balanced scorecard

Cuadro de Mando Integral

BALANCED SCORECARD

Vega Becerra, Ivan03170202

• La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

• Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

• El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

INTRODUCCIÓN

¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a

traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el

comportamiento y el desempeño de las personas

hacia el logro de los objetivos estratégicos.

“Es la Organización Enfocada en la Estrategia”

……Balanced ScorecardEl Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores.

La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

……Balanced Scorecard

La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestión de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha mostrado fallas en los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una entidad.

Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.


El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.


Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.


Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

¿Qué es un buen Balanced Scorecard?

METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.


3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia.


4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.


5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.


Descripción del BSC

……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC

Problema Método tradicional Balanced Scorecard

- Proporciona información engañosa para tomar decisiones

- El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia

- El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico

- No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

- El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva.

- El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

- Alienta el pensamiento a corto plazo

- El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro

- Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados

- Aporta información abstracta para los trabajadores.

- Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización

- El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad

¿Porqué adoptar el Balanced Sorecard?

Perspectivas del BSC

Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción.

La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.

……Perspectivas del BSC

……Perspectiva Financiera

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?

• Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir?

• Formación y Crecimiento (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

• Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?


La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.

• Crecimiento

• Cosecha

• Equilibrio (Sostenimiento)

• Contracción


Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.


Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.

Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.

El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

……Perspectivas del BSC

……Perspectivas del Cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.


Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir.

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.


El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

• Cuota de Mercado

• Incremento de clientes

• Retención o adquisición de clientes

• Satisfacción del cliente

• Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

• El tiempo

• Calidad

• Precios

ÁRBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

CLIMA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE INVESTIGACION

DE MERCADO

PROCESOS CRITICOS

SISTEMA DE INFORMACION

INTERNO

CALIDAD EN EL SERVICIO

COBERTURA

SUBSIDIARIDAD

RECREACION EMPRESARIAL

AP

REN

DIZ

AJE

INTER

NA

CLIE

NTE

FIN

AN

CIE

RA

FIDELIZACION

MODELO DE COMPETENCIAS

……Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

……Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

MAPA ESTRATÉGICO SIMPLIFICADO

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

…Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...


• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.


Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

• Las capacidades de los empleados

La satisfacción del empleado

La retención del empleado

La productividad del empleado

• Las capacidades de los sistemas de información

• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.



Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.

Enfoque de la Metodología BSC

Vinculación de los indicadores del BSC

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.

Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores.

• Las relaciones causa-efecto.

• Los resultados y los inductores de actuación.

• La vinculación con las finanzas.

Proceso de implantación del BSC

El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.

Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

……Proceso de implantación del BSCEl BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta

dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.

Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos.

……Proceso de implantación del BSC

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia .

• Comunicar la estrategia a toda la organización.

• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.

• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.

• Alinear las revisiones operativas y estratégicas.

• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla .

……Proceso de implantación del BSC

……Balanced Scorecard y la ISO 9000

Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.

Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

a) El BSC proporciona una política estratégica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección Empresarial que hoy es tomada por las empresas líderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

a) El BSC es una filosofía empresarial holística que necesita de la participación de todos, sus procesos de implementación y ejecución/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeño.

……Balanced Scorecard y la ISO 9000

Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando empresarial al que tributan los demás procesos de la empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa desde un espectro más amplio y prospectivos que redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el tiempo.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones causales establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa más allá de los resultados.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos conducen auténticos procesos de mejora continua de la gestión.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el control de gestión en todas sus facetas lográndose un pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia de los objetivos empresariales así como en la toma de decisiones. El BSC es por mucho una excelente herramienta de información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos, realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la empresa afectando la cadena del valor de los proveedores lo que induce a la negociación con estos para un mejor desempeño.

Características de los Indicadores

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:

1. ¿Es fácil de medir?

2. ¿Se mide rápidamente?

3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?

4. ¿Se grafica fácilmente?

INDICADORLos Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.

La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo:Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de Referencia:

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

La Responsabilidad:Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición:

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento:

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

EJEMPLO PRÁCTICOUtilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una

Instalación Turística.

Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:

VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:

1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.

2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

3. Ahorro de los Portadores Energéticos.

4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)

5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:

6. Disminución de los Costos de Operación.

EJEMPLO PRÁCTICO

Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.

Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard?

Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.

EJEMPLO PRÁCTICO

……Ejemplo práctico

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.

6. Ahorro de los Porta-dores Energéticos.

5. Sostenibilidad.

4. .Servicio de alta Calidad.

3. Disminución de los Costos de Operación. PROCESOS

INTERNOS.

2. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.

1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.

EJEMPLO PRÁCTICO

EJEMPLO PRÁCTICO

Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de decisiones futuras.

Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organización.

EJEMPLO PRÁCTICO

• EL BSC ES UNA HERRAMIENTA CONCENTRADA EN OBJETIVOS EXCLUSIVAMENTE ESTRATÉGICOS.

• NECESIDAD DE PENSAR DE FORMA ESTRATÉGICA Y AMPLIA, PERO IMPLANTAR POR PIEZAS MUY

ENFOCADAS Y CONCRETAS.

• PERMITE ADAPTARSE A TODO TIPO DE CAMBIOS QUE SE PRODUZCAN.

• POSIBILIDAD DE ESTABLECERLO PARA UNIDA-DES DE NEGOCIO CONCRETAS QUE TENGAN SU

PROPIA ESTRATEGIA Y MISIÓN.

CONCLUSIONES