asesoría , organización y dirección en las rrpp

Asesoría, Organización y Dirección del departamento de Relaciones Públicas

ÍNDICE

1


INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

DESARROLLO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS

RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS

Y SU DEPARTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN

PARA LA DIRECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO

DE RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS


7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO


8. ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA


2


9. LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO

LA VOZ DE LA CONCIENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

10. LA DIRECCIÓN FRENTE A SU PÚBLICO. . . . . . . . . . . . . 44

11. CLAVES PARA EL ÉXITO EN RELACIONES

PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3


INTRODUCCIÓN

Se ha dicho que la única diferencia entre un director de relaciones públicas y el

director general de una empresa es que este último gana más.

4


En muchos sentidos, es bastante cierto. El director general, al fin y al cabo, es el

máximo director de la empresa, responsable de, además de definir la estrategia y

enmarcar la política, actuar como el principal portavoz de la organización, el

promotor de la empresa, el defensor de la reputación, lo cual no se diferencia

demasiado de las responsabilidades asignadas al profesional de relaciones

públicas. En el excepcional caso en que una empresa está dominada por un

director general destacado, la corporación se identifica con su líder. Pero en una

época en que los negocios están dominadas por corporaciones que suelen

carecer de una cara concreta, muchas de ellas empresas de comercio electrónico

a las que se accede directamente a través de un ordenador, la práctica de las

relaciones públicas, de presentar una cara humana ante el público, para a ser una

función directiva principal y esencial.

Dicho esto, también es cierto que en el nuevo milenio, al igual que la mayoría de

los objetivos organizativos en una época de costes crecientes, recursos escasos y

una mayor competencia, las relaciones públicas deben competir para sobrevivir.

En el siglo XXI, la alta dirección insistirá en que las relaciones públicas se realicen

como un proceso directivo.

Como otros procesos directivos, el trabajo de los profesionales de las relaciones

públicas emana de estrategias claras y objetivos fundamentales que fluyen en

tácticas específicas, cada una con su propio presupuesto, sus propios plazos y su

propia asignación de recursos. Dicho con otras palabras, las relaciones públicas

de hoy en día son mucho más una ciencia social y directiva omnipresente y

planificada que una reacción intuitiva de control de daños ante acontecimientos

inesperados. Los propios profesionales de las relaciones públicas deben ser, en

todos los sentidos, unos directivos.

5


DESARROLLO

6


1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

Al finalizar su primer siglo como función directiva, las relaciones públicas habían

desarrollado su propio marco teórico como sistema directivo. El trabajo de los

catedráticos de comunicación James Grunig y Todd Hunt, aunque no es la única

teoría directiva relevante, ha logrado no obstante grandes avances en el desarrollo

de la misma. 1 Grunig y Hunt sugieren que los directivos de relaciones públicas

desempeñan lo que los teóricos de las organizaciones denominan un papel más

allá de las fronteras; su función en la frontera de la organización constituye una

función de vínculo entre la organización y sus públicos externos e internos. En

otras palabras, los directivos de relaciones públicas tienen un pie dentro de la

organización y otro fuera. A menudo, esta posición única no sólo resulta solitaria,

sino también precaria.

Como directivos fronterizos, el personal de relaciones públicas tiene que respaldar

a sus compañeros ayudándolos a comunicarse entre las fronteras de la

organización, tanto en el interior como en el exterior de la misma. Así, los

profesionales de las relaciones públicas también se convierten en directivos de

sistemas, que conocen y son capaces de moverse en las complejas relaciones

inherentes a la organización:

Deben considerar la relación de la organización con su entorno: los

vínculos que unen a los directivos empresariales con el apoyo operativo,

por ejemplo, y los conflictos que los separan.

1 James E. Grunig and Todd Hunt. Managing Public Relations (New York: Holt, Rinehart, and Winston, 1984): 89-97.

7


Deben trabajar en los confines de la organización para desarrollar

soluciones innovadoras a problemas organizativos. Por definición, los

directivos de relaciones públicas se mueven en un entorno distinto al

resto de sus compañeros de la organización. El personal de relaciones

públicas tiene que moverse entre percepciones, actitudes y la opinión

pública. Otros directivos de la empresa se mueven en un entorno más

empírico, más cuantitativo y concreto. Los directivos de relaciones

públicas, por tanto, deben ser innovadores no sólo cuando proponen

soluciones de comunicación, sino también para hacerlas comprender y

que sean aceptables para sus compañeros.

Deben pensar de forma estratégica. Los directivos de relaciones

públicas deben demostrar su conocimiento de la misión, los objetivos y

las estrategias de su organización. Sus soluciones deben responder a

las necesidades reales de la organización. Deben reflejar el cuadro

general. A los directivos empresariales les importara poco que se

mencione el nombre de la empresa en el periódico de la mañana si no

reconocen la racionalidad estratégica en mención.

Los directivos de relaciones públicas también deben querer medir sus

resultados. Deben afirmar con claridad lo que quieren conseguir,

trabajar sistemáticamente para conseguirlo y cuantificar sus éxitos. Esto

significa que hay que utilizar técnicas empresariales como la dirección

por objetivos (MBO: Management By Objectives), la dirección por

objetivos y resultados (MOR: Management by Objectives and Results) y

la técnica PERT (Program Evaluation and Research Technique).

Finalmente, como señalan Grunig y Hunt, cuando se gestiona el sistema

de relaciones públicas de la organización, los profesionales deben

mostrarse familiarizados con los diversos elementos de la propia

8


organización: (1) funciones, puestos de trabajo reales de los

componentes de la organización; (2) estructura, la jerarquía organizativa

de individuos y cargos; (3) procesos, las reglas y procedimientos

formales para la toma de decisiones de la organización; y (4)

retroalimentación, los mecanismos de evaluación, formales e informales,

de la organización. 2

2 Grunig and Hunt, Managing Public Relations: 89-97.

9


2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS Y SU DEPARTAMENTO

El director de R.P. debe poseer las mismas cualidades que cualquier otro directivo

superior3. Entre otras cosas, es uno de los diplomáticos más importantes en

cualquier firma. Es necesario que goce de buen metabolismo, es decir, de una

buena salud para resistir un duro ritmo laboral durante periodos prolongados, y

esto implica asimismo un elevado entusiasmo, ya que jamás se consiguió nada

importante sin él.

CAPACIDAD DIRECTIVA.-

Sabe cómo conseguir un rendimiento máximo de sus colaboradores y de todos

cuantos trabajan a su lado en la firma. Debido a ser jefe de un departamento

asesor, ha de conocer la empresa quizá mejor que cualquier otro y esto significa

que posee conocimientos de economía, de producción, de investigación, de

finanzas, de personal, de problemas laborales y de cuestiones gubernamentales.

Tropezara con dificultades para hacerse respetar si ha de acudir a otros para

hacer lo que no puede llevar a cabo personalmente.

Trabaja con rapidez y en silencio, con un elevado sentido de la oportunidad. Es

persona tan organizada que se percata perfectamente de que “lo primero es lo

primero”. Tiene constante conciencia e instinto para aprovechar cualquier ocasión.

Jamás se muestra molesto por las interrupciones que le obligan a revisar su

programa de trabajo. La uniformidad y una rápida reacción, independientemente

3 Pine, Charles V.

10


de lo duro que sea el trabajo, constituyen rasgos inequívocos de un buen director

de R.P. Sabe que cualquier “labor importante” puede ser fraccionada en trabajos

modestos y fáciles de cumplimentar.

CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA.-

A un director de R.P. le ha de gustar la gente y sentirse cómodo entre ella. Posee

la virtud de saber comprender a las personas, tanto en sus momentos malos como

en los buenos. Es simpático pero sin exageraciones y posee el don de saber

conversar y también de saber escuchar. Es un observador profundo de la

naturaleza humana. Como tal se muestra alegre, discreto, tolerante y paciente.

Cuenta con el valor de sus convicciones y jamás asiente por asentir, pero se

guarda mucho de ofender sea cual fuere la posición que adopte. Es amable y

servicial, pero posee autoridad y goza del respeto de los demás porque sus

colaboradores saben que es justo, honrado y digno de confianza. Está convencido

de que el poder se afianza cuando concurre un mayor conocimiento y sapiencia.

Finalmente, reconoce que, ante todo, es un maestro y no un cruzado. Sabe

cuándo puede hacer un favor y adonde debe acudir para solicitar unos de ellos.

CAPACIDAD CREADORA.-

Es un productor prolífico de ideas y conceptos, y capaz de extrapolar y aceptar

sugerencias. Las ideas tipo “Rube Goldberg” que se cruzan en su camino suelen

ser sometidas a perfeccionamiento y dotadas de sentido práctico.

Puede analizar y sintetizar los problemas y las normas. Le es dable pensar en

forma amplia o restringida, recordando que en relaciones públicas son

precisamente los aspectos modestos los que realmente cuentan. No teme adoptar

decisiones y lo hace con rapidez cuando es necesario.

11


Convincente y persuasivo: Debe ser capaz de expresarse verbalmente en forma

convincente y fluida. Se encuentra demasiado cerca de todos los medios de

comunicación para mostrarse incoherente o ambiguo. Sobre todo, ha de poder

escribir bien. Sabe distinguir el origen material de las cosas y como llegar hasta él.

Dispone de una pequeña biblioteca personal y la considera un instrumento muy

útil. Lee mucho y tiene plena conciencia de la relación que media entre la lectura y

escritura.

Se mantiene siempre al día, mediante la suscripción a unas cuantas publicaciones

cuidadosamente elegidas.

LIDERAZGO.-

El director de R.P. es un jefe nato. Quizá el desarrollo del liderazgo desde la cima

de la base de la organización constituya la aportación mas destacada efectuada

por las R.P. La capacidad directiva resulta vitalmente importante para un director y

este ha de ser persona madura en todos los aspectos.

SENTIDO PRÁCTICO Y REALISTA.-

Las relaciones públicas exigen sentido práctico y realista. Cualquier necio puede

gastar dinero. Los presupuestos de R.P. son difíciles de establecer, por cuyo

motivo todo programa en este terreno debe ser realista y practico.

No se materializa ningún objetivo en aquellos casos en los que el sentido práctico

y realista no se halle presente. Las actividades de R.P. deben incrementar las

ventas y los beneficios a coste razonable. Los aspectos superfluos que no rinden

nada no tienen cabida en las R.P.

12


EDAD.-

La edad de un director no tiene importancia. Lo importante es que tenga buena

salud, capacidad directiva, madurez, dotes de mando y un juicio equilibrado. Esta

última cualidad nada tiene que ver con el edad, pues muchos jubilados

demuestran que son capaces de abrirse camino en las R.P.

13


3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS

Las relaciones públicas comienzan, con frecuencia, como responsabilidad

compartida o circunstancial de un directivo superior, tal como el presidente, el

secretario o el encargado del marketing y la publicidad. A medida que las

actividades en este terreno aumentan, se asigna a menudo como función

secundaria a un departamento tal como el de publicidad, el de ventas o el de

relaciones industriales. Un ulterior desarrollo puede exigir la presencia de una

persona que se dedique plenamente a las relaciones públicas, dentro de un

departamento dado o que se acuda a expertos para que se ocupen de un modo

total de las relaciones públicas y actúen a través de un ejecutivo dado. La fase

final es la de crear un departamento separado para las Relaciones Públicas con el

nombramiento de un director para ocuparse del mismo.

APOYO DE LA DIRECCIÓN SUPERIOR.-

Sean cuales fueren las medidas evolutivas que se adopten para el desarrollo de

las relaciones publicas en el seno de la firma, siempre ha de gozar del apoyo

incondicional de la dirección superior. Esto implica que cuando las relaciones

públicas alcanzan la categoría de departamento, se hace necesario el cargo de

director dentro del grupo de ejecutivos superiores. Que esto es generalmente

cierto lo prueba el informe de Robert W. Millar, en el cual se dice que la mayoría

de “ejecutivos superiores declararon que esperaban ver como se desarrollaba la

función de relaciones públicas dentro de la firma hasta alcanzar gran importancia y

efectividad en el curso de los próximos cinco años”.

14


LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EL ORGANIGRAMA DE LA FIRMA.-

El director y su departamento tienen derecho a ocupar una posición importante

entre todas las de responsabilidad. La posición ideal es la que figura en el

organigrama 1. Se ha subrayado el término ideal porque solo unas pocas firmas

han adoptado este organigrama y su correspondiente sistema. El que un director

de Relaciones Públicas precise de un cargo tan poderoso por lo que se refiere a

los comunicaciones resulta tema discutible, pero que es ideal considerado desde

el punto de vista de las relaciones públicas es algo que no se puede negar.

El organigrama 2 representa una posición muy corriente en relaciones públicas en

muchas firmas. Tanto la asesoría jurídica como el director de R.P. dan cuenta de

su labor en forma directiva al presidente, y en este organigrama representan el

personal asesor más importante si consideramos que su cargo les ofrece un fácil

acceso ante los principales ejecutivos de explotación. Las líneas punteadas

representan la autoridad funcional.

ORGANIGRAMA 1:

15

Directivo principal de explotación

Director de Relaciones Publicas

Asesoría

Marketing Producción Finanzas Personal


ORGANIGRAMA 2:

La autoridad funcional se estima como representativa del derecho de preparar y

cursar órdenes de carácter altamente limitado.

El director de relaciones públicas en este caso actúa principalmente como

consejero personal, en forma muy parecida a la del consejero jurídico. El

supuesto, no siempre cierto, es el de que el ejecutivo someterá todos los asuntos

de relaciones publicas a la consideración del director.

El cargo es apto para cualquier firma independientemente de su dimensión, pero

se halla presente principalmente en los organigramas de las firmas modestas y

medianas. Es un cargo que permite una flexibilidad máxima, especialmente

cuando va a formarse o se acaba de formar un nuevo departamento de relaciones

públicas.

16

Presidente

Director de Relaciones Públicas

Directivo principal de Explotación

AsesoríaJurídica

Marketing Producción Finanzas Personal


Un cincuenta y dos por ciento de los directores de R.P. dan cuenta actualmente de

sus actos al presidente.

El organigrama 3 representa un modelo general de amplia utilización en R.P. Cabe

calificarlo de bueno, dado que se mantiene en él un estrecho contacto con el

vicepresidente ejecutivo mientras que el director de R.P. se encuentran en un nivel

coordinado con todos los ejecutivos principales (tanto en línea de mando como

asesora). Algunas veces facilita la cooperación de los demás ejecutivos, pero

también puede dar lugar a ciertos inconvenientes:

1. Existe generalmente cierta pérdida de objetividad.

2. Las relaciones publicas pueden verse implicadas en el esfuerzo de apagar

determinados incendios internos de modesta condición pero que pueden

hacer olvidar cual es su importante misión a largo plazo.

3. Sobre una base coordinada debe trabajar junto a los que se hallan su

mismo nivel y esto puede conducir a que lo “capturen” sus colegas, con lo

que su capacidad para trabajar independientemente se verá reducida.

Subrayemos que la posición indicada para las R.P. en el organigrama 3 es

la más baja para una efectividad plena.

Un ochenta por ciento de todos los directores de R.P. dan cuenta de sus actos a

los directivos superiores. La línea punteada representa los servicios especiales

prestados al presidente. Se admite en todas las firmas que el director de R.P.

tendrá acceso al consejo de administración.

En los organigramas 4, 5 y 6 se ponen de manifiesto otras relaciones

organizativas que implican la función y el departamento de relaciones públicas.

También se expresan de forma diagramático en estos organigramas diversas sub

funciones de relaciones públicas

17


ORGANIGRAMA 3:

ORGANIGRAMA 4:

18

Consejo de Administración

Presidente

Vicepresidente

Marketing Producción Finanzas Personal Relaciones Públicas

Director de Relaciones PublicasPresidente

Consejero de

Relaciones Públicas

Relaciones Comunitarias

Relaciones

Con la Prensa


ORGANIGRAMA 5:

19

Presidente del Consejo de Administración

Secretario Tesorero Investigación y Desarrollo

Planeamiento Diseño Director de Relaciones

Publicas

Presidente

Línea de Mando

Línea de Mando

Empleado Información del Producto


Gobierno Departamento Editorial

Regional Regional


ORGANIGRAMA 6:

20

Presidente

Vicepresidente

Investigación en Relaciones Públicas

Consejo de Dirección


Relaciones con Invitados

Donaciones

Visitas de Instalaciones

Servicios

Archivos

Servicios

Servicios

Director de Servicios editoriales

Comunicaciones con Empleados

Relaciones con Prensa

Publicidad del Producto

Director de Comunicaciones

Especialistas

Investigación de la Opinión

Análisis de las Noticias


6. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN PARA LA DIRECCIÓN

Las relaciones públicas están relacionadas con todas las relaciones entre los

hombres. No reemplazan a otras actividades especializadas como las relaciones

con los clientes o las relaciones industriales, pero pueden y deben contribuir a

ellas en muchas formas, tanto en la toma de decisiones generales como en el

trabajo diario. Por ejemplo, en las relaciones entre empresa y empleados, los

asesores de relaciones públicas a menudo colaboran grandemente en las fases

informativa y psicológica.

EL ASESOR DE RELACIONES PÚBLICAS.-

Para obtener el respeto y la cooperación de la dirección de una organización, la

persona responsable de las relaciones públicas debe estar muy bien dotada. Debe

poseer gran carácter, profundo juicio, amplio conocimiento y una preparación

especializada. Necesita coraje, tacto, paciencia, constancia y objetividad. Todo

ello avalado por una experiencia feliz en este campo.

Además de conocer al público de la organización, debe conocer profundamente el

grupo directivo con el cual va a trabajar. Es esencial que conozca también las

bases de la organización, los objetivos, la competencia, el personal, los productos

y los servicios.

21

Radio y Televisión

Revistas Fotografía Especialistas


Poseyendo estas cualidades básicas puede rendir su mayor servicio a la dirección

ayudando a la adopción de una política. Una política acertada puede conseguir

una buena disposición, comprensión y colaboración. Pero sólo si la política y el

plan se adoptan y estudian antes de poner en práctica los programas. Si la política

adoptada es la correcta se evitan muchos errores de trato con el público.

Si el asesor de relaciones públicas trabaja en una organización de pequeña

envergadura, su contacto puede ser casi exclusivamente con una sola persona, el

dirigente principal de la misma. En este caso el especialista en relaciones públicas

debe comprender completamente al dirigente. Sin tal comprensión hay pocas

posibilidades de éxito. Las relaciones públicas deben ser el puente que supera el

precipicio que existe siempre entre la dirección de la organización por una parte y

el público de la organización por la otra. Superar este vacío y comprender al

directivo es casi tan importante como el conocimiento y la comprensión del público

relacionado con la organización. El dirigente, por su parte, debe apreciar, respetar

y confiar en su asesor de relaciones públicas. De otra manera no se sentirá

inclinado a discutir políticas y planes en los períodos de estudio y planeamiento.

EL GRUPO DIRECTIVO.-

En una gran organización existe normalmente un pequeño grupo de poderosos

directivos que colectivamente deciden la política a seguir. También en este caso el

especialista en relaciones públicas deberá conocer a estos directivos a fondo y

deberá ser capaz de ganar su respeto y confianza.

Hay casi siempre cierto desacuerdo entre los miembros de una Dirección por lo

que se refiere a la política de la misma. Quienes dirigen cada una de las ramas de

una organización están a menudo tan preocupados y ocupados con los problemas

de su propio departamento, que resulta difícil para ellos comprender la política de

conjunto. En tal caso el directivo responsable de las relaciones públicas puede ser

22


una ayuda para sospesar y equilibrar los puntos de vista contradictorios a la luz de

su probable impacto sobre el público.

Cada dirigente tiene sus hábitos, actitudes, emociones y objetivos individuales.

Tiene, asimismo, sus capacidades y sus limitaciones específicas. Cada

organización tiene su personalidad y su carácter, su debilidad y su fuerza, sus

errores y sus aciertos.

No sólo esto, sino que cada actividad tiene una cierta estrategia peculiar. También

aquí el experto en relaciones públicas necesita conocer:

1. Los individuos claves.

2. La naturaleza al grupo al que pertenecen.

3. La estrategia general desarrollada.

CÓMO COLABORAR.-

Una empresa industrial muy próspera se expansionaba rápidamente. Estaba en

manos de doce directivos. Llamaron a un asesor de relaciones públicas para

analizar la política de la firma y sus problemas y formular planes para desarrollar

una buena disposición en todos los ámbitos en los que la firma iba teniendo

crecientes contactos. Tuvo largas entrevistas personales con cada directivo. Hizo,

además, una cuidadosa inspección de los productos, de la competencia y de otros

factores. Analizó, asimismo, las ideas de los directivos con referencia a los

pasados éxitos y errores, a las necesidades actuales y a los objetivos a largo

plazo.

En general, los doce estaban de acuerdo. Pero existían amplias diferencias por lo

que se refería al futuro desarrollo de la empresa. La toma de una decisión en tal

23


sentido, podía llevar consigo ciertos cambios pacíficos en la naturaleza del

negocio, en el personal y en el capital invertido.

Presentando el problema al equipo directivo y discutido ampliamente, se llegó

finalmente a un acuerdo general. Entonces, con una visión suficientemente clara

de su público inmediato – la dirección -, el asesor estuvo mejor capacitado para

ordenar inteligentemente algunos estudios sobre los clientes, los distribuidores, los

inversores y otros grupos claves del público de la compañía. Más tarde, algunos

de estos estudios indicaron la necesidad de cambios importantes en las ideas de

la dirección. Y ésta se amoldó a ellos ante la evidencia.

Por ejemplo, la dirección tenía la idea arraigada de que sus distribuidores no

tenían apenas influencia sobre los consumidores de los productos de la compañía.

Los estudios sobre la opinión pública, no obstante, revelaron claramente que la

influencia del distribuidor cerca de los consumidores era un factor decisivo en las

ventas. Este hecho produjo un cambio absoluto en la actitud de la compañía y ésta

decidió, en adelante, cultivar la buena voluntad de los distribuidores.

Estas líneas generales están probadas hasta la saciedad que son acertadas. La

opinión pública es de gran importancia y es vital seleccionar ciertos sectores

específicos para explorarlos. El asesor debe, en primer lugar, conocer

profundamente y con detalle la organización. Con frecuencia la dirección deja

“fuera de juego” al experto en relaciones públicas a su servicio. No consigue

mantenerle suficientemente informado de sus planes en los estadios previos,

cuando su consejo podría ser de gran ayuda.

Pero el experto no debe ser demasiado susceptible por lo que se refiere a sí

mismo. Deberá, en cambio, exponer francamente sus necesidades a la dirección

de vez en cuando a fin de estar mejor informado y resultar así más útil. Si queda

excluido de ciertas reuniones importantes, puede, por lo menos, tomar medidas

para que le sean facilitadas las actas de las mismas inmediatamente. O puede

24


facilitársele un cambio de impresiones con alguien que haya estado presente en la

reunión.

Un experto en relaciones públicas sugirió a su dirección que se le debía autorizar

a escribir regularmente un informe mensual para las reuniones del comité directivo

e informes especiales para el comité ejecutivo. Obtuvo el visto bueno y la dirección

quedó altamente complacida con los resultados. Lo más importante, por lo que se

refiere a relaciones públicas, era que el experto, para escribir tales informes, debía

participar en la adopción de políticas. Así fue capaz de denunciar los peligros de

unas malas reacciones del público, sugerir mejoras sobre el momento y la forma

en que la política debía ser expuesta y en varias maneras auxilió a la dirección a

que ésta pudiera hacer un uso total de su conocimiento de las relaciones públicas.

25


5. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS

Aún cuando existe una duplicación de nombres entre las funciones y

responsabilidades de las R.P., la diferencia estriba, en alto grado, en la autoridad,

concedida al departamento.

RELACIONES CON LA PRENSA.-

Constituyen ejemplo de una actividad que generalmente es responsabilidad

exclusiva del departamento de Relaciones Públicas. En muchas firmas, este

departamento cuenta con autoridad única para relacionarse con la prensa (lo cual

significa que todas las noticias deben ser difundidas por el mismo)

LABOR LEGISLATIVA.-

La labor legislativa la lleva a cabo generalmente el departamento de Relaciones

Públicas, el cual, por supuesto, comparte esta responsabilidad con el

departamento jurídico. Con frecuencia las relaciones públicas ayudan en la

26


preparación de testigos de la firma que deben acudir ante comisiones

gubernamentales, comités de investigación o sesiones legislativas.

DONATIVOS Y AYUDAS ECONÓMICAS.-

En muchas firmas, la norma respecto a la distribución de donativos a fondos

benéficos, etc., es responsabilidad del departamento de Relacione Públicas.

MEMORIAS ANUALES.-

Las memorias anuales son redactadas, en gran medida, por el departamento de

Relaciones Públicas.

RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS.-

Las relaciones con los accionistas también son competencia del departamento de

R.P.

ACTOS ESPECIALES.-

Una amplia variedad de actos especiales se adscriben como responsabilidad

exclusiva del departamento de Relaciones Públicas, desde las fiestas sociales

hasta exposiciones y ferias regionales, nacionales e internacionales.

AUTORIDAD FUNCIONAL.-

Las relaciones públicas pueden disponer de la autoridad necesaria para fijar

límites en las fechas de entrega de aportaciones al órgano social, y para solicitar

informes con relación a accidentes (casi todos los accidentes que suponen una

27


pérdida de tiempo laboral deber ser comunicados simultáneamente a los

departamentos personal y relaciones públicas). En algunas firmas, todos los

discursos deben ser preparados a través del departamento de Relaciones

Públicas.

RELACIONES CON LOS DETALLISTAS Y CLIENTES. -

Ciertas fases de estas relaciones pueden constituir responsabilidad exclusiva del

departamento de Relaciones Públicas.

RELACIONES COMUNITARIAS.-

Muchas fases de las relaciones comunitarias siguen siendo prerrogativa del

departamento de Relaciones Públicas.

CORRESPONDENCIA.-

Las cartas que exigen una respuesta delicada o poco corriente suelen ser

enviadas al departamento de Relaciones Públicas. Éste suele elegir al azar unas

cuantas cartas de respuesta y hace sugerencias respecto a cómo se debería

mejorar su estilo. En algunos casos, el departamento de Relaciones Públicas

puede analizar, sobre una base de muestreo, las cartas recibidas por la firma. El

correo personal es sagrado y jamás debe tocarse. Las demandas recibidas de

estudiantes que solicitan información general sobre la firma son atendidas, casi

siempre, por el departamento de Relaciones Públicas.

28


Muchas veces éste no se percata de la importancia que encierran las peticiones

recibidas de graduados, pues estos graduados a menudo van en camino de

ocupar elevados cargos directivos. En fecha reciente, uno de ellos recibió una

seca respuesta de un importante fabricante de papel y el resultado fue la pérdida

de un cliente de 150.000 dólares. Los capitanes y comandantes jóvenes del

ejército, por ejemplo, se muestran muy susceptibles ante cualquier desaire y

jamás se sabe cuál es el poder que pueden gozar algún día. Las demandas

sencillas, e incluso las carentes de sentido, merecen una consideración adecuada.

DISCURSOS Y CONFERENCIAS.-

El departamento de R.P. investiga con frecuencia para reunir material destinado a

servir de apoyo a discursos, desarrolla directrices para conferencias y patrocina

competiciones en este terreno dentro y fuera de la firma.

LAS RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS.-

Puede ser responsabilidad plena del departamento de R.P., y así ocurre

generalmente en la medida de los servicios de asesoramiento.

PUBLICIDAD DEL PRODUCTO.-

La lleva a cabo generalmente el departamento de R.P., sobre todo cuando se

hallan implicados canales editoriales de los diversos medios de comunicación.

PUBLICIDAD INSTITUCIONAL.-

29


La publicidad institucional, o “franchise building” como se denomina algunas

veces, es a menudo responsabilidad exclusiva del departamento de Relaciones

Públicas.

RELACIONES DEPARTAMENTALES4.-

Quizá no hay ningún otro departamento que participe en la integración general de

las actividades internas y externas de la firma, tanto como el de relaciones

públicas. Posee la fuerza general más importante para ayudar a todas las

unidades a funcionar como una sola entidad y, en el análisis final, esto es

probablemente ser servicio unitario más importante que las relaciones públicas

ofrecen a la firma.

Esto no constituye una labor sencilla y algunos directores y expertos en relaciones

públicas fracasan en ella, debido a que carecen de la perspicacia y de la intuición

necesaria de sus cargos.

El aprender a cooperar con los demás significa asimismo aprender a servir a todas

las partes de la firma, los que representa la labor de mayor importancia en las

relaciones públicas.

DEPARTAMENTO JURÍDICO.-

El departamento de Relaciones Públicas debe mantener informada a la dirección

acerca de las actitudes y tendencias que predominan en los círculos

gubernamentales. Las cuestiones legislativas a cualquier nivel constituyen una

información muy importante. La doctrina y la práctica legislativa cambian con cada

nuevo giro político y, con frecuencia, constituyen responsabilidad del

4 Wright T. y Evans H.S., P.R. and the Line Manager, American Management Association, 1964, New York City.

30


departamento de Relaciones Públicas el mantener unas sólidas líneas de

comunicación entre los organismos gubernamentales y a la firma, proceder que en

modo alguno obstaculiza sino que viene a reforzar la actitud adoptada por el

departamento jurídico.

El lobbing y la preparación adecuada de personal de la firma para que pueda

comparecer ante organismos oficiales, comisiones gubernamentales y comités

especiales de investigación ya ha sido objeto de mención anteriormente.

El departamento jurídico es a menudo excesivamente legalista para el bien de la

firma. Esta debe asegurarse de que todas las medidas adoptadas lo han sido sin

poner en peligro su posición técnica legal, pero esto no significa que el ajustarse

estrictamente a la ley exija una posición negativa.

Los abogados, gracias a los expertos en relaciones públicas están comenzando a

ver cuáles son los resultados de una mala aplicación de la ley. Sólo en raras

ocasiones se formulan demandas judiciales sin que de ello exista un conocimiento

previo. Por lo común se sabe o se barrunta algo y bajo tales condiciones conviene

preparar una respuesta para el caso de que la demanda llegue a materializarse.

En un número excesivo de casos, cuando se presenta una demanda judicial y la

prensa se pone en contacto con el demandado, el abogado responde: “Sin

comentarios”, palabras que jamás pueden servir de base a una buena historia

periodística. Hoy en día, muchas demandas judiciales se ganan en la prensa y no

ante los tribunales. Todo retraso innecesario en cuanto a responder a una

acusación no solo presupone una mala política de relaciones públicas, sino que

puede hacer perder el caso como consecuencia de una mala publicidad.

El departamento de Relaciones Públicas no debe practicar leyes ni tampoco obrar

como portavoz legal de la firma. El experto en relaciones públicas puede y debe

formular preguntas pertinentes que preocupan tanto al personal ejecutivo como al

31


asesor, y por ello ha de conseguir de los asesores jurídicos que revisen todas las

comunicaciones que impliquen cuestiones legales.

Este experto a menudo puede ser de gran ayuda cuando una demanda judicial ha

sido causa de un clima hostil o poco amistoso hacia la firma. Las relaciones

públicas pueden proporcionar muchas veces de un toque cálido y humano incluso

en presencia de fríos tecnicismos legales.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS.-

La cooperación con el personal del departamento de finanzas ya ha sido estudiada

al tratar de las relaciones financieras. El director de relaciones públicas debe

prestar su colaboración en todas las cuestiones presupuestarias y ha de conseguir

establecer su propio presupuesto en el momento adecuado. El presupuesto de

relaciones públicas es muy difícil de preparar, pues existe una falta aguda de

información en torno al tema y ello supone que se requiere una investigación en

este terreno.

Existen diversas formas de calcular un presupuesto de las relaciones públicas y

quizá el más común sea el denominado “task method”. Como implica el nombre,

se produce a relacionar las diversas labores y se efectúa un cálculo para cada una

de ellas. Esencialmente, esto implica la fijación de objetivos para cada programa y

al principio resulta difícil que la dirección superior acepte este enfoque. El director

de relaciones públicas ha de poder presentarlo de modo conveniente con relación

a las ventajas que cada labor supone.

Algunas veces se utiliza un porcentaje de ventas e incluso de beneficios como en

un presupuesto publicitario, porcentaje que puede oscilar entre un uno y un cinco

por ciento. Ocasionalmente, las relaciones públicas reciben un porcentaje de

presupuesto publicitario. Sin embargo, ni un porcentaje de las ventas ni un

porcentaje de publicidad son buena solución. Las actividades del departamento de

32


Relaciones Públicas son muy diversas y no existe base alguna para establecer

una comparación entre firmas. Cuando se hace uso de un porcentaje del

presupuesto publicitario, es probable que las relaciones públicas se vean

dificultadas indebidamente y, sea cual fuere el método utilizado, conviene disponer

de una reserva sustancial para hacer frente a cualquier contingencia.

En muchas empresas modestas o de tipo medio, se asigna sin más una cantidad

fija al departamento de Relaciones Públicas, cuya cifra se señala a menudo sin

consideración alguna hacia el objetivo o costes parciales. El mejor enfoque es

presupuestar en términos de los objetivos que se trata de conseguir.

Los presupuestos de relaciones públicas tienen un alcance muy amplio. Es

probable que en un cincuenta por ciento de todos los presupuestos de relaciones

públicas en Estados Unidos no rebasen los 100.000 dólares y las tres cuartas

partes del resto son inferiores a 300.000. El promedio para las 500 firmas más

importantes es de unos 330.000 dólares.

PERSONAL.-

Las oportunidades de cooperación son múltiples y variadas.

Un sector cada vez más amplio es el de la coordinación entre el personal y las

relaciones industriales. Las relaciones públicas han coadyuvado a la contratación

de mano de obra, preparando a tal fin folletos especiales que estimulan a las

personas a entrar a formar parte de la firma. Las directrices sobre personal, tal

como se expone en el manual, con frecuencia se hallan sujetas a modificación por

sugerencia del departamento de Relaciones Públicas. Éste colabora con elevado

grado, asegurándose de que las directrices y lo que de ellas se dice en todas las

publicaciones de la firma resulte consecuentemente, ya que la falta de unidad

hace mucho daño. Se ha comprobado que, en la práctica, cuanto se dice en el

33


manual varia considerablemente con respecto a los que se afirman en el órgano

social y se asegura en los discursos de los ejecutivos.

Los estudios sobre moral laboral, al crear un buen ambiente comunitario para los

empleados, al coadyuvar al funcionamiento de un sistema de sugerencias, y en

general al lograr que la comunicación entre empleado y dirección sea mejor, son

sectores adicionales de ayuda a los que es dable acudir.

CONTABILIDAD.-

Tal vez sea en las relaciones externas donde el departamento de Relaciones

Públicas puede ayudar con mayor eficiencia a la contabilidad. Los clientes, los

suministradores, los accionistas y en algunos casos los departamentos

gubernamentales, constituyen públicos representativos. Los empleados también

forman parte de esta encuesta, especialmente cuando se efectúan deducciones

de salario por parte del departamento de contabilidad. “Es cosa de ellos” es una

exclamación muy frecuente cuando las deducciones no se unen a una explicación

adecuada. Los impuestos retenidos y los descuentos por servicios médicos son,

entre las deducciones, las ultimas que precisan de una explicación. Los contables,

al igual que los abogados, muestran cierta propensión a valerse de una

terminología técnico-profesional, forma de expresión que no tiene cabida en los

informes especiales para los empleados y que cabe mejorar para el accionista no

profesional.

COMPRAS.-

El concepto de compra ha experimentado grandes cambios en años recientes. La

nueva función abarca el manejo total de materiales del cual la compra es solo una

parte. Sin embargo, esta sigue ajustándose a las mismas normas de siempre. Las

34


buenas relaciones con los vendedores son importantes en toda firma y aun

cuando la compra se basa, en elevado grado, en las relaciones personales, en ello

queda implicado algo más que esto. La idea de conseguir el máximo por el mínimo

es justa hasta cierto punto. El vendedor tiene derecho a conseguir un beneficios

justo y esto no debe olvidarse. Otro punto espinoso es el de la reciprocidad.

El nivel del que goza la reputación de un comprador respecto a trato justo entre los

vendedores es importante, especialmente en un mercado dominado por estos

últimos. Es mucho, por consiguiente, lo que las relaciones públicas pueden ofrecer

al departamento de compras.

6. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS

Una organización debe definir cuáles serán sus fines de relaciones públicas y

tener en cuenta que las buenas metas son aquellas que pueden medirse. Los

objetivos y las estrategias de relaciones públicas que emanan de las metas de la

organización, así como los de otras áreas empresariales, deben estar orientados a

los resultados. Como solía decir el pícher de béisbol Johnny Sain: “Nadie querer

tener nada que ver con los dolores del parto, pero todo el mundo quiere ver al

bebé”.

De la misma manera, el personal de relaciones públicas debe pensar en forma

estratégica. Las estrategias son las decisiones más cruciales de una campaña de

relaciones públicas y responden a la pregunta general: “¿Cómo vamos a gestionar

nuestros recursos para alcanzar nuestras metas?”. Las respuestas específicas se

35


convierten a continuación en tácticas de relaciones públicas para aplicar las

estrategias. En un mundo ideal, las estrategias y tácticas deberían ser

comprobadas a priori.

En cuanto a los objetivos, los buenos objetivos responden positivamente a las

siguientes preguntas:

¿Describen con claridad el resultado final esperado?

¿Resultan comprensibles para todo el personal de organización?

¿Prevén una fecha en firme de consecución?

¿Son realistas, alcanzables y mensurables?

¿Son coherentes con los objetivos de la dirección?

Cada vez más, los profesionales de las relaciones públicas siguen una dirección

por objetivos, adoptando las técnicas MBO y MOR para ayudarles a cuantificar el

valor de las relaciones públicas de una organización. Las dos preguntas que

plantean con más frecuencia los directivos generales a los profesionales de las

relaciones públicas son las siguientes: “¿Cómo podemos medir los resultados de

nuestras relaciones públicas?”. “¿Cómo sabemos si nuestro programa de

relaciones públicas está progresando?”. La técnica MBO puede proporcionar a los

profesionales de las relaciones públicas una fuente poderosa de retroalimentación.

Las técnicas MBO y MOR vinculan los resultados de las relaciones públicas a los

objetivos predeterminados por la dirección. Aunque los procedimientos para

aplicar los programas de MBO difieren, la mayoría comparte cuatro puntos:

1. Especificación de las metas de la organización, con cuantificaciones

objetivas del rendimiento de la organización.

2. Reuniones entre superiores y subordinados para consensuar las metas

alcanzables.

3. Acuerdo entre el superior y los subordinados sobre los objetivos coherentes

con las metas de la organización.

36


4. Revisiones periódicas del superior y los subordinados para evaluar los

progresos alcanzados para lograr las metas.

De nuevo, la clave consiste en ligar las metas de las relaciones públicas a las

metas de la organización, y gestionar el progreso logrado para conseguir dichas

metas. Las metas deberían a su vez estar definidas de forma clara, y deben ser

específicas, prácticas, alcanzables y cuantificables.

La clave para utilizar eficazmente la técnica MBO en la labor de relaciones

públicas puede dividirse en siete pasos esenciales:

1. Definición de la naturaleza y misión del trabajo.

2. Determinación de las áreas de resultados clave en cuanto a tiempo,

esfuerzo y personal.

3. Identificación de factores mensurables sobre los que se pueden establecer

los objetivos.

4. Establecimiento de objetivos o determinación de resultados que se

pretenden alcanzar.

5. Preparación de planes tácticos para lograr los objetivos específicos,

incluyendo:

Programación para establecer una secuencia de acciones.

Programación para establecer los plazos temporales de cada paso.

Presupuestos para asignar los recursos necesarios para alcanzar las

metas.

Definición de responsabilidades individuales para conseguir los

objetivos.

Revisión y contraste mediante un procedimiento de comprobación

para hacer un seguimiento de los progresos.

6. Establecimiento de normas y reglas que se habrán de seguir.

37


7. Determinación de los procedimientos para realizar el trabajo. 5

7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS

Cuando la organización ha analizado a su entorno, definido por sus objetivos,

establecido sus estándares de medición y pensado en los programas y

presupuestos adecuados, está preparada para organizar un departamento de

relaciones públicas. Los departamentos pueden estar constituidos por operaciones

realizadas por una única persona o ser amplias redes de cientos de personas, con

personal en todo el mundo, responsable de las relaciones, con la prensa, los

inversores, los grupos cívicos, los empleados y muchos gobiernos distintos.

5 George L. Morrisey, Management by Objectives and Results for Business and Industry, 2nd ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1977): 9

38


En la actualidad, muchos departamentos de relaciones públicas de grandes

empresas han padecido los efectos de las reducciones del tamaño empresarial y

de las descentralizaciones de la década de 1990. Las reducciones del tamaño

empresarial han provocado la reducción de lo que en su día fueron grandes

operaciones; la descentralización ha provocado la formación de departamentos

descentralizados, orientados a las líneas de producción, para complementar

unidades más pequeñas. Los dos fenómenos han provocado conjuntamente que

muchos profesionales de las relaciones públicas de grandes empresas teman por

la institución de sus puestos, que antaño dieran por sentada. 6

¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE ORGANIZAR LAS RELACIONES PÚBLICAS DE UNA INSTITUCIÓN?

No hay una única respuesta. Sin embargo, de nuevo, el departamento de

relaciones públicas más fuerte es aquel que está liderado por un ejecutivo de la

comunicación, que es responsable directamente ante el presidente – director

general de la empresa. Esta solución es preferible a la consistente en que el

director de relaciones públicas sea responsable ante un ejecutivo jurídico,

financiero o administrativo, que puede tender a “filtrar” los mensajes de la alta

dirección. 7

En el gobierno, los profesionales de las relaciones públicas suelen informar

directamente a los directores de cada departamento. En las universidades, la

función de relaciones públicas suele estar unida a la de recaudación de fondos y a

las actividades de desarrollo. En los hospitales privados, las relaciones públicas

suelen estar vinculadas a la función de marketing.

6 “PR Opinion Items”, Jack O’Dwyers Newsletter (Marcho 19, 1997): 8.

7 Prout, “Organization and Function”: 6

39


En cuanto a los nombres de los departamentos en los que se incluye la función de

relaciones públicas, las organizaciones utilizan una gran variedad de nombres

para esta función. Resulta irónico que la tendencia actual consista en alejarse del

tradicional término de relaciones públicas hacia nombres como comunicación

corporativa. En un análisis exhaustivo, aproximadamente el 30% de las

organizaciones estudiadas sigue utilizando el término relaciones públicas,

mientras que comunicación empresarial, o simplemente comunicación, son

términos utilizados por casi el 20%. Aproximadamente el 8 por ciento utilizaba el

término asuntos públicos, y otro 8 por ciento utiliza publicidad/relaciones públicas.

Entre otros títulos en uso, se encuentran relaciones corporativas e información

pública.

8. ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA DE RELACIONES PÚBLICAS

La mayor diferencia entre una agencia externa y un departamento interno es la

perspectiva. La primera está fuera mirando hacia dentro; la segunda está dentro

mirando fuera (a menudo buscándose a sí misma). Algunas veces resulta

necesario acudir a una agencia para escapar del síndrome de visión de túnel que

afecta a algunas empresas, en las que es absolutamente necesario conseguir un

40


punto de vista objetivo. La dirección actual puede confiar más en una agencia que

no esté influida por las políticas empresariales internas para obtener una lectura

objetiva de las preocupaciones de su público.

Una agencia tiene la ventaja adicional de que será tomada en serio por la

dirección de la empresa. Por desgracia, la dirección suele tener más respeto hacia

el especialista externo que hacia el interno. Esta actitud suele desafiar a la lógica;

no obstante, sigue siendo cierta. Por lo general, si la dirección está pagando (a

veces muy generosamente) una asesoría externa, tiene a escuchar con más

atención los consejos que se ofrecen.

Las agencias se suelen organizar en equipos por industrias y cuentas. Las

agencias más grandes se dividen en áreas como atención sanitaria, deportes,

moda, tecnología, finanzas, etc. Los equipos de cuentas se asignan a clientes

específicos. Los miembros del equipo facturan a los clientes por las horas

trabajadas y, como ya se ha señalado, la mayoría de las empresas intentan

retener las dos terceras partes de la facturación horaria de cada individuo como

renta. En otras palabras, si el ejecutivo de la cuenta factura a 300 dólares la hora

(y muchos altos asesores lo hacen), la empresa espera retener 200 dólares de esa

tarifa como beneficio. En los últimos años, a medida que los clientes han

empezado a gestionar con más rigor sus recursos, las agencias han adoptado un

planteamiento más sistemático para cuantificar sus éxitos y evitar que los clientes

“emigren” a la competencia. En efecto, si no se intenta de forma activa, directa y

continuada la satisfacción al cliente, su entusiasmo disminuirá inevitablemente. 8

Las actuales agencias de relaciones públicas, como se ha señalado, son grandes

empresas. La mayoría de las más grandes han sido absorbidas por agencias de

publicidad.

8 Kenneth D. Makovsky, “Seven Strategies to Ensure Quality Control”, Public Relations Strategist (Summer 1996): 19.

41


La asesoría en relaciones públicas, es, por definición, un servicio muy

personalizado. La recomendación de un asesor a un cliente depende

fundamentalmente de lo que el asesor cree que necesita el cliente y de cómo se

ajusta esa valoración a la propia percepción del cliente de dichas necesidades. A

menudo, el punto de vista objetivo de una persona que está fuera es útil para que

el cliente se centre en problemas y oportunidades concretas y en cómo puede

superarlos o capitalizarlas.

Por otra parte, puesto que agencias externas están, precisamente, fuera, a

menudo no están familiarizadas con los detalles que afectan a la situación de

empresas particulares ni con la idiosincrasia de la dirección de la empresa. Un

buen asesor externo debe esforzarse continuamente para superar esta barrera. La

mejor relación cliente – agencia es aquella en que la comunicación fluye

libremente entre los grupos de relaciones públicas, internos y externos, de forma

que sus recursos están informados de las políticas, estrategias y tácticas

empresariales. Una relación complementaria y fluida entre el departamento y la

agencia puede derivar en un planteamiento de comunicación más positivo para la

organización.

9 LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO LA VOZ DE LA CONCIENCIA

El presidente de una importante empresa llama a su consejero de relaciones

públicas “la voz de la conciencia”. Este presidente es un hombre de gran carácter

y valía. Pero algunas de las actividades proyectadas por su empresa, tal como se

42


concibieron originalmente, podrían parecer un poco corteses, fraudulentas u

orgullosas a ciertos sectores del público. El asesor de relaciones públicas, muy

sensitivo y bien informado acerca de los grupos que los constituyen, es capaz de

señalar no solamente lo que él mismo piensa que es bueno o malo. El presidente,

por tanto, explica a su asesor las principales medidas que la empresa piensa

tomar. Usualmente el asesor está de acuerdo en que la medida propuesta es

necesaria y acertada pero a menudo señala que la programación es mala o que

son necesarias ciertas revisiones a fin de merecer y ganar la buena voluntad de

este o aquel sector del público. Algunas veces sugiere un período preparatorio de

manera que la nueva etapa pueda ser claramente explicada y apreciada. Algunas

veces dice “no” y expone claramente las razones de su negativa.

La dirección de cierta compañía estaba considerando unos tratos con la Alemania

hitleriana. La dirección era completamente americana y anti-nazi, y el trato

propuesto parecía asegurar millones de dólares de provecho que hubieran

beneficiado a consumidores, empleados e inversores americanos. Otras

compañías habían instalado sucursales en Alemania; de hecho el gobierno había

apoyado a quienes así lo hacían después de la primera guerra mundial.

El asesor de relaciones públicas protestó y apoyó su protesta con hechos, cifras, y

razonamientos. Demostró que la idea básicamente no era reprobable desde el

punto de vista ético y moral, pero que en aquel momento más de un 90% de los

americanos eran enemigos de Hitler. Innumerables clientes de la compañía se

resentirían, si se cerraba el trato, lo suficiente para que los beneficios esperados

pudieran disolverse. Otras empresas importantes ya habían iniciado negocios en

Alemania antes de la llega de Hitler al poder y por lo tanto no habían entrado en

colisión con la opinión pública.

En otro caso, la dirección de una compañía estaba considerando la asignación de

importantes premios a los miembros de la misma, además de los altos salarios.

Estudios de comparación entre similares empleados de compañías y estudios de

43


opinión entre empleados, accionistas y clientes, habían convencido al asesor de

relaciones públicas que la asignación de estos premios excesivos podía ser a la

vez incorrecta e imprudente. Dio la cara, como un profesional de las relaciones

públicas debe hacer a menudo y presentó sus conclusiones al presidente. Este

directivo de altos vuelos quedó “cogido por la espalda” pero era realmente un gran

hombre. Decidió que la compensación a los directores debía mantenerse a un alto

nivel pero que debería justificarse ante cualquiera. La adopción de tal política evitó

malas consecuencias en los diferentes sectores de la empresa.

10. LA DIRECCIÓN FRENTE A SU PÚBLICO

Las empresas y organizaciones, frecuentemente, miden asombrosamente mal a la

opinión pública. Cierta industria estaba planeando gastar una gran cantidad de

44


dinero en la educación del público en general a fin de crear una atmósfera

favorable para la industria, a escala nacional.

Los expertos en relaciones públicas se encontraron con que la industria citada era

ya muy popular en términos generales. Había conseguido ya una aceptación

general por parte del público por su espíritu progresivo y su servicio al país. Pero

cuando se analizó a nivel local se descubrió que los dirigentes de la industria

tenían frente a ellos un gran trabajo: el superar el creciente malestar debido a las

molestias que estaba causando la industria a la localidad donde estaba enclavada,

como, por ejemplo, la contaminación de las aguas. Aquí el esfuerzo para crear

buena voluntad debía empezar por unos esfuerzos localizados para aliviar las

molestias al vecindario. Algunas de éstas no podían ser corregidas sino a largo

plazo. Esto tenía que explicarse a las autoridades correspondientes. El conocer

bien la situación a nivel local puede demostrar que un programa educativo muy

caro es innecesario.

Uno de los grandes servicios de las relaciones públicas es descubrir lo que es

obvio. En la mayoría de los negocios los problemas son muy complejos. Las

relaciones públicas, con su objetividad, descubren lo que es accesorio y se dirigen

hacia lo que es realmente el corazón del problema.

Es una fortuna para una organización poder conseguir que el público tenga un

favorable concepto de ella. Por ejemplo, en una situación bastante compleja

parece en principio que hay quince argumentos importantes que necesitan ser

expuestos al público. Pero la gente rara vez puede recordar más de tres puntos en

cualquier declaración. A través de un trabajo de relaciones públicas los quince

temas fueron reducidos a tres y finalmente al único que era realmente definitivo.

Algunas organizaciones conducen una campaña desafortunada cerca del público

durante años y pasan por alto el hecho evidente de que los viejos métodos ya no

son eficaces y el cambio es necesario. Las técnicas de relaciones públicas pueden

45


ser usadas para localizar lo que debiera ser obvio y entonces proceder a construir

acertadamente sobre esta base.

Tratando con la opinión pública en general, algunas veces es posible para una

organización usar un “globo sonda”. En las grandes organizaciones políticas un

portavoz, tal como un miembro de un gabinete, un senador o el presidente de

algún comité, puede hacer una enfática declaración a la prensa o por la radio. Esta

declaración puede hacerse en manera que aparezca como personal, sin reflejar

necesariamente la del grupo político que le respalda. Las reacciones del público

pueden estudiarse detalladamente. Si son favorables, la organización política es

probable que adopte las ideas expresadas en la declaración. En caso contrario, se

abandonarán o revisarán en manera que resulten aceptables.

Una de las debilidades de la dirección es la frecuente falta de voluntad para

apreciar y aprovecharse de la crítica honesta y objetiva. Las relaciones públicas

ayudan a superar esta casi universal debilidad humana.

Durante la Segunda Guerra Mundial la Cruz Roja de Estados Unidos hizo

objetivos estudios de opinión del público americano. Los estudios resultaros muy

útiles en muchos casos y especialmente cuando se aplicaron sus conclusiones a

las campañas de recolección de fondos. Este paso adelante por el buen camino

fue preparado por los principales asesores de relaciones públicas.

Otra organización no lucrativa de gran importancia necesitaba una elevada suma

de dinero para su expansión. Representantes de la organización quisieron utilizar

los servicios de un asesor de relaciones públicas para aconsejarles en la

campaña. Quedaron asombrados cuando éste rehusó aceptar hasta que pudiera

ver claramente, a través de un estudio por un experto en colectas, si la cifra total a

conseguir era una meta sensata y posible. Hubo amplias diferencias de criterio

entre los miembros directivos, pero al fin se hizo el estudio y la evidencia demostró

que la meta original era excesivamente ambiciosa, pero que podía,

razonablemente, esperarse una cifra considerablemente alta. Sobre la base de

46


esta meta se estableció un presupuesto adecuado para los gastos de la campaña,

incluyendo la partida correspondiente para la labor de relaciones públicas.

11. CLAVES PARA EL ÉXITO EN RELACIONES PÚBLICAS

47


Las relaciones públicas deben ser entretejidas con la política de dirección. Aunque

el público de una organización puede parecer remoto desde la sala de consejos,

casi todo lo que planea, dice o hace la dirección de una asociación, de una

institución benéfica o de una empresa industrial, afectará antes o después a ese

público. El impacto de cada decisión sobre el público debe ser estimado

previamente y no después cuando puede ser demasiado tarde.

LA DIRECCIÓN DEBE COOPERAR CON LAS ACTIVIDADES DE RELACIONES PÚBLICAS.-

El ocupado director general debe tomar algún tiempo para concentrarse en el

estudio de las relaciones públicas llamando especialistas para su orientación y

para su asistencia práctica, del mismo modo que lo hace en otras fases de su

negocio. En la adopción de una política debe recordar que las relaciones públicas

son a la vez la voz de la conciencia y una útil técnica comercial.

Sin subestimar la importancia de públicos tales como empleados, autoridades

locales, distribuidores, inversores o consumidores, debiera pensarse en la

trascendencia de la dirección misma. Sin un conocimiento y un apoyo por parte de

ésta, es imposible para las relaciones públicas el ser una ayuda en la adopción de

una política.

EL ASESOR DE RELACIONES PÚBLICAS DEBE SER COMO UN ACTOR.-

Para triunfar en esta profesión se debe tener gran sensibilidad para los

pensamientos y los sentimientos de los demás. Olvidando sus ideas y reacciones

personales, debe ponerse siempre en la piel del otro. Tiene que concentrar sus

48


esfuerzos en la búsqueda de las vías, caminos y medios necesarios para

conseguir presentar sus puntos de vista de una manera efectiva. Es preciso ser un

experto en la ponderación de vista contrapuestos y en la presentación de

soluciones bien fundamentadas y equilibradas. No sólo debe ponerse

mentalmente en la piel del otro y en el lugar del público que quiere alcanzar, sino

que debe ser capaz de exponer esta estructura de la mentalidad del público a la

dirección para guiarla en sus decisiones.

En conjunto es un difícil trabajo. Pero vale la pena prestar tales servicios. Son

cada día más necesarios y así se va reconociendo actualmente. Antes de mucho

serán aceptados universalmente.

49


CONCLUSIONES

50


Primero, en el siglo XXI, la práctica de las relaciones públicas está aceptada

como parte del marketing – mix y como parte del proceso directivo de cualquier

organización bien dirigida.

Segundo, los objetivos y metas, estrategias y tácticas de las relaciones públicas

deben fluir directamente de las metas generales de la organización. Las

estrategias de las relaciones públicas deben reflejar las estrategias de la

organización, y las tácticas deben estar diseñadas para lograr los objetivos

empresariales de la organización.

Tercero, el director de relaciones públicas debe poseer una gran capacidad de

mando si quiere ganarse el respeto de los demás ejecutivos de la firma, además

debe comprender la naturaleza de las operaciones en todas las áreas funcionales

de la firma si quiere ayudar al departamento de personal en sectores funcionales

específicos por los cuales es directamente responsable, tal como el publico

comprador y el proveedor, el marketing y los públicos representados por el cliente

y los distribuidores.

Cuarto, aún cuando el departamento de relaciones públicas es casi siempre de

carácter asesor, puede disponer de autoridad funcional delegada en algunos

sectores específicos. El sector de autoridad funcional que con mayor probabilidad

será otorgado a las relaciones públicas es el que se refiere a las comunicaciones.

Quinto, Sea cual fuere el papel asignado a las relaciones públicas en empresas

especificas, la dirección superior debe mostrar claramente esta relación, no solo al

personal de relaciones públicas, sino a todos los sectores de la firma con los que

el personal de relaciones públicas deberá mantener un contacto a través de su

ayuda, asesoramiento, consejo y evaluación.

51


BIBLIOGRAFÍA

52


CONSULTAS VIRTUALES.-

Asesores. us (2009). Actividades de un Asesor en Relaciones Públicas.

Revisado el día jueves 13 de mayo, de

http://www.asesores.us/financiero/fiscal/actividades-de-un-asesor-en-

relaciones-publicas/

Di Génova, A. (2005). Visión de las Relaciones Públicas: ¿Qué son las

Relaciones Públicas? Revisado el día viernes 14 de mayo, de

http://www.masterdisseny.com/master-net/vision/index.php3

Morales, L (2009). Las Relaciones Públicas como función de la

Organización. Revisado el día sábado 15 de mayo, de

http://leslymoralesr.blogspot.com/2009/09/las-relaciones-publicas-como-

funcion-de.html

CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS.-

Nielander, W. (1980). Prácticas de Relaciones Públicas: Métodos para crear

una imagen atractiva de la empresa. Barcelona, España: Editorial Hispano

Europea.

Setiel, F (2002). Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas. España:

Editorial Prentice Hall: 8va Edición.

Lesly, P (1973). Manual de Relaciones Públicas. Barcelona, España:

Editorial Martínez Roca: 2do tomo, 2da Edición.

53

http://leslymoralesr.blogspot.com/2009/09/las-relaciones-publicas-como-funcion-de.html

http://leslymoralesr.blogspot.com/2009/09/las-relaciones-publicas-como-funcion-de.html

http://www.masterdisseny.com/master-net/vision/index.php3

http://www.asesores.us/financiero/fiscal/actividades-de-un-asesor-en-relaciones-publicas/

http://www.asesores.us/financiero/fiscal/actividades-de-un-asesor-en-relaciones-publicas/

asesoría , organización y dirección en las rrpp

Documents