balanced scorecard

Balanced Scorecard

Alineando la Empresa con su Estrategia de Negocio

Sergio Velazquez

Nexolution, IBM Premier Business Partner www.nexolution.com [email protected]

Webinar Series 2013

26 de Junio de 2013

mailto:[email protected]

Agenda

Balanced Scorecard

Principios de una organización enfocada en la estrategia

El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia

Preguntas

El cambio acelerado y aumento de la volatilidad en el ambiente son evidentes.

El buen desempeño de las empresas no se ha mantenido.

2003

•Christopher Meyer and Stan Davis (It’s Alive) encontraron que el cambio se ha acelerado y la magnitud y la frecuencia de la volatilidad se han incrementado

2002-2005

•Robert Wiggins y Tim Ruefli examinaron a 6,772 compañías en los últimos años del siglo 20 para determinar si habían sobrevivido y si habían tenido un desempeño superior vs el promedio de su industria

•Menos del 5% fue superior por 10 años

•Menos del 0.5% fue superior por 20 años

•Solo 3 fueron superiores por 50 años

•El promedio de duración de los periodos de ventajas competitivas se ha decrementado

•Las posibilidades de perder una posición de desempeño superior se duplico sobre el periodo del estudio

Obtener y mantener una ventaja competitiva no es tan sencillo como trazar una trayectoria lineal y predeterminada para el éxito

Cualquier organización económica se enfrenta a dos retos fundamentales: 1. Debe ejecutar su actual conjunto de

planes de negocio para sobrevivir a los desafíos de hoy

2. Es preciso adaptar los planes para sobrevivir a los desafíos del mañana.

Eric Beinhocker, “The Origin of Wealth”

El mandato organizacional

¿Desarrollo de la estrategia o ejecución de la estrategia?

Éxito Estratégico

En Riesgo Condenado al fracaso

Desde el inicio

Oportunidad sin

Aprovechar

Form

ula

ció

n d

e la

Est

rate

gia

Defectuosa Robusta

Def

ectu

osa

R

ob

ust

a

Source: 1Execution: The Discipline of Getting Things Done, by Larry Bossidy, 2002.

Ejecución de la Estrategia

According to BSC Frustration and Challenges report 30% of BSC frustrations and challenges are associated with Balanced Scorecard motivation aspects

La mayoría de las organizaciones no ejecutan las estrategias

adecuadamente

Las empresas obtienen en promedio sólo el 60% de los resultados financieros que sus estrategias prometieron ... más de un tercio de los ejecutivos encuestados situaron la cifra en menos del 50%.

Estudios han identificado cuatro barreras para la ejecución de la

estrategia

Solo el 5% de la fuerza laboral entiende la estrategia

60% de las organizaciones no ligan sus presupuestos a la estrategia

Solo el 25% de los ejecutivos tienen incentivos ligados a la estrategia

85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia

9 de 10 compañías fallan al ejecutar

la estrategia

Incentivos

Visión

Administración

Recursos

Las organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia superan dramáticamente

a las organizaciones sin procesos formales.

¿Cuenta con un proceso formal de ejecución de la estrategia?

SI 54%

NO 46%

Describa el desempeño actual de su organización

• Desempeño superior a la competencia • Mejor desempeño que la competencia

Subtotal

12% 58% 70%

7% 20% 27%

• Desempeño similar a la competencia • Desempeño inferior a la competencia • Desempeño a un nivel no sostenible

Subtotal

18% 9% 3%

30%

30% 27% 16% 73%

Source: BSCol Research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCol On-Line

Community, March 2006)

Ganadores

Perdedores

Volar un avión utilizando únicamente un solo instrumento, el indicador de la velocidad del viento. . .

. . . No puedes dejar de sentir que hay otros indicadores como el altímetro o el indicador de combustible que son esenciales!!!

La analogía del avión

“El Balanced Scorecard es un sistema de administración (no solo un sistema de

medición) que habilita a las organizaciones para clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Provee retroalimentación sobre los procesos internos del negocio y factores externos para una continua mejora en el desempeño y los resultados.

Cuando se implementa por completo, el Balanced Scorecard transforma la planeación

estratégica de un ejercicio académico al centro neurálgico de la empresa”

Robert Kaplan, David Norton

Existe una brecha entre la misión, visión, estrategia y las acciones cotidianas de los empleados

MISION Porque existimos

VALORES Que es importante para nosotros

VISION A donde queremos llegar

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

OBJETIVOS DE TRANSFORMACION Que debemos mejorar

EMPOWERMENT/OBJETIVOS PERSONALES Que necesito hacer

El Balanced Scorecard encadena la visión y la estrategia con las acciones cotidianas de los empleados





BALANCED SCORECARD Traducir, Enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cuales son las prioridades para invertir

OBJETIVOS DE TRANSFORMACION Que debemos mejorar

EMPOWERMENT/OBJECTIVOS PERSONALES Que necesito hacer

Accionistas Satisfechos

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Clientes Satisfechos Procesos Eficientes y

Efectivos

Fuerza laboral motivada y preparada

Las organizaciones que utilizan un Balanced Scorecard logran resultados importantes

Sector Publico

SMDC Health System

• Rentabilidad subio $23m • Satisfacción de clientes

City of Charlotte

• Satisfacción de cliente = 70% • Public Official Award

Duke Children’s Hospital

• Satisfacción de clientes #1 • Costo/Caso 33%

Defense Logistics Agency

• $130MM de ahorros en FY2002 • Proceso $2.2B mas requisiciones para sus

clientes

Sector Privado

Hilton Hotels

• Del ultimo al primero en su industria • ROI 6% --> 16%

• Lealtad de clientes 5% • EBITDA 3% arriba del promedio

UPS

• Ingresos 9% • Utilidad Neta 33%

Wendy’s International

• Mkt. Cap $2.5 --> $4b • Inc. en precio acción de 75%

Mobil

RESULTADOS

Valor a los accionistas

Crecimiento

Rentable

Reducción

de costos

Alineación

Organizacional

Satisfacción de

los clientes

Agenda

Balanced Scorecard



Preguntas

Las organizaciones exitosas implementan un proceso para gestionar su estrategia en torno a cinco principios clave

BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Movilizar el

cambio a través

del liderazgo

ejecutivo

Motivar a la gente

para hacer que la

estrategia sea

trabajo de todos

Alinear la

organización a la

estrategia para

crear sinergias

Traducir la

estrategia a

términos

operativos

Hacer de la

estrategia un

proceso

continuo

La “Organización Enfocada a la Estrategia”


BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Movilizar el

cambio a través

del liderazgo

ejecutivo

Sin patrocinio ejecutivo, el cambio organizacional resulta ser extremadamente difícil

• La implementación de un marco estratégico requiere un cambio significativo en la forma en que una organización funciona

• Para impulsar la organización a usar y obtener los beneficios completos del Balanced Scorecard, los ejecutivos necesitan apoyar y fomentar el esfuerzo de implementación

Una implementación exitosa de un Balanced Scorecard se inicia al reconocer que no es un proyecto de "métricas", se trata de un proceso de "cambio“ de la organización

Algunos puntos a evitar

• Equipo gerencial de nivel medio: Falta de compromiso de la

Alta Dirección

• Realizado por una o dos personas

• Solo para la Alta Dirección

• Un proceso de desarrollo demasiado largo : “Lo mejor se

convierte en el enemigo de lo bueno"

• Ver el Balanced Scorecard como un Proyecto de Sistemas


BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Traducir la

estrategia a

términos

operativos

En muchas organizaciones, no existe una forma unificada para tomar decisiones que están "en la estrategia" porque la estrategia no es clara y

no relacionadas con las operaciones





Accionistas Satisfechos

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Clientes Satisfechos Procesos Eficientes y

Efectivos

Fuerza laboral motivada y preparada

Lo que falta la mayoría de las organizaciones es un marco para clarificar, comunicar y gestionar la

ejecución de la estrategia

Marca / desarrollo de productos, ventas, servicio, operaciones, logística ..

actividades necesarias para crear la propuesta de valor que el cliente

requiere, la diferenciación y los resultados financieros deseados

Infraestructura de la Organización, habilidades, capacidades,

conocimientos de los empleados, el clima de trabajo..

La capacidad de ejecutar los procesos internos en

formas diferenciada

¿Quiénes son los clientes potenciales que generará el crecimiento de los ingresos?

¿Cómo nos tienen que ver nuestros clientes para que nos sigan comprando?

¿Cuáles son los objetivos financieros para el crecimiento y la productividad?

¿Cuáles son las principales fuentes de crecimiento?

El Balanced Scorecard describe la estrategia, centrándose en las relaciones causa y efecto Visión y

Estrategia

Perspectiva

Financiera

Perspectiva del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva de

Crecimiento y

Aprendizaje

LA ESTRATEGIA ES UNA HIPOTESIS

Tema Estratégico: Eficiencia Operativa

Incrementar Rentabilidad

Finanzas

Aprendizaje

Más Clientes

Tripulación en tierra alineada

Precios mas Bajos

Menos Aviones

Vuelos a Tiempo

Cliente

Interna

Rápido procesamiento en tierra

Ejemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

Los componentes de la estrategia deben unirse de manera coherente para que pueda ser entendida y actuar en consecuencia

¿Que impulsará la eficiencia operativa?” • Más clientes en menos aviones

¿Como lo vamos a hacer? • Atraer a segmentos de clientes que valoran el precio y

el tiempo de llegada ¿Cuál debe ser el foco interno? • Procesamiento rápido

¿Nuestra gente podrá hacerlo? • Educar y compensar a personal de tierra sobre la

forma en que contribuyen al éxito de la empresa • Programa de acciones para empleados

Lenguaje común

Objetivos

•Rápido procesamiento en tierra

Declaración de lo que la estrategia debe lograr y lo que es crítico para su éxito

Target

•30 Minutos •90%

El nivel de desempeño o tasa de mejora necesarias


Rentabilidad Finanzas

Aprendizaje

Mas clientes

Tripulación en Tierra alineada

Precios mas bajos

Menos aviones

Clientes

Interna

Rápido Procesamiento en tierra

Diagrama de las relaciones causa efecto entre objetivos estratégicos.

(Mapa de Estrategia)

Vuelos a tiempo

•Optimización de ciclo de tiempo

Programas clave de acción para alcanzar los objetivos

Iniciativa Métrica

•Tiempo en tierra •Salidas a tiempo

Cómo el éxito en el logro de la estrategia será medido y monitoreado

La alineación de las iniciativas estratégicas asegura que la estrategia se traduzca en acción

Objetivos

•Rápido procesamiento en tierra

Target

•30 Minutos •90%



Aprendizaje

Mas clientes


Precios mas bajos

Menos aviones

Clientes

Interna


Vuelos a tiempo

•Optimización de ciclo de tiempo

Iniciativa Métrica


Actividades Minutos Actuales

Minutos Best

Practice

Técnicas

• Descarga de pasajeros • Esperar que aborde personal

de limpieza • Limpieza avión • Esperar a que la tripulación

aborde • Espere a que aborde el

primer pasajero • Cargar pasajeros • Espere por la lista de

pasajeros • Cerrar la puerta del avión • Separar rampa de acceso

48:18 29:11

1. Controles de equipaje de mano mas estrictos, menos pasajeros que regresan en el pasillo para encontrar bolsas

2. Tener listo al personal de limpieza de antemano

3. Flujo de trabajo estandarizado, tiempos y métodos, tales como kits preestablecido

4. Señal visual de la tripulación de cabina al agente cuando el avión está listo para subir

5. Información de la lista entregada por el agente siguiendo al último pasajero en abordar

6. Agente listo en avión para cerrar la puerta

•# Clientes •Vuelos a tiempo •Precios mas bajos

Balanced Scorecard Southwest Airlines

Objetivos

•Rentabilidad • Incremento en

ingresos •Menos aviones

Target

•30% CAGR •20% CAGR •5% CAGR



Aprendizaje

Mas clientes


Precios mas bajos

Menos aviones

Clientes

Interna


(Mapa de Estrategia)

Vuelos a tiempo

Iniciativa

Métrica

•Valor de mercado •Ventas/asiento •Costo de arrend.

aviones

•Rating FAA llegadas a tiempo

•Ranking clientes

• #1 •#1

•Administración de calidad

•Programa de lealtad

•Procesamiento en tierra


•30 minutos •90%

•Optimización de ciclos de tiempo

•Alineación de personal de tierra

•% Personal alineado

•Año 1 70% •Año 2 90% •Año 3 100%

•ESOP •Entrenamiento de

personal de tierra


BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Alinear la

organización a la

estrategia para

crear sinergias

Muchas organizaciones fallan al no asegurarse que todas las unidades de negocio, las unidades de apoyo, socios y otras partes interesadas

están alineados detrás de una estrategia única, bien entendida

Visión y Estrategia

Corporativo

Unidades de negocio/Unidades de Apoyo

Departamentos/Grupos

Individuos

Scorecards Personales

Articulación Top Down

Ejecución Bottom Up

El proceso de "cascadeo" crea sinergia. Debe basarse en una comprensión clara de los roles corporativos

Scorecard en Cascada

Scorecard Corporativo

Unidades Operativas

Departamentos

El Balanced Scorecard alinea las prioridades de toda la empresa


BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Motivar a la gente

para hacer que la

estrategia sea

trabajo de todos

4.

3.

2.

1.

A menudo, el participante más importante en la ejecución de la estrategia, la motivación de los empleados a menudo esta desalineada

con la estrategia de las organizaciones

La estrategia no es comunicada a todos los empleados

Los empleados no entienden los objetivos estratégicos

La compensación no esta alineada con los objetivos estratégicos

El entrenamiento y desarrollo no están enfocados en las habilidades estratégicas mas criticas

Hay 3 aspectos para hacer que la estrategia sea trabajo de todos

Crear un clima que soporte el cambio

estratégico

Crear una consciencia estratégica

Alinear objetivos

personales

Encadenar recompensas y reconocimiento

Asegurar que cada individuo tiene suficiente entendimiento de la estrategia (no se puede ejecutar lo que no se conoce o no se entiende)

Asegurar que cada individuo entiende como encaja en la estrategia

Reforzar el comportamiento deseado e incrementar la intensidad de la consciencia estratégica


BALANCED

SCORECARD

ESTRATEGIA

Hacer de la

estrategia un

proceso

continuo

La mayoría de las organizaciones se centran en las operaciones actuales y pasan muy poco tiempo discutiendo y tomando decisiones que impulsen la estrategia y

resultados de más largo plazo

Para administrar la estrategia es necesario un sistema de doble ciclo

Estrategia

Ciclo de aprendizaje estratégico

Iniciativas & programas

Probar la hipótesis

Salidas (Resultados)

Reporteo Ciclo de control

operacional Financiamiento

Entradas (Recursos)

Actualizar la estrategia

BALANCED SCORECARD

Presupuesto

DESEMPEÑO

• Metas • Plan de 3-5 años • Iniciativas estratégicas

Agenda

Balanced Scorecard



Preguntas

Un Ejemplo…

Resultados

Uso de tecnología analítica –en el campo

Uso de tecnología analítica –fuera del campo

•Primera serie mundial en 86 años •Estadio revitalizado

• Menor selección de jugadores en base a métricas tradicionales (% de bateo) y mas en factores nuevos (% en base)

• Bill James, el abuelo de las estadísticas de beisbol como asesor

• Experiencia de los fanáticos (decisión de ir al juego, rutas tomadas, efectividad del personal de limpieza)

• Maximizar los ingresos en el estadio — Calcular elasticidad de precios de los

boletos — Modelar incrementos en ventas al

agregar asientos en localidades no utilizadas

•3 superbowls en 4 años •Estadio nuevo exitoso

• Selección de jugadores • Salarios menores al tope • Tácticas en el campo • Calculo de probabilidades de los resultados

de los juegos

• Experiencia total de los fanáticos • Comida • Estacionamiento • Personal • Limpieza de los baños

Implementación del Balanced Scorecard

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=metrics+manager+cognos&source=images&cd=&cad=rja&docid=IktiqOso7gNEyM&tbnid=F8Jbls_bJ32l8M:&ved=&url=http://www.dataprix.com/introduccion-cognos-bi-suite-business-intelligence-ibm&ei=BXDKUeznKcPsyQH_8YGACg&bvm=bv.48340889,d.aWc&psig=AFQjCNHfHd1lY8Awpfcq3G0y046HceP6LA&ust=1372307846165433

Implementación del Balanced Scorecard

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=metrics+manager+cognos&source=images&cd=&cad=rja&docid=TlnXz0IVFgvMiM&tbnid=_-jwll2uJtJ1AM:&ved=0CAUQjRw&url=http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/c8bi/v8r4m0/topic/com.ibm.swg.im.cognos.wig_cr.8.4.0.doc/wig_cr_id2189gtstd_ex_create_action_metric_cmm.html&ei=jnHKUb_FKMr1qQGdtYGYBw&bvm=bv.48340889,d.aWc&psig=AFQjCNHfHd1lY8Awpfcq3G0y046HceP6LA&ust=1372307846165433

¿Cómo podemos ayudar?

Definición del Balanced Scorecad

Implementación tecnológica del Balanced Scorecard

Procesos de Integración de información

Agenda

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