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ARTICULACIÓN AL MERCADO Y SOSTENIBILIDAD DE LASORGANIZACIONES DE PRODUCTORES EN EL PERÚ

Reflexiones sobre las experiencias de la “Mesa de NegociaciónAndina” y del programa “Organizándonos para el Mercado”

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Articulación al mercado y sostenibilidad de las organizaciones deproductores en el Perú:Reflexiones sobre las experiencias de la “Mesa de Negociación Andina”y del programa “Organizándonos para el Mercado”

Autores:

Díaz Montoya, Angela

Hibon, Albéric

López Guanilo, Oscar

Paredes Salas, Ruth Marina

Salazar Córdova, Roberto

Con la participación de: Acero Saavedra, Ander / Heredia Reynoso, José / Martell Aguilar,

Francisco / Inocente Julca, Oscar

Asesoría en la sistematización y redacción: Mariluz Morgan – Taller Permanente de

Sistematización

Diseño y diagramación: Omar Rios Telf: 9904 052 email: [email protected]

Edición e impresión: Raúl Peña S.A.C. Telf : 4640601 – 464 0747 email: [email protected]

ISBN:

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº

Todos los derechos reservados. Lima – Perú.

Setiembre 2006

Cualquier reproducción total o parcial de este documento, consultar con la institución arriba señalada.

Primera edición: 1,000 Ejemplares.

© COSUDE-Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación - Programa PyMAGROS

Av. Salaverrry 3242, San Isidro, Lima 27

Casilla Postal: 11-0210, Lima 11

Teléfono: (51-1) 2645001

Fax: (51-1) 2641387

Email: [email protected]

Web: www.cosude.org.pe

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Indice general

Nº PáginaIndice general ............................................................................. 5

Instituciones y organizaciones queintervinieron en cada experienciay siglas ................................. 8Presentación ............................................................................... 13Agradecimientos ........................................................................ 17Antecedentes: La apuesta de COSUDE – PyMAGROS .............. 19

PRIMERA PARTE: LA MESA DE NEGOCIACION ANDINA:Lecciones aprendidas para la sostenibilidad de lasorganizaciones de productores

1. La experiencia de la Mesa de Negociación Andina –MENA S.A.C. ...................................................................... 251.1. Descripción del entorno y de los actores................ 261.2. Origen de la propuesta ........................................... 281.3. El proceso de la MENA ............................................ 30

2. Elementos que incidieron en el proceso de la MENA .... 392.1. La relación entre oferta, demanda y precios ......... 402.2. Características de los productores........................... 422.3. El entorno y los roles del estado y las

instituciones de desarrollo ...................................... 43

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2.4. Características del instrumento de articulaciónal mercado ................................................................ 45

2.5. Las alianzas estratégicas .......................................... 483. Principales aprendizajes obtenidos.................................. 51

3.1. Rol de los productores y servicios estratégicos ...... 523.2. Personería jurídica ................................................... 543.3. Rol del estado e instituciones de desarrollo .......... 55

Referencias bibliográficas ........................................................ 57

Anexo nº 1: Resumen de las operaciones de la MENA:entregas, gestión de stock y ventas de anís, porcomprador y por campaña - Curahuasi, Apurímac. ................ 59

Lista de cuadrosCuadro Nº 1: Operaciones comerciales de la MENAsegún periodo y tipo de productor ......................................... 40

SEGUNDA PARTE: “ORGANIZÁNDONOS PARA EL MERCADO”:Un programa de fortalecimiento de capacidades de agricultorespara la gestión empresarial de sus organizaciones

1. Introducción...................................................................... 632. Diseño del programa OpM .............................................. 67

2.1. Objetivos .................................................................. 672.2. Contenidos del programa OpM .............................. 682.3. Metodología, modalidades de intervención y

secuencia del programa OpM ................................. 692.4. Público objetivo ....................................................... 74

3. Ejecución del programa OpM.......................................... 753.1. Descripción del entorno y los actores ..................... 753.2. Desarrollo de la experiencia ................................... 823.3. Costos y beneficios actuales y potenciales

del programa ........................................................... 853.4. Resultados del programa OpM ............................... 86

4. Lecciones aprendidas a partir de la experiencia ............ 934.1. Con relación a la metodología y modalidades

de intervención ........................................................ 93

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4.2. Sobre los actores y las relaciones entre ellos ......... 944.3. Con relación al entorno y las oportunidades

de negocio ............................................................... 985. Conclusiones .................................................................... 1016. Recomendaciones ............................................................ 105

6.1. Roles de las instituciones involucradas en eldesarrollo rural ....................................................... 105

6.2. Implementación del programa: metodología,personal, duración .................................................. 107

6.3. El entorno y los productores participantes ...........109

Referencias bibliográficas ........................................................ 111

Anexo Nº 2: Equipo técnico de PyMAGROS participantesen el diseño y ejecución del programa OpM ......................... 113

Lista de cuadros:Cuadro Nº 1: Contenidos del programa OpM ......................... 68Cuadro Nº 2: Programa OpM: Desempeños que sepropuso desarrollar en los participantes ................................. 87Cuadro Nº 3: Cajamarca: Indicadores de desempeñode los participantes en el programa OpM .............................. 87Cuadro Nº 4: Apurímac: Indicadores de desempeñode los participantes en el programa OpM .............................. 88Cuadro Nº 5: Competencias desarrolladas por losparticipantes ............................................................................. 88

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Instituciones y organizaciones queintervinieron en cada experiencia y siglas

PARTE I: EXPERIENCIA DE LA MENA(Mesa de Negociación Andina)

AA - Agencia Agraria de Curahuasi

AIPEC - Asociación Agroindustrial Pecuaria, Curahuasi

ASA Alimentos S.A. - Empresa procesadora y envasadora de alimentos,

Lima

Asociación Bella Esmeralda - asociación de productores, Curahuasi

Asociación de Productores Chacra Verde - Curahuasi

Asociación de Semilleristas de Anís de Curahuasi

AYNI - Finanzas para el Desarrollo, operador de crédito de CICCA en

Curahuasi.

CICCA - Centro de Investigación y Capacitación Campesina, con sede

en Abancay y oficina en Curahuasi.

COPPA - Comité de Productores Agropecuarios y Agroindustriales de

Curahuasi

CTS - Compensación por tiempo de servicios

FONCODES - Fondo Nacional de Cooperación y Desarrollo

GVC - Grupo de Voluntariado Civil, promotor del Proyecto Capacidades,

Habilidades y Actitudes (CHA), con fondos de la Unión Europea.

IGV - Impuesto general a las ventas (equivalente al IVA)

Inform@cción, asociación civil que provee información de mercado,

Lima.

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Lanoire, Eyzaguirre & Asociados - empresa especializada en aspectos

legales, tributarios y de personería jurídica.

MARENAS - Proyecto Especial de Manejo de Recursos Naturales

MENA - Mesa de Negociación Andina, MENA SAC (sociedad anónima

cerrada)

Plan MERISS INKA - Plan de Mejoramiento de Riego en la Sierra y

Selva

Patita Negocios S.R.L. - Empresa comercializadora de hierbas

aromáticas, Lima

PRISMA - organización no gubernamental de desarrollo, financiada

por USAID

PROMPEX - Comisión para la Promoción de Exportaciones

SENATI - Servicio Nacional de Adiestramiento Industrial

SUNAT - Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

UIT - Unidad Impositiva Tributaria, cuyo monto es establecido cada

año por la SUNAT. Fijado en S/. 3500 el 2006 por la SUNAT.

PARTE II: EXPERIENCIA DEL PROGRAMA OpM(Organizándonos para el Mercado)

AGROBANCO - Organismo de crédito para el agro, creado en el 2001,

con aportes de origen mixto.

APROCUR - Asociación de Productores de Curahuasi

APROVAC - Asociación de Productores del Valle del Condebamba

CARE PERU - Organización sin fines de lucro cuyo rol es acompañar y

facilitar los procesos que desarrollan las personas, familias, localidades

y países, movilizando sus propias energías y capacidades. Busca

promover el ejercicio de derechos básicos y contribuir a un cambio

efectivo de los sistemas que hoy reproducen pobreza, incertidumbre y

sufrimiento humano.

CEPICAFE - Central Piura de Cafetaleros, es una organización económica

de productores conformada por 71 organizaciones de base que agrupan

a 7,500 familias. Se dedica a la producción y exportación principalmente

de café, panela y mango orgánicos, en el mercado justo. Brinda también

capacitación técnica y de gestión a sus asociados.

CIDESUR - Centro de Investigación y Desarrollo Urbano Rural ATIPAQ,

es una organización sin fines de lucro con sede en Abancay y los distritos

de Huanipaca y Cachora, cuyas funciones contemplan el desarrollo de

la actividad agrícola dentro de un concepto de mercado.

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CIP - Centro Internacional de la Papa, busca reducir la pobreza y

alcanzar seguridad alimentaria sobre bases sostenibles en los países

en desarrollo, mediante la investigación científica y actividades

relacionadas con la papa, el camote y otras raíces y tubérculos, así

como el manejo de los recursos naturales en los Andes y otras áreas

de montaña.

COSUDE - Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación, tiene

como objetivo a mediano y largo plazo contribuir a la reducción de la

pobreza rural y urbana de la sierra mediante la creación de nuevas

oportunidades de ingreso y de empleo. PyMAGROS es un programa

de la COSUDE que pone énfasis en la articulación entre las pequeñas

empresas de transformación de productos andinos y sus proveedores,

agricultores concentrados preferentemente en los departamentos de

Cusco, Apurímac y Cajamarca, para los cuales se ha identificado

previamente algunos nichos de mercado. PyMAGROS apoya de manera

prioritaria el diseño e implementación de instrumentos para estimular

la competitividad de productores y empresarios del sector

agroalimentario.

DIA Cajamarca - Dirección de Información Agraria, órgano de línea de

la Dirección Regional Agraria de Cajamarca, que tiene como principales

funciones:

· Analizar, desarrollar e implementar participativamente un sistema

de información territorial regional auditado de manera permanente

e integrado al Sistema Nacional de Información Agraria y a otros

sistemas de información regionales y locales.

· Desarrollar, implementar y mantener innovaciones en tecnologías

de información y comunicación (TIC) para la Dirección Regional de

Agricultura.

DGPA - Dirección General de Promoción Agraria - Ministerio de

Agricultura, Lima

EFADA EXPORT SAC sociedad cuyo rubro principal es el procesamiento

y la exportación de páprika.

IDMA - Instituto de Desarrollo y Medio Ambiente es una organización

sin fines de lucro, con una de sus sedes en Apurímac. Se orienta a

promover el desarrollo rural sostenible dentro de un contexto de

buenas prácticas ecológicas y respeto por el medio ambiente,

incluyendo entre sus actividades la asesoría técnico-agrícola.

INIEA - Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agrícola, es un

organismo público descentralizado del Ministerio de Agricultura

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dedicado a la investigación y extensión agrícola en el ámbito nacional.

Cuenta con estaciones experimentales en Cajamarca y Cusco.

Instituto Cuencas es una organización sin fines de lucro con sede en

Cajamarca que busca contribuir con los esfuerzos de la sociedad civil

en la aplicación de propuestas técnicas y políticas que sean social,

económica y ambientalmente viables, para el logro del desarrollo de

los pueblos asentados en las cuencas de las montañas. Se propone

integrar acciones de manejo y conservación de los recursos naturales

(ecosistemas) con la producción y comercialización de productos, como

medio para la generación creciente y sostenida de fuentes de ingreso

y empleo productivo en beneficio de las poblaciones.

MASAL - Manejo Sostenible de Suelos y Aguas en Laderas, es un

proyecto financiado por COSUDE, cuyo objetivo general es que las

familias y comunidades campesinas logren una producción

agropecuaria sostenible, contribuyendo a la conservación del medio

ambiente y con orientación al mercado.

MI CHACRA SAC, empresa con sede en Lima y amplia experiencia en la

generación y análisis de información respecto a oferta y demanda de

productos agrícolas, así como en el desarrollo de investigaciones de

mercado en varias regiones del Perú.

MINAG - Ministerio de Agricultura, su misión es promover el desarrollo

del sector agropecuario y forestal en el Perú, priorizando la

organización de cadenas productivas a favor de una agricultura

sostenible en términos económicos, sociales y ambientales.

OpM - Organizándonos para el Mercado: Programa de Fortalecimiento

de Capacidades para el Manejo Empresarial del Negocio Agrícola,

desarrollado y ejecutado por COSUDE - PyMAGROS en allianza con

varias organizaciones en los valles del Condebamba, en Cajamarca y

de Curahuasi y Cachora, en Apurímac.

SENASA - Servicio Nacional de Sanidad Agraria, es un organismo público

descentralizado del Ministerio de Agricultura, cuya finalidad es mejorar

la condición sanitaria de la actividad agraria. Entre sus objetivos

específicos esta promover el uso del control biológico de plagas

agrícolas y reducir la aplicación de agroquímicos, a través del Programa

Nacional de Control Biológico.

SIMENA - Sistema de Información para el manejo empresarial del

negocio agrícola. Fruto de una alianza entre DIA / MINAG Cajamarca,

Mi Chacra SAC y PyMAGROS.

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Presentación

Entre los años 1996 y 2005, COSUDE implementó en el

Perú el Programa PyMAGROS, un programa experimen-

tal que apuntaba a diseñar y validar estrategias de

articulación entre mercados y productores del agro de

la sierra, con enfoque en la demanda. Bajo convenio con

varias contrapartes y socios, públicos y privados,

PyMAGROS ha concentrado sus esfuerzos en: a) facilitar

la identificación de nichos de mercado a nivel regional,

nacional o internacional para productores de la sierra

norte (Cajamarca) y sur (Cusco y Apurímac); b) contribuir

a superar las limitaciones de los pequeños productores

en la gestión de sus organizaciones; y c) promover la

adaptación y difusión de innovaciones tecnológicas en

rubros con potencial de mercado. Con estos tres ejes

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complementarios, se apuntaba a elevar la calidad de la oferta y

competitividad de esas mismas organizaciones.

En marzo 2005 COSUDE realizó un balance de PyMAGROS. Entre sus

principales activos, el Programa contaba con importantes experiencias

en relación al desarrollo y las condiciones de sostenibilidad de las

organizaciones de productores. Se decidió llevar a cabo una reflexión

sobre esas experiencias con sus principales actores (proceso llamado

“sistematización”), además de responder directamente a la demanda

institucional del Ministerio de Agricultura sobre la formación de recursos

humanos para la gestión de organizaciones de productores en cadena

agro-alimentarias con potencial de mercado.

La primera experiencia que se sistematizó es el proceso de la Mesa de

Negociación Andina (MENA SAC), constituida en el marco del proyecto

“Creación y desarrollo de un sistema de comercialización emergente

en la localidad de Curahuasi, aplicable al anís”, desarrollado entre abril

de 1999 y febrero de 2004.

El objetivo de ese proyecto fue mejorar la articulación de los

productores de anís con sus mercados, elevando su poder de

negociación al incrementar la calidad del producto, concentrar su oferta

y vender en forma conjunta, con información de mercado.

Como se podrá apreciar más adelante, la experiencia de la MENA

permitió, con sus errores, limitaciones y aprendizajes, identificar varias

condiciones mínimas para plantear nuevas estrategias de intervención

que propicien una articulación sostenible de los productores de la si-

erra a sus mercados.

La mayor parte de los aprendizajes y herramientas generados fueron

la base de una segunda experiencia, “Organizándonos para el

Mercado” (OpM), un programa de fortalecimiento de capacidades para

el manejo empresarial del negocio agrícola, dirigido a productores y

promovido por PyMAGROS, entre los años 2003 y 2005, en Cajamarca

y Apurímac. Ello dio lugar a nuevos aprendizajes y herramientas que

permitieron mejorar y enriquecer una nueva versión del OpM, de

manera que pueda replicarse en intervenciones futuras, en otros

ámbitos en el Perú.

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Pensamos que las lecciones aprendidas en la sistematización de estas

dos experiencias serán de gran utilidad para los diferentes actores que

promueven negocios en zonas rurales: organizaciones de agricultores,

proyectos y programas de desarrollo, ONGs, organismos del estado y

empresas.

Las sistematizaciones fueron elaboradas por personas que vivieron las

experiencias desde diferentes ámbitos y posiciones, con el

acompañamiento permanente de la consultora María de la Luz Morgan,

del Taller Permanente de Sistematización – TPS.

El equipo de sistematización de la MENA estuvo integrado por Oscar

López y Ruth Paredes y contó con la participación de José Heredia y

Albéric Hibon, de PyMAGROS. Diversos representantes de los

productores e instituciones de la zona intervinieron en la etapa de

reconstrucción de la experiencia: Vidal Llerena (productor e integrante

de la Asociación de Semilleristas de Anís), Francisco Ángelo (productor

y representante de la Asociación Bella Esmeralda), Juan Cruz (productor

y ex trabajador de la MENA), Nicolás Villegas (representante del

proyecto CHA – Capacidades, Habilidades y Actitudes, promovido por

el Grupo de Voluntariado Civil – GVC), Ismael Tacanga (representante

de CICCA) y Francisco Saldívar (representante de AYNI).

El equipo que sistematizó la experiencia del programa

“Organizándonos para el Mercado”, por su parte, lo conformaron

Roberto Salazar Córdova, Angela Díaz Montoya y Albéric Hibon, y contó

con la participación de Ander Acero, Francisco Martell, Ruth Paredes y

José Heredia, de PyMAGROS. Asimismo, los productores participantes

del programa e instituciones socias locales de Cajamarca y Apurímac

intervinieron en la etapa de reconstrucción, reflexión y análisis de la

experiencia.

El documento empieza dando cuenta de la apuesta de COSUDE al inicio

del Programa PyMAGROS, relacionada con la articulación de

productores con el mercado, para luego presentar la sistematización

de cada una de las experiencias. En ambos casos, se relata lo sucedido

y se culmina con los aprendizajes obtenidos viviendo la experiencia y

sistematizándola.

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Agradecimientos

Agradecemos a todas las personas y organizacionesquienes, con su participación y sus contribuciones, hanhecho posible esta reflexión sobre ambas experiencias.En forma especial:

A los agricultores del valle del Condebamba, enCajamarca y de Curahuasi y Cachora, en Apurímac,quienes participaron activamente en las experienciasque hemos compartido y se comprometieron a ser losartífices de su propio desarrollo, y de quienes hemosaprendido mucho.

A las diferentes empresas que participaron de esas

experiencias e hicieron posibles nuestros aprendizajes

sobre el mercado en condiciones reales.

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A las instituciones socias, quienes además de participar en laejecución de las experiencias, acompañaron su sistematización; enApurimac: el CICCA, AYNI, GVC, IDMA – Abancay, la Agencia Agrariade Curahuasi, CIDESUR – ATIPAQ en Cachora y el INIEA-Cusco; y enCajamarca: el Instituto CUENCAS, la Municipalidad Provincial deCajabamba, las Agencias Agrarias de Cajabamba y San Marcos, laDirección de Información Agraria – DIA/DRA de Cajamarca y elSENASA.

A los organismos contrapartes del convenio, la Agencia Suiza parael Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) y la Dirección General dePromoción Agraria (DGPA) del Ministerio de Agricultura, quienescon la confianza otorgada desde el Comité Directivo y con sufinanciamiento hicieron posibles ambas experiencias y apoyaronhasta el final su sistematización. Agradecemos también aquí aInform@cción quien respaldó con su experiencia ambas iniciativas yabrió sus foros para dar a conocer nuestros logros.

A todos las y los consultores quienes, desde sus respectivas disciplinasy experiencias, volcaron con entusiasmo sus conocimientos y “saber-hacer” en beneficio de los hombres y las mujeres del campo.

Al personal de PyMAGROS, incluyendo a todos los colegas queparticiparon de manera muy profesional y desinteresada en el diseñoy ejecución de las experiencias de la MENA y del programa“Organizándonos para el Mercado”, así como en la sistematizaciónde ambas experiencias y cuyos nombres aparecen a lo largo de esedocumento. También incluimos aquí a todos los colaboradores que,desde las distintas áreas de administración, logística ycomunicaciones y otras, contribuyeron, de manera discreta peroefectiva, a nuestros logros.

Finalmente a la Sra. Mariluz Morgan, del Taller Permanente deSistematización, por su colaboración en la asesoría para lasistematización de estas experiencias. Con preguntas pertinentes yoportunas, combinando perseverancia y paciencia, ha sabidoestimular y orientar nuestra reflexión y participación, para que todoslogremos plasmar aquí lo más importante de nuestras experienciasvividas.

Lima , 31 de julio de 2006

Albéric HibonDirector PyMAGROS

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Antecedentes:La apuesta de COSUDE – PyMAGROS

En 1995 COSUDE preparó un documentodenominado “Concepto sectorial relativo alfomento del agro peruano”, en que se calificabaal entorno de la sierra como un contexto en

transición, con una agricultura que había perdidocompetitividad en el mercado nacional debido ala apertura externa y a la creciente importaciónde alimentos básicos.

Reconociendo la crítica situación en que seencontraban muchos pequeños agricultores yempresarios involucrados en proyectos dedesarrollo tradicionales “desde la oferta”1,

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COSUDE plantea la necesidad de invertir la mirada y dar énfasisa la articulación “hacia atrás”2 por cadena de producto, a partirde una cuidadosa investigación de la demanda final de productosandinos y sus derivados en los mercados regionales, nacionalesy eventualmente, internacionales. Consecuente-mente, en elmarco de su programa Agricultura Sostenible (ASO), COSUDEdecide en 1996 trabajar en dos ejes principales, uno enfocadoen el manejo sustentable de suelos y aguas en agricultura deladeras y el otro, en cultivos andinos y mercados.

A partir del segundo eje temático nació PyMAGROS (Programade estrategias de articulación entre mercados y productores delagro de la sierra), concebido como un programa “de segundopiso”3 dirigido a diseñar y validar mecanismos de fomento deldesarrollo con enfoque en la demanda. El programa fueejecutado directamente por COSUDE, en convenio con laComisión para la Promoción de Exportaciones (PROMPEX) hastadiciembre de 2002 y con el Ministerio de Agricultura a partir dejulio de 2003. Tiene su sede en Lima y cuenta con dos oficinasregionales, una en la sierra norte (Cajamarca) y otra en la sierrasur (Cusco y Apurímac).

Como parte de la estrategia de “articulación hacia atrás” seplanteó mejorar la calidad de los productos andinos, aprovecharmás eficientemente los mercados y, eventualmente, introducirnuevos productos con potencial. Para ello COSUDE planteó cuatroestrategias:

1 Este enfoque consiste en producir para cubrir las necesidades básicas de lafamilia sobre la base de los recursos disponibles localmente, sin tener encuenta las señales del mercado.

2 Al contrario del anterior, este enfoque parte del mercado y promueve laorganización de la cadena, particularmente la de los agricultores, en funciónde una demanda bien identificada.

3 Es decir, con un rol principalmente promotor y de asesoría exógena a lasempresas, sin involucrarse directamente en operaciones comerciales de lasorganizaciones de productores.

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a) Identificar nichos de mercado regional, nacional ointernacional para productos andinos. En una primera etapase investigó la demanda de estos productos y sus derivados anivel de consumidores finales o compradores industrialesexistentes o potenciales, para luego establecer rangos deprioridad, según demanda efectiva y capacidad de produccióncompetitiva en zonas de concentración de oferta en la sierra.En el proceso de identificación de mercados se buscabaestimular la participación de empresas privadas nacionales yextranjeras, potencialmente interesadas en desarrollarproyectos con base en productos andinos.

b) Identificar y superar las limitaciones técnicas y de organizaciónpara la comercialización de los productos andinos de más altaprioridad. Se debía enfatizar el levantamiento y análisissistemático de información sobre oferta y comercializaciónde dichos productos por zonas y mercados para identificarcuellos de botella que restrinjan el desarrollo del mercado acorto y largo plazo.

c) Elevar la competitividad de la oferta de productos que tengandemanda comprobada mediante:

La difusión de innovaciones tecnológicas en la producción,para elevar la calidad del producto y reducir costos unitarios,particularmente del agricultor.El diseño de acciones experimentales que apunten a superarlas limitaciones identificadas en la comercialización.Apoyo al desarrollo de nuevos productos e impulso a laagroindustria y procesamiento local, en colaboración conotros programas financiados por COSUDE.

d) Facilitar el desarrollo del mercado de semillas a través de ca-nales existentes (por ejemplo, ferias rurales) u otrosinstrumentos por crearse, para dar a conocer la biodiversidadandina y promover su uso.

PyMAGROS concentró sus esfuerzos en desarrollar y concretarlas tres primeras estrategias, dejando la cuarta a otros programasespecializados. Como fruto de ello presentamos aquí los

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LA MESA DE NEGOCIACION ANDINA

resultados de la sistematización de dos experiencias: la Mesa deNegociación Andina y el programa “Organizándonos para elMercado”, que corresponden a dos etapas complementarias, enel sentido que tanto las lecciones aprendidas como variasmetodologías y productos generados durante la primeraexperiencia han sido componentes claves para orientar el diseñoe implementación de la segunda.

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PRIMERA PARTE

LA MESA DE NEGOCIACIÓNANDINA:

Lecciones aprendidas para la sostenibilidadde las organizaciones de productores

Autores: Oscar López Guanilo y Ruth Paredes Salas,con la participación de Albéric Hibon y JoséHeredia Reynoso – PyMAGROS.

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1. La experiencia de la Mesa deNegociación Andina – MENAS.A.C.

Entre fines de 1998 e inicios de 1999 se diseñó lapropuesta que luego se denominó Mesa deNegociación Andina – MENA, concebida como unejemplo concreto a desarrollar para poner en prácticalas estrategias definidas por COSUDE. Cabe recordarque, en ese entonces, se consideró a la MENA como“un experimento” para diseñar y probar en pequeñaescala un modelo de articulación a mercados quefuera replicable en otras regiones de la sierra. Laapuesta era que esta articulación se llevara a cabomediante un mecanismo que permitiera a losproductores mejorar sus ingresos a través de mayoresprecios.

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En la sierra sur, específicamente, en el valle de Curahuasi, sedecidió trabajar con el anís por considerar que tenía un potencialde mercado cautivo y que se caracterizaba, además, por suproducción concentrada en tiempo y espacio, su elevada calidady altos precios unitarios.

1.1. Descripción del entorno y de los actores

El distrito de Curahuasi se encuentra en el departamento deApurímac, al noreste de la provincia de Abancay, su capital. Estáubicado entre esta ciudad y Cusco, y actualmente lo atraviesa lavía pavimentada que comunica ambas ciudades con Lima.

Curahuasi cuenta con una población de aproximadamente 25,000habitantes, de los cuales más del 90% se dedica a la actividadagrícola. En la zona predominan el minifundio y pequeñasparcelas, y hasta la fecha se mantienen las formas tradicionalesde ayuda mutua (ayni, minka), difíciles de encontrar en los vallesandinos del norte peruano.

El anís es uno de los productos característicos del pueblo,alcanzando tal renombre por su gran calidad aromática que sele llegó a denominar “la capital mundial del anís”. En Curahuasise produce aproximadamente el 80% del anís cultivado en todoel país, totalizando alrededor de 600 t anuales en unas 700hectáreas ubicadas entre los 2,500 y 2,800 msnm. La zona dis-pone, en consecuencia, de recursos naturales, clima y condicionesecológicas favorables para la producción de anís.

En términos generales, los productores de Curahuasi se puedenagrupar en tres categorías: los descendientes de hacendados,que poseen las mayores extensiones de terreno (10 a 25 has); losparcelarios4, que disponen de extensiones medias (5 a 10 has); ylos comuneros, que constituyen la gran mayoría y disponen demuy escasas tierras (0.33 a 5 has).

4 Estos agricultores aprovecharon su preparación y condición de dirigentesgremiales para posesionarse de terrenos de los hacendados que el estadoentregó después de la reforma agraria.

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Para los medianos y grandes productores es más fácil entenderla dinámica comercial, ya que han tenido oportunidades de salirde la zona y conocer otras realidades, como también de accedera mejores servicios de educación y tener otras actividadeseconómicas, lo que incrementa su capacidad de ahorro einversión.

Los pequeños productores, por su parte, eran trabajadores delas haciendas, quienes tradicionalmente no recibían retribucióneconómica ni se involucraban en la negociación de los productos,pasando a ser propietarios de las tierras después de la reformaagraria. A pesar del tiempo transcurrido no han logrado superarsus limitaciones y deben enfrentar las dificultades del mercadocon escasa o nula preparación comercial y acceso a servicios ysin capacidad de ahorro e inversión. Su habilidad tradicionalpara hacer producir la tierra no es suficiente para enfrentarse aldifícil sistema comercial.

La educación, el poder económico y hasta el idioma fraccionanlas relaciones entre los pequeños productores (comuneros) y losgrandes y medianos. Sus visiones e intereses son diferentes ygeneralmente, la escasa relación que existe entre ellos es laboral,como peones o jornaleros unos y contratistas los otros.

Un diagnóstico realizado en 1999 permitió identificar algunasorganizaciones en la zona (el Comité de ProductoresAgropecuarios y Agroindustriales de Curahuasi – COPPA y laAsociación Agroindustrial Pecuaria Curahuasi – AIPEC), ambasse consideraron como potenciales formadores de oferta.

Igualmente, se constató que existía una red institucional la quese consideró para que brindara asistencia técnica y otros serviciosen la zona. Existían varias instituciones del estado, entre las quese identificó al Plan MERISS-INKA, SENATI-Fondo Empleo, con suproyecto “Capacitación Técnica Empresarial para la ArtesaníaTextil en Comunidades Andinas”, el Proyecto MARENAS yFONCODES. La ONG CICCA también trabajaba en la zona desdehacía más de 10 años, con proyectos para mejorar la semilla y elcultivo del anís.

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En cuanto a la infraestructura vial, se sabía que el gobierno teníaprevisto asfaltar las carreteras más importantes de conexión conlas principales ciudades, lo que se materializó poco tiempodespués.

A partir de este diagnóstico se concluyó que los factores quelimitan la producción y productividad del anís eran posibles desuperar si se reforzaba los proyectos en marcha en aquelmomento, llenando vacíos (créditos y asistencia técnica) ypreparando a las organizaciones de productores para quedesarrollen la capacidad de mantener la calidad y productividaddel anís, dentro de un enfoque de agricultura sostenible.

1.2. Origen de la propuesta

Ya en 1997 PyMAGROS había identificado al anís como unproducto con potencial comercial en esta zona de Apurímac. Apartir de ello y de la coincidencia en sus objetivos, CICCA yPyMAGROS se unieron para desarrollar una propuesta conjuntaque buscaba fortalecer su comercialización en Curahuasi.

En 1998 PyMAGROS contrató una consultoría que propone crearuna Mesa de Negociación Andina, concebida como una empresade servicios que podría organizarse como una asociación civilsin fines de lucro a la que los agricultores encargarían la ventade su producción. Se trataba de una empresa de intermediacióncomercial que brindaría servicios de procesamiento primario,almacenamiento, información de mercado y negociación deproductos a sus proveedores. La finalidad era que los productoresconcentren una oferta estandarizada y mejoren sus condicionesde negociación, y que los compradores adquieran productos decalidad garantizada. Igualmente, que los productores conozcanla variabilidad de los precios en tiempo real para decidir losmomentos más adecuados para su venta y planificar sus próximassiembras de acuerdo a los productos con mayor demanda en elmercado. Se estimaba que la MENA transferiría el 94% del valorde venta a los productores y que el 6% restante cubriría sus gastosoperativos.

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La decisión de constituir a la MENA como una Sociedad AnónimaCerrada – SAC, se tomó a partir de las recomendaciones de otraconsultoría encargada a Lanoire, Eyzaguirre & Asociados,empresa especializada en aspectos legales, tributarios y depersonería jurídica. Ello significó que la empresa estaría afectaal Impuesto General a las Ventas – IGV y al impuesto a la rentasólo por los servicios que ofrecería, cobrando una comisión a losproductores.

La propuesta fue presentada a CICCA y a algunos productoresinteresados en participar, acordándose implementar la MENAen forma conjunta, con el apoyo financiero de PyMAGROS parael área comercial y de CICCA para el trabajo de capacitación yasesoría en campo.

A lo largo de toda la existencia de la MENA, PyMAGROS seencargó del monitoreo de sus actividades, además de financiarmás del 80% de los gastos de implementación (equipos,maquinaria, etc.) y operativos (personal)5. Adicionalmente,asumió la contratación de consultores, apoyando a la empresaen la formulación de los términos de referencia, la identificaciónde profesionales idóneos y el monitoreo de su desempeño. Esasí que se contrató a un profesional permanente, con base enLima, para apoyar la introducción de nuevos cultivos en la zona,y otro para apoyar el área comercial.

5 Esos aportes se enmarcaban en acuerdos suscritos con la MENA y erancontabilizados de acuerdo a las normas vigentes del Perú.

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La principal preocupación de PyMAGROS era asegurarse de quelos pequeños productores se beneficiaran con la propuesta, paralo cual se realizaron evaluaciones periódicas, ajustando lasestrategias cuando resultó necesario y diversificando los sociosde la alianza. Cuando se llegó a comprobar que el modelo nodaría los resultados esperados, se apoyó con asesoría legal laliquidación de la empresa.

PyMAGROS tenía también particular interés en que el modelogenerado fuera replicable en otras regiones y mercados de lasierra. Para ello se diseñó un conjunto de herramientas ymetodologías probadas en el campo con la MENA, entre las quese puede mencionar el certificado de almacenamiento agrario,que sirvió para habilitar crédito a la cosecha; el cronogramaandino de cosechas, que permitió programarlas y conocer losvolúmenes esperados en cada zona; un programa de computopara la formación de lotes de producto y la gestión del procesode intermediación comercial; y el informe mensual de gerencia.Esas herramientas han sido utilizadas y demostraron supertinencia en el programa “Organizándonos para el Mercado”.

1.3. El proceso de la MENA

1.3.1. Implementación

La implementación de la MENA se desarrolló en dos etapas:capacitación de los productores y puesta en marcha. La primeratuvo lugar en abril de 1999, con el objetivo de que los agricultoresentiendan este nuevo sistema de comercialización, y aprendana tomar decisiones sobre cuándo vender y qué producir, en unmedio transparente y con información de mercado.

La capacitación estuvo a cargo del consultor que elaboró lapropuesta, a partir de la convocatoria realizada por elcoordinador de CICCA. Se contó con la participación de 120productores de anís, con los que se formó seis grupos queasistieron a tres sesiones de dos horas de duración cada una. Enellas se identificó las fortalezas y debilidades de la campaña deanís, y se trabajó los conceptos necesarios para el desarrollo yfuncionamiento de una mesa de negociación, realizándose

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también una simulación de negociación con toda ladocumentación necesaria.

Durante la capacitación se aplicaron también dos encuestas, unaacerca de la producción y comercialización actual y otra paraconocer las opiniones con relación al nuevo sistema. En general,los participantes mostraron mucho interés en el desarrollo deeste mecanismo y la gran mayoría indicó que estaría dispuesto avender su anís a través de la MENA.

El último día de la capacitación se realizó una reunión con losinteresados en conformar la empresa, explicando a los posiblessocios que el retorno de su inversión serían los ingresos netosoriginados en la comisión que se cobraría por la intermediacióncomercial. Se proyectaba que éstos serían importantes, puestoque la meta era intermediar la mayor parte de la producción deanís del valle, así como incluir luego otros productos como linazay frijol. Además, al ser también agricultores y vender susproductos a través de la empresa, los socios se beneficiarían conlos mejores precios.

La sociedad se constituyó con siete personas, quienes aportaronun total de S/. 32,000. Entre ellos estaba el alcalde de Curahuasi(quien realizó el mayor aporte: S/. 10,000) y el coordinador deCICCA en la zona6. La mayoría de los socios, además de serproductores, se desempeñaban como profesionales ycomerciantes. Cinco de ellos eran medianos o grandesproductores de anís, pero además cultivaban otros productos;los otros dos eran profesionales foráneos que se habíanestablecido en la zona.

Entre mayo y septiembre de 1999 se ejecutó la segunda etapa: laimplementación y puesta en marcha de la MENA. El gerentegeneral (cargo asumido por el socio que había sido coordinadorlocal del CICCA), con el apoyo del consultor, se encargó de hacerlos trámites de constitución de la empresa, así como de convocar

6 Este profesional vivía, producía anís y trabajaba en la zona desde hacía másde 10 años.

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y seleccionar al personal, que quedó conformado por unaasistente administrativo-contable y un técnico almacenero.

1.3.2. Inicio de operaciones 7

En octubre de 1999, aprovechando la presencia de algunosempresarios invitados a la inauguración de la MENA, se realizóuna rueda de negocios, concretándose la primera venta (759 ki-los) a la empresa Patita Negocios S.R.L, ubicada en Lima. El altoprecio obtenido por los dos agricultores involucrados (S/. 7.40por kilo al productor, cuando el precio local era de S/. 6.30)generó expectativas, lo que llevó a 56 productores a depositaren la MENA, durante el año 2000, el saldo de su producción delaño anterior y luego su cosecha del año siguiente. Sin embargo,al intentar vender el producto se descubrió que la demandadispuesta a pagar un alto precio por la calidad aromática y mejorselección del anís estaba constituida por un segmento muypequeño del mercado, principalmente panaderías. A pesar deello, se logró vender 7.1 t, provenientes de 18 agricultores, peroa un precio promedio de sólo S/. 6.75 por kg. Ello provocóresistencia a vender entre los demás productores, lo que generóla acumulación de un stock de anís en los almacenes de la MENA,que llegó a casi 9 t.

Ya a fines de ese año se empezó a observar que los socios de laMENA no estaban vendiendo su producción a través de laempresa e, incluso, algunos de ellos privilegiaban su condiciónde comerciantes para comprar el producto en la zona y venderlocomo acopiadores tradicionales. Ello se debía a que los márgenesde ganancia que obtenían con el comercio informal eran mayoresal 6% que les reportaba la MENA.

1.3.3. Los sucesivos intentos de incrementar las ventas

En agosto del 2000, la MENA tomó contacto con Inform@cciónpara promover las ventas en Lima. Inform@cción actuó como

7 Ver, en el Anexo Nº 1, las operaciones de la MENA a lo largo de toda suexistencia.

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comisionista, cobrando 1.5% sobre el valor de venta, lo quepermitió vender 6.3 t, pertenecientes a 16 productores, a laempresa ASA Alimentos S.A., aunque el precio fue aún inferioral del año anterior: S/. 6.30 por kg al productor. Ello, junto conotras condiciones que ponía la empresa (precio y cantidad fijosmensuales durante un mínimo de 6 meses y pago 30 días despuésde realizada la venta) impidieron continuar con la relación.

Este esfuerzo permitió negociar con un segmento importantede la demanda de anís, las empresas de filtrantes, pero tambiénhizo evidentes las deficiencias de la capacitación inicial recibidapor los productores. La insuficiente explicación sobre el rol de laMENA como facilitador de sus negocios y sobre el tipo debeneficios que brindaba es uno de los motivos que explica laresistencia de los agricultores a adaptarse a las exigencias de lademanda.

Desde el inicio de las operaciones se había percibido que paralos agricultores resultaba un problema el lapso de tiempo quese extendía entre la entrega de su producto a la MENA, lanegociación y el pago. Esto llevó a iniciar la búsqueda de alianzascon instituciones que habilitaran préstamos a los productores.La hipótesis era que el crédito facilitaría la concentración deoferta, permitiendo a los productores esperar durante lanegociación para obtener mejores precios. En agosto del 2000se iniciaron operaciones crediticias con AYNI, que realizó 72operaciones por un monto total de S/. 78,000 a una tasa de interésdel 2% mensual, las que se cancelaron totalmente. Sin embargo,el difícil posicionamiento de la MENA en los mercados de Lima,junto con las dificultades y duración de las negociaciones,

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hicieron que los depósitos se mantuvieran en almacén mástiempo del previsto, por lo que el mayor precio obtenido por losproductores se destinó casi exclusivamente a pagar los interesesdel crédito.

Ese mismo año se realizó un intento de formalizar a losproductores, apoyando a dos de ellos (que eran, a la vez,trabajadores de la MENA) para que se registren en la SUNAT,aprovechando los beneficios de la Ley de Promoción Agraria queexonera del pago del IGV y del impuesto a la renta a losproductores con ventas inferiores a 50 UIT En ese momento sepudo constatar que acogerse a estos beneficios resulta muycomplicado: la comunicación de la condición de pequeñoproductor se debe realizar todos los años, deben llevar unacontabilidad mínima y presentar declaraciones juradasmensualmente. A pesar de la asesoría prestada por el personalde la MENA, estos agricultores cometieron errores queprovocaron que la SUNAT los multara, lo que desincentivó laformalización.

La situación se complicó más cuando la empresa ASA Alimentosno aceptó las facturas de los productores, por estar exoneradosdel pago del IGV. Ante ello, aunque no estaba previsto en sudiseño inicial, la MENA se vio obligada a emitir facturas,asumiendo en consecuencia el pago del impuesto a la renta.Este dinero no se pudo recuperar posteriormente debido a quela empresa trabajaba con el modelo de “utilidad cero”8.

Durante el año 2001 se siguieron realizando pequeñas ventas apanaderías, por un total de 3.5 t, a un precio promedio aún másbajo: S/. 5.40 por kilo al productor. Debido a ello, cada vez menosproductores entregaban su anís a la MENA, a pesar de lo cual semantuvo un stock en almacén de 6.5 t.

8 Modelo de gestión que permite que, una vez cubiertos todos los costos vari-ables y fijos de la empresa, se traslade a los agricultores, vía el precio decompra de la materia prima, el eventual margen obtenido gracias a su poderde negociación con los compradores.

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En un segundo intento de incrementar las ventas se contactó,entre marzo y noviembre del 2001, a la ONG Prisma, que intervinocomo comisionista ante ASA Alimentos, cobrando un porcentajede 1.5% sobre el valor de venta. Con ello se logró vender 21.5 tde anís que pertenecían a 31 productores, a un precio promediode S/. 5.70 por kilo, acabando con el stock acumulado en la MENA.

La alianza con Prisma no continuó debido al enfoque distintoque imprimía a su trabajo. Su interés se limitaba a cumplir conlas metas de venta de anís establecidas en su proyecto sincomprometerse con la sustentabilidad de la MENA, comoinstrumento de articulación de los productores al mercado.

Entre enero y agosto de 2002 la MENA no registró operacionescomerciales importantes. Los depósitos de anís de los productoressiguieron disminuyendo, al percibir éstos que no se contaba conun mercado seguro.

En un tercer intento por incrementar las ventas, la MENA empezóese año a enviar información de oferta mediante boletineselectrónicos a una larga lista de posibles compradores, junto conmuestras del producto. Aunque varias empresas mostraroninterés, no se concretaron ventas significativas. Las expectativasde los productores9 junto con los costos de comercialización ynegociación de la MENA, hacían que el precio de venta queofertaba fuera sustancialmente mayor con relación al queofrecían los acopiadores informales de la zona. Ese año y du-rante los primeros meses del 2003 sólo se llegó a vender 6.6 t de23 productores, a un precio promedio de alrededor de S/. 7.15por kilo al productor.

Entre junio y septiembre de 2003, en un cuarto intento pormejorar las operaciones de la MENA, se realizó un piloto de

9 La percepción de varios agricultores, proveedores y no proveedores de laempresa en la zona, era que por recibir la MENA apoyo de la cooperacióninternacional, estaba obligada a pagar precios más altos que una empresaprivada cualquiera. Consideramos que esta es una de las consecuencias delenfoque asistencial de los programas sociales.

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ventas en Lima, para lo cual PyMAGROS suscribió un conveniointerinstitucional con CICCA, el Grupo Voluntariado Civil - GVC,Mi Chacra (empresa proveedora de información de mercados) yla asociación de productores Chacra Verde (promovida por GVCy CICCA).

Con este piloto se vendieron 6.5 t de 20 productores, a un preciopromedio de S/. 7.00 por kilo al productor. Los negocios, sinembargo, no fueron sostenibles, debido a la desorganización yespeculación de la asociación Chacra Verde: muchos productoresno fueron informados a tiempo del piloto y sólo vendieron losque tenían necesidad de liquidez inmediata. De otro lado, laAsociación Bella Esmeralda (promovida por Prisma) empezó acompetir con la MENA, ofreciendo colocar anís en Lima a unmejor precio con un mes de plazo de pago, promesa quecumplieron al inicio, aunque posteriormente los precios bajarony los plazos se ampliaron.

1.3.4. Cierre y liquidación de la SAC

El año 2002, para enfrentar la crítica situación de la empresa(escasas ventas y, por tanto, falta de liquidez para cubrir costosoperativos, además de los problemas tributarios), PyMAGROScontrató la asesoría de un especialista en comercialización. Serealizó un estudio sobre las limitaciones que enfrenta unaempresa de este tipo, concluyéndose que los acopiadores ymayoristas informales, que cobran IGV pero no tributan al estado,se constituyen en una competencia desleal. La MENA, por suparte, no sólo pagaba 19% de IGV y 2% a cuenta del impuesto ala renta por las ventas mensuales, sino también otros gastos comolicencias municipales, costos laborales, planillas, vacaciones, CTS,

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gratificaciones, tasas al Ministerio de Trabajo por contratos,costos administrativos para presentaciones tributarias, transporte,infraestructura y mantenimiento de local, servicios y, muyimportante, el tiempo del gerente y del personal administrativodedicado a gestionar su funcionamiento.

También se constató que, a lo largo de todo el proceso, habíaexistido una escasa participación, tanto de los productores comode las demás instituciones con las que se debiera haberconstituido sólidas alianzas, tal como lo indicaban los conveniosinterinstitucionales. En la práctica éstas fueron muy débiles, loque no favoreció el fortalecimiento de la articulación al mercado.CICCA continuó ejecutando proyectos de producción ycapacitación con un enfoque centrado en la oferta, mientras laMENA se concentró en lo comercial; el trabajo conjunto fueesporádico y no tuvo mayores impactos.

Posteriormente, en junio de 2003 se contrató una consultoríasobre las implicancias legales y contingencias tributarias de laMENA. Sus conclusiones, sumadas a las de los estudios realizadosanteriormente, mostraban que una SAC no era la figura jurídicamás apropiada para trabajar con productores organizados. Porun lado, una empresa de este tipo debe pagar impuesto a larenta incluso por las donaciones recibidas (de PyMAGROS, porejemplo), lo que limita sus posibilidades de operación. De otro,su gestión contable y legal es difícil y pone trabas para laincorporación y retiro de socios.

En su conjunto, estas consultorías llevaron a reformular el modelode la MENA en su totalidad, planteándose que los instrumentosde articulación al mercado deberían estar conformados pororganizaciones de productores previamente capacitados entemas de gestión y mercado.

A partir de lo anterior y de los múltiples problemas enfrentadospor la empresa, se tomó la decisión de cerrarla, para lo cual sefueron realizando operaciones comerciales descendentes, hastallegar a diciembre de 2003 sin ninguna. Para facilitar el proceso,PyMAGROS compró a los socios las acciones de la empresa.

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Formalmente, la MENA se cerró en febrero de 2004, suspendiendosus operaciones ante SUNAT e iniciando el proceso deliquidación. A la fecha (2006) la empresa ha sido oficialmentedada de baja por la SUNAT.

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2. Elementos que incidieron en elproceso de la MENA

La sistematización de esta experiencia nos permitióidentificar los factores que contribuyeron a su fracasoy que se debe tener en cuenta al promover unaarticulación sostenible de pequeños productoresagrícolas al mercado en la sierra del Perú. Entre ellosdestacamos: las especificidades de la oferta, lademanda y los precios; las características de losproductores; el entorno en que se desarrolló lapropuesta y el rol que jugaron el estado y lasinstituciones de desarrollo; las características delinstrumento de articulación mismo; y las relacionesentre quienes lo impulsaron.

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2.1. La relación entre oferta, demanda y precios

La MENA aspiraba a constituirse en un instrumento dearticulación de pequeños productores de la sierra al mercado.Como se puede apreciar en el cuadro Nº 1, ello se logró, pues lamayor parte de los agricultores que negociaron su producción através de la empresa eran pequeños, con un volumen transadoper capita igual a poco menos de la mitad, en promedio, delvolumen de los medianos y grandes.

A partir de ello podemos inferir que este mecanismo decomercialización sí resultó atractivo para los pequeñosproductores, probablemente porque su capacidad denegociación en el mercado es más débil.

Este hecho, sin embargo, se convirtió en una dificultad para laoperación de la MENA, puesto que la producción de los pequeñosagricultores es por lo general de menor calidad ya que,empujados por sus limitaciones económicas, disminuyen almínimo el tiempo necesario para realizar adecuadamente lasactividades post cosecha. Ello recargó el trabajo de selección ylimpieza que realizaba la MENA y, por consiguiente, elevó suscostos operativos, reduciendo sus posibilidades de operar demanera competitiva.

Cuadro Nº 1: Operaciones comerciales de la MENA según periodo y tipo de productor

Volumen comercializado por la MENA Pequeños* Medianos** Grandes*** Periodo

Nº TM Nº TM Nº TM Periodo inicial: Oct 1999 - Jul 2000 10 3.20 7 1.90 2 0.90

Ago - Oct 2000 18 4.51 6 2.46 3 1.23 Ene - Dic 2001 26 10.00 12 11.25 2 3.75 Ene - Dic 2002 13 1.90 2 1.70 0 0.0 Ene - Set 2003 11 2.85 9 6.65 0 0.0

TOTAL 78 22.46 36 23.96 7 5.88 Porcentaje 64% 43% 30% 46% 6% 11%

Fuente: Registros de ventas MENA SAC. * Agricultores con menos de 3 has. ** Agricultores con más de 3 y menos de 8 has. *** Agricultores con más de 8 has.

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Otras características de la oferta contribuyeron adicionalmentea que la MENA no lograra articular sosteniblemente a losproductores al mercado. Entre ellas destacamos:

La imposibilidad de ofertar una cantidad estable de anís du-rante todos los meses del año debido a la estacionalidad dela producción. Asimismo, las organizaciones que se suponíaque se encargarían de formar oferta no operaban con unavisión de gestión empresarial ni disponían de conocimientossobre el mercado. Ello limitó la concentración de una ofertaestandarizada, elevando los precios unitarios y haciéndolospoco competitivos. Como señalaron algunos de ellos: “mucho

nos cuesta producir y los precios son muy bajos”.

Según el actor involucrado existen dos “dimensiones detiempo” diferentes: para el productor, un tiempo “lento”, conrestricciones relacionadas con el ciclo agrícola; para elcomerciante (y el consumidor final urbano), un tiempo“rápido”, relacionado con el ritmo diario de las operacionescomerciales que se desarrollan todo el año.La calidad heterogénea del producto: si bien los medianos ygrandes productores han desarrollado innovaciones quemejoran su proceso productivo (técnicas de selección de semillay de post cosecha de anís) y poseen las mejores tierras, nosucede lo mismo con los pequeños, quienes producen un anísde inferior calidad. Ello dificultó las posibilidades de formaruna oferta continua de calidad homogénea.El deterioro de la calidad del anís debido al reemplazo de lavariedad tradicional de la zona, muy aromática, por otra demenor calidad pero que se adaptó a varios pisos altitudinales.De esta manera, se amplió la oferta, pero disminuyó la calidady el precio. Los productores fundamentan esta decisióndiciendo que: “si igual nos pagan por el nacional y el

‘boliviano’, no conviene sembrar el nacional, porque le ataca

mucha enfermedad y produce menos”.

Frente a la escasa capacidad de ahorro y la falta de liquidez –incluso entre los productores medianos y grandes – el carácterno perecedero del anís les permite guardarlo por un periodolargo y venderlo de acuerdo a sus necesidades, es decir, demanera individual, en pequeñas cantidades y en el momentoen que lo requieren. Entregar toda su producción después de

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la cosecha y esperar que la MENA la negocie y, más aún, quela empresa compradora liquide, varias semanas o mesesdespués, tiene un costo demasiado elevado para losproductores. De ahí que prefieran vender a acopiadores lo-cales, a pesar de ser conscientes de que se aprovechan de lasituación: “ellos nos roban en peso y nos engañan con el

precio”.

En lo que se refiere a la demanda, se partió de la información deque el anís de Curahuasi tenía un mercado cautivo dispuesto apagar altos precios. La experiencia comercial real demostróposteriormente que este mercado de anís de calidad era muypequeño – constituido principalmente por panaderías – mientrasla mayor parte de la demanda eran empresas que producíanfiltrantes y anisados y usaban tanto el producto nacional comoel importado. El sondeo de mercado inicial, encargado en 1998a un consultor externo, no dio cuenta de esa dinámica ni detectóel efecto de las importaciones en la demanda.

Otro problema que se hizo evidente durante la experiencia es lainformalidad de los negocios agrícolas. Como ya se indicó, laMENA, como empresa formal, debía competir con acopiadoresque no pagan impuestos e, incluso, se benefician de los incentivostributarios que otorga el estado. En consecuencia estosacopiadores podían ofrecer a las empresas compradoras preciosmenores que la MENA.

2.2. Características de los productores

Ya se señaló que en Curahuasi existe una gran heterogeneidadentre los productores de anís, como se observa en la mayoría delos valles interandinos de la sierra peruana. En este caso, lasdiferencias socio económicas y culturales explican buena partede la desconfianza entre ellos y se constituyeron en un obstáculopara la organización. Incluso, muchos de los agricultorespensaban que los precios que obtenía la MENA eran superioresa los que les pagaban y que la empresa buscaba generarutilidades sólo para los socios. Eso los llevaba a desarrollarconductas especulativas y a preferir vender directa e

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individualmente a los comerciantes de la zona, a pesar de serconscientes de que muchas veces los engañaban.

Buena parte de estos problemas se deben al desconocimientode los agricultores sobre el mercado y su dinámica. En laexperiencia, la única capacitación que se brindó fue durante eltaller inicial, que en realidad se limitó a una sensibilización. CICCAera responsable de desarrollar el componente de capacitacióndurante todo el proceso, incluyendo la asesoría en campo, perono cumplió con este compromiso, principalmente por problemasde financiamiento, y no se previó formas de compensar estacarencia.

La consecuencia de esta situación fue que los conceptos expuestosen los talleres iniciales no se reforzaron, especialmente en loreferido a las características del nuevo mecanismo de negociacióny sus beneficios, así como a aspectos técnico-productivos queredundarían en un producto de mejor calidad. Lo sucedido conla MENA muestra que, cuando se busca mejorar la articulaciónde pequeños productores al mercado, la propuesta debe ir másallá de una sensibilización con talleres en aula, creando espaciosde aprendizaje basados en la práctica del nuevo negocio.

2.3. El entorno y los roles del estado y lasinstituciones de desarrollo

Durante la experiencia se hizo evidente el problema de laausencia del estado en las zonas agrarias de la sierra. En el casode Curahuasi, las agencias agrarias se limitan a brindar servicios

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de alquiler de maquinaria (tractores), vender algunos insumos aprecios bajos y recoger información sobre la demanda y ofertaque, además de escasa, no resulta confiable para la toma dedecisiones. Ninguno de estos servicios resultó relevante en laarticulación de los productores al mercado.

En lo que se refiere a aspectos tributarios, si bien el estado otorgabeneficios al sector mediante la ley de promoción agraria (sólo15% de impuesto a las ganancias y exoneración cuando losingresos anuales son inferiores a 50 UIT, menores pagos porbeneficios sociales a trabajadores) y recientemente con elRégimen Especial de Rentas10, la experiencia nos ha mostradoque éstos no llegan a los pequeños productores. Ello se debe aque la normatividad y los procedimientos relativos a estosbeneficios no son claros, lo que los hace de difícil acceso y manejo.Más bien quienes los aprovechan son algunos acopiadores, quese registran como pequeños productores.

Otra dificultad con relación a este aspecto es que los beneficiostributarios se dirigen exclusivamente a negocios individuales,con lo que los esfuerzos colectivos de articulación al mercado,como fue la MENA, quedan excluidos.

Por otra parte, si bien las instituciones que impulsan el desarrollorural brindan algunos servicios a los agricultores (asesoría técnica,financiamiento o apoyo en la comercialización de sus productos),por lo general lo hacen durante periodos cortos, limitados a laduración de sus proyectos. Una vez que éstos terminan, seextinguen también los servicios e ingresan otros proyectos queimpulsan propuestas y estrategias distintas, que rescatan poco onada de las experiencias pasadas.

La capacitación brindada por estas instituciones por lo generalse limita a talleres eventuales, con poco o ningún seguimientoen cuanto a la puesta en práctica de los conocimientos. Esto limitael desarrollo de procesos de fortalecimiento de capacidades de

10 Este régimen, que existe desde el año 2004, establece una tasa de impuestoa la renta de 3.5% que se paga mensualmente sobre la proyección de ventas,siempre y cuando estas no rebasen un total de S/. 240,000 al año.

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los agricultores, que requieren intervenciones de mayor duracióne intensidad, particularmente en el campo de la gestión de susorganizaciones. En consecuencia, este tipo de actividades no hagenerado cambios importantes en lo que se refiere a unaarticulación sustentable de productores al mercado.

2.4. Características del instrumento de articulación almercado

Es preciso reiterar que la MENA no compraba el producto sinoque actuaba como intermediaria comercial y prestadora deservicios post-cosecha, a cambio de lo cual recibía una comisióndel 6% del valor negociado. Ese porcentaje fue calculado conbase en un flujo de caja proyectado que cubría los costos fijos yvariables de la empresa.

La apuesta de la MENA era que, teniendo un centro de acopioimplementado con equipos (máquina seleccionadora, balanza,computadoras y comunicaciones a través de teléfono, fax einternet) para la selección y empaque del producto, así comopersonal preparado para la negociación e información, elmercado respondería favorablemente. El diagnóstico inicialmostraba que tanto las instituciones como los productoresafirmaban que el eslabón débil en su cadena comercial era elacopio y negociación del producto, por lo que se pensó que,aunque existían problemas en la producción, éstos podríansolucionarse con mercado y buenos precios. Los funcionarios deONGs y del Ministerio de Agricultura, así como los productores,coincidían en que “el cuello de botella es la comercialización

(negociación), por eso necesitamos una empresa como la MENA,

que busque mercados y venda los productos a buenos precios”.

Ahora bien, los servicios que prestó la MENA a los productorespermitieron sin duda acortar la cadena comercial del anís ytransparentar los precios. Pero a la vez, durante la experienciase pudo detectar las debilidades en su uso y acceso.

Los servicios más importantes que brindó la empresa fueron:

La venta de la cosecha, incluyendo un procesamiento primariodel producto (selección, estandarización y empaque). En lo

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que se refiere a la selección se encontró cierta resistencia enlos productores debido a la merma que provocaba en el pesobruto (1% a 10% de impurezas11). Ante ello se incentivó a losproductores facilitándoles zarandas manuales, bajando así loscostos de selección para la MENA (electricidad,mantenimiento, personal), lo que permitió concentrarse másen el trabajo de estandarización y empaque.

Información de precios para decidir el mejor momento parala venta: la MENA recibía de Mi Chacra, mediante correoelectrónico, información diaria sobre los precios en el mercadomayorista de Lima, por lo que se esperaba que resultara útilpara decidir el mejor momento de venta. Sin embargo, al nocontar con información histórica ni poder compartirla conorganizaciones de productores capacitados para usarla en estetipo de decisiones y en la planificación de sus cultivos, esteservicio no resultó tan relevante para favorecer la articulaciónal mercado.

Acceso al crédito con la garantía de su cosecha: desde lasprimeras operaciones comerciales se percibió que losproductores tenían gran necesidad de liquidez al momentode la cosecha, primero para culminar el proceso productivo yluego, para iniciar la nueva campaña y simultáneamente,atender sus necesidades familiares. Este fue uno de losprincipales motivos por los que no podían esperar el mejormomento para la venta de su producto ni depositarlo en laMENA hasta que ésta encuentre un mercado atractivo.

Para responder a esta situación se estableció una alianzaestratégica con dos ONGs con acciones en microfinanzaspresentes en la zona, AYNI y CRS, para realizar préstamos a los

11 Ese rango de variación reflejaba las diferencias en el cuidado de las prácticasde cosecha y post cosecha, ya que algunos productores consideraban que noera necesario poner tanta atención puesto que la MENA tenía una máquinaseleccionadora. La experiencia demostró que este equipo no reemplaza elcuidado previo de los agricultores, lo que llevó a reforzar el acompañamientoen campo a quienes negociaban con la MENA, desde la planificación de lasiembra hasta la post cosecha.

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productores. Como ya se indicó, esto no se tradujo en un mayorbeneficio, al tener que destinarse el mayor precio obtenido apagar los intereses. Además, la tasa de interés que inicialmentepretendían cobrar era muy alta, entre 3 y 3.5% mensual en soles12,a pesar de tener la cosecha como garantía y una tasa de inflaciónmucho menor.

En consecuencia, a pesar de contar con este importante servicio,no se produjo un incremento permanente de las ventas, lo quelleva a concluir que el componente crédito per se no es suficientepara asegurar el éxito de la empresa.

La MENA enfrentó también importantes limitaciones derivadasde su personería jurídica y del entorno legal en que operaba.Entre ellas destacan:

Los mayores costos que enfrentaba al ser una empresa for-mal, que la colocaron en una situación de competencia deslealfrente a los comerciantes “rescatistas” y mayoristas,predominantemente informales.

Por su misma naturaleza, la MENA no producía utilidades (loque impidió que recuperara los pagos a cuenta del impuestoa la renta que realizó), y sus estados financieros mostrabanpérdidas año tras año, ya que sólo facturaba por los serviciosprestados que constituían montos pequeños e insuficientespara cubrir sus costos.

12 Tras la negociación se acordó una tasa de 2% de interés simple mensual

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Dificultades para formalizar las ventas realizadas. Algunas delas empresas compradoras exigían facturas, mientras otras noestaban dispuestas a emitir liquidaciones de compra a losproductores. Ante ello se buscó diversas opciones: se recurrióa comisionistas y se apoyó la formalización de pequeñosproductores, aprovechando los beneficios del estado parapromover el agro. En este caso, como ya se indicó, se hicieronevidentes las dificultades que enfrentan los agricultores paraformalizarse, desde su inscripción ante la SUNAT hasta elllenado de los libros contables de su negocio agrícola. Loscomisionistas, por su parte, actuaban de manera esporádica ypor tanto, no pudieron facturar todas las ventas. Enconsecuencia, a pesar de que la MENA había asumido ladisposición de facturar únicamente por los servicios queprestaba, se vio obligada a emitir facturas también por algunasventas, con los consiguientes perjuicios económicos.

La personería jurídica adoptada por la MENA se mostróinadecuada para los fines que perseguía: apoyar a losproductores transfiriéndoles utilidades mediante el precio.Una empresa con utilidad cero no garantizaba susostenibilidad y crecimiento, además de verse obligada a pagarimpuesto a la renta por las donaciones recibidas.

De acuerdo a la normatividad vigente, el procedimiento parael retiro e ingreso de nuevos socios a una sociedad anónimaes complejo y costoso, además de requerir mucho tiempo pararealizar trámites. Debido a ello se requirió periódicamente laasesoría legal de PyMAGROS.

2.5. Las alianzas estratégicas

La propuesta de trabajo de PyMAGROS se sustenta en lapromoción de alianzas estratégicas basadas en el principio decooperación horizontal entre organismos de distinto tamaño yáreas de especialidad. A partir de la identificación de un objetivocentral común, se definen las estrategias complementarias aimplementar y se suscribe un acuerdo escrito de compromisos alque da seguimiento un comité de representantes de los socios.

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En la experiencia, el proceso de conformación y gestión dealianzas encontró una serie de dificultades, lo que llevó a concluirque son muy pocas las organizaciones realmente comprometidascon la articulación sostenible de productores al mercado.

Una primera dificultad se relacionó con los enfoques deintervención que orientaban a las diversas instituciones. Si bienalgunas de ellas hacían mención en su discurso al enfoque demercado, en la práctica su orientación era netamente productiva(por oferta) y su personal no estaba suficientemente capacitadopara enfrentar el sistema comercial. Otras, en cambio, sólointervenían en el aspecto comercial, pensando que ya se habíatrabajado lo productivo durante muchos años y que la granmayoría de las limitaciones en este campo habían sido superadas.

En segundo lugar, aunque generalmente las institucionesreconocen que los agricultores tienen carencias en cuanto aldesarrollo de sus capacidades de gestión, la mayoría no priorizaactividades que permitan su fortalecimiento, fundamentalmentedebido a la alta inversión que esto significa puesto que no esposible lograr cambios sostenibles en el corto plazo.

Vinculado a lo anterior, hemos constatado que la mayoría de lasinstituciones (especialmente las ONGs pequeñas) se concentranen el cumplimiento de las metas planteadas en sus proyectospara así asegurar un nuevo financiamiento. Esto se traduce enintervenciones de corto plazo, con resultados limitados.Adicionalmente, el escaso poder de negociación de muchas deestas ONGs las llevan a formular sus proyectos según las grandesprioridades de las agencias que las financian (agro ecología,servicios comerciales, financiamiento, género, etc.) y no deacuerdo a la realidad y necesidades de la población de la zona.

Esta debilidad y precariedad de las instituciones locales semanifestó cuando se logró concretar algunas alianzas, quetuvieron escasa duración. En el proceso se hicieron evidentes las“agendas ocultas” de las instituciones que buscaban, comoproducto de la alianza, obtener recursos de la cooperación (eneste caso, de PyMAGROS) para cubrir algunos de sus costos fijos.

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De otro lado, la mayoría de las instituciones no reconoce ni asumela necesidad de capacitar y especializar a los integrantes de susequipos técnicos. Como consecuencia, se cometieron muchoserrores, al no contar con personal especializado para el manejode los negocios.

En lo que se refiere a las alianzas con el Ministerio de Agricultura,la principal dificultad que se encontró fue la alta rotación depersonal en las direcciones y agencias agrarias, que no permitióque dieran acompañamiento a las organizaciones de agricultoresen formación durante el tiempo necesario para sufortalecimiento.

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3. Principales aprendizajesobtenidos

La experiencia de la MENA brindó importantesaprendizajes, siendo el principal que el mecanismode articulación al mercado debía concebirse comouna organización económica de productores, pre-via inversión en capacitar a los socios en la gestiónde su organización. Esa lección aprendida fue elpunto de partida del programa “Organizándonospara el Mercado”, promovido por PyMAGROS enApurímac y Cajamarca y cuya sistematización sepresenta en la segunda parte.

A continuación damos cuenta de los otrosaprendizajes extraídos en la experiencia de la

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MENA, que pueden servir a otros actores interesados en mejorarla articulación de agricultores de la sierra al mercado.

3.1. Rol de los productores y servicios estratégicos

Un primer elemento a tener en cuenta es la heterogeneidad delos productores en cuanto a las tierras de que disponen y a lospisos altitudinales en que éstas se ubican. Igualmente se deberáponer atención, desde el inicio, a la existencia de brechas socialesy culturales. Ello posiblemente obligará a definir estrategiasdiversas y complementarias, que procuren que todos sebeneficien de manera equitativa con la articulación al mercado.

Una articulación sostenible y que reporte beneficios a losagricultores requiere que éstos desarrollen una serie decompetencias (es decir, no sólo conocimientos sino tambiénhabilidades y actitudes) referidas a temas de gestión, a lascaracterísticas de los mercados y a aspectos técnico-productivos.Igualmente, deben desarrollar su capacidad para organizarse ypara demandar y acceder en mejores condiciones a servicios decalidad (como por ejemplo, financiamiento, información demercado, asesoría técnica en gestión comercial y productiva) ypara planificar su producción y comprar y vender de maneraconjunta.

Estas competencias les permitirán, por un lado, mejorar sustécnicas de cultivo y obtener un producto de calidad a menorescostos, haciéndolos competitivos en el mercado; y por otro,entender mejor la dinámica comercial de sus productos y tomardecisiones conjuntas, con apoyo de las instituciones del estadou otras involucradas en el desarrollo rural. Igualmente, podríancomprar sus insumos y vender sus productos de manera conjunta,abaratando costos, mejorando su poder de negociación ygarantizando calidad, con lo que obtendrían mejores precios.

El desarrollo de competencias exige definir un programa de

capacitación (y no actividades aisladas) que articule diferentesmodalidades de intervención para asegurar el aprendizaje delos productores. En ese sentido, se debe ofrecer unacompañamiento continuo y contar con un equipo profesionalespecializado, que incluya un especialista en cultivos y/o crianzas

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y otro en comercialización y gestión. Ambos deben tener unmanejo conceptual y metodológico de la educación de adultosy haber mostrado cualidades como facilitadores o mediadorescon los agricultores, sea a nivel individual o grupal. Además, elequipo debe incluir extensionistas o promotores de campo conhabilidades y conocimientos mínimos no solamente en temastécnico-productivos, sino también en gestión de lasorganizaciones de productores.

Como consecuencia del desarrollo de estas competencias, losagricultores podrán demandar organizadamente servicios decalidad que faciliten su articulación al mercado. A partir de laexperiencia, consideramos que los servicios más importantesserian:

Capacitación para que puedan organizarse empresarialmenteen torno a un producto altamente comercial. En consecuencia,se debe abordar temas referidos a la gestión de su negocio, lagestión comercial y la gestión de su organización.Asesoría técnica de calidad (es decir oportuna, permanente yque dé resultados inmediatos) para cultivos comerciales, quepermita a los productores rescatar, valorar y mejorar sustécnicas productivas, así como experimentar y validar nuevosconocimientos y tecnologías.Información de mercado histórica y confiable, que les permitatomar decisiones sobre los cultivos a experimentar, planificarqué sembrar y cuándo vender, de acuerdo a las ventanas deoportunidad.Acceso al sistema financiero de manera colectiva para negociartasas de interés más bajas, así como pagos y plazos de acuerdoa la dinámica productiva, usando la producción como garantía.

Además de confiables y de calidad, estos servicios debieran seramigables. Esto significa que las instituciones y profesionalesque los prestan deben hacer esfuerzos para crear y utilizarherramientas que faciliten la comprensión de los contenidos,estimulando la participación activa de los productores, usandoun lenguaje sencillo y las ayudas audiovisuales que se requiera.Es de suma importancia que se tome en cuenta el idioma de losproductores, tanto en la capacitación como en elacompañamiento en el campo.

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3.2. Personería jurídica

Como ya se ha indicado, la MENA constituida como SACconfrontó un conjunto de dificultades cuando empezó a operar,tanto en el entorno (por la competencia de los informales) comodebido al marco legal y tributario que la regía. Ello nos haenseñado que estos temas deben ser investigados y entendidosen profundidad antes de constituir una empresa.

A partir de la experiencia y para facilitar su articulación almercado, la personería jurídica de una organización deproductores debería permitir:

recibir donaciones sin pagar impuesto a la renta, puesto queuna organización de productores no tiene fines de lucro sinode ayuda mutua entre sus miembros;la fácil incorporación o retiro de asociados;una gestión contable y legal sencilla y comprensible para todossus miembros;tomar decisiones de manera democrática dentro de laorganización, donde todos los asociados aporten por igual,ejerciendo de manera equitativa sus deberes y derechos (1asociado = 1 voto) y rotando los cargos directivos;que los asociados reciban la mayor parte de los beneficiosinmediatamente después de la venta de la cosecha.

Estas características son las de una cooperativa o una asociacióncivil sin fines de lucro, no las de una sociedad anónima.

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3.3. Rol del estado e instituciones de desarrollo

El esfuerzo de articular a pequeños productores al mercado demanera sostenible requiere una alta inversión en el desarrollode competencias de los profesionales del sector, particularmenteen las regiones de sierra. Estos profesionales deberían desarrollarhabilidades en temas de gestión empresarial, y aplicar y adaptarherramientas que sirvan a los agricultores organizados paramanejar su producción y gestionar su negocio. Es de sumaimportancia que, tanto el estado como la cooperacióninternacional, asuman la responsabilidad de formarlos, ya quesólo así los cambios generados en los productores seránsostenibles en el mediano y largo plazo.

El estado y las instituciones de desarrollo debieran apoyar a losproductores brindando, en el corto plazo, los servicios señaladosen el acápite anterior (capacitación, asistencia técnica,información de mercado y acceso al sistema financiero). Lacapacitación debe sustentarse en un enfoque de desarrollo decompetencias e incluir aplicación práctica en las parcelas de losproductores, de manera de mejorar su rentabilidad y suarticulación al mercado en el corto plazo, para que perciban losbeneficios lo más rápido que sea posible. Otro aspecto clave quedebe incluirse en los procesos de capacitación es el“empoderamiento” de los productores, para que puedancomprender e interactuar adecuadamente con los profesionalesde las instituciones.

En el mediano plazo, algunos de estos servicios (por ejemplo, lainformación de mercado y la asesoría técnica) pueden ser co-

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financiados de manera creciente por las organizacioneseconómicas de agricultores, a partir de los excedentes obtenidosmediante una mejor articulación al mercado.

Además se requiere que el estado invierta en la construcción ymantenimiento de la infraestructura vial y en el mejoramientode los servicios de comunicación en el campo, indispensablespara la articulación de productores al mercado.

En lo que se refiere al marco tributario, es clave que se realicemodificaciones en la legislación actual para que fomente laorganización de productores, puesto que de manera aislada sondébiles y tienen una capacidad de negociación muy limitada.

También es urgente que ese marco tributario se hagacomprensible para los agricultores y que puedan acceder másfácilmente a los beneficios previstos (por ejemplo a través deoficinas móviles a nivel de distritos). Finalmente, se debiera contarcon formas de fiscalización de la normatividad tributariaadecuadas al campo, para que los beneficios sean realmenteaprovechados por los agricultores y no por los comerciantes oacopiadores.

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Referencias bibliográficas

Acción Agraria con Apoyo de Winrock International yAsociación Curmi: “Identificación de nichos de mercado, rubrospotenciales y actores para fomentar el desarrollo rural de losdepartamentos de Apurímac, Cajamarca y Cusco”. VolúmenesI (Resultados del Estudio) y V (Metodología del Estudio,Actividades Complementarias y Eventos). Lima, febrero 1998.Agüero Correa, Ángel: “Análisis de los flujos de caja de losestudios de factibilidad de la MENA”. PyMAGROS, Lima, abril2003.Asociación AYNI: Informes y reportes de habilitación de fondosa productores. Cusco 2000 – 2003.Bermúdez Barducci, Fernando: “Mesa de Negociación Andina.Propuesta a PyMAGROS”. Lima, diciembre 1998.Bermúdez Barducci, Fernando: “Etapa de capacitación a losagricultores de Curahuasi con la finalidad de que adquieranaptitud para negociar en la Mesa de Negociación. InformeFinal”. Lima, mayo 1999.Bermúdez Barducci, Fernando: “Anís de Curahuasi, mercadosexternos”. PyMAGROS, Lima, diciembre 2000.Casanova, Jorge: “Fortalecimiento de la MENA, propuesta departicipación de socios en instrumento MENA”. PyMAGROS,Cusco, febrero 2001.Casanova, Jorge: “Informes mensuales de Gerencia de lagestión de MENA”. Apurímac, 1999-2001.COSUDE: “Concepto sectorial relativo al fomento del agro

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peruano”. Documento interno, Lima, 1996.Exebio, David, Alarcón, Jorge, et. al: “Aspectos legales ycontables del modelo MENA”. Lima, agosto 2003.Gil, José Miguel: “Fortalecimiento de la cadena de producción,transformación y comercialización con el anís de Curahuasi”.Lima, agosto 1998.Heredia Reynoso, José: “Informe final del piloto de ventas dela MENA”. PyMAGROS, Lima, 2003.Paredes Salas, Ruth Marina: “Informes mensuales de Gerenciade la gestión de MENA”. Apurímac, 2001-2003.PyMAGROS: “Principales resultados y lecciones aprendidasdel periodo 1999-2002 y Plan Operacional de fase 2003-2006”.Documento anexo al Convenio COSUDE-MINAG/DGPA. Lima,enero 2003.

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ANEXO Nº 1A

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ORGANIZÁNDONOS PARA EL MERCADO

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SEGUNDA PARTE

ORGANIZÁNDONOS PARA ELMERCADO

Un programa de fortalecimiento decapacidades de agricultores para la gestiónempresarial de sus organizaciones

Autores: Angela Díaz Montoya, Albéric Hibon yRoberto Salazar Córdova, con la participación deAnder Acero Saavedra, Francisco Martell Aguilar,Ruth Paredes Salas, José Heredia Reynoso y OscarInocente Julca - PyMAGROS.

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1. Introducción

En la primera parte hemos presentado losprincipales aprendizajes obtenidos con laexperiencia de la MENA, destacando que elmecanismo de articulación al mercado debíaconcebirse como una organización económica deproductores, previa inversión en una adecuadacapacitación de los socios en la gestión de suorganización.

Esas lecciones aprendidas fueron el punto de partidadel programa “Organizándonos para el Mercado”– OpM, promovido por PyMAGROS en su Plan deFase 2003 - 2006. A partir de la preocupación pormostrar impactos cuantificables a corto plazo en la

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población beneficiaria y a solicitud de COSUDE, se decidió aplicarla estrategia con grupos de agricultores en las zonas deconcentración de la agencia (Cajamarca y Apurímac).

Con base en las lecciones aprendidas con la MENA, se formulodos principios claves que guiaron el desarrollo de la experienciadel programa OpM desde su diseño.

El primero, que OpM no debía tener como finalidad inmediatala constitución y formalización de organizaciones deproductores, sino que pretendía acompañar a los grupos deagricultores en su proceso de crecimiento y fortalecimientohasta que pudieran gestionar su negocio agrícola de maneraautónoma y responsable y, si así lo decidían, formar unaorganización productiva. Este acompañamiento durante lasdiferentes etapas en la vida de las nacientes organizacionesgarantizaría el verdadero aprendizaje y aplicación de loscontenidos del programa.

El segundo, que OpM debía ser un programa versátil, de modoque pudiera ser adecuado a los diversos contextos. La formamodular de su diseño, su metodología y sus modalidades deintervención debían permitir capacitar y acompañar aagricultores y organizaciones en diferentes etapas, ya sea decrecimiento o de crisis. Para esto era necesario contar con undiagnóstico de la situación inicial de cada organización, paraque el programa se adecue a ésta, con la finalidad deacompañarla para alcanzar su fortalecimiento y sostenibilidad.

Por las razones que se explicará más adelante, sólo se llegó aejecutar una primera edición del programa OpM, tanto enCajamarca como en Apurímac. Conscientes de tener un “productono acabado”, hemos optado por centrar la reflexión en lo quenos pareció más importante: la relación entre los resultadoslogrados por los productores en el campo técnico, económico yorganizacional, sus aprendizajes y las modalidades deintervención del programa. También nos hemos enfocado enrescatar elementos autocríticos y aportes que faciliten la réplicade la propuesta en otros ámbitos.

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De acuerdo a estos criterios, empezamos presentando el diseñodel programa, con sus objetivos, contenido, metodología,modalidades de intervención, secuencia y público objetivo;luego, reconstruimos la experiencia, considerando su entorno ysus actores, informando sobre sus costos y beneficios potencialese ilustrando los resultados alcanzados, en términos deaprendizajes de los participantes. A continuación, damos cuentade las principales lecciones aprendidas, para terminar con algunasconclusiones y recomendaciones.

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2. Diseño del programa OpM

2.1. Objetivos

El objetivo del programa OpM era que losparticipantes aprendieran a mejorar la gestión desu actividad agropecuaria, con especial énfasis enlo siguiente:

1. La toma de decisiones para gestionar suproducción y comercialización, teniendo encuenta información de mercado y lascaracterísticas de su cadena productiva.

2. La participación autónoma, informada,responsable y crítica en formas de organizacióncon gestión empresarial.

Con ello se buscaba que los productores se integren

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a una organización ya existente o constituyan una nueva. Conlos aprendizajes adquiridos, y trabajando de manera conjunta,se esperaba que tomen mejores decisiones de gestión, lo que lespermitiría mejorar sus actividades productivas y su articulacióncon el mercado.

2.2. Contenidos del programa OpM

En el siguiente cuadro se presentan los contenidos que incluíael diseño original del programa.

Cuadro Nº 1: Contenidos del programa OpM Módulo Contenido Detalle de Contenidos

1

Revisando Nuestras Ideas sobre el Desarrollo

- Enfoques de desarrollo. - Escalera de la participación. - Actitudes frente al desarrollo.

2

Mercado y Estado en el Contexto Mundial

- Enfoques frente al mercado. - Sectores de la economía. - El contexto mundial. - Nuevos hábitos de consumo.

3

Información de Mercado para tomar Decisiones

- Cadena productiva. - La información de mercado y su utilidad. - Interpretación y uso de estadísticas. - Datos relevantes para el negocio.

4

Planificando nuestra Producción

- La planificación del proceso productivo. - Pasos y niveles de planificación. - El calendario productivo. - El rendimiento por producto.

5

Registro y Análisis de Costos e Ingresos

- Utilidades, costos e ingresos. - Registro y control de costos e ingresos. - Elaboración e interpretación de una estructura de costos e ingresos.

6

Aumentando nuestras Ganancias

- La cadena de valor como sistema. - Las utilidades por sector y factores que las afectan.

- Medios para mejorar las utilidades. - Utilidad y riesgos en la actividad agropecuaria.

7

Tributación y Desarrollo Agrícola

- Sentido e importancia de los impuestos. - Tipos de impuestos y recaudación. - La informalidad. - Efectos de los impuestos y la informalidad.

8

Organización y Poder de Negociación

- Concepto de organización. - Enfoque de demanda en la organización. - Servicios de la organización empresarial. - Poder de negociación.

9

Tipos de Organización para Agricultores

- Ventajas y desventajas de los tipos de organización empresarial.

- La organización empresarial pertinente. - Los procesos de la gestión empresarial.

10

Una Buena Gestión de la Organización

- Aspectos críticos de la gestión empresarial. - Herramientas de gestión empresarial. - Uso de los documentos contables básicos.

11

Buenos Socios para la Organización

- Técnicas de manejo de conflictos para la concertación.

- El perfil del buen socio. - Para elegir un buen socio en el entorno.

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Como se puede apreciar, todos los contenidos se referían a temasde gestión. No se incluyó aquellos relacionados con la producciónporque se pensó que los productores contaban conconocimientos previos y tecnología básica para trabajar loscultivos con demanda en el mercado. Estos temas fueronabordados durante el acompañamiento y asesoría en campo,principalmente para dar respuesta a necesidades específica delos diferentes cultivos trabajados, aplicando así los aprendizajesde los módulos.

Este diseño no permitió, en un primer momento, que losproductores perciban a OpM como un programa integrado parafortalecer capacidades de gestión y técnico-productivas, sinocomo dos programas diferentes. Como se verá más adelante, enel curso de su ejecución se introdujeron cambios para re-estructurar el programa y corregir esta percepción.

2.3. Metodología, modalidades de intervención ysecuencia del programa OpM

La metodología

El programa OpM se diseñó sobre la base de la corrienteeducativa constructivista, complementada con el enfoque porcompetencias13. Esta corriente se basa en los siguientesprincipios:

- El conocimiento se construye a partir de la acción del sujeto

13 Estos contenidos fueron transmitidos al equipo de PyMAGROS por el asesorpedagógico, mediante talleres de capacitación, charlas y separatas.

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que aprende. Aprender es, de esta manera, “construir”significados, representaciones o modelos mentales.

- El nuevo conocimiento no proviene del exterior ni surgede la nada; por el contrario, se configura a partir de ideasprevias y construcciones existentes en la persona.

- El conocimiento nuevo también actúa sobre el saber previo,ampliándolo, modificándolo o reestructurándolo.

- Los procesos de construcción de conocimientos se danpermanentemente y de manera natural en las personas,incluso al margen de la enseñanza.

- La intervención pedagógica del maestro o capacitadorconsiste en diseñar, animar y conducir oportunidades paraque los alumnos utilicen lo que ya saben en la produccióny construcción de nuevos saberes. Es decir, el rol del docentees sólo de facilitador o animador del proceso interno delsujeto que aprende.

- El sujeto que aprende asume un rol activo, pues es quienconstruye sus propios saberes.

El enfoque por competencias, de otro lado, se caracteriza por:

- Entender a la competencia como la capacidad para actuarcon eficiencia, eficacia y satisfacción con relación a sí mismoy al medio natural y social.

- Las competencias que se desea generar, es decir, losdesempeños globales, requieren de aprendizajes integradosque afecten los campos del dominio conceptual (saber), delas destrezas operatorias (poder) y de las actitudesfavorables (querer).

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Sobre la base de estos principios, las diferentes modalidadesdel programa desarrollan el siguiente ciclo de aprendizaje:

a. Activar saberes previos: en esta fase el facilitador invita alos participantes a expresar los conocimientos que tienensobre el tema y, de este modo, relacionarse con el objetivoa trabajar. Para ello utiliza diferentes técnicas (recursospedagógicos): lluvia de ideas, narración de experiencias,dibujos, dinámicas, representaciones teatrales, videos. Conesta dinámica se espera que los participantes expresen susconocimientos previos, constituyéndolos en base para laconstrucción de un nuevo saber.

b. Complementar conocimientos y construir nuevos saberes:en esta fase el facilitador brinda nuevos elementos oinformación para ampliar, redefinir o consolidar losconocimientos previos. De este modo, los participantesrelacionan los conocimientos que poseen con los nuevos,esperándose que ellos mismos construyan sus nuevosconocimientos. Las técnicas que se usan en este momentoson: la exposición dialogada, videos, tarjetas, presentacionesen power point, hojas de apoyo, cuentos.

c. Ejercitar lo aprendido: en esta fase el facilitador crea lasoportunidades para que los participantes, mediante laaplicación del nuevo saber, den forma final a los nuevosconocimientos construidos. Para lograr esto se utilizan lassiguientes técnicas: elaboración de mapas o gráficos,exposiciones, análisis de casos, resolución de ejercicios,análisis de fábulas.

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Las modalidades

El diseño del programa incluyó cinco modalidadescomplementarias:

Los talleres: se diseñaron 11 sesiones de 8 horas cada una quese realizarían una vez al mes, con el objetivo de que losparticipantes construyan nuevos saberes a partir de susexperiencias y conocimientos. Se desarrollaron de formaparticipativa y combinando las estrategias, técnicas y recursosdidácticos mencionados.

La lectura dirigida: se orienta a reforzar los aprendizajes y serealiza a través de hojas de apoyo y folletos de lectura que seentregan en los talleres. Los folletos incluyen ejercicios quelos participantes deben desarrollar de manera colectiva, consu equipo de interaprendizaje.

Los equipos de interaprendizaje: son una modalidad mediantela cual los participantes forman grupos que “aprenden aaprender” y a resolver situaciones por sí mismos. Se previóque estos equipos se reunirían luego de cada taller para re-solver las tareas planteadas en los folletos y otras situacionesque el proceso requiera.

La asesoría en campo: es el acompañamiento permanente querealizan los asesores técnicos del programa en las parcelas delos participantes. Se consideró que ésta sería la modalidad decapacitación más importante, puesto que su finalidad eraacompañarlos en el ejercicio de sus responsabilidades yactividades, tanto para afianzar los aprendizajes logrados enlos talleres como para atender sus necesidades y dudas ensituaciones concretas.

Los intercambios de experiencias o pasantías: permiten a losparticipantes encontrarse con otros productores quedesarrollan experiencias similares, lo que les ayuda a contrastarlo que saben y han logrado, así como a afianzar susconocimientos e incorporar otros que consideren valiosos para

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mejorar sus prácticas productivas y de gestión. Se previórealizar dos intercambios a lo largo del programa.

La evaluación

El diseño del programa consideró una evaluación dedesempeños, que se realizaría al inicio y al final; y unaevaluación de proceso, que se aplicaría durante su desarrollo,en los talleres y grupos de interaprendizaje.

Sobre la ejecución del programa en forma paralela a lacampaña agrícola

Desde su diseño inicial se consideró conveniente que laejecución del programa tuviera lugar durante la campañaagrícola, vale decir, mientras los productores realizaban susactividades. De esta manera, se acompañaba el proceso deproducción, que se constituiría en espacio de aprendizaje yejercicio para gestionar adecuadamente sus unidadesproductivas.

Considerando que el programa trabajaría con información demercado necesaria para planificar la campaña, se propusocomenzar unos meses antes de su inicio.

Los materiales de apoyo

Como parte del diseño del programa se elaboraron materialesde soporte para cada uno de los temas desarrollados: folletos,hojas de apoyo, ejercicios, presentaciones en power point,

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historietas, etc. Al producirse en forma paralela al desarrollodel programa, los temas hacían referencia a las condicionesde los participantes e incluían, a manera de ejemplo, suspropias experiencias.

También se produjeron guías para el facilitador y para elparticipante14.

2.4. Público objetivo

El programa OpM consideró como público objetivo a pequeñosagricultores con potencial para articularse al mercado. Para elproceso de selección se elaboró un perfil del participante queincluía los siguientes criterios:

Que el productor tenga poder de decisión sobre una parcelay sobre las actividades productivas y comerciales que en ellase desarrollan.Que esté articulado al mercado, es decir que venda parte desu producción a cambio de dinero.Que demuestre interés por capacitarse y esté dispuesto a asistirde manera responsable en las fechas que se acuerden.Que esté abierto a explorar formas de organización asociativaspara producir y comercializar sus productos.Que sepa leer, escribir y hacer cálculos básicos.Que sea reconocido localmente como persona responsable yhonesta.

En forma adicional, se consideró como público objetivo a lostécnicos y promotores de otras instituciones y ONGs que operabanen las zonas y que estuvieran interesados en participar y enreplicar posteriormente el programa.

El número de participantes se determinó en función de lascapacidades del equipo facilitador para acompañar el procesode aprendizaje. Los criterios para definir la cantidad fueron,principalmente, la distancia y acceso a los campos de produccióny la diversidad de cultivos, lo que llevó a definir que se trabajaríacon 45 a 50 agricultores en cada región.

14 Ver referencia bibliográfica.

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3. Ejecución del programa OpM

3.1. Descripción del entorno y los actores

3.1.1. Características ambientales

Luego de actualizar los diagnósticos, PyMAGROSdecidió ejecutar el programa OpM en Apurímac yCajamarca. En el primer caso, se seleccionaron laslocalidades de El Carmen y Ccoripampa (en eldistrito Curahuasi - Apurímac); las comunidades deAsil, Pantipata y Tastapoyoncco (en el distrito deCachora - Apurímac) y en el segundo, Siguis, SanFelipe, El Porvenir y Chuquibamba (en el valle delCondebamba - Cajamarca).Las condiciones ambientales y geográficas en ambaszonas son muy diferentes; a continuación sepresenta las que fueron relevantes para la ejecucióndel programa.

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El valle del Condebamba se encuentra ubicado en el distrito deCachachi, provincia de Cajabamba, departamento de Cajamarca.Su altitud varía entre los 1,900 y 2,850 msnm y presentacondiciones climáticas y de suelo favorables (no hay riesgos deheladas y escasas posibilidades de sequías), que permiten ladiversificación de los cultivos y la producción de varias campañasagrícolas al año.

Los agricultores son propietarios de extensiones medianas: el70% poseen entre 1 y 4 has. Las principales actividadesproductivas son la ganadería y la agricultura, siendo común lacrianza de ganado vacuno y de cuyes, así como la producción decultivos permanentes, como el palto. Estas actividades losrespaldan económicamente, brindándoles condiciones paraasumir ciertos riesgos.

Además, es importante señalar que las localidades en las que setrabajó no distan mucho entre sí y existe un fácil acceso a loscampos de cultivo.

La zona en que se desarrolló el programa OpM en Apurímac hasido descrita en la primera parte y, como ya se indicó, allípredomina el minifundio, con pequeñas parcelas (el 67% enCurahuasi y el 83% en Cachora poseen áreas menores a 1 ha)ubicadas en diferentes pisos altitudinales. Los agricultores nodisponen de cultivos permanentes ni de ganadería, lo que limitasu capacidad para asumir riesgos. Existe una marcadaestacionalidad de las lluvias, alto riesgo de heladas y sequías, yla mayor parte de los terrenos son de secano, por lo que se pro-duce sólo una campaña agrícola al año.

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Finalmente, a diferencia de Cajamarca, las localidades en las quese trabajó distaban mucho entre sí y el acceso a muchos camposde cultivo era más difícil15.

3.1.2. Los actores: productores, facilitadores einstituciones aliadas

Productores

Al iniciarse el programa se inscribieron 91 agricultores, 45 enCajamarca y 46 en Apurímac; y lo concluyeron 65 personas, 35en Cajamarca y 30 en Apurímac. Los motivos de abandonoson, principalmente, ausencias reiteradas de las actividades oinsuficiente compromiso con el cumplimiento de los acuerdos.En todos los casos, la decisión de retirarse recayó en el propioproductor o en el grupo.

En Cajamarca la mayoría de los participantes eran jóvenes (el83% tenían entre 20 y 40 años). La diferencia de edades fueaprovechada por el grupo, constituyendo un interesantebinomio entre la experiencia de los mayores y el dinamismo ymotivación de la juventud, asignando tareas y funciones segúnsus capacidades. Cabe resaltar que ese grupo contó con laparticipación permanente de cinco mujeres.

En Apurímac también predominaron los jóvenes, pero en

15 Estas condiciones, además, dispersaron el trabajo de los profesionales ytécnicos, al verse obligados a atender a productores que estaban muy alejadosgeográficamente y que, al producir cultivos diferentes, no permitían hacer“economía de escala”. Ello complicó la gestión del programa y elevó suscostos.

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menor proporción (el 61% tenía entre 20 y 40 años). El niveleducativo era inferior al de los participantes de Cajamarca:sólo el 30% había completado la primaria y un 31% contabacon secundaria incompleta; todos tenían como idiomamaterno el quechua. En esta zona, tres mujeres participaroncomo responsables de su parcela, y en algunos casos, lasesposas e hijas asistieron a varios talleres.

Es importante resaltar la participación de mujeres jóvenes enel programa que, aunque minoritaria, fue activa ycomprometida, con una actitud constructiva hacia el procesode formación de sus organizaciones. Estas mujeres,conjuntamente con sus esposos, acostumbran a tomardecisiones acerca del negocio agrícola (qué sembrar, a quiénvender, cuánto financiar, etc.), además de participaractivamente en las labores directas del campo, especialmenteen el momento de la comercialización. Fue notorio su apoyoactivo al proceso de aprendizaje, así como el interés de muchosde los varones por compartir con sus esposas, hijos y vecinoslos nuevos conocimientos.

Una de las razones que podría explicar la baja participaciónde las mujeres en el programa es la marcada distribución deroles al interior de la familia en el ámbito de la economíacampesina, recayendo la responsabilidad de la atención delos hijos y el cuidado de los animales menores en la mujer. Sunivel de instrucción, en general, más bajo (en Apurímacalgunas eran analfabetas y todas tenían más dificultades paraentender y expresarse en castellano) también condiciona quelas posibilidades de capacitarse beneficien más a los varonesque a las mujeres.

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Tanto en Cajamarca como en Apurímac los participantesasumieron sus gastos de transporte y los costos de sualimentación durante las actividades del programa, lo que seles exigió como una muestra de su compromiso y disposiciónpara la capacitación.

Equipo facilitador

El equipo facilitador asumió las funciones de diseñar, conducir,ejecutar y monitorear el programa. Para desarrollar estasacciones se subdividió en tres: el grupo encargado del diseñoy monitoreo, conformado por el responsable del programa(economista), el asesor pedagógico, la responsable de áreatécnico-productiva (Ing. Agrónoma) y los facilitadores detalleres, quienes participaron en el diseño según su área deespecialidad (dos economistas y un abogado); y los dos gruposa cargo de la ejecución en campo, conformados por uncoordinador (agrónomo en Cajamarca y contadora enApurímac), asesores técnicos (un agrónomo en Cajamarca ytres en Apurímac), y promotores (cuatro técnicos agropecuariosy una profesora en Cajamarca y dos agricultores enApurímac)16.

Todos los integrantes de los equipos de ejecución mantuvieronsiempre una activa participación y brindaron muchos aportesdurante el desarrollo del programa, sugiriendo cambios a lasherramientas de gestión, lo que permitió adaptarlas a lasrealidades propias del proceso y de cada zona.

16 En el Anexo Nº 2 se incluye la relación de integrantes del equipo de OpM.

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Cabe señalar que en Cajamarca, tanto el equipo facilitadorcomo los productores hablaban el mismo idioma (castellano),mientras en Apurímac los miembros del equipo de campo eranen su mayoría quechua hablantes, a diferencia de losfacilitadores de talleres y el asesor técnico que sólo hablabancastellano.

Instituciones aliadas

Siguiendo la política institucional de COSUDE, PyMAGROSbuscó desarrollar este programa de fortalecimiento decapacidades de los productores en alianza con otrasinstituciones. De esta manera se esperaba complementarcompetencias, contar con mayores recursos humanos yfinancieros para operar a nivel local y, posteriormente, replicarla experiencia a partir de los instrumentos desarrollados demanera conjunta.

El diseño inicial del programa se trabajó conjuntamente conCARE y MASAL, pero por motivos presupuestales y el largoplazo de ejecución, no se logró conformar alianzasperdurables. Ante ello, PyMAGROS asumió la responsabilidadtotal sobre la puesta en marcha del programa, aunque siguióbuscando conformar alianzas en las zonas, logrando hacerlo:en Cajamarca con el Instituto Cuencas, y en Apurímac, con lasONGs CIDESUR-ATIPAQ e IDMA. Los técnicos de estasinstituciones colaboraron activamente, asumiendo el rol deasesores técnico – productivos del programa.

La relación entre el personal de PyMAGROS y de lasinstituciones locales fue al inicio bastante débil, en gran

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medida porque faltó aclarar los respectivos roles que debíancumplir en la ejecución del programa. Algunas modificacionesimplementadas posteriormente (cambios en el personal, mayorapertura a intervención y participación de las institucionessocias, mejor diálogo al interior del equipo técnico, mayor ymejor socialización con los productores y otras instituciones),permitieron que las relaciones empiecen a fortalecerse, sobrela base de la confianza, el trato horizontal, la críticaconstructiva y la valoración de los conocimientos y experienciade cada uno. A partir de ahí mejoraron los aprendizajes y sefortaleció las capacidades de todos los actores, observándoseuna participación más dinámica y responsable, particularmentede los promotores de campo.

El Ministerio de Agricultura actuó como acompañante delproceso, a fin de que los técnicos de las Direcciones Regionalesy Agencias Agrarias de Cajamarca, Cusco y Apurímac seapropiaran de la metodología para la posterior réplica delprograma. Estos profesionales participaron en los talleres decapacitación (en Lima y en las zonas) y en las pasantías. Destacóespecialmente la presencia del personal de las Agencias deCajabamba y San Marcos; mientras en Apurímac, los constantescambios de los funcionarios obstaculizaron su integración alas actividades del programa.

La empresa Mi Chacra también participó en el programa,proveyendo información de mercado para que los agricultorespudieran tomar decisiones productivas y comerciales.

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Con relación al trabajo de campo en temas productivos secontó con el apoyo de diversas instituciones:

- Centro Internacional de la Papa – CIP, con quien se ensayóel cultivo de yacón en Cajamarca;

- SENASA, que apoyó en la identificación de insectos enCajamarca;

- INIEA y DIA Cajamarca, que proporcionaron informaciónsobre la oferta de cultivos local;

- INIEA – Estación Andenes, con quienes se ensayó el cultivode haba y frejol en Apurímac;

- EFADA, que apoyó con sus técnicos y realizó una pasantíasobre el cultivo de páprika en Apurímac.

Finalmente, la Municipalidad de Cajabamba colaboró con elMinisterio de Agricultura brindándole apoyo logístico(específicamente, combustible) para que participe en lasactividades de evaluación de los procesos productivosrealizadas durante el programa.

3.2. Desarrollo de la experiencia

La ejecución del programa OpM se inició en enero del 2004, conun retraso de tres meses por la demora en las coordinacionescon las instituciones inicialmente interesadas. Ante esteproblema, se decidió acompañar a los productores durante unacampaña agrícola y media, es decir, cubriendo la mitad de lacampaña 2003 – 2004 (enero – julio 2004) y la totalidad de lacampaña 2004 – 2005 (octubre 2004 – septiembre 2005).

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El proceso comenzó con una selección preliminar de losparticipantes sobre la base del perfil definido previamente. Luegode explicarles los compromisos que deberían asumir (asistenciaconstante a los talleres, resolver las tareas y problemas, y financiarsu alimentación y pasajes durante las actividades), se les invitó aintegrarse al programa.

Los módulos empezaban con un taller y tenían una duraciónaproximada de un mes, incluyendo las demás modalidades(grupos de interaprendizaje, asesoría en campo, etc.), que sedesarrollaron en horarios y momentos diferentes acordadosconjuntamente entre el equipo facilitador y los productores.Hacia el final del programa se realizaron dos pasantías en cadazona, una referida a temas productivos y la otra, a temas degestión. Los productores de Cajamarca visitaron CEPICAFÉ enPiura y empresas y grupos organizados de agricultores en Trujillo,mientras los productores de Apurímac visitaron las estacionesdel INIEA en Puno y de Andenes en Cusco, además de empresasy organizaciones de agricultores en Arequipa.

Paralelamente y con el apoyo de consultores externos y demiembros del equipo técnico de PyMAGROS, se desarrollarontalleres y asesoría en campo sobre temas productivos, buscandoresponder a los problemas que surgían con los cultivos trabajadosen cada localidad.

A pesar de ello, al terminar la campaña agrícola 2003 – 2004, seconstató que los productores no contaban con habilidades yconocimientos suficientes para afrontar los cultivos propuestos,por lo que se decidió postergar el desarrollo de los siguientes

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módulos durante dos meses para reforzar las capacidades delequipo de campo en torno a temas técnico-productivos yarticularlos mejor con el componente de gestión. Durante esteperiodo se realizó también una auto-evaluación del programacon participación de los agricultores de ambas zonas,identificando los aciertos y debilidades y definiendo lasestrategias para corregirlas. Igualmente, todos los miembros delequipo técnico participaron en un taller con el objetivo defortalecer sus capacidades en cuanto a conocimientospedagógicos, integración al equipo y al uso de herramientasprácticas que les permitieran mejorar su trabajo de campo, tantoen aspectos agronómicos como económicos.

Se aprovechó también esta interrupción en el desarrollo delprograma para realizar dos talleres no incluidos inicialmenteen la propuesta, uno de evaluación de la campaña agrícola y delprograma mismo, y otro sobre planificación de la siguientecampaña. Ello permitió que los productores pusieran en prácticalos aprendizajes logrados durante los primeros siete módulos y,a la vez, ajustar el reinicio de la ejecución del programa con lasiguiente campaña agrícola.

El programa siguió desarrollándose según lo planificado hastafebrero de 2005, en que COSUDE informó “que estaba sufriendoreducciones en su presupuesto y se veía obligada a priorizar susinversiones”, y comunicó “su decisión de finalizar su apoyo aPyMAGROS al término de la fase actual, vigente hasta el 31 dediciembre 2006, por tratarse de un programa experimental conuna duración limitada y con una relación costo / beneficio alta”17.

Luego de hacer un balance del programa OpM, el ComitéDirectivo de PyMAGROS acordó los productos prioritarios atransferir y las actividades que se culminarían hasta el 30 de juniode 2006, incluyendo una sistematización de las experiencias máspertinentes. El trabajo directo con agricultores (denominado de“primer piso”) debía terminar lo antes posible, transfiriendo demanera ordenada las acciones de campo a los socios locales.

17 Comunicaciones de COSUDE al MINAG y a PyMAGROS del 14 de febrero2005

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En la práctica, esto significó que el programa OpM culminó suejecución en agosto de 2005, es decir, al terminar la campañaagrícola, con la venta de productos y la liquidación a los socios.Esta situación hizo que algunos procesos se aceleraran, en par-ticular, la asesoría para la conformación de las organizaciones,que resultó insuficiente e impidió brindarles el acompañamientoque requerían para afianzar sus aprendizajes en la gestión delas mismas. Otro efecto negativo fue que las organizaciones sequedaron sin posibilidades de capacitar a los potenciales nuevossocios, requisito para un crecimiento sólido y sostenible.

Esta decisión también llevó a dejar sin efecto el compromiso –asumido inicialmente con las instituciones socias locales – derealizar una transferencia del programa una vez que se hubierarealizado los ajustes adecuados a sus condiciones. Uncomponente central de ese compromiso era la capacitación a lospromotores locales para que puedan luego acompañar a lasorganizaciones y replicar la experiencia en sus regiones.

En resumen el proceso de OpM quedó trunco, perdiéndose laoportunidad de probar y validar los cambios que se incorporóen el programa después de esta primera etapa.

3.3. Costos y beneficios actuales y potenciales delprograma

El monto total invertido para el diseño y ejecución del programaOpM fue de US $ 308,215 en un periodo de 20 meses, lo queincluye los siguientes rubros: honorarios del equipo facilitadory consultores, gastos de impresión de los materiales, costos de

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las oficinas de campo y honorarios de los promotores, costos deintroducción y manejo de cultivos (insumos, consultoríasespecíficas, análisis de laboratorios), gastos de transporte ylogística.

Ese monto debe ser interpretado con cuidado por dos razones.En primer lugar, porque se debe separar la inversión necesariapara el diseño y validación del programa (inversión que se elevaen este caso a más del 65% del total), de los costos variablespara su implementación y réplicas posteriores. En segundo lugardebido a que, por lo reciente de la experiencia, no disponemosde la información necesaria para saber cuántos agricultores sehan beneficiado con un impacto positivo y cuantificable sobresus condiciones de vida, luego de su activo compromiso en OpM.Pero donde se dieron resultados visibles, los candidatos se estándando a conocer. Por ejemplo, sólo en el valle del Condebambaa la fecha, unos 200 agricultores se han manifestado en “lista deespera” para integrar la organización APROVAC en calidad desocios. Por ahora no pueden hacerlo por falta de acceso a lacapacitación necesaria, debido a la escasez de facilitadores deOpM.

En ese sentido, se espera que el curso de Capacitación en Gestiónde Agronegocios18, basado en la experiencia de OpM eimplementado por PyMAGROS durante el año 2006 a pedido dela Dirección General de Promoción Agraria del Ministerio deAgricultura, contribuya a responder a esta demanda deformación, incrementándose el efecto multiplicador de lainversión inicial.

3.4. Resultados del programa OpM

Tal como se indicó, al inicio y al final del programa se realizóuna evaluación de los desempeños alcanzados por losparticipantes, para la cual se identificó los indicadores einstrumentos siguientes (ver cuadro n° 2).

18 Curso realizado de julio 2005 a junio 2006 para 79 promotores y especialistasdel MINAG

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En los Cuadros Nº 3 y 4 se presenta los aprendizajes logrados porlos productores que culminaron su capacitación, a partir de laspreguntas que corresponden a los cinco indicadores. Como sepuede apreciar existen cambios notables, resultado de suesfuerzo, dedicación y constancia.

Si bien el nivel de logro es menor en Apurímac, en ambas zonasse lograron cambios sustantivos, y el promedio general esbastante alto.

Cuadro Nº 2: Desempeños a desarrollar por los participantes

Desempeños Indicadores Instrumentos Realiza un análisis crítico

de la rentabilidad de su actividad productiva en los últimos 3 años, en el marco de las características de su cadena productiva.

Toma decisiones para gestionar su producción y comercialización, teniendo en cuenta las reglas básicas del mercado y las características de su cadena productiva.

Al menos el 25 % de su cédula de cultivo, en la última campaña, se ha definido en función de nueva información de mercado.

Participa en la compra conjunta de insumos.

Participa en la venta conjunta de productos.

Participa de manera autónoma, informada, responsable y crítica en formas de organización con gestión empresarial. Participa activamente en

una organización empresarial de agricultores.

Ficha de evaluación de desempeños

Fuente: Guía del facilitador de OpM, PyMAGROS 2005.

Cuadro Nº 3: Cajamarca: Resultados de desempeño de los participantes antes y después del programa OpM

Inicio (Enero 2004) Final (Agosto 2005) PREGUNTAS (N=34 agricultores) Sí Poco No Sí Poco No

¿Puedes hacer un análisis crítico de la rentabilidad de tu actividad productiva, de los últimos 3 años, considerando las características de tu cadena productiva?

29.4% 50% 20.6% 83.8% 9.7% 6.5%

¿Al menos 25 % de tus cultivos en la última campaña se han definido por nueva información de mercado?

32.4% 29.4% 38.2% 93.5% 0% 6.5%

¿Compras tus insumos de manera conjunta con otros agricultores de tu zona? 0% 0% 100% 80.6% 12.9% 6.5%

¿Vendes tus productos de manera conjunta con otros agricultores de tu zona? 0% 5.9% 94.1% 93.5% 0% 6.5%

¿Eres miembro activo de una organización empresarial de tu zona? 0% 5.9% 94.1% 90.3% 0% 9.7%

Fuente: Fichas de evaluación de entrada y de salida del programa OpM.

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3.4.1. Competencias desarrolladas por los participantesdel programa

En el siguiente cuadro se presentan los aprendizajes másimportantes que lograron los participantes en cada uno de losmódulos.

Cuadro Nº 4: Apurímac: Resultados de desempeño de los participantes

antes y después del programa OpM Inicio (Enero 2004) Final (Agosto 2005) PREGUNTAS (N=31 agricultores) Sí Poco No Sí Poco No

¿Puedes hacer un análisis crítico de la rentabilidad de tu actividad productiva, de los últimos 3 años, considerando las características de tu cadena productiva?

25.7% 60% 14.3% 71.4% 17.1% 11.5%

¿Al menos 25 % de tus cultivos en la última campaña se han definido por nueva información de mercado?

14.3% 17.1% 68.6% 82.9% 11.4% 5.7%

¿Compras tus insumos de manera conjunta con otros agricultores de tu zona? 2.9% 2.9% 94.2% 31.4% 42.9% 25.7%

¿Vendes tus productos de manera conjunta con otros agricultores de tu zona? 5.7% 2.9% 91.4% 68.6% 14.3% 17.1%

¿Eres miembro activo de una organización empresarial de tu zona? 42.9% 2.9% 54.2% 40% 25.7% 34.3%

Fuente: Fichas de evaluación de entrada y de salida del programa OpM.

Cuadro Nº 5: Competencias desarrolladas por los participantes

Módulo Competencias Módulo Nº 1: “Revisando nuestras ideas sobre el desarrollo”.

- Incremento de la autoestima. - Revaloración de sus recursos naturales y cultura local. - Conciencia de que mejorar nivel de vida no sólo es incrementar

ganancias sino mejorar conocimientos y fortalecer capacidades para usar adecuada y sosteniblemente sus recursos y ser protagonistas de su desarrollo.

Módulo Nº 2: “Mercado y estado en el contexto mundial”

- Comparación entre su negocio agrícola y otros sectores de la economía.

- Conciencia de necesidad de capacitarse y organizarse formalmente para enfrentar los retos de la globalización.

- Comprensión de que cumplimiento de acuerdos dentro y fuera de la organización ayuda a generar confianza.

Módulo Nº 3: “Información de mercado para tomar decisiones”

- Cambio del enfoque tradicional centrado en la oferta por uno de respuesta organizada a la demanda, en que la producción se basa en lo que el mercado exige.

- Comprensión de la importancia de la información para tomar decisiones productivas y comerciales, mejorando su capacidad de gestión y negociación.

Módulo Nº 4: “Planificando nuestra producción”

- Elaboración de un plan de negocio de su parcela y de la organización.

- Identificación de problemas que podrían encontrar durante la ejecución del plan y de alternativas de solución y/o reorientación del plan de negocio.

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Módulo Competencias Módulo Nº 5: “Registro y análisis de costos e ingresos”

- Comprensión de la importancia de los costos de producción como herramienta para el éxito del negocio.

- Registro y cálculo de los costos de producción, de oportunidad y unitarios; estimación de ganancias.

Módulo Nº 6: “Aumentando nuestras ganancias”

- Comprensión de que las compras conjuntas de insumos reducen los costos de producción y que la venta conjunta de las cosechas da mayor poder de negociación y permite obtener más ganancias.

- Comprensión de que la organización facilita el acceso a servicios de asesoría técnica, financiera y de información de mercado.

Módulo Nº 7: “Tributación y desarrollo agrícola”

- Comprensión de la importancia de la tributación para el desarrollo y la justicia social.

- Comprensión de la importancia de los costos tributarios en la gestión del negocio agrícola.

Módulo Nº 8: “Organización y poder de negociación”

- Comprensión de que la gestión y servicios que brinda la organización son medios para mejorar su competitividad y sostenibilidad en el mercado.

Módulo Nº 9: “Tipos de organización para agricultores”

- Análisis de las razones y ventajas de trabajar organizada y formalmente.

- Comprensión de las principales ventajas y desventajas de las diferentes alternativas jurídicas de las organizaciones de productores.

- Conocimiento de los procedimientos para formalizar una organización.

Módulo Nº 10: “Una buena gestión de la organización”

- Comprensión de los roles y funciones de los socios en la toma de decisiones y gestión de la organización.

- Identificación de los elementos y características de una buena y mala gestión.

- Evaluación del trabajo realizado durante la campaña agrícola y lecciones para tomar mejores decisiones en el futuro.

- Fortalecimiento de la confianza entre los miembros de la organización.

Módulo Nº 11: “Buenos socios para la organización”

- Identificación de las características y requisitos mínimos de los socios: capacitarse previamente, respetar acuerdos, cumplir con el plan de negocio de la parcela y la organización, informarse sobre la gestión, asistir a las reuniones, canalizar los reclamos por las vías adecuadas.

- Mejoría en las actitudes y comportamiento de los socios y la confianza entre ellos.

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En su conjunto, estos aprendizajes permitieron dotar a losproductores de las herramientas técnicas y de gestión que,aplicadas eficientemente, contribuyeron a mejorar el negocioagrícola de su parcela y de su organización.

En el valle del Condebamba los participantes desarrollaroncultivos con potencial de exportación, sean ya existentes (palto,maíz morado) o nuevos (páprika, yacón), que pueden salir encontra-estación con respecto a la costa. Además, en esta zonahubo mayor aceptación a los cambios en las prácticas de cultivohabituales19, lo que les permitió mejorar la productividad yrentabilidad de su negocio agrícola. En el caso del cultivo depáprika los productores alcanzaron un retorno sobre su inversióndel 36% al 51%, según el sistema de siembra usado (agosto 2005).

Los productores de Curahuasi están realizando esfuerzos portrabajar en forma conjunta, pero al quedarse sin apoyo técnicoy logístico debido al retiro de PyMAGROS, no han podidoconcretar ventas a clientes formales de Lima. Si bien se observancambios positivos en la aplicación de algunas prácticas técnico-productivas y de gestión, éstas son usadas de manera individualo en pequeños grupos

Los productores, especialmente los de Cajamarca, planifican suscampañas agrícolas de manera cada vez más estratégica yconcertada con otras instituciones públicas y privadas, teniendoen cuenta la información de mercado y los demás factores de suproceso productivo (clima, suelos, manejo técnico, crédito,comercialización, etc.). También están en capacidad de negociaren mejores condiciones, comprando en conjunto sus insumosagrícolas, con lo que reducen 10% a 15% sus costos de producción,además de adoptar y adaptar las recomendaciones técnicas paralograr ser más competitivos en el mercado.

19 Los productores de páprika adoptaron nuevas técnicas productivas(almacigado de plántulas en bandejas e implementación de buenas prácticasagrícolas con insumos de la zona) que iban conociendo durante la asesoríapermanente en campo y en las pasantías a otras organizaciones y empresasprivadas.

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3.4.2.Otros cambios producidos por el programa

Se logró constituir SIMENA, integrado por Mi Chacra (empresaprivada), la Dirección de Información Agraria de Cajamarca(entidad del estado) y COSUDE – PyMAGROS (cooperacióninternacional). SIMENA recopila información de los principalesproductos agrícolas en los mercados locales, regionales y deLima, para luego – una vez traducida en un lenguaje sencillo– difundirla a los productores en reuniones y a través deperiódicos murales, emisoras locales y regionales e internet.De esta manera, SIMENA se convirtió en un complementoestratégico para el desarrollo del programa y para elfortalecimiento de las organizaciones de agricultores.

Algunos de los participantes decidieron constituir sus propiasorganizaciones: APROCUR, integrada por 18 agricultores, querepresentan el 59% de los participantes; y APROVAC, integradapor 27 agricultores, que representan el 56% de losparticipantes. Los participantes redactaron sus propiosestatutos y seleccionaron a los socios con base en sus principiosy compromiso con la organización, y ambas organizacionesya están formalizadas e inscritas en Registros Públicos.

Como resultado de la gestión que actualmente desarrollanlas organizaciones, especialmente APROVAC, hay unademanda importante de otros productores por participar enella, los que actualmente están siendo evaluados para suincorporación, previa capacitación. Es importante señalar queestos potenciales socios ya realizan actividades de planificacióny ventas conjuntas con la Asociación en cultivos como páprikay palto, esto ha permitido que APROVAC constituya un

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pequeño fondo de S/.32,000 soles mediante un porcentajesobre las ventas de los socios (1% a octubre 2005) con el cualhan contratado a tres técnicos promotores de campo.

Los productores de Cajamarca han establecido vínculos demanera organizada con instituciones locales, regionales ynacionales, a fin de participar en espacios de diálogo para eldesarrollo económico de su localidad (por ejemplo el ejeagrario en Cajabamba20). Además han iniciado gestionessolicitando apoyo financiero para futuros programas deformación similares a OpM.

De igual manera tienen estrecha relación con entidadescrediticias (Agrobanco, Cajas Rurales y ONGs especializadas)ligadas al sector agrícola, con las cuales negocian elfinanciamiento de sus campañas. Es importante resaltar elsentido de responsabilidad que muestran los productoresfrente a los compromisos adquiridos, así como su capacidadde descartar las líneas de financiamiento que no contribuyena la sustentabilidad de su crecimiento.

En conclusión podemos afirmar que, en términos generales, enambas regiones los productores lograron fortalecer suscapacidades técnicas y de gestión, lo que les permite hoy tomarmejores decisiones productivas y comerciales, teniendo en cuentala información de mercado. Igualmente, con base en lacapacitación recibida y en las pasantías realizadas a otrasasociaciones y empresas privadas, han mejorado la productividady calidad de sus cultivos. Por último, los productores capacitadosparticipan ahora de manera más activa y comprometida que antesen el desarrollo de su organización y de su comunidad.

Eso permitió evidenciar el verdadero potencial del programaOpM, ya que los mismos productores han podido observar queel trabajo organizado y eficiente se traduce en una mejorasustancial de su negocio agrícola.

20 El eje agrario es un espacio de coordinación en que participan diferentesinstituciones públicas y privadas, asociaciones de productores, ONGs localesy la municipalidad, con la finalidad de establecer las acciones principales adesarrollar para el beneficio económico y social de la zona

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4. Lecciones aprendidas a partirde la experiencia

4.1. Con relación a la metodología ymodalidades de intervención

Los aprendizajes de los productores son resultadode las metodologías y la pedagogía empleadas, asícomo de la combinación y complementariedad en-tre las diferentes modalidades de intervención delprograma.

La experiencia ha mostrado que la metodologíaempleada, basada en el constructivismo, resultóapropiada para el trabajo con los agricultores enlas diferentes actividades, sobre todo porque ellos

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se sintieron reconocidos al tomarse en cuenta sus saberes previosy porque facilitó que se generen espacios de confianza entretodos.

La aplicación complementaria de las diversas modalidadescontempladas en el programa permitió reforzar los conceptosabordados en los talleres mediante su aplicación práctica. Laejecución en forma simultánea a la campaña agrícola permitióque los participantes encontraran en ella el espacio natural paraponer en práctica los aprendizajes, recrearlos y adaptarlos segúnlas necesidades concretas. De esa manera realizaron, por ejemplo,compras conjuntas de sus insumos para la producción de losdiferentes cultivos, accedieron al crédito en forma conjuntaavalándose entre sí ante organismos crediticios formales,negociaron y organizaron la venta conjunta de sus cosechas, asícomo la liquidación. Pero además, trabajaron en formacomprometida en nuevos cultivos con demanda potencial paradiversificar sus opciones en el mercado.

Queremos hacer especial mención a las pasantías que tuvieronlugar casi al finalizar el programa, ya que aportaron a lamotivación y al aprendizaje práctico de los participantes.

4.2. Sobre los actores y las relaciones entre ellos

El compromiso y motivación de los propios participantes,incluyendo la dedicación, competencias y habilidades de losfacilitadores de PyMAGROS y sus socios, explican los aprendizajesobtenidos durante el programa.

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Si bien la motivación inicial de los productores para participaren el programa OpM era la oferta de asesoría técnica permanenteen temas productivos y de gestión y el acceso a información demercado confiable y oportuna, durante la ejecución fueronencontrando nuevas expectativas a partir de la posibilidad detrabajar cultivos nuevos con buenas perspectivas de mercado yque, por lo tanto, significaban un buen negocio.

A medida que se fue ejecutando OpM y gracias a los contenidosabordados, los participantes se fueron dando cuenta de que elloseran los principales protagonistas del programa y que sudesarrollo sólo sería posible con trabajo y esfuerzo decidido.Ello mejoró su autoestima e hizo que se comprometieran nosólo con el programa sino con su propio desarrollo.

Las diferencias en los resultados alcanzados en Cajamarca yApurímac se explican, en gran medida, por las característicasdiversas de los participantes. En la primera zona, el mayor niveleducativo y la participación mayoritaria de jóvenes, que permitióaprovechar su dinamismo junto con la experiencia de los mayores,facilitaron el proceso de aprendizaje y el fortalecimiento de suscapacidades técnicas y de gestión comercial para una articulaciónal mercado más rentable y sostenible.

En Apurímac, en cambio, la mayor edad y menor nivel educativode los participantes hizo más difícil lograr cambios en la manerade gestionar el negocio agrícola de la parcela y de laorganización. El idioma fue un factor que influyó en el desarrollode los aprendizajes de los productores en esta zona, situaciónque fue superada en parte en las sesiones de interaprendizaje,que se realizaron en quechua.

Los facilitadores y promotores, por su parte, lograron suplir variasde las debilidades iniciales del programa (en los aspectos técnicos,metodológicos y pedagógicos) mediante un alto grado deresponsabilidad, trato horizontal y un fuerte compromiso conlos agricultores. Es importante remarcar que al interior del equipode facilitadores y con los participantes se trabajópermanentemente las actitudes, buscando que existiera un tratoigualitario entre ellos, que se cumpliera los acuerdos, que se

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respetara los horarios y se brindara a todos las mismasoportunidades de aprender.

Un aprendizaje importante de esta experiencia es que laconstrucción de confianza fue fundamental para el desarrollodel programa mismo y especialmente, para el fortalecimientode las organizaciones en formación. Contribuyeron a ello algunasactividades impulsadas por OpM, como por ejemplo, ladelegación de roles y responsabilidades específicas entre losasociados, la negociación colectiva encargada a variosproductores, la rendición oportuna de cuentas, la evaluaciónparticipativa y los mecanismos de fiscalización, como muestrade transparencia en la gestión.

En el caso de Cajamarca se evidenciaron importantes avances enla construcción de confianza, como lo demuestra la solidaridadque se desarrolló entre ellos (por ejemplo, algunos presentaronsus títulos de propiedad para garantizar ante la banca acompañeros que carecían de ellos). En Apurímac, debidoprincipalmente a la heterogeneidad de los participantes enaspectos sociales, económicos, culturales, tipo y manejo decultivos, mercado y condiciones agroclimáticas21, se dificultó lacreación de confianza y el trabajo organizado. Sólo se logrógenerarla entre los participantes que eran vecinos, tal como seevidenció en los grupos de interaprendizaje en los que el uso dela lengua materna (quechua) también ayudó a crear confianza.

En lo que se refiere a la relación con otras instituciones, laexperiencia mostró que, más allá de las declaraciones deintención y buena voluntad, existen dificultades reales paraconstituir alianzas alrededor de programas como OpM. Eso sedebe principalmente a los constantes cambios en las políticas eintereses institucionales y a la inexistencia de consensos mínimosentre las instituciones sobre las estrategias a seguir para promoverla articulación de la población rural a los mercados. Se suma aello la persistencia de fuertes protagonismos personales dentrode las instituciones en los espacios regionales.

21 Se ha explicado en detalle esta heterogeneidad en la sistematización de laexperiencia de la MENA, que se encuentra en la primera parte.

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La restricción presupuestal de varias ONGs, muy dependientesdel financiamiento a corto plazo de la cooperación internacional,fue otro de los motivos que las llevaron a desistir de participaren la implementación de una propuesta de este tipo. Ademásde una inversión inicial importante, OpM requiere de flexibilidaden la gestión de los recursos necesarios para implementar lasdiferentes modalidades de intervención y de un compromisomínimo de 18 meses, por tratarse de un programa centrado enel desarrollo de competencias de gestión de organizaciones enámbitos rurales, que difícilmente puede lograrse en el cortoplazo22.

La idea inicial era que las instituciones aliadas aportaran técnicosque se involucren directamente en la ejecución de las actividadesdel programa, para irse apropiando de la metodología,materiales y recursos pedagógicos, a fin de replicarloposteriormente. A manera de autocrítica consideramos que unode los errores importantes que se cometió fue priorizar laparticipación del personal de las demás instituciones en los temastécnico-productivos. La experiencia nos ha mostrado que se debiócontemplar su inclusión como facilitadores en todas lasmodalidades de intervención (especialmente en los talleres), loque hubiera ayudado a mejorar las réplicas.

22 Comparando con institutos o centros de formación especializadas en gestiónempresarial (ESAN, IPAE o CENTRUM) que ofrecen cursos de 6 a 18 mesesde duración y con las restricciones de la educación básica en el medio rural,un plazo de 18 meses para que grupos de agricultores mejoren suscompetencias de gestión, parece razonable.

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4.3. Con relación al entorno y las oportunidades denegocio

Los aprendizajes de los participantes son consecuencia tambiéndel entorno y de las oportunidades concretas de negocio que seabrieron a partir de los cultivos seleccionados en el programa.

PyMAGROS encontró mucha predisposición por parte de losproductores para mejorar sus capacidades técnicas y de gestióny para constituir una organización que trabaje solidaria ycolectivamente para su articulación al mercado de manera másrentable, sostenible y competitiva. Sin embargo, las diferenciasentre ambas regiones explican que los resultados hayan sidodistintos.

En el valle del Condebamba, Cajamarca, la disponibilidad,valoración y cuidado de los recursos naturales (agua, suelo), lasbuenas condiciones climáticas y la mayor extensión de losterrenos, permitieron el desarrollo de investigaciones y laintroducción de nuevos cultivos con demanda real en el mercado,facilitando por ende el aprendizaje de los productores y la puestaen práctica de todo lo aprendido. Esto permitió desarrollar laactividad productiva de manera más eficiente, rentable eintensiva, lo que llevó a que los productores mostraran una mayoraceptación o predisposición al riesgo que implicaba laintroducción de nuevos cultivos, sustentados además en elrespaldo económico de que disponen por sus plantaciones depalto.

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En Apurímac, en cambio, la menor predisposición al riesgo queimplicaba la introducción de nuevos cultivos se explica en partepor la escasa o nula capacidad económica de los productores,que se dedican principalmente a la producción de cultivos desubsistencia. Los recursos naturales y características ambientales(estacionalidad de las lluvias, terrenos de secano, riesgo deheladas y sequías, etc.), así como los terrenos parcelados enpequeñas extensiones y en diferentes pisos altitudinales de difícilacceso, limitaron la producción a una campaña al año, lo cualoriginó que en el corto plazo no se identifique y trabaje uncultivo que permita concentrar una mayor oferta y mejorar larentabilidad del negocio agrícola.

Los factores que limitaron el desarrollo de los aprendizajes y elfortalecimiento de las capacidades de los participantes, lacohesión del grupo y el despegue comercial en esta zona fueron,principalmente, el idioma, el nivel educativo y el entornoeconómico que, al dirigirse al mercado interno, con productosmuy variados y de escasa oferta, es altamente informal.

En esta zona, de otro lado, existía escasa experiencia previa deprácticas colectivas empresariales, lo que se explica por la granheterogeneidad entre los productores y por la dispersión,atomización y estacionalidad del comercio en la zona, lo cualfrenó la cohesión y toma de decisiones conjuntas del grupo.

Adicionalmente, la debilidad de las políticas de promociónagraria a corto y largo plazo, aunada al asistencialismo practicadodurante años en la zona, limitaron fuertemente la predisposiciónal cambio por parte de los agricultores.

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5. Conclusiones

En general, podemos afirmar que todos los temasdesarrollados durante el programa son importantesy guardan coherencia interna, puesto que serelacionan directamente con las actividadesdesarrolladas a nivel de las unidades productivas yde la organización. En conjunto, contribuyeron amejorar la gestión productiva y administrativa delos productores y de la organización, lo cualpermitió abrir posibilidades de dinamizar laeconomía local de las zonas de intervención.

Luego de la experiencia se puede observar notoriasdiferencias entre los resultados alcanzados por losagricultores de ambas localidades. Si consideramos

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que el enfoque, los contenidos, la metodología y la pedagogíafueron las mismas (aunque adaptados a cada realidad), podemosconcluir que el entorno, entendido como las condiciones sociales,económicas, culturales y ambientales de cada zona, así como susinteracciones, constituyen el referente central para explicarlas.

Ello es una clara muestra de la importancia de la selección delentorno, especialmente del tipo de cultivos y el mercado, paraabrir el camino del éxito de programas de capacitación comoOpM. Si bien hay diferentes predisposiciones hacia el cambio,éstas pueden ser incentivadas por el tipo de mercado en que elproductor busca insertarse, como ocurrió en Cajamarca. En elcaso de un mercado de exportación, como el del ají páprika,dinámico y exigente en cantidad, calidad y continuidad, larentabilidad alcanzada estimula al productor a asumir riesgos ya hacer cambios mediante la introducción de innovacionestecnológicas y mejoras en sus prácticas de gestión.

Esa actitud de cambio en respuesta al mercado es menosfrecuente en la sierra sur, donde los riesgos climáticos son máselevados y la capacidad adquisitiva de los mercados localeslimitada, lo cual no permite rentabilizar inversiones importantesen los productos tradicionales. En los mercados locales (ferias,acopiadores, etc.) las condiciones y exigencias decomercialización, entre ellas la calidad, no han sufrido cambiossustanciales en muchos años. Una pequeña modificación en elpaquete tecnológico del cultivo (por ejemplo, una nuevavariedad de semilla, un cambio en una determinada labor cul-tural), o en su sistema comercial (por ejemplo, negociar con elacopiador conociendo exactamente las equivalencias entrequintal, arroba y kilo) puede lograr ventajas comparativas y

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competitivas importantes para mejorar la articulación delpequeño productor con su mercado local o regional.

Por esta razón, en Apurímac la intervención del programa debióir acompañada de pequeños cambios tecnológicos, lo quehubiera permitido a los productores percibir inmediatamentelos beneficios. Estos cambios podrían ser el inicio de un procesomás largo de innovación tecnológica en las zonas alto-andinas,que facilitaría que los cultivos existentes y/o introducidos seinserten a los mercados de exportación. Para ello, sin embargo,se requiere de intervenciones con componentes adicionales(servicios de promoción, de asesoría y capacitación, serviciosmicro-financieros, compensaciones, etc.), que actualmente sonescasos o inexistentes en el sector agropecuario de la sierra,particularmente en el sur.

Finalmente y como se ha mencionado anteriormente, ladebilidad de las alianzas se originó en las diferencias, más omenos explicitas, de políticas e intereses de sus integrantes, perotambién, en sus posiciones y roles muy distintos dentro delcircuito económico.

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6. Recomendaciones

A partir de la experiencia vivida y de las leccionesaprendidas podemos compartir algunas recomenda-ciones a tener en cuenta para nuevas ediciones delprograma OpM, que incrementen las posibilidadesde lograr su objetivo principal: fortalecer lascapacidades de los productores para que se insertenal mercado de manera más rentable y sostenible queen el pasado.

6.1. Roles de las instituciones involucradasen el desarrollo rural

El Ministerio de Agricultura a través de la DirecciónGeneral de Promoción Agraria, en alianzas

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estratégicas con los gobiernos regionales, municipales, ONGs,organismos de cooperación internacional y, sobre todo, con lasempresas privadas, especialmente de agro-exportación, tiene elgran desafío de promover y contribuir económica yoperativamente en este tipo de programas de capacitación.

Para institucionalizar los programas, las alianzas coninstituciones locales, públicas y privadas, se deben dar en unmarco de coincidencia de sus políticas e interesesinstitucionales, con claridad en los respectivos roles yfunciones, con suficiente asignación de recursos ytransparencia en su gestión.

Las instituciones socias deberían involucrarse en todo elproceso, incluyendo el diseño, implementación, ejecución,evaluación y sistematización de la experiencia, de manera deconocer detalladamente cómo se desarrolló, qué aciertos yerrores hubo, cómo fue la evolución y aplicación de losaprendizajes por parte de los participantes, etc. De esta maneraestarían mejor preparadas para réplicas posteriores.

La participación de las empresas en este tipo de programasdebe centrarse particularmente en proveer información demercado confiable y oportuna y asesoría técnica de calidad,así como en establecer reglas claras para la negociación deproductos, basadas en la sana competencia y en elreconocimiento de los productores que cumplan con lasexigencias de la demanda.

Los gobiernos regionales, el Estado a nivel central y losgobiernos locales debieran jugar un papel clave en apoyar laselección y formación de profesionales con capacidades paraoperar este tipo de programas, dando prioridad al desarrollode sus competencias como facilitadores de organizaciones deproductores. Igualmente, es importante que las institucionesdel Estado brinden a su personal el horizonte temporalnecesario para que acompañen y apoyen los programas decapacitación, y así dar sostenibilidad a las organizaciones deproductores.

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Las organizaciones económicas de productores que ya existenson espacios interesantes de réplica de la propuesta porque,al encontrarse desarrollando negocios, permitirán laadquisición de aprendizajes reales, particularmente en cuantoa la gestión de la organización.

6.2. Implementación del programa: metodología,personal, duración

Para facilitar el logro de los aprendizajes es necesariointroducir de manera sistemática el enfoque metodológico ylas herramientas pedagógicas en todas las modalidades deintervención del programa, y asegurar que los facilitadoreshayan adquirido las competencias requeridas para ejecutarlo.Para ello, se les debe brindar espacios de aprendizaje previo ypermanente, en temas productivos, de gestión, metodológicosy pedagógicos.

Es importante contar con profesionales que sean capaces deorientar y ajustar el programa de acuerdo a cada realidad, yque estén en condiciones de capacitar no sólo a losproductores, sino también al equipo técnico en su conjunto.Esto permitiría que, al finalizar la ejecución del proyectoapoyado por la cooperación, puedan gestionar otrasalternativas de capacitación y de articulación de productoresal mercado en beneficio de su localidad.

Si bien la solidez de los conocimientos técnicos de losprofesionales es fundamental para la ejecución de cualquierprograma de capacitación, las actitudes, los valores y laapertura al cambio son las características más importantes enel trabajo de campo con los agricultores.

Se recomienda que los facilitadores de los programas decapacitación tipo OpM que se ejecuten en zonas alto-andinashablen la lengua materna de los pobladores (quechua, aymara,etc.). Ello facilita el proceso de aprendizaje de los participantes,ya que se sienten más reconocidos y con mayor predisposicióny apertura a las enseñanzas proporcionadas en las diferentesmodalidades de intervención.

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En lo que se refiere a su duración, la experiencia nos haenseñado que un programa de capacitación de este tipodebería desarrollarse durante 3 a 4 años o campañas agrícolasaproximadamente, tiempo necesario para lograr aprendizajesen los productores, fortalecer sus capacidades técnicas y degestión, generar cambios en la tecnología productiva y en susactitudes y aptitudes, para que ellos mismos sean los actores ygestores de su propio desarrollo personal y organizacional.Trabajar a corto plazo podría mostrar resultados alentadores,pero difícilmente sostenibles.

El programa se debe desarrollar en varias etapas: la primera,dedicada a acompañar a los productores en la realización deprácticas de gestión conjunta y en la adaptación y adopciónde técnicas productivas que faciliten la constitución yoperación de su organización; la segunda, a acompañarlosen el proceso de crecimiento de la organización, para asegurarsu sostenibilidad; y la tercera, a desarrollar un proceso detransferencia que garantice y asegure la gestión autónomade la organización al cabo del tercer o cuarto año.

Esta última etapa es fundamental: toda institución conscientede su rol de facilitador, articulador y promotor, que acompañatemporalmente a una organización de productores, deberácontar con una estrategia para transferirles de manerapaulatina y ordenada la total conducción de su organización.Esto implica asegurar un co-financiamiento decreciente du-rante esta etapa, que permita mantener al equipo deprofesionales (técnicos de campo, gerente, administrador, etc.)para que continúen ayudando a impulsar la nacienteorganización. Además, estos recursos humanos contribuirána satisfacer las necesidades de capacitación y de asesoríatécnico-productiva y de gestión.

Las instituciones interesadas en ejecutar un programa decapacitación de este tipo deberán estimar de manera realista,antes de su ejecución, el número de productores que puedenatender en forma efectiva y con calidad. Los criterios paradefinir esta cifra estarán en función de la distancia entre las

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parcelas, el tipo de cultivo, el número y calidad de losfacilitadores, la logística, el entorno comercial, el niveleducativo, social y económico de los productores, etc. Se debetener en cuenta que, en el caso de la sierra, la parcelaciónexagerada, el difícil acceso y las distancias constituyen factorescríticos que determinan la cobertura de los técnicos paraasesorar a los productores.

Como referencia, sobre la base de la experiencia que desarrollóel programa en Cajamarca y Apurímac, se calcula que tresfacilitadores de campo podrían atender eficientemente hasta45 agricultores durante una campaña agrícola en condicionessimilares a las de Curahuasi, y hasta 60 agricultores encondiciones semejantes al valle del Condebamba. Enconsecuencia, si el proceso continuase durante 4 campañasagrícolas, y con una tasa final de participación del 50%, sepodría contar en 4 años con 90 a 120 productores sociosorganizados y capacitados, número suficiente para sosteneruna organización en sus inicios.

6.3. El entorno y los productores participantes

En intervenciones futuras es importante considerar lascondiciones del entorno en el cual se ejecutará el programa,para lo cual es necesario realizar un diagnóstico participativoque permita conocer la realidad de la zona de intervención,es decir, sus características económicas, sociales, geográficas yculturales. Además, se deberá realizar una cuidadosa seleccióndel cultivo-negocio que acompañe el proceso.

Los productores que participen en futuros programas decapacitación con las características de OpM, deben cumplirciertos requisitos mínimos, como saber leer y escribir a nivelbásico, saber realizar operaciones matemáticas elementales,etc.

Es recomendable constituir grupos de agricultoresrelativamente homogéneos en cuanto a su condición social,económica y cultural, disponibilidad y tenencia de tierras y

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recursos hídricos, ubicación de las parcelas, situación legal dela propiedad, lengua materna, edades, tipos de cultivo, etc.,ya que esto facilita el desarrollo de los aprendizajes.

La experiencia muestra que la motivación y la participaciónde los productores se eleva y se alimenta con hechos yresultados concretos como, por ejemplo, pequeñas mejorasen sus prácticas y decisiones bien tomadas, con efectos a cortoplazo. Mientras la gestión de la organización no se traducetodavía en beneficios medibles para sus asociados, es difícilmantener la atención de los participantes sobre el tema yjustificar el tiempo invertido en ello. Por eso es recomendabletrabajar primero en la parcela para luego pasar a la formaciónde una organización económica.

El tema de género es un aspecto que debe ser considerado enlos programas de capacitación tipo OpM, pues hemoscomprobado que los aprendizajes son mayores cuando se lograinvolucrar a la familia y que la participación equilibrada demujeres y hombres hace que la distribución deresponsabilidades y funciones tenga mejores resultados.

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Referencias bibliográficas

Organizándonos para el Mercado (OpM): Programa deFortalecimiento de Capacidades para el Manejo Empresarial delNegocio Agrícola, que incluye las siguientes publicaciones:

PyMAGROS: “Guía del equipo facilitador”. Lima, diciembre2003PyMAGROS: “Guía del participante”. Lima, diciembre 2003Malpartida, Javier: “Revisando nuestras ideas sobre eldesarrollo”. Módulo Nº 1. PyMAGROS, Lima, enero 2004.Heredia Reynoso, José; López Guanilo, Oscar: “Mercado yEstado en el contexto mundial”. Módulo Nº 2. PyMAGROS,Lima, febrero 2004.Heredia Reynoso, José; López Guanilo, Oscar: “Informaciónde mercado para tomar decisiones”. Módulo Nº 3. PyMAGROS,Lima, marzo 2004.Heredia Reynoso, José; López Guanilo, Oscar: “Planificandonuestra producción”. Módulo Nº 4. PyMAGROS, Lima, abril2004.Heredia Reynoso, José; Hibon, Albéric: “Registro y análisis decostos e ingresos”. Módulo Nº 5. PyMAGROS, Lima, mayo 2004.Heredia Reynoso, José; Loaiza Sullcahuaman, Alejandrino conla colaboración de Hibon, Albéric y López, Oscar:“Aumentando nuestras ganancias”. Módulo Nº 6. PyMAGROS,Lima, junio 2004.

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Heredia Reynoso, José; Inocente Julca, Oscar: “Tributación ydesarrollo agrícola”. Módulo Nº 7. PyMAGROS, Lima, julio2004.Heredia Reynoso, José: “Organización y poder denegociación”. Módulo Nº 8. PyMAGROS, Lima, noviembre2004.Heredia Reynoso, José; Inocente Julca, Oscar: “Tipos deorganización para agricultores”. Módulo Nº 9. PyMAGROS,Lima, enero 2005Heredia Reynoso, José; Inocente Julca, Oscar, Salazar Córdova,Roberto: “Una buena gestión de la organización”. MóduloNº 10. PyMAGROS, Lima, febrero 2005Heredia Reynoso, José; Díaz Montoya, Angela: “Buenos sociospara la organización”. Módulo Nº 11. PyMAGROS, Lima, marzo2005PyMAGROS: “Archivos físicos y electrónicos del programa decapacitación OpM”. Lima, diciembre 2003 - Julio 2006.PyMAGROS: “Fichas de monitoreo y evaluación dedesempeños”. Lima, enero 2004 – julio 2006.

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Anexo Nº 2

Equipo técnico de PyMAGROS participantes en el diseño yejecución del programa OpM

Apurímac:Nombre / email Profesión o especialidad Institución

Aragón Montes, Ubaldino Agricultor MENA

Gavancho Oyola, Juan Carlos Ing. Agrónomo CIDESUR

Martell Aguilar, Francisco Ing. Agrónomo PyMAGROS

[email protected]

Ortiz Vargas, Aurelio Técnico Agropecuario PyMAGROS

Paredes Salas, Ruth Marina Contadora PyMAGROS

[email protected]

Quispe García, Moisés Ing. Agrónomo IDMA

Ríos Quispe, Hugo Basilio Ing. Agrónomo PyMAGROS

Loayza, Alejandrino PyMAGROS

Cajamarca:Nombre / email Profesión o especialidad Institución

Acero Saavedra, Ander Ing. Agrónomo PyMAGROS

[email protected]

Asunción Acosta, Faustino Agricultor PyMAGROS

Chávez Fabián, Sandra Técnico Agropecuario PyMAGROS

Domínguez Fuentes, Hernán Técnico Agropecuario PyMAGROS

Torres Abanto, Daniel Ing. Agrónomo INST CUENCAS

Verástico Gutiérrez, Augusto Técnico Agropecuario PyMAGROS

Vilchez, Johnny Ing. Agrónomo PyMAGROS

Lima:Nombre / email Profesión o especialidad Institución

Díaz Montoya, Angela Ing. Agrónomo PyMAGROS

[email protected]

Heredia Reynoso, José Economista PyMAGROS

[email protected]

Hibon, Albéric Ing. Agr. y Economista PyMAGROS

[email protected]

Inocente Julca, Oscar Abogado PyMAGROS

[email protected]

López Guanilo, Oscar Economista PyMAGROS

[email protected]

Salazar Córdova Roberto Ing. Agrónomo PyMAGROS

[email protected]

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