde abajo la figura, en el rea deAprendizaje-Crecimiento(ACr) la empresa podra establecer inicialmente comoobjetivointeresante una serie dePlanes de incentivos, de forma que los empleados estnms satisfechoscon su trabajo y sean ms eficientes si cabe.De ese modo, no cabe duda que laCalidad del serviciose incrementara, siendo este unobjetivo clavedel rea deProcesos internos(PrI) de la organizacin.Todo ello deriva en unasatisfaccin del clientemayor, lo que consecuentemente puede desembocar en unafidelizacinnotable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea deClientes(Cli).Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en laEstrategia de Crecimientode la empresa, lo que deriva en una mayorrentabilidady unacreacin de valorimportante, aspectos significativos del reaFinanciera(Fin) de la empresa.Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de unmapa estratgico, debemos tener en consideracin variasLneas estratgicas.

Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. LaInfraestructura organizativaes unelemento clavepara un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena,analizandopormenorizadamente elproceso productivoy -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.Por el lado de losClientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera unafidelizacinimportante.Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta de forma positiva alAccionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante uncrecimiento del negocioo de unareduccin de costesnotable.

Tambin podemos relacionarconceptostan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodologa de BSC.

En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva deAprendizaje y Crecimiento(ACr), losrecursoscon los que la empresa cuenta han derenovarsecada cierto tiempo, han de hacerseslidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar losmodelos de Capital Intelectualy los deBSC.Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos deEficiencia(recursos necesarios) yEficacia(tiempos ptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva deProcesos Internos(PrI) se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Losmodelos de ABC y ABMencajan perfectamente con elBSCen esta parte, al igual que elmodelo de laFundacin Europea para la Gestin de la CalidadEFQM, aunque este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quiz debamos destacar en este caso losSistemas de Costescomo aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el concepto dedriver cost(inductores de costes) -tngase en cuenta que la localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC- de manera que la imputacin de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, losClientes(Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos susatisfaccin. En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte delBusiness Intelligenceque se centra en elmanejo de las relaciones de mrketing-recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de larentabilidad-, concretamente las tcnicas deCRM-Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, segenerar un valorque se traducir en unosmayores beneficios, en unosmenores costes, o ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser elAccionista. La perspectivaFinanciera(Fin) ser la que al final salga favorecida. En esta perspectiva, elEVA-Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro del propio Balanced Scorecard. Tambin elPresupuestose constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con laEstrategiaformulada por la empresa.

BSC y otros modelos de Gestin

Si bien el modelo deR. S. Kaplan(1)(Harvard Business School) yD. Norton(2) (Balanced Scorecard Collaborative)...

...es uno de los ms divulgados y empleados para la medicin de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuacin llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema exclusivo de BSC- vamos a ser bastante explcitos en cuanto a dichos modelos, destacando las caractarsticas esenciales que encontramos en cada uno de ellos.

Comenzaremos por el modelo propuesto porCarol J. McNair(3), profesor delBabson College,Richard L. Lynch(4), profesor de laSchool of Leadership and Lifelong Learning(Universidad de Georgia) yKelvin F. Cross(5), presidente deCorporate Renaissance, Inc."Do Financial and nonfinancial performance measures have to agree?",Management Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: lasunidades de negocio, elrea operativay loscentros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, losindicadoresempleados estnequilibradospor cuanto a que son empleados tanto los naturaleza financiera como no financiera.Loscentros de actividad y departamentosson el corazn de esta pirmide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniera (Entrega,Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-prdidas) en su base:Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos,Calidad y Entregase constituiran en aspectos importantes de medicin exterior (eficacia externa) yTiempo en Ciclos y Sobrecoste-prdidasen aspectos bsicos de ndole interna (eficacia interna).Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relacin de la Estrategia de la organizacin y de cada una de sus actividades.El siguiente nivel es eloperativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que ac se definen se hacen en base a criterios deSatisfaccin de la clientela,FlexibilidadyProductividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurndose en lo que podramos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de lasunidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tantoclientes(Mercado) comoaccionistas(Financieros) determinan qu es lo verdaderamente en la organizacin.

Otra propuesta es la deC. AdamsyP. Roberts, quienes nos proponen el modeloEP2M, un modelo centrado en el anlisis de la evolucin de los indicadores."You are what you measure",Manufacturing Europe, 1993

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo caracterstico es la retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad.Fijmonos, por ejemplo, en la parteNortedel modelo: Como en el resto de modelos que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por contra, desde la zonaSur, la generacin de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

De forma similar al modelo de McNair et alt., tambin lamedicin externa e internajuegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zonaEste), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medicin externa (zonaOeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo deK. Eric Sveiby(6), "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualizacin de los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinacin de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby seala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras. (recomendamos el acceso a:-diferencias con el bsc-).

En este modelo, las partes ms importantes a cubrir sonCrecimiento(cambio)/Renovacin,EficaciayEstabilidad. Debindose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para disear el sistema de informacin para la Direccin.Como puede verse en suhome page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema anlogo en relacin a suIAMy elBSC. Vemosl en la figura siguiente:

Conociendo elBSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el modeloIAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que lasmedidas financierasdeben ser complementadas porlas no financieras. Mientras que en elBSClas tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en elIAMen cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que es cubierto inherentemente. Otra diferencia clara est en el factor tiempo: mientras que elIAM fue creado en Suecia sobre 1986-87,el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas diferencias ms, aunque recomendamos el acceso aBSC-IAMpara consultarlas.

Tambin queremos destacar el modeloSIGER, (SistemaIntegrado deGestin de laEstrategia y de losResultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X CongresoAECAde 1999 porM. Hernndezy quien les presenta esta leccin, el profesorA. Lpez Viegla.

Para llevar a cabo laimplantacin de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma deetapas, nos basaremos en un proceso dedefinicin de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en lacomunicacinde la estrategia a toda laorganizaciny en laalineacinde los objetivos personales y departamentales con laestrategia, haciendo especial hincapi en la vinculacin de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave ser la identificacin de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de la estrategia a la actividad de la organizacin en todos sus aspectos.

As, proporcionaremos a la organizacin una base slida para la posterior implantacin delSIGERcomo herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como instrumento del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de lagestin del capital humano.

El modelo deL.S. Maisel(7) es quiz uno de los ms similares al de Kaplan y Norton."Performance Measurement. The balanced scorecard approach",Journal of cost management, Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 n 2, Summer, 1992, p. 47

(pulsela imagen para visualizarla en unaresolucin ptima)

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prcticamente son inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prcticamente en el resto de los comentados- insiste en la independencia de analizar losRecursos Humanos, en el hecho de medir su eficacia y eficiencia.

Por otra parte, segn elEFQM(8) (EuropeanFoundation forQualityManagement), un modelo de gestin integrada debe revelar una visin globalizada y enfocada hacia elCliente, apoyado en los principios de la Calidad Total.(pulsela imagen para visualizarla en unaresolucin ptima)

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas:Liderazgo,ProcesosyResultados clave. El comportamiento delLderen la empresa resulta determinante por cuanto ser quien facilite que las personas comprendan lamisin(Por qu y para qu existimos) y lavisin(el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasin la unificacin de objetivos es importante.Asimismo, resulta evidente que a la organizacin le interesagenerar valortanto por losclientescomo por losaccionistas...y cuando laeficaciase hace presente en lasactividadesyprocesosconexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor.En ltimo trmino, parece claro que ser elclientequien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en losResultados clave. En esta ocasin, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se est convirtiendo en un factor crtico de xito, de ah el inters que comienzan a suscitar las tcnicas deCRM(Customer Relationship Management). Tambin debemos recordar que laexcelenciano slo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.

Robert Kaplanis the Marvin Bower Professor of Leadership Development atHarvard Business School, and is a cofounder and chairman of Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol). Prior to Harvard, Dr. Kaplan served as dean of the Graduate School of Industrial Administration, Carnegie Mellon University. Dr. Kaplan's research, teaching, and consulting focus on performance measurement, including the Balanced Scorecard and activity-based costing. He is the creator of the Harvard Business School video series Measuring Corporate Performance, and the author of more than 100 papers and nine books. Dr. Kaplan received a BS and MS in electrical engineering from the Massachusetts Institute of Technology and a Ph.D. in operations research from Cornell University. (volver)

David Nortonis a cofounder and president of Balanced Scorecard Collaborative. Prior to BSCol, Dr. Norton cofounded and served as president of Renaissance Solutions, Inc., a Balanced Scorecard consulting firm. He was also cofounder and president of Nolan, Norton & Company. He is coauthor, with Robert S. Kaplan, of The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Harvard Business School Publishing, 1996), and The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Publishing, 2000), and three articles on the Balanced Scorecard in the Harvard Business Review. Dr. Norton earned his doctorate in business administration from Harvard University, an MBA from Florida State University, an MS in operations research from the Florida Institute of Technology, and a BS in electrical engineering from Worcester Polytechnic Institute. (volver)

C.J. McNairis a Professor of Management Accounting atBabson CollegeinWellesley, MA. A noted expert in modern cost management issues and their impact on business, her most recent work emphasizes capacity cost management and the analysis and measurement of customer value creation. Recent publications include Value Quest (CAM-I, 2000), an integrative look at modern cost management tools, "Outside-In: Cost and the Creation of Customer Value" that details the findings of recent research in this area, and Total Capacity Management (with R. Vangermeersch; St. Lucie Press, 1998). She graduated from Columbia University, earning both her masters and PhD in business there. Major research interests include capacity, value creation, and the development of cost theory. (volver)

R. L. Lynchis ... (volver)

K. F. Crossis the president of Corporate Renaissance, Inc. - a business process design firm in Concord, MA. He has worked with service and manufacturing companies to design efficient back room processes, knowledge work flows, and effective front room service encounters, supported by new performance measurement systems. He has co-authored: Corporate Renaissance: The Art of Reengineering (Blackwell, 1994) and Measure Up! How to Measure Corporate Performance (Blackwell, 1991). He is the author of Manufacturing Planning: Key to Improving Industrial Productivity (Marcel Dekker, 1986). and published over 50 articles and papers. (volver)

K. E. SveibyDr. Karl-Erik Sveiby is often described as one of the "founding fathers" of Knowledge Management, having pioneered many of the fundamental concepts. In 1986 he published his first book in Sweden in which he explored how to manage the rapidly growing "Knowledge Companies", organisations that have no traditional production, only the knowledge and the creativity of their employees. It became an instant bestseller and inspired the very early "Swedish movement" in knowledge management in both research and practice. His book 1990 (Sw. "Kunskapsledning") was the worlds first with "Knowledge Management" in the title.Being owner of one of Sweden's largest publishing companies and a manager himself, he recognised the need to measure the intangible assets, and he went on pioneering accounting practices for intangible assets, testing them in his own company. In 1989 he published the results of a working group in a book "The Invisible Balance Sheet", proposing a theory for measuring Knowledge Capital, by dividing it into three categories, Customer Capital, Individual Capital and Structural Capital. The approach was adopted by a large number of Swedish listed companies and the Swedish Council of Service Industries adopted it as their standard recommendation for Annual Reports in 1993, the first ever standard in this field. One of the adopters was the Swedish insurance company Scandia, which relabelled Sveibys theory Intellectual Capital" in its first Annual Report Supplement on Intellectual Capital in 1994.In 1993 Dr Sveiby sold his company and began advising large multinational companies on how to implement the strategic aspects of managing knowledge organisations. In 1997 he summarised his findings in "The New Organizational Wealth" in which he outlined how adopting a "Knowledge Focused Strategy" will create both more human and more profitable organisations.Today he is Associate Professor at the Swedish Business School in Helsinki, Honorary Professor at Macquarie Graduate School of Business in Sydney and advisor to corporations and governments worldwide. His approaches are practical, because unlike most consultants Karl-Erik has implemented his concepts in his own company. Faithful to his own teachings he does not believe in lectures or information as methods of transferring knowledge, so he spends a lot of time on developing tools that can help managers and consultants round the world implementing the concepts in practice: The Intangible Assets Monitor, Tango, TangoNet, K-MAP, The Invisible Balance Sheet, to mention a few. Some of the companies taking his advice and using his methods are: ABB, Hewlett-Packard, Motorola, Ericsson, Skandia, National Australia Bank, PricewaterhouseCoopers, Siemens, Intel, Microsoft, Cap Gemini, Oracle, MTN South Africa. Internet versions of his tools are available on-line viawww.sveibytoolkit.com.His acclaimed web sitehttp://www.sveiby.com.auis visited by over 200,000 people annually and regarded one of the top resources on Knowledge Management and Intellectual Capital on the web. (volver)

L. S. MaiselB.A., New York University, 1969; M.B.A., Pace University, 1975. Currently, Managing Director of Nextera Enterprises' Center for Business Performance Management and a recognized expert in Performance Management, Business Process Redesign, Activity-Based (Cost) Management, and Financial Management. Over 25 years of consulting experience assisting executive and line management to improve business performance, profitability, and shareholder value. Co-Authored "Implementing Activity-Based Cost Management 'Moving from Analysis to Action", authored "Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach", former Editor-in-Chief of Warren Gorham & Lamont's Corporate Finance Network and Journal of Cost Management, member of editorial advisory board of Journal of Strategic Performance Measures, Adjunct Professor at Northwestern University's J.L. Kellogg Graduate School of Management, member of the AICPA Business and Industry Executive Committee, New Finance Committee, and past chairman of its finance function Best Practices task force and Center of Excellence initiative, and past chairman of NYSSCPA Management Consulting Services division. Prior to joining Nextera, was President of Paramount Consulting, National Partner in Charge of KPMG's Strategy and Financial Management Consulting Practice and has held management positions including CEO and CFO. (volver)

EFQMwas founded in 1988 by the Presidents of 14 major European companies, with the endorsement of the European Commission. The present membership is in excess of 600 organisations ranging from major multinationals and important national companies to research institutes in prominent European universities. (volver)

2.-Perspectiva Financiera

Por lo que hemos podido apuntar hasta aqu, el diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos mbitos, es elfinanciero, cuya orientacin principal esmaximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata demedir la creacin de valoren la organizacin, se trata deincorporar la visinde los propiosaccionistas.

Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, segenerar un valorque se traducir en unosmayores beneficios, en unosmenores costes, o ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser elAccionista. La perspectivaFinanciera(Fin) ser la que al final salga favorecida. Insistimos en que elEVA-Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. Tambin elPresupuestose constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con laEstrategiaformulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.Lo cierto es que muchas de lasherramientas tradicionalesde Control de Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.

Entre las principalesEstrategiasfinancierasque puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con elciclo de vida del negocio, podemos sealar: Estrategias deCrecimientoode Expansin: (empresas como las".com"y empresas jvenes) Estrategias deMantenimientooSostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora) Estrategias deMadurezoRecoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de vida)

Fase deCrecimientooExpansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase deMantenimientooSostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.

Fase deMadurezoRecoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

2.1. Perspectiva financiera: objetivos estratgicos

De forma genrica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en cuenta posiblesvas de accinoelementos bsicosque en esta perspectiva estn muy presentes: Aumento de Ingresos y de Clientes(cartera) Optimizacin de Costes y mejora de Productividad Uso de Activos y nuevas Inversiones(reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener uncuadro-ejemplode posibles indicadores o medidas como el siguiente:Vas de Accin

Aumento de Ingresosy ClientesOptimizacin costesy productividadUso de activose inversiones

CREC Tasa de crecimiento de ventas por segmento % Ingresos relativos a nuevos productos y servicios Ingresos por empleado Produccin por empleado % Inversin s/Ventas I+D s/Ventas

MANT Cuota de clientes objetivo Venta cruzada Rentabilidad por cliente y por lnea productiva % Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos Benchmarking de costes de competidores % Reduccin de costes Costes indirectos[porcentaje s/Ventas] Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo) ROI - ROA y ROE Tasa de uso de los activos

MADU Rentabilidad por Cliente Rentabilidad por lneas productivas % de Clientela no rentable Coste unitario por unidad fsica producida Coste unitario por transaccin, etc. Payback (Devoluciones) Throughput (Rendimiento y uso)

En general, Tambin debiramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista"; demostrado est que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de la organizacin, cuya orientacin es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:Creacin de ValorGeneralmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndiceStandard & Poor'sdesde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor contable (book value) de las mismas.De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo degestin estratgica del valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones- de forma que obtengamos laCreacin de valorsealada.Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.

Crecimiento (Ingresos)Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto lacantidadcomo lacalidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos decantidadnos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en lacalidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.

Mantenimiento (Sostenibilidad)Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

AumentarRentabilidadUn objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros derentabilidad-financiera (ROE), burstil o econmica (ROIyROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.

InversionesEn este caso una buena orientacin en la Maximizacin delROI(Return on investments) o delROA(Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos comomejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o elconseguir unos niveles concretos de inversinpueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones".

Gestin Estratgicade costesInicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin entreCostes Fijos(estructurales) yCostes Variablessea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos.Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin deFijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". LaGestin Estratgica de Costeses uno de los conceptos ms manejados en ese sentido.

Estructura FinancieraGestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar unaEstructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista.

Gestin de ActivosEn las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correctaGestin del Activo.

Lo cierto es que de algn modo elenfoquede losobjetivos financierosha evolucionado:

A modo de ejemplo, un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podra ser:

Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es deCreacin de Valor.De alguna manera lo que tratamos es deFIDELIZAR al ACCIONISTA. ProporcionarleValor Agregadoes un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva.

2.2. Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores

Siguiendo el esquema planteado anteriormente:

Vamos a proponer una serie de posiblesindicadorespara cada una de las posibles Estrategias sealadas en la Perspectiva Financiera: % Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado(por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: clientes nuevos zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribucin

Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria]-->Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria]-->Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo PT/Venta media diaria]-->Das de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria]-->Das de compras en Existencias de Mat. Primas [saldo PST/Venta media diaria]-->Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: Financiera -->[Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica -->[Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas -->[Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones -->[Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin(medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tenerEDIlo cual tiene sus costes, etc)

Tambin comentbamos previamente que de lo que se trata es deFIDELIZAR al ACCIONISTA. Debemos suministrarle unValor Agregadoy para medir este aspecto sugeriremos tambin algunas medidas de naturaleza financiera: Flujos de Caja generados(Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) Gap de expectativas(diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico(diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente)

3.-Perspectiva de Clientes

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, losClientesson la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos susatisfaccin.

En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte delBusiness Intelligenceque se centra en el manejo de lasrelaciones de mrketing-recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad-, concretamente las tcnicas deCRM-Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias delCliente.

Cliente,MercadoyCompetenciasern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender aGESTIONARcorrectamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estaralineadocon los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo principal es la generacin o propuesta deValor para el Cliente, obteniendo la ya conocidaSatisfaccin del clientey su consiguienteFidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema,The discipline of market leaders,Addison Wesley Publishers): Estrategias deLiderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto) Estrategias deIntimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) Estrategias deExcelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

Lo ms importante es lograr laEXCELENCIAenunade ellas, ymantener las otras dosen un nivel aceptable.Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer elMEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran: SONY (www.sony.com) J&J Engineering (www.jjengineering.com) COLEMAN (www.colemanoutdoors.com) INTEL (www.intel.com) CATERPILLAR (www.caterpillar.com) Barrabs (www.barrabes.com)

Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vinculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer laMEJOR SOLUCIN INTEGRAL,elMEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos "socios" de nuestra cientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parmetros: EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es) IBM (aos 70) (www.ibm.com) HOME DEPOT (www.homedepot.com) MARTIN BROWER (www.martinbrower.com) MOBIL (www.mobil.com) Google (www.google.com) SEUR (www.seur.es) Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer elMEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran: McDonal's (www.mcdonalds.com) Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com) LG (www.lg.co.kr) Dell Computer (www.dell.com) Arco (www.arco.com) Texas Instruments (www.ti.com) Costco (www.costco.com) Imaginarium (www.imaginarium.es) Black and Decker (www.blackanddecker.com) Toyota (www.toyota.com) DuPont (www.dupont.com) Zara (www.zara.com)

3.1.Perspectiva del Cliente: objetivos estratgicos

Los objetivos de la empresa van a quedarcondicionadospor laEstrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector competitivo sern muy similares si la Estategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior, lo ms importante es lograr laEXCELENCIAenunade las estrategias, ymantener las otras dosen un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto ... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.Laclavepara el desarrollo de losobjetivos estratgicosadecuados est en laidentificacin de los patrones de valorque las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de mercado objetivo.Lo ms importante es llevar a cabo unapropuesta de valor para el cliente.

Fuente: "Having trouble with your Strategy?", Kaplan y Norton, ao 2000 septiembre-octubre,HBR.

LaPropuesta de VALOR para el clienteser la suma de los distintos elementos que a continuacin describimos:Atributos del Producto/ServicioSon aspectos ntimamente ligados a laFuncionalidaddel Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.

RelacinTiene que ver mucho con elenvo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia.

IMAGENEstamos dentro del mbito de la intangibilidad, laimageny elbuen nombre-popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela.Existen muchas empresas que crean el propio concepto deLealtada la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.

[ Los elementos que tienen unsignifica que son bsicos, en el momento que se indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador ]

En cualquiera de los tres casos estamosafectando notablemente a la cadena de valor:

Asimismo, debemos plantearnos una serie decuestiones importantesantes de determinar los objetivos ms importantes a nivel estratgico: Qu perfil tiene nuestro mercado? --> tamao, competidores, consumidores y su comportamiento... Qu segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la definicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento. Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra propuesta de valor. Cules son y cmo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender, cmo obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fcilmente, etc.

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:VOLUMEN DE CLIENTES(PARTICIPACIN EN EL MERCADO yADQUISICIN DE NUEVOS CLIENTES)Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinarcul es el nmero de clientes que debemos tenero al que aspiramos... incluso pensaren qu segmentos vamos a obtener ms clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo: Ser lderes en la Regin Norte Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ

SATISFACCINEs por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. LaPercepcin de excelencia por parte del clientehacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial.

FIDELIZACIN(RETENCIN DE CLIENTES)El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin: Elmantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, elcliente estratgicoes nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que reducir el nivel de ingresos. Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros productos/servicios sino que est adquiriendo nuestramarca, nuestra propiagaranta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin. Venta "a medida"en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertosproductos estratgicos y rentablesa un conjunto de clientes que por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la cartera; estaramos haciendo referencia a nuestracartera de clientes ms beneficiosa. Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver lacifra global de compra de la clientela, que stacrezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

RENTABILIDAD POR CLIENTEElnivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.

OPTIMIZACIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGAEstamos ante unobjetivoque para numerosas empresas se est erigiendo encrtico desde el punto de vista de su propia logstica. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propiaAmazon- , empresas del sector del transporte urgente -UPS,SEUR, etc.- o incluso organzaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propiaBarrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela.

En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podra ser el siguiente:

Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, lapropuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado-y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos sealando.Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratgicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carcter interno.3.2.Perspectiva del Cliente: objetivos e indicadores

Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

En relacin a los posibles indicadores proponemos los siguientes: % Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercal / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas

En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs deENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin:Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.PRECIO

Benchmarking estratgico de precios % descuentos ofertados Evolucin de los preciosCALIDAD

% Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadasCon respecto a la opcinTIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).

% Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intencin de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran despus de una subida considerable de precios ndice de repeticin de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retencin del cliente

Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de unsistema de costes ABCque, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse). % Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Anlisis de mrgenes brutos Clculo neto de prdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribucin Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoracin de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica % reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesante de laFidelizacin, como objetivo estratgico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-fideliting):

Asimismo, tambin resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la web del profesorSergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura muy intencional. As, por ejemplo, situndonos en una matriz bidimensional de soble entrada en donde los componentes en que nos movemos son la ventas netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.

4.-Perspectiva de Procesos Internos

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con lacadena de valorpor cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas?.Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, slo as se podrn detectar necesidades y problemas.M.E. Porter,profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. Roland Christensen" en laHarvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia competitiva", consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciacin, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organizacin para llevar a cabo su actividad.Lacadena de valorest integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:Actividadesde SoporteDichas actividades son elcomplemento necesariopara las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a laINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestin de los recursos humanos, la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), otras reas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones fiscales y legales, etc...

ActividadesPrimariasHace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Estn constituidas por losPROCESOS DE INNOVACIN(Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por losPROCESOS OPERATIVOS(Produccin y Distribucin) y por los procesos relacionados con losSERVICIOS DE VENTA(Venta y Servicio post-venta).Estos procesos estn en sintona con lo queM.E. Porterdenomina:1. Cadena de valor de losProveedores2. Cadena de valor de losCanales3. Cadena de Valor de losCompradores

MARGENElvalor ntegroobtenido menos loscostes en los que se ha incurridoen cadaactividadgeneradora de valorconforman dichoMargen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relacin con las actividades primarias- que podramos sealar como crticos: Estrategias deLiderazgo de Producto; (para ser lderes en el mercado con nuestro producto): aqu losprocesos relativos a Innovacin y desarrolloy losprocesos de mercado y comercializacinse transforman en crticos. Estrategias deExcelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, losprocesos operativosse convierten en crticos: (elementos relativos a la minoracin de costes, nivel de calidad, anlisis de tiempos, etc...) Estrategias deIntimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Losprocesos de relacin y conocimiento de los Clientesy/o compradores son bsicos.Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo siguientes:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo elprincipalel seleccionado en cada caso.En estos procesos se lleva a cabo unabsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener suorigen en la misma Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la gestin empresarial.

Aquse entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita unaatencin especial posterioren muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, dedar servicio al cliente.

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:

Debemos apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideracin de aquellosobjetivosque realmente sonCRTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los realmente Crticos.

4.1.Perspectiva de Procesos Internos:objetivos estratgicos

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algn modo -como sealan Kaplan y Norton- losPROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATGICA:

Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una poltica deLiderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptacin en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una poltica deIntimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestin esquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una poltica deExcelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestin estratgica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribucin, etc.Lo ms importantede todo esto es serconsecuentecon la eleccin de las polticas que aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

4.2.Perspectiva de Procesos Internos:objetivos e indicadores

Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos concretar infinidad deindicadoresque, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la hora de medir cada uno de estos aspectos:Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes: % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada Margen Bruto procendente de Nuevos productos % de productos nuevos en relacin con la competencia Etc.

Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con con lostiempos productivosy, en ese sentido, uno de los que ms se est empezando a usar es laEficiencia del ciclo de produccin.Eficiencia del Ciclo de Produccin

Este ratio tomara un valor1en el caso de una organizacin que apliqueJITfuncionando a un rendimiento ptimo

Por otra parte, haciendo referencia a laexcelencia en los tiempos del proceso(calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadstico de procesos Nmero de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspeccin Anlisis de Tiempos de Espera Anlisis de Tiempos de Cola Anlisis de Tiempo de Inactividad Etc.Asimismo, con respecto a lareduccin y control de costes, debemos hacer un nfasis especial a aquellos procesos productivos en los que est implantado unSistema ABC(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisin los costes asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos: Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia tcnica

5.-Perspectiva: Formacin y Crecimiento

Estamos ante laperspectiva CLAVEpor excelencia, es significativo que la mayora de los modelos de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...La BASE, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; lacultura organizativacomo una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como laTecnologa, lasAlianzasestratgicas, lascompetenciasde la empresa, laestructuraorganizativa, etc... son puntos de alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva.

Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen deASPECTOS CLAVE, podramos considerar algo as:

Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa sucapacidadpara aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de suinfraestructuraque, consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin de la Estrategia.Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados correctamente.

En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos enCapacidades, en autnticasEspectativas de negocio. La ubicacin de todos estos objetivos en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:

En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

5.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:objetivos estratgicos

Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.

TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda necesitamos delapoyo tecnolgicopara llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin.-Se trata de un aspecto estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc, son las ms tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas. Intranet - Network estratgico.-Organizacin informativa y Coordinacin sobre la Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales. Bases de datos estratgicas.-Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas. Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditoras).-Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditoras en este mbito comienzan a tener un inters importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostubrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnolgico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones. Propiedades intelectuales de Software y sistemas.-En segn qu mbitos empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovacin y dinamismo.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN

Como muy bien apuntaLeif Edvinsson,"...de pronto vemos que s podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas,sino los rboles que los produjeron, y sobre todo sus races"significativo resulta que elCapital Intelectualcomienza a ser, ES, unRecurso estratgico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de objetivos, etc.

Clima organizacional (laboral).-Constituyen las "las impresiones que simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociacin y Reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de toma de decisiones, etc. Incentivos y retribucin.-No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la organizacin. El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante. Motivacin, Formacin, Concienciacin.-De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin especficos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciacin claro, todos deben saber cmo contribuyen al xito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos. Perfiles, tareas, delegacin.-Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. Creacin de equipos - Capital humano.-La seleccin del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captacin del Talento resulta fundamental, de ah la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. Qu personas elegir y cuntas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.

GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS

Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es laexternalizacinde algunos procesos que en la propia organizacin no generan el valor deseado, quiz por falta de experiencia, quiz por desconocimiento, etc. Asimismo, lacolaboracin en redcomienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que ms estn notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership).-En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabn crtico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es ms interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras deComakershipoperativo y global, en donde el negocio prcticamente se desarrolla de forma conjunta. Alianzas Estratgicas.-Tambin pueden considerarse eslabones especficos dentro de la propia cadena de valor, as si queremos llegar a un acuerdo productivo en el mbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algn aliado estratgico podemos definir las condiciones de la relacin de modo que se obtenga una situacin win-win interesante. Anlisis de composiciones organizativas.-Sin duda es una de los aspectos ms interesantes a considerar -todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, est muy condicionada, de hecho la composicin organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algn problema en la reasignacin de funciones a determinados perfiles. Procesos de Planificacin.-Un buen anlisis de las etapas que constituyen la planificacin estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hbitos y reforzar aqullos que deben consolidarse. Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.-No cabe duda que este tipo de figuras empresariales estn a la orden del da, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.

COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

Gary Hamello apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de lasCOMPETENCIAS NUCLEARES(core competencies - core capabilities), concepto este que -aunque no conscientemente- vena emplendose en las empresas y que constitua la base del xito. Sin duda, se cre una corriente de actuacin detrs de dicha aportacin singular. Como seala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en dichas competencias nucleares todava hay camino por recorrer, en muchos casos todava sigue siendo un elemento no estratgico.

Albert Eisteindeca: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el mbito de este objetivo deCompetencias - Conocimientohay que considerar la idea transmitida por este cientfico.

En la obra "Intelletual Capital" deJ. Roos y L. Edvinsson, se hace referencia a la gestin delCapital humanocomo uno de los aspectos relevantes a considerar en la Gestin del Capital Intelectual:Capital HumanoPrecisamente, lascompetencias(Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestin del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo,Winterthur Internacionalpara liderar el sector de seguros desarroll una estrategia recientemente basada en la gestin del capital intelectual y las competencias.

J. Roos y L. Edvinsson

Capital EstructuralCapital Relacional

Gestin del Capital Intelectual.-El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organizacin, como hemos podido comprobar queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestin del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual est comprendido por: el capital humano (los conocimientos bsicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no est en la organizacin) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto degenerar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestin del Capital Intelectual. Best Practices.-El conjunto deexperienciaspuede generar un buen catlogo demejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organizacin frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prcticas... por ejemplo,K.E. Sveibypropone un cambio en las prcticas habituales para mejorar el conocimiento. Habilidades estratgicas.-Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas obtendramos unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

5.2. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:objetivos e indicadores

Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de indicadores para distintos objetivos estratgicos de esta perspectiva. Nivel de avance tecnolgico puestos TI / plantilla N de personas formadas en TI y SI N personas formadas en TI y SI / plantilla N de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema

N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet % de informacin de la organizacin compartida Volumen de informacin que transita diariamente Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet Servicios ofrecidos / servicios utilizados % personas con acceso a Internet

Estructuracin Organizacin Accesibilidad Usabilidad

Calidad del sistema de planificacin Nmero de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversin en auditora de sistemas Proporcin de sistemas certificados mediante ISO

Diseo Flexibilidad Nivel de adaptacin a necesidades reales Eficiencia tcnica Productividad del personal de TI y SI N de proyectos de innovacin tecnolgica

Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / N de empleados N premios-reconocimientos por ao Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribucin Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente

Nivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin con la formacin Inversin en formacin bruta Inversin en formacin / n ascensos Inversin en formacin / Gastos de personal N de sugerencias para mejoras de la organizacin N medio de horas de formacin por trabajador y ao ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado % personas con retribucin variable Rotacin externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formacin % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

Edad media de la plantilla Antigedad media de la plantilla Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad Plantilla con formacin superior / total plantilla Nivel de satisfaccin en la relacin colaborador-jefe N trabajadores / N de puestos potenciales N empleados con cargo directivo

Nmero de personas participantes en equipos de mejora Nmero de equipos creados por ao Nmero de formadores internos % diversidad hombres/mujeres % de plantilla que teletrabaja en equipo

ndice de satisfaccin de los proveedores N de proveedores estratgicos / N de proveedores N de incidentes por ao y proveedor Nivel de rotacin de proveedores estratgicos Grado de cumplimiento de la alianza Rendimiento de los proveedores Niveles de JIT en entrega y en fabricacin Inversin conjunta en I+D y tecnologa

N de reas departamentamentales / plantilla N puestos directivos / n de departamentos N de perfiles-puestos nuevos creados anualmente Grado de descentralizacin geogrfica

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin N de etapas desarrolladas ptimamente N de personas involucradas en el proceso

Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir aspectos como: Nivel de adaptacin al cambio Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa Habilidades estratgicas que generan valor aadido etc.