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BAJAS EN VÍVERES, IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y CORRECTIVOS APLICAR PARA REDUCIR PERDIDAS ECONÓMICAS EN SUPERTIENDAS Y

DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A

JORGE ENRIQUE FERNANDEZ PIEDRAHITA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PEREIRA 2008

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BAJAS EN VÍVERES, IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y CORRECTIVOS APLICAR

PARA REDUCIR PERDIDAS ECONÓMICAS EN SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A

JORGE ENRIQUE FERNÁNDEZ PIEDRAHITA

Informe final presentado como requisito para Aprobar la Práctica Profesional

TUTOR: CLAUDIA MARIA ARBELAÉZ VEGA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PEREIRA 2008

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Las palabras son pocas para describir lo feliz que me siento con la realización de la práctica, además de crecer intelectualmente crecí como persona. Quiero dedicar este trabajo a mis padres por estar siempre a mi lado apoyándome y aconsejándome para cada día ser mejor

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AGRADECIMIENTOS A Dios que me la fortaleza y me guía por el buen camino para cada día ser mejor persona y excelente profesional. Quiero agradecerle a mis padres, que gracias a sus esfuerzos he llagado hasta donde estoy. Gracias a Armando Pinto Calle, amigo y jefe que me brindo la oportunidad de realizar mi práctica en esta maravillosa entidad. Gracias a Viviana Sierra, William Torres y Alexander Botero, por sus conocimientos, apoyo y por haberme brindado su amistad. Gracias a mi asesora Claudia María Arbeláez, por su colaboración y conocimiento. A Supertiendas y Droguería Olímpica S.A, por haberme dado la oportunidad de realizar mi práctica profesional, a todo el personal por haberme ofrecido su amistad y conocimiento para desarrollar mí trabajo.

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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 7

1. NATURALEZA DEL PROBLEMA 9

1.1. Descripción del área problemática 9

1.2. Formulación del problema 10

2. JUSTIFICACIÓN 11

3. DELIMITACIÓN 12

4. OBJETIVO DEL ESTUDIO 13

4.1. Objetivo general 13

4.2. Objetivos específicos 13

5. MARCO REFERENCIAL 14

5.1. Antecedentes 14

5.2. Marco teórico 15

5.2.1. Control de los procesos 15

5.2.2. Diagrama Causa- efecto 20

6. MARCO CONCEPTUAL 26

7. MARCO SITUACIONAL 27

7.1. Objeto social 27

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7.2. Reseña histórica 27

7.2.1. Filosofía organizacional 29

7.2.2. Responsabilidad social empresarial 32

8. DISEÑO METODOLOGICO 34

8.1. Descripción procedimental del estudio 34

8.2. Técnica de recolección de información 35

9. BAJAS EN VÍVERES, IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y 36 ESTABLECER LAS ACCIONES A TOMAR PARA SU REDUCCIÓN EN SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A 9.1. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA IDENTIFICACIÓN 36

DE BAJAS 9.2. APLICACIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO EN LA 38 SECCIÓN DE VÎVERES DE LAS SUPERTIENDAS Y

DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A.

10. CONCLUSIONES 51

11. RECOMENDACIONES 52

12. BIBLIOGRAFIA 55

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INTRODUCCIÓN

La utilización de un diagrama causa-efecto nos permite descubrir que tipo de causas generan un problema o efecto, logrando tomar correctivos y aplicar mejoras en las actividades de la organización. De tal forma que la implementación de una metodología como lo es el diagrama causa-efecto puede traer mejoras a la organización, reduciendo perdidas y encaminando a todos lo actores internos a trabajar por un mismo fin con excelentes resultados. Basados en el concepto anterior es como se da inicio al desarrollo de este trabajo en la empresa Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. específicamente en la sección de víveres, en donde los procesos anteriormente no se evaluaban de forma total presentando fallas constantes que contribuían a la generación de bajas. Para llevar esto a cabo se ejecutará la metodología de la siguiente manera: • Planteamiento del problema. • Estudio y análisis de los procesos que interactúan en la sección víveres. • Confrontación de la información recolectada por medio de un trabajo de campo en donde se utilizaron diferentes herramientas que se irán exponiendo a lo largo del estudio. • Evaluación de y esquematización de causas encontradas que contribuyen a la generación de desperdicio. Es necesario presentar de manera introductoria y para mayor entendimiento del trabajo la composición de cada uno de los capítulos que lo conforman, siendo: • Capitulo 1 y 2: Ilustra todo el desarrollo metodológico, mediante la aplicación del proceso que se llevará a cabo por medio de: Problema de investigación, objetivos del estudio, marco referencial, antecedentes y marco teórico.

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• Capitulo 3 y 4: Contiene el marco conceptual del estudio, igualmente contiene el marco situacional, lo que nos informa la reseña histórica de la empresa, su filosofía organizacional y la responsabilidad empresarial que lleva a cabo. • Capitulo 5: En este capitulo esta desarrollado el diseño metodológico por medio del cual se utilizaron las técnicas de recolección de la información y las fases en las cuales fueron desarrolladas. • Capitulo 6: Esta desarrollado el estudio, donde se ilustran las razones por las cuales se genera el desperdicio. • Capitulo 7 y 8: Presenta las conclusiones y recomendaciones desarrolladas para el trabajo, permitiendo a la empresa establecer planes de acción para buscar nuevos métodos o reestructurar los viejos, con el fin de obtener resultados positivos.

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1. NATURALEZA DELPROBLEMA

1.1 Descripción del Área problemático:

En la sección víveres de Supertiendas y Droguería Olímpica S.A, se presenta una problemática general para los negocios que componen el distrito cafetero, se genera en su alto porcentaje de pérdida a razón de las bajas que resulta de la actividad diaria. Este es resultado de un proceso que lleva los productos, desde su cadena logística, almacenaje y exhibición en el punto de venta, estos procesos son realizados por los operadores logísticos y los impulsadores, que llevan a aumentar las perdidas por la mala manipulación de los productos o falta de rotación de los víveres por parte de estos mismos. Para ello, el área de recibo y bodega tiene establecido entre sus colaboradores como minimizar las perdidas por vencimiento, empaque y manipulación de cada producto, aprovechando y disminuyendo las posibles bajas que puedan sufrir. Sin embargo existen causas totalmente inciertas donde no se aprovechan totalmente estos productos y a pesar de tener procesos, indicaciones y conocimiento sobre los cuidados que se deban tener, los resultados finales muestran como sus acciones se ven sin resultados. Además, la rotación del personal es alta, donde la falta de capacitación e instructivos que faciliten la inducción en los puestos de trabajo dificultando el acoplamiento del nuevo personal a la entidad.

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1.2 Formulación del problema: ¿Para que se hace necesario analizar las razones por las que se generan las bajas en la sección de víveres de Supertiendas y Droguería Olímpica S.A?

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2. JUSTIFICACIÓN: Las empresas del siglo XXI enfrentan el desafío de su propia transformación de manera tan clara e importante que se obliga a mejorar sus procesos antes que morir o desaparecer del mercado, aquellas que eligen sobresalir amplían su mentalidad de llegar a ser más competitivas, evaluando y optimizando sus procesos, con el fin de controlarlos y darles valor, para así fortalecer la cultura de la calidad por parte de cada una de las personas que integran la organización. Supertiendas y Droguería Olímpica S.A no es ajena a este panorama y es por ello que busca ser cada vez más competitiva en este mercado, ofreciendo a sus Clientes productos de buena calidad y a precios competitivos. Es así como sus necesidades se convierten en motivo de estudio, el cual se enfoca en la sección Víveres. Es importante resolver este problema debido que Supertiendas Y Droguería Olímpica S.A debe de dejar de generar pérdidas en la sección de víveres a causa de las bajas, Este procedimiento interno llamado bajas sirve para controlar los productos que ya no sirven para ser comercializados ya sean por vencimiento , avería o baja rotación. Las bajas se han vuelto un problema de cada día ya que las pérdidas generadas en esta sección han aumentado en los últimos años, esto ha generado problemas administrativos dentro la organización ya que no se cumplen las metas propuestas porque las bajas son productos que ya no se pueden comercializar y muchas veces las perdidas son asumidas por el negocio. Para Supertiendas y Droguerías olímpica S.A disminuir las bajas en los negocios es algo fundamental para llegar a ser los mejores, por eso en su papel de competidor en su entorno, busca llegar a la cima y mantenerse en ella, implementando cada día nuevos procesos para diferenciarse de los demás y maximizar sus utilidades. Con la necesidad de implementar mejoras cada día, buscaremos mejorar los procesos de estándares de calidad y programas de disminución de bajas, enfocándonos en los operadores logísticos. Buscando generar una mayor rentabilidad y de cumplir con la exigencias de nuestros clientes.

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3. DELIMITACIÓN:

Espacio: El estudio se llevará cabo en la sección víveres de Supertiendas y Droguería olímpica S.A, Ubicado en la Avenida 30 de agosto de la cuidad de Pereira

Tiempo: El tiempo a emplear para llevar a cabo el estudio de cinco meses.

Población: Colaboradores de la sección víveres y personal de Auditoria.

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4. OBJETIVO DEL ESTUDIO:

4.1. Objetivo General: Identificar las causas que llevan a la generación de bajas de productos en la sección de víveres de Supertiendas Y Droguería Olímpica S.A y difundiendo alternativas que lleven a su disminución

4.2. Objetico Especifico:

Identificar las causas que llevan a la generación de bajas en la sección de víveres, a través de la aplicación de la metodología del diagrama de causa y efecto.

Establecer los parámetros que ayuden a mejorar los procesos dentro de la sección de víveres, para controlar el nivel de bajas en los productos.

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5. MARCO REFERENCIAL

5.1. Antecedentes:

Cada empresa para mantenerse en el mercado debe generar utilidades, para que sea rentable y persistente en el tiempo, creando métodos que faciliten sus procesos de calidad y comercialización para así poder tomar decisiones que contribuyan al crecimiento constante de la organización. Es por esto que Supertiendas Y droguería Olímpica S.A durante los últimos 6 años ha desarrollado programas en busca de darle solución a las perdidas generadas en la sección de víveres. Es por esto que Supertiendas y Droguería Olímpica ha venido implementado un manual de procedimiento, con el objetivo de establecer las normas, políticas y procedimientos que deben cumplirse en los puntos de venta y centrales de distribución. Buscando mejorar los procedimientos que han de cumplir sus operadores logísticos, administradores, jefes de recibo, cajeros, etc. Pero esto no ha sido suficiente para mejorar los procesos para minimizar las perdidas por bajas en los negocios, por esto yace la preocupación alrededor de las bajas que surgen de la sección de víveres, ya que cada día hay mas perdidas por la mala manipulación, por el vencimiento del producto y la falta de conciencia del consumidor. En el trabajo práctica nos vamos a guiar con el trabajo del semestre anterior también hecho por otro practicante, en donde se baso en la sección de fruver. Para finalizar, podemos concluir que es vital para la empresa que cada negocio cumpla con sus metas establecidas por la organización, donde las bajas son un obstáculo más para cumplir con estas.

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5.2. MARCO TEÓRICO

5.2.1. CONTROL DE LOS PROCESOS:

Concepto de procesos: El concepto de proceso, entendido en su forma más sencilla, como un conjunto de actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entrega unas salidas fue desarrollado en los estados unidos en las primeras cuatro décadas del siglo XX. Walter Shewart.1 Prominente estadístico norteamericano, que trabajo en el departamento de ingeniería de la compañía Western Electric- Laboratorios Bell, hoy Lucent Technologies (Inventores del transistor, el rayo Láser y el sistema unix) fue el pionero en el control de los procesos. En 1924 Shewart invento el grafico de control, estableciendo los principios esenciales de control de estadística de la calidad y dando origen al estudio científico moderno del control de procesos. Por su formación de estadística, Shewart enseñó a los gerentes que los resultados de los procesos industriales generaban datos cuantitativos tales como longitud, peso , altura, densidad, etc., que podían ser analizados usando métodos estadísticos para determinar si la variación observa en ellos indicaba que el proceso estaba “ Bajo Control “, es decir. Correspondía a causas comunes de variación o si, por el contrario, el proceso estaba afectado por causas comunes de variación o si, por el contrario, el proceso estaba afectando por causas especiales que podían ser corregidas para evitar resultados del proceso “Fuera del Control”. Se reconoce así que la calidad no solamente está presente en el producto final, sino que construye el proceso y, por tanto, es necesario enfocarse también en las actividades previas que crean el producto. Cuando los gerentes de los laboratorios Bell aplicaron los conceptos de Shewart, redujeron los productos rechazados esta un 50 % y ahorraron millones de dólares en costos innecesarios.

1 Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfaomega colombiana S.A, Año 2002

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Shewart es también el autor del conocido ciclo PHVA- planear, hacer, verificar y actuar. Ciclo denominado ciclo de mejoramiento, equivocadamente sele asignó el nombre de ciclo deming, pues se supone que el lo había ideado .W. Edwards, discípulo y colega de Shewart, difundiendo universalmente el conocimiento desarrollado por su maestro. Hoy ha evolucionado el concepto del ciclo hacia PEEA, esto es, Planear, ejecutar, estudiar (En lugar de verificar) y Actuar. El conocimiento aportado por estos pensadores en calidad fue, entonces, el escuchar la voz de los procesos, analizando, los datos por ellos generados para minimizar la variación existente en ellos, de tal manera que fueran estabilizados para continuar luego con su mejoramiento. En consecuencia, en una primera fase se debe controlar el proceso y una vez ha sido estabilizado, se debe iniciar mejoramiento, moviendo una y otra vez el ciclo PEEA.

Que conforma los procesos. Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso, tales como: “Secuencias de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con características definidas unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido especifico para el cliente”

“Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas” “Una o mas actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas” “es un ordenamiento especifico de actividades en lugar y tiempo , que tiene un principio y un fin, con insumos o entradas y productos o resultados claramente especificados para un determinado cliente o mercado”

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Sugiero la siguiente definición2: Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por los proveedores y agregando valor a la transformación.1 No obstante las bondades de la normalización, considero que no existe una definición única y correcta de lo que es un proceso. Se puede utilizar cualquiera de las indicaciones anteriormente o aun diferentes. Lo importante, a mi juicio, es entender el concepto y aplicarlo. Es fundamental tener claro que al realizar un proceso, se esta desarrollando un transformación que agrega valor (véase Figura 1) En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente quienes son los clientes y cuales son sus necesidades y expectativas, requerimientos que deberán ser entregados por las salidas que procede el proceso. Como lo muestra la figura 1, los proveedores son parte intrínseca del proceso, pueden ser externos a una organización o estar en su interior, en cualquier caso los proveedores entrega suministros, materia prima, insumos, personas, información, etc.., que se denominan de manera general entradas de procesos. A continuación se presenta algunas de las definiciones de términos mas utilizados en la gerencia de procesos. • Procedimiento o protocolo: es un proceso normalizado. Es decir, cuando el proceso ha sido mejorado, bien la etapa de control. Por tanto, el procedimiento es el conjunto de actividades normalizadas que deben cumplirse en todas y cada una de las etapas de un proceso. • El procedimiento puede estar documentado o no. En el primer caso, se utiliza con frecuencia el término procedimiento escrito o procedimiento documentado.

2 Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfaomega colombiana S.A, Año 2002

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• Capacidad del proceso. Aptitud de un proceso para obtener un producto que cumple con los requisitos para ese producto. El concepto de capacidad se aplica también a una organización o a un sistema. • Producto. Es la salida de un proceso. Tal salida puede ser un bien tangible como el caso de un automóvil o un informe escrito o intangible como la entrega de conocimiento en una universidad. • Cliente: Organización o persona que recibe un producto. Algunos sinónimos utilizados son: consumidor, usuario final, beneficiario, comprador, paciente, cuidadnos. El cliente puede ser interno o externo a la organización. • Entrada.las entradas de un proceso son por lo general salidas de otros procesos. Las materias primas, los materiales, la información, las personas, los insumos, el dinero, entre otros, son ejemplos de entradas a un proceso. • Proveedor. Organización o personas que suministra un producto. Otros sinónimos con frecuencia utilizados son: suministros, productos, distribuidor, minorista, vendedor, prestador de un servicio. Cuando el proveedor tiene relación contractual con el cliente, usualmente se denomina contratista. • Indicadores o mediadores: conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto las actividades como los resultados del proceso. Los indicadores suelen enfocarse en los aspectos de eficacia y eficiencia.

Mejoramiento de los procesos: El mejoramiento de los procesos sin duda alguna, las organizaciones japonesas fueron las que mayor seriedad aplicaron de manera coherente las enseñanzas de tres eméritos profesores norteamericanos: Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Drucker, iniciando a partir de la segunda mitad del siglo XX, el paradigma más exitoso de la administración hasta ahora conocida: El de la calidad total, en el que la gerencia de procesos es uno de sus fundamentos.

Otro aporte fundamental a la orientación hacia los procesos en la organización, lo realizo Kauro Ishikawa, conocido mundialmente por ser el padre de los círculos de

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calidad, concepto desarrollado a partir de 1962, según el cual las personas pueden aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en equipo, estudiando y aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento a sus procesos de trabajo. Pero. Antes del nacimiento de los círculos de calidad en la empresa de teléfonos y telégrafos del Japón, Kauro Ishikawa contribuyo al enfoque sobre los procesos, ideando el conocimiento diagrama de causa- efecto, denominado también diagrama de Ishikawa en su honor. La aplicación de los principios y metodología de control y mejoramiento de procesos se extendió en las organizaciones prestadoras de servicios con mucha fuerza a partir de los años sesenta en el Japón, Estados Unidos, Europa y América Latina. Aunque muchos han querido vender la idea que el servicio es un producto diferente a un bien, se ha entendido que los principios son universales y se aplican por igual, ya sea que se fabrique un bien o se preste un servicio. Hoy las organizaciones de servicios exitosas alrededor del mundo tales como universidades, bancos, aerolíneas, restaurantes, hoteles, hospitales, etc. Aplican esquemas integrales de administración, siendo la orientación hacia procesos uno de los fundamentos de su esquema de gestión. Kaizen es el término acuñado por el especialista en calidad japonesa Masaki Imai en los años ochenta para sintetizar el concepto de mejoramiento continuo de los procesos, un mejoramiento incremental a pequeña escala pero, incesante para obtener mejorar en los procesos, trabajando con el conocimiento, la experiencia y habilidades de las personas involucradas en él. Pero el mejoramiento de los procesos no se limita a la aplicación del Kaizen. Es preciso acudir también al mejoramiento a gran escala, al mejoramiento drástico, invirtiendo en tecnología, esto que fue planteado por Joseph Juran como “cambio de mentalidad o Breaktrough” y que en Japón se denomina Kairo, no fue entendido por algunos gurús de la administración y propusieron entonces el concepto de reingeniería, creyendo erradamente que el planteamiento de la calidad total se limita solo al mejoramiento incremental. El mejoramiento de los procesos implica, entonces, tanto el enfoque evolutivo (Kaizen) como el revolucionario (innovación), los objetos son los procesos, no las organizaciones. De lo que se trata es de enfocarse en cómo se realiza el trabajo por las personas que lo hacen en unas áreas, departamentos o grupos de trabajo

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Figura 1. “Esquema de un proceso” 3

5.2.2. Diagrama Causa – Efecto. El Diagrama de causa - Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra4. En 1953, kaoru Ishikawa5, profesor de la universidad de Tokio, resumió la opinión de los ingenieros de una planta dándole la forma de un diagrama causa-efecto mientras discutían un problema de calidad. Se dice que esta fue la primera vez que se uso este enfoque. Antes de esto, el grupo de trabajo del profesor Ishikawa había usado este método para organizar los factores en sus actividades de investigación. Cuando el diagrama se usó en la práctica, mostró ser muy útil y pronto llegó a usarse ampliamente en muchas compañía en todo Japón.

3 J. B. Roure, M. Moñino, M. A. Rodríguez Badal. la Gestión por procesos, Biblioteca IESE, Ediciones Folio, año 1997 4 Internet: www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm 5 Hitoshi Kume, Herramientas estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial norma, año 2002.

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Se incluyo en la terminología del JIS (Estándares Industriales Japoneses) del control de calidad, y se definió de la manera siguiente:

Diagrama Causa-Efecto: Diagrama que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores.

Actualmente, el diagrama se usa no solamente para observar las características de calidad de los productos sino también en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el mundo.

Se usa para6:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema o proceso.

6 Internet: www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm

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Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Ventajas que tiene el uso de un Diagrama Causa-efecto7

Hacer un Diagrama de Causa-efecto es una educación (se logra conocer más el proceso o la situación);

El Diagrama Causa-efecto sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva;

Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el Diagrama;

Un Diagrama Causa-efecto sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Desventajas que puede tener un Diagrama Causa-efecto8

Se puede dejas de contemplar algunas causas potenciales importantes;

Puede ser difícil definir subdivisiones principales;

Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso;

Se requiere un gran conocimiento de las causas principales.

7 Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad total y productividad, Editorial Mc Graw Hill, año 2005. 8 Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad total y productividad, Editorial Mc Graw Hill, año 2005.

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Estructura y ejemplo de los diagramas de causa-efecto. Un diagrama de causa-efecto también se llama “Diagrama de espina de pescado”, por que se parece al esqueleto de un pez, como se ve en la (figura 2) ocasionalmente se denomina también diagrama de “árbol” o de “río”. Figura 1. “Estructura del diagrama Causa-Efecto”9.

Pasos para elaborar los diagramas de causa-efecto e identificar las causas. Procedimiento Paso 1 Describa el efecto o atributo de calidad;

9 Figura 2: Hitoshi Kume, Herramientas estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial norma, año

2002.

Factor

Factor Factor

Factor

Característica

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Paso 2 Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadrado. En seguida, escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadrados; Paso 3 Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos, y escriba las causas (causas terciarias) que afecten a los huesos medianos como huesos pequeños; Paso 4 Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad; Paso 5 Registre cualquier información que pueda ser de utilidad.

Explicación del diagrama de Causa y efecto: Con frecuencia puede parecer difícil proceder cuando se utiliza este enfoque. El mejor método en este caso es considerar la “variación”. Por ejemplo, observe la variación en la característica de calidad cuando reflexiona en los huesos grandes. Si los datos muestran que esa variación existe, observe por qué existe. Una variación en el efecto puede ser causada por una variación en los factores. Por ejemplo, cuando usted esta elaborando un diagrama de causa-efecto relacionado con cierto defecto, puede descubrir que hay una variación en el número de defectos que ocurren en días diferentes de la semana. Si el defecto

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ocurre con más frecuencia los lunes que en cualquier día de la semana, usted puede reflexionar lo siguiente “¿Por qué ocurrió el defecto?”, “¿por qué ocurrió el defecto con mayor frecuencia los lunes que en cualquier día de la semana?” Esto lo hará buscar factores que hacen que el lunes sea diferente de los otros días, lo cual le permitirá descubrir finalmente la causa del defecto. Una vez completo el diagrama de causa-efecto, el paso siguiente es asignar la importancia de cada factor. Todos los factores del diagrama no se relacionan necesariamente en forma estrecha con la característica. Marque esos factores que parecen tener efecto particularmente significativo sobre la característica. Finalmente, incluya cualquier información que pueda ser de utilidad en el diagrama, tal como el título, el nombre del producto, el proceso o grupo, la lista de participantes, la fecha entre otros.

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6. MARCO CONCEPTUAL

Víveres: Son los productos no perecederos de negocio como gaseosas, licores, leche en polvo, detergentes, galletas. Bajas: son productos que necesitan sacados de punto de venta por vencimiento, porque se daña el empaque por mala manipulación, etc. Transferencias: Es el traslado de productos de una sección X a una Y, para un respectivo uso. Ejemplo: Los negocios que tienen, Cafetería y Panadería, deben realizar transferencias internas desde la sección víveres a estas áreas para disminuir las pérdidas. Rotación de productos: Es la rapidez en la cual se vende un bien o servicio en determinado tiempo

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7. MARCO SITUACIONAL

7.1. OBJETO SOCIAL Nombre de la organización: Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. Nit: 890107487-3 Dirección comercial: Avenida 30 de Agosto No. 36 -10 Área Administrativa Domicilio: Pereira - Risaralda Teléfono: 3361911 Ext. 116, 117; FAX: 3369881 Home-Site: www.olimpica.com

7.2. RESEÑA HISTÓRICA: En el año 1953, Don Ricardo CHAR ZALSLAWSKY, se radica en Barranquilla y adquiere el almacén Olímpica, una farmacia ubicada en las calles de las vacas. Posteriormente, se abrieron las droguerías del paseo bolívar y de la calle de san Blas con 20 de julio, que se convirtieron en reconocidos establecimientos en Barranquilla. En 1968, almacenes Olímpica incursiona en el mercado de víveres, inaugurando la primera súper tienda Olímpica, ubicada en la calle 30 carrera 53 esquina, con el novedoso eslogan “suba un piso y gane pesos”. Más tarde, al comienzo de los 70 la empresa inicia verdaderamente su diversificación, inaugurando la súper tienda Olímpica en la calle 72, pionera en el sistema de auto servicio en la ciudad de Barranquilla.

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Ya en los años 80, la empresa continua su ampliación en mercados a nivel nacional con la apertura de sucursales en Santa Marta, en 1981 Montería, Pereira en 1984, 1986 Valledupar, 1987 Sincelejo, incluyendo otras poblaciones intermedias y en la ciudad de Santa fe de Bogotá. En 1988 se abren nuevos caminos al adquirir en Barranquilla el almacén Seais, dando pie para abrir el primer Súper Almacén Olímpica (SAO), el cual rompió en todos los esquemas conocidos hasta el momento en Olímpica. Paralelamente y bajo el mismo enfoque se abre el almacén SAO en la ciudad de Santa Fe de Bogotá, ubicado en el centro comercial Plaza de las Américas. El 1 de abril de 1996 se inscribe ante La cámara de Comercio la sociedad “inversiones de la costa Pacifica S.A.” (INCOPAC). Por iniciativa del grupo de inversionistas al invertir en las regiones de Valle del Cauca, Quindío, Caldas y Risaralda, con el fin de avanzar en el desarrollo en el sector comercial, adquiriendo negocios ya establecidos en la región con la antigua cooperativa de caficultores del valle y Súper Mercados del Sur. En el año 1997 se adquieren los autoservicios “Continental” y el súper mercado “Rohermal”. Hoy en día son más de 100 personas comprometidas con la compañía haciendo presencia en 21 puntos de ventas en departamentos como valle, Quindío, Caldas y Risaralda. Actualmente sostiene 4 formatos de su línea de almacenes:

Súper Tienda (STO): Es un tipo de negocio de supermercados que presenta una amplia variedad de productos alimenticios, aseo y medicamentos.

Súper Almacenes (SAO): Es un almacén por departamentos que presenta, además de los surtidos tradicionales de la Súper tienda, ropa, eléctricos, muebles, hogar, calzado, perfumería, entre otros.

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Súper Droguería (SDO): Ofrece mediante el concepto autoservicio los productos básicos de la canasta familiar, además de la tradicional perfumería y droguería.

Droguería (DO): Es el negocio de menor área de organización, comercializa medicamentos, cosméticos y alguna línea de productos básicos. Las Supertiendas están reunidas a nivel nacional por regionales existiendo 4 en total:

Regional Costa: con un total de 78 tiendas. Regional Centro: con un total de 55 tiendas. Regional Eje Cafetero: con un total de 20 tiendas. Regional Occidente: con un total de 16 tiendas.

Todas son independientes en la parte administrativa, pero son dependientes gerencialmente de la oficina central en Barranquilla.

7.2.1. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

Misión: Ser una empresa líder con el más alto nivel de competitividad y eficacia en la comercialización del mercado y productos de óptima calidad, satisfaciendo las necesidades y deseos de la comunidad, ofreciendo un buen servicio a los mejores precios, produciendo el bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad.

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Visión: Ser un grupo empresarial líder con gente alegre, idónea y talentosa con un alto compromiso en la satisfacción de nuestro cliente, construyendo una sólida relación de afecto, amor y respeto, ejemplo de paz y armonía en todos los rincones de Colombia.

Valores:

Actitud de servicio: es la disponibilidad de servir, es una cualidad de producto de nuestra capacidad de entendimiento para evaluar la verdadera necesidad del cliente poniéndose en lugar de él. El servicio lo brindan las personas capacitadas, motivadas,

Empoderadas y satisfechas La actitud de las personas hacen la diferencia.

Amor: esta motivación es la que permite desempeñar nuestra labor con alegría y eficacia. cada día debemos moderar la calidad de nuestro amor a Dios a

nosotros mismos y a la vida.

Responsabilidad: es la capacidad de cumplir con nuestras funciones de forma satisfactoria y competente, sin requerir cobrar y asumiendo las funciones que se derivan del ejercicio de las mismas.

Respeto: reconocer el derecho de todos los seres humanos Aceptar la posición de los otros. Respetar y aceptar la variedad y crear la unidad en la diversidad en el

amor.

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Política de servicio En Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A., los trabajadores no sólo tienen que ser expertos en el oficio que realizan, sino que es importante que lo ejecuten con la mayor cortesía y amabilidad, lo cual es parte de su misión. Los clientes satisfechos son un patrimonio cuyo valor y lealtad son incalculables y crecen con el tiempo. Son los inspiradores de nuestra organización y nuestro trabajo; por lo tanto, deben recibir un trato excelente, para que consideren a Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. una organización amable, servidora, ágil y eficiente, que cumple con sus expectativas de servicio. La satisfacción de las necesidades del cliente es la mejor recompensa a nuestro esfuerzo, dedicación y capacitación.

Servicio que presta Comercialización de productos de la canasta familiar a nivel nacional.

Número de empleados: Aproximadamente 550 personas en el eje cafetero a la fecha.

Estructura organizacional:

Asamblea General de Acción. Junta Directiva. Gerente General. Administrador General. Gerencia Financiera, Administrativa y Comercial. Recursos Humanos (Gestión Humana) Mercadeo.

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Supertiendas Droguerías. Gerencia Regional.

7.2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. comprometida por los problemas crecientes que afectan la humanidad en general, ha trabajado bajo una acción social como la manera de canalizar la solidaridad de nuestros colaboradores, empresa y directivos hacia los más desprotegidos, en busca de contribuir con el desarrollo sostenible de esta sociedad contribuyendo de manera voluntaria a un mejor país. Dentro de las fundaciones que apoya la organización se encuentran las de tipo:

En lo social, la fundación Olímpica S.A. apoya la campaña de Sello social, la cual es liderada por Tejido Humano, siendo esta una entidad privada sin animo de lucro que apoya, a través de fundaciones y otros aliados estratégicos, a la población víctima de la violencia en Colombia, con proyectos de generación de ingreso, salud y educación para el empleo a discapacitados, viudas y huérfanos de la Fuerza Pública, menores y jóvenes desvinculados de la violencia y civiles victimas de minas anti-persona.

En la parte cultural, Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. siempre se ha comprometido con el deporte, apoyando los diferentes torneos regionales de tenis y béisbol realizados durante el año. De igual forma, patrocina todos los años la carrera atlética liderada por FENALCO, la cual reúne a más de 5.000 atletas. En lo que respeta a la música, brinda su apoyo al festival Internacional de Jazz de Barranquilla (Barranquilla), para que año tras año la ciudad tenga la oportunidad de disfrutar de los conciertos de los más grandes intérpretes extranjeros de este género musical.

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"El ELEFANTE", Por si algunos no sabían, Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. tiene su propia mascota, es un hermoso elefante que habita en el zoológico de Barranquilla. Este mamífero pertenece a la familia Elephantidae y puede adaptarse a una amplia variedad de ecosistemas. Normalmente es tímido y Huidizo en presencia del hombre, Su estructura es sencilla y robusta. Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. adoptó a éste ELEFANTE hace más de dos (2) años por medio de un programa que consiste de un convenio publicitario que permite apoyar la misión de la fundación zoológico con recursos que se invierten en el mantenimiento anual del animal escogido. Este consiste en: Alimentación diaria, cuidados, servicio de veterinaria y biología, mantenimiento e instalación de nuevas instalaciones, servicios generales de agua y energía eléctrica, posibilidad de nuevas especies, programas de conservación y educación e investigaciones.

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8. DISEÑO METODOLÓGICO

8.1. Descripción procedimental del estudio: En la primera fase se le dedico tiempo a conocer todos los métodos empleados por el personal de la sección víveres en los procesos desde la compra del producto, almacenamiento, transporte y distribución comercial en los puntos de venta; En la segunda fase se recolecto y analizo la información correspondiente a los productos más vendidos de la sección víveres y después se decidió que productos escoger por su mayor venta y que generaron bajas; En la tercera fase se estableció el aspecto teórico y conceptual del estudio a realizar; En la cuarta fase se desarrollo la construcción del diagrama causa-efecto, determinando las causas totales y sus incidencias directas o indirectas en el desperdicio generado, realizando lluvia de ideas entre el coordinador de víveres y personal de auditoria logrando tener mas puntos de vista sobre los productos que mas inciden en la generación de desperdicio; En la quinta fase, se hizo la confrontación de causas por medio de un check list,10 permitiendo comprobar la incidencia directa o indirecta de las causas, de esta forma se permitió cerrar y optimizar el estudio, centrando la acción en las causas que más inciden sobre la generación de bajas.

10 Check list: lista de comprobación y chequeo.

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ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1reconocimiento de métodos y procesos empleados en la seccion de Viveres

Estudiante X X X X X X X X X

2 Recolección y análisis de la información Estudiante X X X X X X X X

3 Desarrol lo del trabajo: parte teórica y conceptual

Estudiante X X X X X X X X

4

Identificación de causas directas e inderectas para el desarrollo del diagrama causa-efecto

Estudiante X X X X X X X X

5

construcción de la documentación, que lleva a la solución de las causas identificadas (solución objetivos especificos)

Estudiante X X X X X X X X

SEMANA / MESESETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

8.2. Técnica de recolección de información: • Realización de entrevistas al personal de las diferentes áreas de Olímpica, siendo de recepción de mercancía, bodega de almacenaje, logística del punto de venta y auditoría, con el fin de conocer las metodologías empleadas por cada sección en el tema de manejo de productos no perecederos y su proceso de comercialización. • Ejecución de actividades basadas en la observación directa, con el fin de identificar la forma como ejecutan las actividades las personas que hacen parte de los procesos. • Consultar toda la documentación que se tiene construida por parte de la sección de Métodos y Procedimientos, en el manejo de productos no perecederos, para identificar los medios que utilizan para el manejo de las bajas.

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9. BAJAS EN VÍVERES, IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y ESTABLECER LAS ACCIONES A TOMAR PARA SU REDUCCIÓN EN SUPERTIENDAS Y

DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A

9.1. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE BAJAS

Una vez llegado el momento en el que se identificó el tema a manejar durante el trabajo de práctica, se empezó a evaluar el método a utilizar para recolectar la información y analizarla. Se obtuvo el apoyo por parte del personal de auditoría para la búsqueda de información relevante en el estudio de las causas que generan bajas y así mismo determinar que correctivos aplicar para su reducción; de igual manera se tuvo en cuenta el uso de los medio sistematizados que hay disponible con el fin de que nos brindara todo tipo de información relevante.

Una vez seleccionados los parámetros, el tiempo y la metodología a utilizar para identificar que productos se van a escoger entre la población total, se empezó a desarrollar el proceso y aplicar las metodologías por etapas. También se llevo a cabo una entrevista realizada al coordinador de la sección Víveres en donde se cuestionan algunos métodos y se indagan por los procesos realizados que mas adelante nos servirán para analizar las diferentes situaciones. De la población total de productos que se venden en la sección de Víveres que se clasifican entre Gaseosa, Harinas, Cereales, pastas, Atunes, chocolates, etc. se realizó una muestra específica11 al total de la población, teniendo en cuenta los parámetros establecidos para realizar el muestreo que permita dar con la clasificación de los productos; esta muestra está compuesta por los veinte (20) productos que presentan el mayor porcentaje de bajas, por lo tanto son el objeto de estudio para el desarrollo del trabajo y a los cuales se les va a aplicar la metodología del diagrama de causa y efecto.

11 Muestra específica: conjunto reducido de observaciones o sujetos escogidos de una población mayor en base a una

característica dada.

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CODIGO  PRODUCTO   VALOR614298  Bebida coca cola Megafamiliar 2500 cm3  3150 1452801  Leche el rodeo Hierro Bsa 380 g  5850 1247630  Leche polvo entera Colanta bsa x 900 g  11490 996443  Galletas saltin Noel extralargo 315 g  2160 25038  Pasta spaguetti clásico Doria 250 g  1160 994412  Aceite oliosoya  x 3000 cm3  18280 996261  Caldo maggi Econ R691 138 g 12 tabletas  2950 

508759 Salsa de tomate fruco Doy pack 400 g 

R/6599  3740 44099  Harina haz de oro x 500 g  1320 106314  Cereal Kellogg's Chocó kispimelvin 320 g  7650 2746  Chocolate tesalia x 250 g Ref 0130  3965 44143  Café mariscal 500g  6180 6257  Chocolisto bolsa 200 g ref 160003  2040 

581171  Crema colgate triple acción 100 cm3  4490 1254575  galletas ducales loago noel 352 g   2860 1062  Aqceite vivi x 1000 cm3  5700 7615  Atun van camps Aceite 184 g   2890 79800  Pasta la muñeca fideo 250 g  1250 29746  Chocolate Luker amargo x 250 g  3650 1785  Nescafe Dolca x 170 g  7590 

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9.2. APLICACIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO EN LA SECCIÓN DE

VÎVERES DE LAS SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A.

Una vez identificados los productos a utilizar para el empleo del diagrama causa efecto, que fueron los anteriormente mencionados se podrá determinar con mayor claridad cuales serán los productos a los cuales se les aplicaran las metodologías seleccionadas en la sección Víveres de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. Después de tener claro los elementos con los que se trabajó, se prosiguió con la realización de un control que permitiera realizar una verificación de la forma como se estaban manipulando los productos, con el fin de identificar que causas eran las que generaban las bajas. Por lo tanto se aplico la metodología del diagrama causa-efecto, el cual arrojo diferentes factores-causas que inciden directa o indirectamente en la generación del desperdicio como característica-efecto, a continuación esta lo identificado: • Factor-causa “Almacenamiento” • Factor-causa “Personas” • Factor-causa “Método” • Factor-causa “Ambiente” • Característica-efecto “Bajas ” Las anteriores se visualizan de manera más clara mediante la siguiente (figura 3):

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Figura 3. “Diagrama causa-efecto”12

De una manera más detalla se explica bajo que criterio se establecieron estos factores y como interactúan en los procesos: Primero que todo estos factores integran la operación de la sección Víveres en las Supertiendas y Droguerías Olímpica SA, permitiendo alcanzar logros propuestos por medio de la logística en las cadenas de distribución, almacenaje, participación y gestión de las personas. De que manera se relacionan con los procesos: • Almacenamiento: lugar utilizado y requerido para mantener un inventario adecuada para cumplir con la realización de las actividades necesarias en la sección de Víveres. • Personas: son todos los colaboradores que intervienen en las actividades de cada proceso realizado en la sección Víveres.

12 Diagrama causa-efecto utilizado en el estudio para establecer los factores incidentes en la generación de

desperdicio.

Factor

Factor Factor

Factor

Característica

PersoAlmacena

MétoAmbie

Desperd

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• Ambiente: condiciones o factores externos que influyen directa o indirectamente en la generación de Bajas en productos no perecederos (Víveres). • Método: esta relacionado a la forma de realizar las actividades, ya sea, la técnica, el modo, los pasos y el cuidado que se requieran para el cumplimiento de cada actividad. Posteriormente, a cada uno de los factores se le identificaron las razones que pueden tener un efecto sobre las características de cada producto; Perjudicando su estado físico y disminuyendo las características esenciales que lo catalogan como apto para la venta. Sin embargo y solo se tomaran dos (2) factores para tener un mejor marco de acción y profundizar sobre las razones más representativas en la generación de bajas.

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DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

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Primero tomaremos los factores que menos inciden en la generación de bajas como lo son el factor causa “Almacenamiento” y “Ambiente”.

Almacenamiento:

Bodegas de víveres: Según las investigaciones realizadas, en las bodegas se presentan variados inconvenientes que explican el porque de la incidencia en la generación de bajas: Manejo de espacio. En las bodegas de víveres se presentan varias

problemáticas, una de ellas es el exceso de mercancía que se almacena en ellas, perjudicando visiblemente los productos que, por no tener espacio se aglutinan y almacenan en grandes cantidades lo que puede ocasionar deterioro físico y empaque del producto, también se da, que los productos que se quedan sin almacenamiento por falta de espacio se amontonan encima de otros productos perdiendo calidad los que están por debajo del producto.

Foto 1. “Bodegas con exceso de mercancía y poco espacio”

Otra de la causa que se notaron en las confrontaciones de la información, es que en ocasiones en las bodegas hay filtraciones de goteras o humedades, ya que al

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realizar recorrido por las bodegas, se observó que en el lugar donde esta almacenados los víveres, existen filtraciones de agua. Esto genera daños de mercancía provocada por deterioro físico y/o contaminación

Foto 2: “ Falta de mantenimiento a las bodegas de víveres”

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Ambiente:

Contaminación: Liberación y absorción de aromas. De acuerdo a lo observado se

encontró que en ocasiones no se tiene en cuenta el correcto almacenamiento de productos en las bodegas, lo que genera contaminación por los productos generadores de etileno de los sensibles de este mismo, igualmente se vieron en las bodegas productos generadores de olores y aromas almacenados muy cerca de los productos absorbedores de olores.

Ahora se analizarán los factores-causa que se escogieron para realizar un enfoque más detallado, entre ellos están el “PERSONA y METODOS” de los cuales se desglosan varias razones que pueden influir directa o indirectamente en la generación de desperdicio.

Personas:

Responsabilidad: Jefe de recibo: En nuestra investigación encontramos un punto clave para

mejoramiento de las bajas en la sección de víveres, al indagar en los negocios observamos que el punto mas critico para el incremento de bajas en los negocios desde la entrada de mercancía. Ya que si el jefe de recibo de cada negocio no revisa las cajas para ver si no esta averiada, vencida o pronto a vencerse habrá más posibilidad de bajas en el negocio.

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Los jefes tienen un procedimiento a seguir el que consiste en revisar el 100% de las cajas mirando vencimiento, empaque y estado del producto buscando tener los productos en la mejor calidad para su comercialización.

Pero esto casi nunca se cumple, ya que cada visita que se realizaba encontrábamos un porcentaje muy alto de cajas selladas, esto no solo se refleja en aumento de averías y pérdidas por falta de verificación del estado y los vencimientos de la mercancía que se esta recibiendo sino que también afecta el inventario ya que se produce un faltante por no verificar el contenido real de la mercancía que ingresa al negocio.

Foto 3: “Cajas en bodega selladas”.

Operación logística: Los operadores logísticos son fundamentales para el crecimiento de la compañía, buscando olímpica ser mejores competidores en la región y el país. Observando los procedimientos que siguen estos operadores con la sección de víveres encontramos varias falencias que pueden influir en la generación de bajas. Al indagar por que se producen bajas en los negocios y especialmente en la sección de víveres encontramos que la mayoría de la responsabilidad cae en los

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operadores logísticos ya que son los encargados del almacenaje en bodega y almacenaje en el punto de venta. Encontrando que el causante de las bajas no solo es por avería del producto o vencimiento del mismo, sino que la falta de compromiso del empleado hacia la compañía. A ellos no les importa cuantas bajas produzca el negocio cada mes. Solo hacen su trabajo y nunca se pregunta porque tantas averías en esta sección, quien es el culpable, etc. Solo se centran en cumplir con sus obligaciones. No hay que olvidar que los operadores logísticos son los encargados de revisar las secciones para encontrar productos pronto a vencerse o averiados, esto complica mas el disminución de bajas ya que sino están en constante observación de las góndolas los productos vencidos y averiados pueden aumentar por la falta de compromiso y de responsabilidad de los mismos operadores.

Fotos 4: “Producto averiado en el punto de venta”

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Esto demuestra la falta de compromiso de los operadores logísticos a la hora de revisar vencimientos y averías en el punto de venta

Capacitación:

Frecuencia. Según el área de Gestión humana de Supertiendas Olímpica se

realizan capacitaciones a los coordinadores de la sección de víveres en el distrito cafetero, sin embargo manifiestan las personas que trabajan en dichas áreas” que se les debería entregar cartillas y material de información sobre los cuidados y manejos de los productos” ya que las instalaciones de esta sección no poseen este material para mejorar el desempeño de los trabajadores antiguos y los nuevos.

Colaborador: Falta de motivación de las personas. Como seres humanos que son y

que viven diariamente relacionados con personas en sus hogares y en el lugar donde laboran, son susceptibles a problemas e inconvenientes de tipo familiar, de salud, laboral y emocional que afectan su comportamiento diario, disminuyendo su rendimiento y haciendo que cometan errores en el lugar de trabajo. Esto afecta la capacidad de reacción a la hora de revisar vencimiento y averías por parte de personal de logística, en algunos negocios observamos que la falta de motivación por parte del administrador hacia sus empleados puede generar un aumento de bajas en la sección de víveres. No se sienten comprometidos con el negocio o peor no están interesados en mejorar las falencias que puedan tener la sección de víveres.

Método:

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Proceso Técnico: Manipulación del producto. si no se utilizan las diferentes técnicas de

manipulación y conservación, el empaque y la calidad disminuyen, lo cual se traduce en pérdida de las características y cualidades que los hacen aptas para el consumo humano. Es por eso que “el mal trato y los golpes causan lesiones, heridas y magulladuras que atentan contra la vida útil del producto… Con las heridas el producto se corre el riesgo de infección por hongos y bacterias en donde Los microorganismos presentes en el ambiente atacan los productos aprovechando las heridas que puedan sufrir los empaques en los víveres, generando riesgos para la salud de los consumidores”.13 Los golpes y presiones indebidas causan efectos que ocasionan disminución de tiempo para el vencimiento del producto, daño de empaque ya que cuando ocurre esto es producto ya no es acto para la venta o lo peor pierdo su característica esto es muy común en las galletas y cereales. Fotos 4: “Producto con mala manipulación en el punto de venta”

13 Cartilla de capacitación integral víveres.

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Rotación del producto en el punto de venta. Para el análisis de este

factor, debemos conocer como es la rotación de un producto en el punto de venta, pues este representa prácticamente la rapidez con la que se vende un bien o servicio en determinado tiempo, y se utiliza como base para determinar que cantidades de productos se deben sugerir para planear y establecer los pedidos. Si la rotación se utiliza correctamente, puede ser una herramienta muy útil para la compañía evitando tener grandes cantidades de productos poco comerciales en las bodegas y puntos de venta, reduciendo las pérdidas en el inventario al evitar que se venzan los productos e inflar los inventarios teniendo como resultado perdidas en el capital. Pero muchas veces esto no se logra por la diversidad de productos y el difícil cubrimiento total para lograr un mayor control. Sin embargo, muchas prácticas comerciales contradicen esta política, ya que ellos la utilizan como estrategia de venta o como gancho que atrae a más clientes, como se puede ver en la Sección víveres esta estrategia esta siendo aplicada por el gerente actual, en donde la estrategia llamativa es la de aumentar las cantidades exhibidas en los lineales, de tal forma que capte la atención del cliente con productos que al estar en cantidad y calidades excelentes logrando una percepción a los clientes de abundancia. Ante estas situaciones, el Señor José Palencia, Gerente de la Supertiendas Olímpica S.A. afirma que “el cliente debe sentir que hay cantidades en abundancia, acompañadas de una excelente presentación del producto, de tal forma que logre una mayor venta”. Pero a esto se suma la contradicción de políticas que existen sobre inventarios, donde se afirma que la eficiencia esta en tener los inventarios bajos evitando generar mayor desperdicio sin que se presenten agotados. Pero para el Señor Palencia “el hecho de tener mayor cantidad de productos en los puntos de venta, significa mayores controles en el proceso, donde existan criterios de selección que estén basados en los gustos y las preferencias de los clientes”. Y es de esta manera como se logra armonizar todo el proceso al existir control en cada etapa desde el recibo con criterios de selección para productos aptos para la venta en empaque, calidad, y buen precio, como una buena presentación que seduzca a los clientes y los invite a comprar, si no hay armonía y trabajo mancomunado en cualquier punto se presentaran los problemas, como el aumento de bajas, pocas ventas y mala presentación en los puntos de venta.

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En este caso surgen varias razones por las cuales se puede generar exceso de inventario, una de ellas es por causa de la exhibición de productos en los puntos de venta, de los cuales por tener “exhibiciones grandes o Mamut”14 los inventarios se incrementan desconociendo la rotación del producto. También, por tratar de cubrir el espacio vacío de las góndolas surten demasiado y aumentan de manera indirecta el inventario del negocio, para los dos casos su efecto se traduce en un aumento considerable de bajas.

Negociaciones con proveedores: en la entrevista con la coordinadora de víveres la señora Marta López encontramos un problema de negociación con los proveedores de víveres, especialmente con NESTLE Y HARINERA DEL VALLE. Al indagar por el problema de bajas en la sección de víveres encontramos algo muy interesante y al mismo tiempo muy preocupante para el distrito cafetero. Las políticas de vencimiento en Supertiendas Y Droguería Olímpica S.A dicen que los productos de la sección de víveres tienen que ser sacados del punto de venta 5 días antes de la fecha de vencimiento. La negociación que hay con nestle y harinera del valle no es lógica, estos 2 proveedores solo reciben productos con 2 meses antes de la fecha de vencimiento. Esto demuestra que las bajas también surgen desde la parte administrativa y de negociación con los proveedores, esto no solo influye en bajas sino en pérdidas directas para los negocios.

14 son exhibiciones con grandes cantidades de un producto para captar la atención de los clientes.

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10. CONCLUSIONES

Como se planteaba en la formulación del problema este consistía encontrar las causas y correctivos en la generación de bajas en Supertiendas y Droguería Olímpica S.A por medio del Diagrama Causa – efecto se pudo conocer las causas reales que afectan los productos, las personas que interactúan en los procesos y los problemas que se presentan en la ejecución de las diferentes actividades. Una vez descubiertos los diferentes problemas y sus causas se facilita la creación de un plan que se enfoque en la solución y perfeccionamiento de los procesos y actividades para evitar así que los problemas encontrados se sigan presentando. Como se anuncio desde un principio, todos los factores seleccionados en el diagrama Causa–efecto tienen alguna incidencia en la generación de bajas en la sección de víveres , algunas con mayor proporción que otras, lo correcto es que una vez se tiene conocimiento de las causantes y problemáticas que existen, se deben implementar correctivos que busquen la eficiencia en los procesos, permitiendo reducir significativamente la generación de bajas en los negocios de Supertiendas y Droguerías Olímpica SA; porque si no se realiza un control adecuado a cada actividad su incidencia puede aumentar perjudicando a la compañía. Desde las causas más insignificantes hasta las que mas influyen en la deterioro de los productos se deben tener bajo control y vigilancia puesto que todas tienden a producir los mismos problemas que se está tratando de evitar; para esto es importante concientizar a todos los colaboradores de la organización, que con un trabajo organizado y basado en procedimientos se puede lograr la eficiencia en sus gestiones. En la generación de bajas, los factores que más influyen y en los cuales se debe realizar un mayor control son: los recibo de mercancía, Manipulación de los productos, la rotación del producto en el exhibidor y el manejo del espacio en bodega. Factores que con una mejor planeación por parte de sus encargados contribuirían a reducir considerablemente las bajas. Es importante también tener en cuenta que en ocasiones se presentan choques entre barreras de tipo cultural, personal o de conocimientos que impiden el correcto proceder o la formulación de nuevas ideas que contribuyan a mejorar las actividades; en estos casos se deberían evaluar las ideas y los procedimientos que existan junto con los nuevos, para evitar que se tomen decisiones que afecten a la compañía tratando de lograr un consenso entre las partes y así, beneficiar finalmente la labor de cada persona.

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11. RECOMENDACIONES Personas: En los momentos en que se realicen las capacitaciones se debería tener en cuenta a todo el personal de la sección, de esta manera se obtendrían mejores resultados en la práctica, al abarcar mayor número de personas capacitadas se verían mejores resultados en sus gestiones. Igualmente se debería entregar material práctico como libros y afiches que informen los cuidados, tratos y requerimientos que lleven a un mejor aprovechamiento del producto. Así como se deben de realizar capacitaciones sobre los conocimientos técnicos del área de trabajo, se deben realizar capacitaciones que motiven a las personas a lograr buenos resultados, a tener un proyecto de vida que mejore la convivencia con los demás compañeros de trabajo. Todo esto se hace necesario por que permite alcanzar mejores resultados tanto laborales como personales, que son mas necesarios en este tipo de trabajo que tiene que ver con la interacción entre personas y la atención al cliente. Manejo de espacio en las bodegas de Víveres: Para ello se deben establecer normas que rijan el correcto actuar en las diferentes situaciones, ya sea en la prevención de problemas o en la disminución de pérdidas con el inventario. Para ello se deben crear normas que, primero, prohíban el almacenamiento de productos diferentes a los correspondientes de cada sección en las bodegas de Víveres; y segundo, se evite la contaminación cruzada por olores, aromas y químicos emitidos por los diferentes productos de consumo. Para que se puedan llevar a cabo estas normas, se debe establecer un plan de acción mancomunado con el área de mantenimiento, evitando situaciones inesperadas que puedan perjudicar los productos de las secciones y estableciendo acciones preventivas necesarias para la reducción de problemas técnicos que se puedan presentar. También se debe establecer la clasificación de productos por su estado, por ejemplo, los productos que estén en mal estado o en procesos de descomposición no deben ser guardados en las bodegas por ninguna razón, comunicando al personal la delicada situación y el correcto proceder para evitar que se produzcan resultados no deseados.

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Plan de mantenimiento: Para los problemas planteados con anterioridad referentes a este tema se deben establecer políticas que rijan la correcta actividad a realizarse para cada proceso, como debe ser un plan de mantenimiento seguido y constante que prevenga situaciones y problemas. Otra de las acciones que se deben llevar a cabo, es el registro de problemas, daños y reparaciones que se le hagan a las bodegas de los negocios, de tal manera que se lleve un control y seguimiento detallado a cada uno, así mismo se podrá tener un control y habrá mayor prevención en daños futuros.

Manejo de espacio en el punto de exhibición: Para este caso, el actuar de los colaboradores de la sección Víveres es el correcto al llenar los espacios vacíos que hay en la góndolas, de tal forma que se evite la incomodidad para los clientes cuando cogen los productos de los exhibidores y para evitar llenar mucho los puntos de venta con grandes cantidades de productos. La solución más correcta para este problema es la adquisición de góndolas que tengan dimensiones más grandes por lo que es necesario tener que realizar este tipo de acciones y así se permita mejorar su uso. Como no se utilizan las góndolas requeridas según las especificaciones y usos para el almacenaje y exhibición en los puntos de venta, se está desaprovechan los beneficios brindados y utilidad de los equipos, obteniendo en consecuencia la perdida de dinero y eficiencia. Sin embargo se debe evaluar en cada caso concreto que tan conveniente es realizar esta inversión por parte de la compañía, puesto que estos equipos son especiales y su valor es muy alto, lo que hace necesario un estudio y un mejor análisis para saber que tan factible es la realización de la inversión y si se justifica por la relación (costo - beneficio).

Rotación de productos en el Punto de venta: En este caso se debería evaluar que alternativa o estrategia es la más conveniente para el negocio, de tal forma que evite tener inventarios inflados o, lo contrario a esto, el agotamiento de productos por no preverla situación en los momentos de hacer los pedidos. También se debería instruir sobre como aprovechar el manejo de los inventarios, aplicando estrategias de venta y promoción que busque la rápida rotación de productos.

Proceso de selección: En este caso debe existir un trabajo más organizado y mancomunado entre las diferentes áreas que interactúan en el desarrollo de la actividad comercial, como lo son: el área de Víveres, quien es el que realiza los

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pedidos a la bodega principal, el encargado de hacer las negociaciones con los proveedores y el encargado del área de recibo de mercancía. En estos tres casos, el trabajo debe ser organizado y de acuerdo a sus necesidades debe estar encaminado por las políticas de la compañía, ya que si hay errores por el desconocimiento de las necesidades de uno de los tres, se crearán problemas que perjudiquen finalmente a la compañía. Por ejemplo, los pedidos que realicen los colaboradores de la sección Víveres deben ser acordes a la rotación del producto y a las preferencias que tengan los consumidores sobre dicho producto. La persona que realiza las negociaciones y pacta los acuerdos con los proveedores, debe saber que tipo de producto pedir bajo cualquier circunstancia, evitando la compra de productos de baja calidad y teniendo siempre como opción varios oferentes. Para el encargado de recibo surge una situación particular, ya que éste es quien recibe y acepta la calidad con la que llegan los productos a la bodega de Supertiendas Olímpica S.A. es por esto que las capacitaciones y controles se deben establecer hacia este punto, para evitar así la llegada de productos averiados , vencidos o próximos a vencer.

También recomendamos a la empresa debe aplicar todos los trabajos realizados por los estudiantes en la practica anterior, ya que en ellos se presentan aportes que llevarían al mejoramiento de los procesos.

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5.1 BIBLIOGRAFIA

Se Agota el Espacio. Revista Dinero, Publicaciones Semana, No. 286, año

2007.

Dr. Mario Gutiérrez, Administrar para la calidad. Limusa Noriega Editores. Año 1998

Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad total y productividad, Editorial Mc Graw Hill, año 2005.

Internet: www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm

Hitoshi Kume, Herramientas estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial norma, año 2002