auditoria personal 3

8/6/2019 Auditoria Personal 3

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Se basa en verificaciones,seguimientos, registros y

estadsticas.Es la revisin y examen de una

funcin, cifra, proceso oreporte, efectuados por personal

independiente a la operacin Se

analiza, compara y prepara uninforme de examen que incluyecasi siempre recomendaciones

para cambios y alteraciones.

Audi AUDITORIOLatnauditor

proviene

la virtud de or

tiene

Es un proceso sistemtico para

obtener y evaluar de manera

objetiva las evidenciasrelacionadas con informes sobreactividades econmicas y otros

acontecimientos relacionados,cuyo fin consiste en determinar

el grado de correspondencia del

contenido informativo con lasevidencias que le dieron origen,as como establecer si dichos

informes se han elaboradoobservando los principios

establecidos para el caso. ARH(AREA DE RECURSOS HUMANOS)


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Objetividad: es laposibilidad de

mantener una

actitud en todas las

cuestiones

sometidas a la

revisin del auditor.


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Una persona profesional, capacitada yexperimentada que se designa por unaautoridad competente, para revisar,examinar y evaluar los resultados de lagestin administrativa y que se dedica atrabajos de auditoria habitualmente conlibre ejercicio de una ocupacin tcnica.El auditor socio-laboral puede ser internoo externo a la empresa

- Deber dominar las tcnicas ymetodologas del proceso auditor

- Que sea abierto en sus relacionespersonales y que sepa dialogar- Que posea diversas actitudescomo la independencia, laobjetividad, la creatividad, elespritu crtico, la diplomacia.

Caractersticas:


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*Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas,

estrategias, planes y programas de trabajo.*Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.*Definir los objetivos, alcance y metodologa parainstrumentar una auditoria.*Captar la informacin necesaria para evaluar lafuncionalidad y efectividad de los procesos, funciones y

sistemas utilizados.*Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargasde trabajo.*Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los

sistemas de informacin.*

Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a lospapeles de trabajo.*Respetar las normas de actuacin dictadas por los

grupos de filiacin, corporativos, sectoriales einstancias normativas y, en su caso, globalizadoras.


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Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que

permitan elevar la efectividad de la organizacinAnalizar la estructura y funcionamiento de la organizacin entodos sus mbitos y niveles , revisar el flujo de datos y formas.Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden enel funcionamiento de la organizacin.Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de

oficina.Evaluar los registros contables e informacin financiera.Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin yrevisin continua de avances.Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos paraimpulsar el cambio organizacional.

Disear y preparar los reportes de avance e informes de unaauditoria.


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RESPONSABILIDAD LEGAL

*Todos los procedimientos de auditoria emprendidos y las

conclusiones alcanzadas deben estar completamente documentadas


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El temor de algunos clientes de que sus secretos les seancomunicados a los competidores es tan grande que se

niegan a contratar a auditores entre cuyos clientes figureun competidor. Otros quedan satisfechos con la seguridad

de que el personal encargado de su trabajo no tengacontacto con el personal del competidor. El precio de

obtener tan alto grado de confidencialidad es la prdida delos beneficios de una experiencia en el ramo que puedenaportar los auditores familiarizados con ms de una

empresa dentro del mismo giro. La experiencia indica queel riesgo de que se filtre informacin que tenga valor

competitivo es sumamente bajo.

CONFIDENCIALIDAD:Tanto el sentido comn como el concepto de

independencia requieren que sea el auditor, no el

cliente, quien decida qu informacin necesita el

auditor para practicar una auditoria efectiva. En esa

decisin no debe influir la creencia, de parte delcliente, de que cierta informacin es confidencial. Una

auditoria eficiente y efectiva requiere que el cliente

ponga en el auditor la confianza necesaria para ser

sumamente franco al proporcionar informacin.

CONFLICTO DE INTERESES:


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Valorestratgico cuando logra asegurar que existe verdadera coherencia entre losobjetivos fijados por los planes de negocios y los medios disponibles para alcanzarlos.

Este valor estratgico debe tender a acrecentar o al menos mantener la competitividad

de la empresa en el mercado

Valor

productivocuando asegura

la capacidad de

la empresa para

cumplir entiempo y forma

los

compromisos

asumidos con

los clientes con

la mayoreconoma de

recursos

posible.

Valor

humanomediante la

capacitacin yel desarrollo

de individuos

que luego

pueden ser

destinados a

tareas delnea.

Valorfinanciero al asegurar mediante el monitoreo continuo de los riesgos y loscontroles la conveniencia o no de decisiones de inversin, expansin, reingeniera,

distribucin de dividendos, etctera, las que en definitiva pueden afectar su propiaexistencia.


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Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomardecisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacinen una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cualfacilitara correccin. El Organigrama tambin le muestra a losadministradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de

toda la estructura.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ORGANIGRAMA E LA

AU ITORIA)

Org igr

Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, sepuede presentar de una forma grafica sealando simplemente las

relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales

de autoridad, por tal razn la forma como la organizacin describe su

estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella

comunicacin formal en la organizacin, se denomina un Organigrama.


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*Organigrama Clsico

*OrganigramaVertical

*Organigrama Horizontal

*Organigrama Sectorialo Radial

* Organigrama circular*Organigramade Barras, Listograma

*Organigrama LinealdeResponsabilidad y Organigrama

ixto.

TIPOS DE ORGANIGRA A

Tips para hacer un Organigrama

Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas.

Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres

equivalentes o que indiquen el nivel.

Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer y expuestos al

rgano principal respectivo.

Clases

de

Organigramas


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ORGANIGRAMACLSICO


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ORGANIGRAMAHORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigramaanterior y en la misma forma, solo que comenzandoel nivel mximo jerrquico a la izquierda yhacindose los dems niveles sucesivamente hacia laderecha.


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Consta de crculos concntricos que representan los diversos

niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro delOrganigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se

acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite

representar la estructura organizacional de manera compacta. No

obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la

representacin de rganos auxiliares muy variados.

ORGANIGRA A SECTORIAL O RADIAL


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Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitudvariable, seg n el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Cuanto

mas Elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra.

ORGANIGRA A DE BARRAS


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En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de

Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada

empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a

su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo suadministracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que

se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los

documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo

que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para

poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

ORGANIGRA A IXTO


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Un indicador es una estimador de unacaracterstica relevante del mbito quepretendemos diseccionar, analizar y

contrastar.

Se trata de un dato que condensa unaimportante cantidad de informacin y

constituye un testigo situado en un lugar

estratgicamente bien dispuesto, que nospermite al analizarlo o al observar susoscilaciones y por referencia a la

estructura general, interpretar el mbitoconcreto de la realidad universitaria aevaluar (en este caso la titulacin) y

tambin sus tendencias.

CRITERIOS DE INDICADORES DE

EVALUACION

Es un conjunto de elementos bsicos que

se precisan para proceder a la evaluacin:

- Se definen los mbitos de evaluacin.

- Se establecen los criterios de relevancia.

- Se marcan los indicadores ms

importantes.- Se aconseja sobre el tipo de evidencia a

considerar y analizar.

- Se establecen los procesos.

- Se orienta respecto de la naturaleza de

los juicios valorativos.

Criterio evaluativo: Posicin estratgica dela titulacin:

Pregunta clave: Es favorable la posicin

estratgica de la titulacin en relacin al

contexto interno y externo.


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TECNICAS DE MUESTREO:

el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y

realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir

a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo

de anlisis en mayor profundidad.

ENTREVISTAS:

una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. es

importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.

ay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que

abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre

si las e pectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en

su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los

motivos de su marcha, entre otros.


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CUESTIONARIOS: es una tcnica muy

utilizada. Sirve para recabar por escrito

datos pertinentes al problema que

analiza el investigador. A travs de los

cuestionarios se consigue unadescripcin mas precisa del estado real

de la situacin del personal en una

organizacin. Entre sus ventajas se

cuenta utilizar menos tiempo que la

entrevista y que suele ser ms sincera y

fiable.

ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis

sirven para asegurarse de que se cumple

con las polticas de la compaa al

mismo tiempo que con ciertos aspectos

legales. Se puede obtener informacinsobre diferentes aspectos: datos sobre el

numero de accidentes de trabajo durante

un periodo, como evoluciona el numero

de quejas de los empleados, cual es la

tasa de rotacin y de ausentismo laboral,

entre otras

LA INFORMACION EXTERNA: El

auditor recopila informacin sobre

organizaciones semejantes a la

suya para realizar comparaciones.

Todos los datos recogidos por las

herramientas analizadas hasta elmomento son muy limitados, y, al

introducir informacin de fuera, se

da una visin ms amplia. Se

puede obtener informacin del

INEM, del Instituto Nacional de

Estadsticas, entre otros

LA EXPERIMENTACIOSN DE

TECNICAS DE PERSONAL: Consiste

en comparar un grupo experimental

con otro control. El problema es que

los no seleccionados para participaren el experimento desconfan, y los

que si forman parte del grupo se

pueden sentir manipulados.Adems,

lograr que los grupos no intercambien

informacin o que el clima laboral no

afecte a cualquiera de los dos grupos,es una tarea difcil.


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El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:


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CLASIFICACIN AUDITORIA

INTERNA

es el examen crtico,sistemtico y detallado deun sistema de informacin

de una unidad econmica,realizado por unprofesional con vnculoslaborales con la misma,

utilizando tcnicasdeterminadas y con el

objeto de emitir informes y

formular sugerencias parael mejoramiento de lamisma. Estos informes sonde circulacin interna y notienen trascendencia a los

terceros pues no seproducen bajo la figura de

la Fe Publica.

EXTERNA

es el examen crtico,sistemtico y detalladohecho por una persona ofirma independiente decapacidad profesional

reconocidas, utilizandotcnicas determinadas y

con el objeto de emitiruna opinin independientesobre la forma comoopera el sistema, el

control interno del mismoy formular sugerenciaspara su mejoramiento


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Diferencias entre auditoria interna y externa:

relacin es de tipo civil.

este dictamen se destinageneralmente para terceras

personas o sea ajena a la empresa.

tiene la facultad legal de dar FePblica.

AUDITORIA INTERNA AUDITORIA EXTERNA

El diagnstico del auditor,esta destinado para laempresa

est inhabilitada para dar FePblica, debido a suvinculacin contractuallaboral

En la Auditora Internaexiste un vnculo laboralentre el auditor y laempresa

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