ARMANDO EL PUZZLECMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA EXITOSA PARA SU EMPRESA(Basado en , Un Modelo de Anlisis Estratgico para el Mejoramiento de la Posicin Competitiva)

CONFEDERACIN DE LA PRODUCCIN Y DEL COMERCIO - CPC OFICINA INTERNACIONALDEL

TRABAJO - OIT

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Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2005 Primera edicin 2005 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.

Jos Rivera Armando el Puzzle Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su Empresa? Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2005 ISBN 92-2- 317388- 4 ISBN 92-2- 317389- 2 (versin web) ESTRATEGIA EMPRESARIAL/ INNOVACIN/ EMPRESA PRIVADA/ REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL/ TEORA/ MATERIAL DIDCTICO Datos de catalogacin de la OIT Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT as como los catlogos o listas de nuevas publicaciones pueden obtenerse en calle Luis Carrera 1131, Vitacura, Santiago de Chile o pidindolas a Casilla 19.034, CP 6681962, e-mail: biblioteca@oitchile.cl Vea nuestro sitio en la red: www.oitchile.cl

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NDICEPrlogo .................................................................................................................................................. 7 Presentacin .......................................................................................................................................... 9 Introduccin ........................................................................................................................................ 11 La necesidad de formular una estrategia .................................................................................... 11 Qu es hacer estrategia y qu no es hacer estrategia ............................................................... 13 Por qu este libro? ...................................................................................................................... 14 Construir una estrategia es como armar un puzzle ................................................................... 15 A quin est dirigido este libro .................................................................................................... 16 Estructura del libro ....................................................................................................................... 16 Cmo leer los captulos de este libro para obtener de ellos la mayor utilidad ........................ 17 Agradecimientos ........................................................................................................................... 18 PRIMERA PARTE Conozca las Piezas actuales del Puzzle ............................................................................................ 21 CAPTULO DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIA . 23 25 25 26 26 27 28 29 29 30 31 31 33 34 36

Definiendo los Negocios de la Empresa y su Marco de Referencia ......................................... A.1 La importancia de definir Negocios ...................................................................................... A.2 Elementos que determinan una correcta definicin de los Negocios de la Empresa ...... Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa .............................................................. A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes ..................................................... Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados por el Cliente......... A.3 Caracterizacin de los Negocios y su Marco de Referencia .............................................. Definiendo el mbito de competidores ........................................................................................ Definiendo el mbito de proveedores .......................................................................................... A.4 Metodologa para definir los Negocios de su Empresa ...................................................... Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos ............................... Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa ........................................................... Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa ............................ Paso 4: Verifique la Segmentacin de Negocios realizada ........................................................... CAPTULO

ANLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS .................................................... 39 41 41 41 42 43 44 45 46 47 48 49 5

Anlisis del Entorno de los Negocios ............................................................................................... B.1 La importancia del Anlisis del Entorno de los Negocios ................................................. B.2 Elementos que integran el Entorno de los Negocios de la Empresa ................................. Anlisis de los elementos del Entorno Remoto ........................................................................... Anlisis de los elementos del Entorno Cercano .......................................................................... B.3 Determinacin del Atractivo que el Sector tiene para el Negocio ...................................... Amenaza de Nuevos Entrantes .................................................................................................. Rivalidad Competitiva ................................................................................................................. Poder de Negociacin de los Clientes ......................................................................................... Poder de Negociacin de los Proveedores .................................................................................. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos ............................................................................

Existencia y Fortaleza en el establecimiento de relaciones con Complementadores .................... Conclusin respecto al atractivo del sector para nuestra Empresa .............................................. B.4 Definicin de Oportunidades y Amenazas para el Negocio ............................................... B.5 Metodologa para realizar el Anlisis del Entorno en su Negocio ...................................... Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencia en variables de su Entorno Remoto ................. Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio ............................ Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa...................................................... Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio................ CAPTULO EVOLUCIN DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL NEGOCIO:

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ANLISIS DE TENDENCIAS .................................................................................... Evolucin del Entorno Competitivo del Negocio: Anlisis de Tendencias..................................... C.1 En qu consiste y cul es la utilidad del Anlisis de Tendencias ...................................... C.2 Determinacin de los Cambios Esperados en los principales Elementos del Entorno y de las Consecuencias para el Negocio ............................................................................ C.3 Determinando los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales .. Factores Claves para el Negocio ............................................................................................... Factores Higinicos ............................................................................................................. Factores Crticos de Exito (FCE) .......................................................................................... Incoherencias Organizacionales ................................................................................................. C.4 Metodologa para realizar el Anlisis de Tendencias en su Negocio ................................ Paso 1: Determine los Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa ............................... Paso 2: Determine los Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa ...................... Paso 3: Determine los Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa ........................ Paso 4: Identifique los Factores Claves para el Exito de la Empresa........................................... Paso 5: Evale el estado actual de los Factores Claves para el Exito de la Empresa .................. CAPTULO ANLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES

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DEL NEGOCIO .......................................................................................................... 83 Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio ....................................... 85 D.1 En qu consiste y cul es la utilidad de realizar el Anlisis Interno................................... 85 D.2 Determinacin de los Procesos y Actividades Claves del Negocio ................................... 85 Actividades de Apoyo ................................................................................................................. 86 Actividades Primarias o de Valor Agregado................................................................................. 87 D.3 Definicin de las Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 88 Fortaleza ................................................................................................................................... 88 Debilidad ................................................................................................................................... 89 D.4 Metodologa para realizar el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio .............................................................................................................................. 90 Paso 1: Determine las Actividades, Procesos y Operaciones para el Anlisis Interno .................. 90 Paso 2: Realice el Anlisis Interno para las Actividades, Procesos y Operaciones definidas ........ 94 Paso 3: Realice el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y de sus Principales Competidores ............................................................................... 96 Paso 4: Determine las Fortalezas y Debilidades de su Empresa y de sus principales Competidores ............................................................................................................... 99 SEGUNDA PARTE Construya las Piezas deseadas del Puzzle ...................................................................................... 103

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CAPTULO

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO ........................ 105

Desarrollo de la Ventaja Competitiva del Negocio .................................................................... 107 E.1 Qu son las Ventajas Competitivas y qu utilidad tienen? .............................................. 107 E.2 Caractersticas esenciales de las Ventajas Competitivas .................................................. 109 E.3 Estrategias Genricas para definir Ventajas Competitivas ................................................ 110 E.4 Seleccionando la Ventaja Competitiva: su relacin con las Actividades Claves del Negocio ............................................................................................................................ 111 E.5 Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva: determinando su Calidad .............................. 111 E.6 Metodologa para encontrar y definir Ventajas Competitivas para su Negocio................ 113 Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio ....................................... 113 Paso 2: Evaluacin de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada .................................. 117 Paso 3: Cuadro de Verificacin 2 ............................................................................................... 119 CAPTULO LA MISIN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO O

PARA LA EMPRESA ............................................................................................... 121 La Misin del Negocio: Definiendo el Negocio Futuro para la Empresa ................................. 123 F.1 Significado y Temporalidad de la Misin .............................................................................. 123 F.2 Qu es la Misin ..................................................................................................................... 124 F.3 Utilidad para una Empresa de definir su Misin .................................................................. 124 F.4 Definiendo la Misin de la Empresa ..................................................................................... 125 F.5 Evaluando la Calidad de la Misin definida ......................................................................... 126 F.6 Metodologa para definir la Misin de un Negocio .............................................................. 127 Paso 1: Defina la Misin de cada uno de sus Negocios .............................................................. 128 Paso 2: Verifique la calidad de la Misin definida para cada uno de sus Negocios ....................... 130 TERCERA PARTE Encaje las Piezas del Puzzle: Uniendo Presente y Futuro .............................................................. 133 CAPTULO CONSTRUCCIN DE LA AGENDA ESTRATGICA .............................................. 135

Construccin de la Agenda Estratgica .................................................................................... 137 G.1 Qu es una Agenda Estratgica ........................................................................................... 137 G.2 Horizonte de Tiempo para la construccin de la Estrategia .............................................. 138 G.3 Objetivos Estratgicos .......................................................................................................... 140 Caractersticas de los Objetivos Estratgicos ............................................................................ 140 Tipos de Objetivos Estratgicos ................................................................................................ 140 G.4 La Planificacin de Actividades: Lineamientos Estratgicos, Planes Generales y Especficos 142 Lineamientos Estratgicos ........................................................................................................ 142 Planes Generales ..................................................................................................................... 143 Planes Especficos ................................................................................................................... 144 Hitos de Control ........................................................................................................................ 144 G.5 Responsabilidades en la Agenda Estratgica .................................................................... 145 G.6 Construyendo el Presupuesto Estratgico para el Negocio ............................................. 146 G.7 Metodologa para definir Objetivos, Lineamientos, Planes e Hitos de Control ................ 146 Paso 1. Determine los Objetivos Estratgicos para cada Negocio .............................................. 147 Paso 2. Defina los Lineamientos Estratgicos fundamentales ..................................................... 149 Paso 3. Describa y caracterice cada uno de los Lineamientos Estratgicos ................................ 150 Paso 4. Desarrollo de Planes Generales e Identificacin de Hitos de Control .............................. 153 7

Paso 5. Desarrollo de Otros Planes Estratgicos y de Otros Programas de Mejora .................... 157 CAPTULO DE SNTESIS EL INFORME ESTRATGICO ............................................................... 159 El Informe Estratgico ................................................................................................................. 161 Parte I: Diagnstico de la Posicin Estratgica Competitiva ........................................................ 161 Parte II: Definiciones Estratgicas Futuras ................................................................................. 166 ndice del Informe Estratgico .................................................................................................... 174 Evaluando la Calidad del Informe Estratgico ........................................................................... 175 PRIMER ANEXO CASO ALMACENES XITO ................................................................................ 177 Caso Almacenes xito ................................................................................................................ 179 SEGUNDO ANEXO Un Modelo de Anlisis Estratgico para el Mejoramiento de la Posicin Competitiva de una Empresa ................................................................................................................................. 185 Compitiendo: Un Modelo de Anlisis Estratgico para el Mejoramiento de la Posicin Competitiva de una Empresa ...................................................................................... 187 Objetivos de Compitiendo ..................................................................................................... 187 Mdulos de Compitiendo ...................................................................................................... 188 PARTE I: Definiendo el Hoy de su Empresa ........................................................................ 188 PARTE II: Determinando el Futuro ...................................................................................... 188 PARTE III: Alcanzando el Futuro......................................................................................... 189 Ambiente de Compitiendo ........................................................................................................... 189 Forma de trabajar con Compitiendo en una Empresa .............................................................. 190 Producto final que entrega Compitiendo ................................................................................... 191 Bibliografa .......................................................................................................................................... 193

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PRLOGOLa pequea y mediana empresa constituye la columna vertebral de todas las economas, por tanto son creadoras de empleo, generadoras de riqueza y valor agregado, adems de contribuir al erario pblico con los impuestos que pagan. Por su tamao, no siempre estn en condiciones de generar ingresos suficientes como para permitir a su propietario asistir a cursos de capacitacin que mejoren su desempeo como administradores y desarrollen sus habilidades gerenciales. Conscientes de esa carencia, la Confederacin de la Produccin y del Comercio solicit a la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT su cooperacin en la elaboracin de un manual que, de manera gradual y pedaggica, ayudara al empresario de pequeas empresas a ver su emprendimiento desde un nuevo ngulo, a la vez que le dotara de herramientas para hacer frente a esa nueva visin de su empresa. El objetivo fue lograr un texto que mostrara una nueva ptica y una visin diferente de la empresa y su entorno, de modo que el empresario pudiera tomar decisiones basadas en un anlisis objetivo de su situacin y lo ms cercano a sus posibilidades. El resultado es este manual, que rene la experiencia de aos de consultora. Ha sido escrito en un lenguaje accesible, donde se plantea al usuario preguntas que no es comn que se haga a s mismo, pero que le llevan a una investigacin sobre su empresa que le ayudar a mejorar su gestin. Este texto no tiene lmites geogrficos ni de tamao de empresa. Puede ser utilizado por cualquier empresario de la regin, pues evita el uso de localismos en su texto y adopta una terminologa que es comn al mundo de los negocios. Con su edicin, la Oficina de Actividades con los Empleadores y la CPC ponen en manos de los pequeos y medianos empresarios una herramienta de gestin que asegurar el desempeo de mejores empresas para lograr mejores empleos. Agradeciendo la autora de Jos Rivera, quien puso en estas pginas su amplia experiencia, as como la participacin de la CPC en la idea original y las correcciones del texto final, la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT se place en entregar este manual a la comunidad empresarial latinoamericana.

Jean Franois Retournard Director Oficina de Actividades con los Empleadores9

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PRESENTACIN

En su permanente esfuerzo por apoyar las iniciativas de emprendimiento e impulsar el desarrollo de las empresas en Chile, en especial de las pequeas y medianas, la Confederacin de la Produccin y del Comercio (CPC) y la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) presentan Armando el Puzzle, un libro que constituye una herramienta de trabajo muy til y necesaria a la hora de potenciar la profesionalizacin de cualquier negocio. Su autor, el destacado acadmico y consultor de empresas, Jos Rivera Izam, plantea en este trabajo una metodologa para definir la estrategia de una compaa, basada en el exitoso modelo de anlisis estratgico denominado Compitiendo, del cual l es tambin el creador. Con mucha prolijidad y en un estilo ameno y directo, el profesor Rivera logra hacer accesible para todo pblico aquellos conceptos de administracin, finanzas y marketing necesarios para definir un plan de desarrollo empresarial. Armando el Puzzle tiene como principal objetivo educar y capacitar acerca del proceso de construccin de estrategias competitivas, entregando un modelo simple y aplicado para que el lector pueda por s mismo construir la estrategia para su propia empresa. Esto reviste especial importancia, considerando que la rentabilidad de un negocio depende de las decisiones adecuadas que se adopten, las cuales sern posibles gracias a la estrategia. De manera didctica y con una metodologa paso a paso, quienes busquen el xito de una empresa encontrarn en este libro una gua prctica para construir la estrategia, como un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador, que determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Bajo este enfoque, Armando el Puzzle constituye un apoyo destinado especialmente para las pequeas y medianas empresas de nuestro pas que aspiran a ser ms competitivas en el mercado y hacer crecer su negocio. La CPC ha sido clara en sealar que en momentos en que nuestra situacin econmica se encuentra estable y auspiciosa, debemos trabajar por concretar la igualdad de oportunidades, en el sentido que el crecimiento llegue a todos los sectores. Por eso, son precisamente las micro, pequeas y medianas empresas las que hoy requieren de todo el respaldo del resto de los actores econmicos para dar un salto hacia delante en su desarrollo. A travs de este libro, la Confederacin est concretando uno de los objetivos centrales que fij para su gestin del ao 2005, cual es impulsar el emprendimiento y crecimiento de este tipo de empresas. Este aporte se suma al trabajo realizado por la CPC y el Gobierno11

que se concret en el Plan de Impulso Empresarial, formado por un conjunto de medidas financieras, tributarias, de empleo, regulatorias, tecnolgicas y otras. A su vez, en los ltimos aos, la CPC y la OIT han editado otras publicaciones, todas destinadas a fomentar el emprendimiento y fortalecer a los sectores de nuestra economa que ms lo necesitan. Los ttulos que anteceden a Armando el Puzzle son Propuestas para el Fomento del Empleo Juvenil, Marco Regulatorio de la Pequea y Mediana Empresa, Gua para Mejorar la Productividad en la Pequea y Mediana Empresa y Rentabilidad de las Buenas Prcticas Laborales. Para finalizar, agradecemos muy sinceramente a la Asociacin Chilena de Seguridad y a la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica, quienes hicieron posible la publicacin de Armando el Puzzle. Esperamos que este libro sea de gran utilidad para los miles de empresarios, ejecutivos, profesionales y asesores de empresas que estn motivados por aprender, reimpulsar sus negocios e iniciar un proceso de pensamiento estratgico en la empresa en la que les corresponda participar o dirigir.

Hernn Somerville S. Presidente Confederacin de la Produccin y del Comercio

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INTRODUCCIN

LA NECESIDAD DE FORMULAR UNA ESTRATEGIADesde fines de la revolucin industrial, el mundo empresarial y del trabajo ha buscado permanentemente cmo dirigir mejor las organizaciones para obtener resultados econmicos ms atractivos. Diversos modelos y metodologas a lo largo de todos estos aos han intentado responder esta pregunta. Uno de estos modelos ha sido el desarrollo del pensamiento estratgico1. El desarrollo de la estrategia como disciplina nace en la segunda parte del siglo XX, especficamente en la dcada de los 60. El profesor Peter Drucker junto a otros destacados acadmicos del momento, plantean la necesidad que las organizaciones se piensen para el futuro, de manera de crear posiciones rentables en sus mercados. Surge con fuerza la idea de darle dinamismo a la definicin del negocio de una empresa en el futuro, definicin que por cierto puede ir cambiando a lo largo del tiempo, dependiendo de los desafos que el mercado plantee a la compaa, y de los deseos y planes de quienes la dirijan. Hoy en da est ampliamente internalizada la necesidad de que dueos y ejecutivos de empresas de distinto tipo y tamao, piensen estratgicamente sus respectivas organizaciones, entendiendo que este proceso constituye una condicin necesaria, aunque no suficiente2, para lograr rentabilidades atractivas en los negocios. Despus de ms de 15 aos impartiendo clases de estrategia y direccin de empresas a diversos alumnos en programas de pregrado, postgrado y educacin ejecutiva, y despus de haber dirigido ms de 60 procesos de planificacin estratgica en empresas de diverso tipo y tamao, tengo la conviccin que, reconociendo la necesidad para una empresa de formular su estrategia competitiva, muchas de ellas compiten sin nunca haberse pensado estratgicamen-

1 El

desarrollo del pensamiento estratgico da origen, finalmente, a lo que se conoce como Estrategia. Por ello, pensar estratgicamente su empresa debe entenderse como construir la estrategia para ella, de manera reflexiva y con visin de mediano y largo plazo. una condicin necesaria y no suficiente, por cuanto la obtencin de resultados econmicos atractivos requiere que las empresas formulen sus estrategias y sean capaces de implementarlas con xito. El proceso de implementacin es un proceso de naturaleza distinta al de formulacin, y requiere ser abordado de manera formal y consciente por una compaa. 13

2 Es

te. Lo anterior es especialmente cierto en compaas de tamao mediano y pequeo. Diversas causas explican lo anterior, entre ellas, las tres principales parecen ser: la necesidad y urgencia de tener una orientacin al corto plazo y al da a da, la falta de conocimiento y de preparacin por parte de ejecutivos y propietarios para hacerlo, y el creer que el pensamiento estratgico es algo reservado para empresas grandes y no para medianas y pequeas. Como se mostrar en los prrafos siguientes, estas tres causas o son falsas o se pueden subsanar. La orientacin al corto plazo como causa para no hacer estrategia Cuando una empresa no se piensa estratgicamente, colocando como causa la necesidad y la urgencia de orientarse al corto plazo y al da a da ya que "no hay tiempo que perder dado lo competitivo del mercado"3, da una seal clara de no comprender cules son los determinantes reales de los buenos resultados empresariales. En efecto, es fundamental entender que corto y largo plazo deben convivir de manera armnica en una organizacin, complementndose el uno al otro. Se trata entonces de comprender, para luego internalizar, la idea de que la suma de diversos cortos plazos genera como resultado el largo plazo de una empresa, o dicho de otra forma, que el largo plazo no puede ser otro que una suma de muchos cortos plazos. Por lo tanto, el pensar estratgicamente una empresa a futuro constituye una necesidad para orientar los esfuerzos de corto plazo en la direccin deseada, de manera que el actuar hoy de la empresa, ms que ser reactivo a lo que se piense en el momento, sea planeado e intencionado, para llevar a la empresa a la posicin futura que se desea lograr a lo largo del tiempo. En este sentido, pensar estratgicamente una compaa constituye una inversin de tiempo que deben hacer sus propietarios y ejecutivos, y no un costo, como lamentablemente algunos pudieran pensar. La falta de conocimiento como causa para no hacer estrategia La falta de conocimiento como causa para no pensar estratgicamente, se soluciona teniendo el inters de aprender cmo hacerlo, ya sea por s solo o con la ayuda de terceros. Es importante destacar que para hacer un plan estratgico existen diversas metodologas y modelos. Al respecto, resulta fundamental buscar alguna y aplicarla de manera sistemtica y consistente al interior de la empresa, teniendo en consideracin que nunca la formulacin de la estrategia de una compaa ser una tarea delegable en terceras personas que no pertenezcan a la organizacin. El principal aporte de terceros, como por ejemplo consultores en el caso que una empresa deseara tenerlos, es aportar las metodologas de construccin que lleven a los ejecutivos de la empresa por las diferentes etapas que conforman un proceso de planificacin, pero los conocimientos especficos del negocio, los cuales son fundamentales para definir la estrategia, siempre debern ser aportados por los dueos y ejecutivos que dirigen la organizacin. La estrategia como un problema de empresas grandes y no de medianas y pequeas Cualquier empresa, independiente del tamao que tenga, que no se encuentre en una crisis financiera profunda, requiere y necesita de una estrategia, ya que a travs de ella se formular preguntas y buscar respuestas para determinar la posicin que quiere construir en el mercado. Probablemente lo anterior es an ms necesario en empresas de tamao mediano y

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Esta frase textual es un argumento utilizado por varios ejecutivos y propietarios de empresas para no pensar estratgicamente su futuro.

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pequeo por dos razones: primero, por las restricciones asociadas precisamente al menor tamao, las cuales hacen que se requiera pensar con mayor profundidad cmo competir, en muchos casos, con empresas de tamaos superiores. Segundo, las empresas medianas y pequeas disponen de menores recursos de todo tipo y, por tanto, tienen la necesidad de pensar mejor el destino de stos. Un proceso de pensamiento estratgico podra ser una efectiva ayuda para asignar correctamente los recursos que se posean, por escasos que stos pudieran ser.

QU ES HACER ESTRATEGIA Y QU NO ES HACER ESTRATEGIAProbablemente, uno de los trminos ms utilizados en el lenguaje comn es el vocablo estrategia. Por lo general se utiliza para referirse a tener un plan, saber o haber pensado por lo menos qu hacer en cierta situacin. Lo anterior no refleja correctamente el sentido de la estrategia empresarial. El profesor Michael Porter, en su artculo Qu es estrategia?4, seala que hacer estrategia es construir una posicin nica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de actividades especficas y nicas que posee una empresa. Termina diciendo que para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compaa necesita ser eficiente en su actuar. Reflexionando en torno a la definicin anterior, podemos obtener las siguientes ideas que nos ayudarn a comprender la esencia de la construccin de la estrategia: a) La estrategia se construye, esto quiere decir que no le es heredada a una empresa, ni es una copia de lo que haya hecho otra empresa, aunque esta ltima compita en el mismo sector o negocio. La estrategia de una empresa es construida para ella, reconociendo su realidad, sus ventajas y debilidades, y es responsabilidad de quienes la dirigen construirla de manera exitosa. b) La estrategia busca construir una posicin en un mercado, ya sea donde se compite actualmente, o donde no se compite y se desea competir. La posicin futura debe plasmar el modelo de negocio que es ms conveniente, a juicio de dueos y ejecutivos, para la empresa en el futuro. La mayor o menor conveniencia siempre estar determinada por el mayor o menor valor econmico creado por la estrategia diseada. c) La posicin que se desea construir debe ser nica, lo cual significa que es una posicin que debe tener slo la empresa y no otra empresa en el mercado. Es una posicin que es propia de la compaa, aunque en el futuro pudieran imitarla, lo cual le obligar a buscar nuevas posiciones nicas de manera permanente a lo largo de su vida. Por lo tanto es claro, que hacer estrategia es hacer algo distinto a lo realizado por los competidores. d) El hecho de que a futuro la posicin de una empresa en un mercado pueda ser imitada por otros competidores, como consecuencia de la dinmica existente en cualquier mercado, ayuda a comprender que el proceso de construccin de la estrategia es continuo y permanente. No se trata entonces de hacer estrategia una nica vez, sino que es un proceso habitual y permanente en una organizacin, en el que formalmente se puede pensar una vez cada ao.

4 Qu es estrategia?, Michael Porter, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1996.

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e) La posicin que se desea construir debe ser valiosa para el cliente, vale decir, debe inducir su preferencia por la oferta de la empresa, y el cliente debe estar dispuesto a pagar por ella. No hay valoracin si no hay disposicin a pagar. Una estrategia busca crear ofertas atractivas para el cliente, por las cuales este ltimo est dispuesto a pagar, generando as utilidades atractivas para la compaa. f) Slo es posible lograr la posicin nica y valiosa deseada, cuando la empresa posee recursos, actividades, procesos y conocimientos, digamos activos en general que son nicos de ella, y que idealmente son difciles de imitar. Las explicaciones anteriores nos ayudan tambin a comprender aquello que no es estrategia y que muchas veces se piensa que lo es. En efecto, estrategia no es hacer lo mismo que hacen otros aunque sea hecho mejor. Esto ltimo se denomina eficacia operacional. Lo que s es cierto, es que para que una compaa est en posicin de construir una estrategia, ella debe partir de una situacin previa aceptable en cuanto al grado de eficacia operacional con el que realiza su negocio. Slo en este contexto tiene sentido pensar en construir estrategia, entendida sta como la bsqueda de posiciones nicas y distintas. Por otro lado, hacer estrategia no es hacer un conjunto de planes, un listado de "cosas" por hacer, y en algunos casos de "cositas"5 por hacer. La estrategia requiere de foco, de prioridades, de nfasis. No es una agenda de actividades, sino ideas matrices que orienten el actuar directivo, y que puedan ser complementadas con planes ms especficos.

POR QU ESTE LIBRO?El inters por escribir este libro nace del profundo convencimiento que tengo acerca de la necesidad que las empresas se piensen estratgicamente y que formulen sus estrategias, y porque es necesario romper aquellas barreras que inhiben su realizacin, especialmente en las empresas medianas y pequeas. El libro "Armando el Puzzle" tiene como principal objetivo educar y formar a quien lo lea, acerca del proceso de construccin de estrategias competitivas, entregando, al mismo tiempo, un modelo simple y muy aplicado para que el lector pueda por s mismo construir la estrategia para su propia empresa. El libro pretende educar y formar, porque construir una estrategia es un proceso formal, definido y muy disciplinado, que involucra conocimientos especficos necesarios que deben tener quienes la construyan. El proceso de construccin de la estrategia tiene partes establecidas, en donde cada una de ellas est relacionada con conceptos necesarios de pensar y de discutir internamente antes de tomar decisiones a futuro. No obstante lo anterior, una buena conclusin acerca del futuro de una organizacin, ser siempre consecuencia, entre otros elementos, de utilizar conceptos correctos, comunes y compartidos por todos los miembros del equipo directivo de una empresa en la discusin estratgica previa.5

El trmino cosas o cositas est referido peyorativamente a un sinnmero de planes sin mayor trascendencia, muchos de los cuales errneamente constituyen el plan estratgico de una empresa. Recuerdo el caso del Director de Planificacin de una compaa chilena muy importante, quien hace algunos aos, al expresarme su angustia por la estrategia formulada en su compaa, me mostraba un gran listado en excel con 850 filas impresas, conteniendo cada una de ellas a un plan estratgico para esa empresa. El lector inferir que a lo anterior es a lo que denomino cositas, concluyendo que ello no puede ser un plan estratgico, el cual, por definicin, requiere foco y priorizacin.

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Este lenguaje comn ayudar a llegar a mejores conclusiones para la compaa. Asimismo, el libro entrega un modelo simple y muy prctico para que el lector y su equipo de trabajo al interior de una organizacin, puedan construir por s mismos la estrategia para su propia empresa. Se trata de posibilitar el actuar por parte de ejecutivos, de manera de romper definitivamente cualquier factor que pueda estar inhibiendo el pensar la empresa estratgicamente. El lector, seguramente, se estar preguntando qu es un modelo y por qu la estrategia se construye con modelos. Se entiende por modelo a una metodologa de trabajo que surge de simplificar situaciones reales, con el objeto de solucionar problemas especficos. Ntese que son simplificaciones de una realidad, que probablemente es ms compleja que la que considera el modelo, pero es precisamente gracias a esta simplificacin que podemos acercarnos a solucionar problemas de negocios, que en otro contexto no podran ser resueltos. Como en este libro entregamos un modelo para formular la estrategia de una empresa, el problema que se pretende ayudar a solucionar con l, es precisamente cmo pensar estratgicamente una organizacin, de manera de concluir en un plan de desarrollo futuro para ella. Por qu se utilizan modelos en administracin de empresas?. La administracin de empresas profesional se basa en modelos de pensamiento porque stos simplifican la realidad y la hacen mas accesible a quien debe decidir, proporcionando adems una forma sistemtica y estructurada de abordar el problema para as aproximarse a posibles soluciones. La metodologa planteada en este libro para definir la estrategia de una empresa es fruto de mi experiencia como profesor universitario y como consultor de empresas, y est basada en el modelo que he construido denominado Compitiendo6, el cual se explica en el segundo anexo de este libro.

CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ES COMO ARMAR UN PUZZLEHace algunos aos atrs, un buen amigo psiclogo, quien me invit a asesorar a una importante compaa del sector pblico en la conduccin de su proceso de construccin de la estrategia, me deca que probablemente me encontrara en aquella empresa con muchas definiciones estratgicas ya hechas, producto de diferentes momentos en el tiempo en el que distintos equipos de ejecutivos de dicha compaa haban pensado temas estratgicos. Probablemente, continuaba dicindome, me iba a encontrar con algunas incoherencias en dichas definiciones, quizs habran algunas erradas, tal vez faltaran otras no hechas hasta ahora; pero lo que era seguro, terminaba sealndome, era que debera integrar todas esas definiciones, antiguas, nuevas, corregidas, etc, de una manera coherente y armnica como si tuviramos que armar un puzzle. Mientras preparaba la jornada de planificacin para aquella empresa, reflexion en torno a la explicacin que este amigo psiclogo me haba hecho. Se venan a mi memoria todas aquellas decenas de procesos de planificacin previos, en los cuales me haba correspondido participar como consultor, y conclua que para todos ellos la construccin de la estrategia haba sido como armar un puzzle.6

Compitiendo es un modelo de anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva. Ms informacin acerca del modelo y su aplicacin la podr encontrar en el segundo anexo de este libro y en la pgina web www.compitiendo.cl 17

En efecto, aunque una empresa nunca se haya pensado estratgicamente, habrn ideas que se han planteado sus ejecutivos y propietarios. Incluso quienes dicen tener estrategia informal, tienen alguna idea que pueden verbalizar respecto del futuro deseado. Efectivamente, al comenzar la construccin de su estrategia debe "desempolvar" todas aquellas definiciones que alguna vez se hicieron; se trata de poner sobre la mesa diferentes piezas de un puzzle, en el que probablemente a esa altura an no se conoce la imagen final que surgir al armarlo. Con seguridad, algunas piezas no le servirn por diferentes razones y deber desecharlas; hay otras nuevas que tendr que construir (tendr que realizar nuevas definiciones); probablemente habrn piezas repetidas, algunas sern contradictorias, y quizs todas estarn desordenadas, algunas sobre otras, dadas vuelta, etc. Lo concreto es que primero debe depurar, desechar y construir las piezas definitivas. Una vez con todas ellas en la mesa, debe integrarlas de manera armnica y coherente, con el objeto de ver la imagen final que estaba oculta y que slo se dilucida cuando integra todo su conocimiento estratgico, el antiguo y el nuevo, aplicando inteligencia y visin futura. En ese momento, el puzzle est armado, su estrategia est construida. Por lo anteriormente expuesto, no he encontrado mejor nombre que Armando el Puzzle para denominar un libro que explica y entrega herramientas prcticas para definir la estrategia. Desde ya, agradezco enormemente a mi amigo Alfonso Cornejo, psiclogo de la Universidad de La Frontera, por haber, quizs involuntariamente, aportado el nombre a este libro, y haberme hecho pensar y convencerme, que construir estrategia es como armar un puzzle.

A QUIN EST DIRIGIDO ESTE LIBROCada prrafo de este libro est escrito pensando especialmente en los cientos y miles de propietarios, ejecutivos, profesionales y colaboradores de empresas chilenas, latinoamericanas y centroamericanas. Principalmente, el libro est dirigido a aquellas empresas medianas y pequeas que necesitan imperiosamente pensarse estratgicamente de manera continua para competir en los mercados nacionales e internacionales cada vez ms complejos. A lo largo de mi vida acadmica y profesional, he conocido a muchas de estas personas, con quienes he tenido la oportunidad de compartir algunos de estos conceptos en los mltiples seminarios y cursos que he dictado en programas de pre y postgrado, y de educacin ejecutiva tanto en Chile como en el extranjero. Este libro tambin est inspirado y orientado en mis ex-alumnos y alumnos de la Universidad Catlica, especialmente aquellos de perfil ejecutivo que asisten a clases regularmente en el programa de MBA en cualquiera de sus formas, en programas de Diplomado, o que participan en diversos cursos y seminarios de educacin ejecutiva. Quiero destacar que para leer este libro no se requiere tener formacin universitaria ni previa en negocios. El nico requisito es querer aprender y, ojal, querer iniciar un proceso de pensamiento estratgico en la empresa que al lector le corresponda participar o dirigir.

ESTRUCTURA DEL LIBROArmando el Puzzle est dividido en tres partes, las que incluyen ocho captulos. Adems el libro consta de dos anexos que se presentan al final del libro. Se recomienda al lector leer los captulos en el mismo orden secuencial en que estn escritos (primero el A, luego el B y as sucesivamente), para comprender a cabalidad el proce18

so de construccin de la estrategia. Al momento de aplicar la metodologa en su empresa, se hace indispensable seguir la secuencia de aplicacin de los captulos del libro, de manera de ir plantendose las preguntas en el orden correcto sugerido por el modelo. La Parte I, titulada "Conozca las piezas actuales del puzzle", comprende los Captulos A, B, C y D, los cuales se orientan a conocer la empresa actual desde un punto de vista estratgico. Se trata de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posicin competitiva que ella tiene en el mercado. El proceso comienza entonces conociendo las piezas del puzzle desde un punto de vista estratgico, vale decir con nfasis en la construccin futura del puzzle. La Parte II se titula "Construya las piezas deseadas del puzzle" y se orienta a definir aquellos aspectos que permitan en el futuro mejorar la posicin actual de la empresa, sobre la base de responder preguntas como qu haremos, qu oferta tendremos, a qu segmento de clientes nos orientaremos, cul ser nuestra ventaja para competir, etc. Esta parte se orienta a realizar las definiciones futuras para la empresa. Los Captulos E y F se preocupan de abordar el proceso de construccin de estas definiciones medulares. Es hora de agregar entonces nuevas piezas relevantes para tener un mejor puzzle final, piezas que deben encajar armnica y coherentemente con las piezas existentes, generando como resultado una mejor posicin para la empresa en el futuro. Finalmente, la Parte III, denominada "Encaje las piezas del puzzle: uniendo presente y futuro", busca construir lo que denominaremos la "Agenda Estratgica" de la Empresa, entendida como el conjunto de iniciativas, planes e instancias de control que permitan a la empresa pasar de la posicin actual a la posicin futura deseada. Las piezas del puzzle ya son todas conocidas. Llega la hora de encajarlas de manera armnica para que la figura se vea ntidamente. El Captulo G y el Captulo de Sntesis se encargan de este propsito. Adems de lo anterior, existen dos anexos en este libro: el primero presenta el caso "Almacenes xito", el cual sugiero leer antes de comenzar la lectura de los captulos del libro, ya que este caso se va utilizando a lo largo de todos ellos a travs de mostrar cmo se aplica la metodologa sugerida para construir la estrategia de Almacenes xito. El segundo anexo presenta a Compitiendo, el modelo que da origen a la metodologa presentada en este libro.

CMO

LEER LOS CAPTULOS DE ESTE LIBRO PARA OBTENER DE ELLOS

LA MAYOR

UTILIDAD

En cada captulo de este libro el lector encontrar tres elementos: a) La portada del captulo, la cual expone los principales objetivos que se espera que logre el lector una vez ledo y estudiado el captulo en cuestin. Al finalizar la lectura y el estudio de cada captulo, vuelva a leer esta portada y verifique que haya alcanzado los objetivos all planteados. b) Inmediatamente despus de la portada, comienza la revisin conceptual de los temas atingentes al captulo. En esta revisin se desarrollan conceptos y diferentes elementos, debidamente ejemplificados, que sern utilizados ms adelante a la hora de plantear la metodologa para desarrollar el plan estratgico de una empresa. Se recomienda que el lector estudie estos conceptos antes de aplicar la metodologa sugerida en su empresa, a objeto que entienda el significado de lo que estar haciendo ms adelante y, lo ms importante, pueda tener una buena discusin con el resto de los miembros del equipo de trabajo, de manera que las conclusiones que19

se obtengan para el futuro de la empresa estn correctamente inspiradas en conceptos bien entendidos. c) Cada captulo finaliza con la metodologa para hacer efectivamente en su empresa aquello que aborda el captulo en cuestin. La metodologa est dividida en pasos secuenciales que el lector deber ir siguiendo en el mismo orden en que son presentados. La metodologa est divida en tablas y cuadros. Las tablas extraen informacin previa que es necesaria para generar las conclusiones y resultados ms medulares del proceso de construccin de la estrategia. Los cuadros contienen estas conclusiones y resultados. Cada paso de la metodologa presenta la tabla o cuadro en blanco que el lector debe completar. Debajo de la respectiva tabla o cuadro se presenta la explicacin de la pregunta o instruccin que se solicita en l para lograr completarla correctamente. Una vez presentado lo anterior, se muestra la misma tabla o cuadro pero conteniendo la informacin atingente a la empresa Almacenes xito7, la cual sirve de ejemplo para ilustrar la forma correcta en que debe completarse la tabla o cuadro. Con esto ltimo, se espera que el lector pueda comprender mejor la metodologa, viendo un ejemplo real, antes de aplicarla en su propia empresa.

AGRADECIMIENTOSUn libro como este no podra haberse escrito sin la confianza, el apoyo y la ayuda de muchas personas que estuvieron detrs, a todas ellas vayan desde ya mi ms sincero sentimiento de gratitud. Comienzo por agradecer a las instituciones que apoyan este libro: la Confederacin de la Produccin y del Comercio (CPC), la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), y la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). Para ellas y para sus ejecutivos, mi eterno agradecimiento por haber credo en mi proyecto. Mi agradecimiento tambin a la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, institucin que amo entraablemente y con la cual estoy vinculado hace ms de 20 aos, por haberme entregado el respaldo y haberme facilitado el tiempo para escribir este libro. La colaboracin de algunas personas ha sido muy importante en la escritura de este libro. Entrego mi sincero agradecimiento a mis ex-alumnas de pregrado y MBA en la Universidad Catlica, Cecilia Campillay, Paula Pfingsthorn, Katia Lund y Paula Broitman, quienes fueron una enorme contribucin en la gnesis de este proyecto, en la confeccin de los primeros borradores y en las revisiones posteriores. Sus buenas ideas y consejos contribuyeron a hacer realidad este libro. Mi agradecimiento tambin a mi asistente de tantos aos, Cristina Mancilla, quien con su paciencia y conocimientos me colabor en la confeccin y diseo de las tablas y cuadros presentados en el libro, y en las mltiples correcciones de texto hasta llegar al definitivo. Como seal anteriormente, quiero reiterar mi agradecimiento a mi amigo Alfonso Cornejo, por haber aportado el nombre a este libro.

7 En el primer anexo del libro se presenta el caso Almacenes xito el cual sirve de ejemplo de aplicacin de

la metodologa presentada.

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Agradezco a mis alumnos de todos estos aos, tanto de pregrado, como de postgrado y de educacin ejecutiva en la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, que en cada una de mis clases me han enseado algo, contribuyendo a formar el conocimiento que hoy expongo en este libro. De igual forma, agradezco a tantas empresas, ejecutivos, propietarios y gerentes que han confiado en m, y me han seleccionado como su asesor en sus procesos de planificacin estratgica. Sin la confianza que ellos me han entregado y el aprendizaje que con ellos he logrado, no habra sido posible construir el modelo aqu expuesto. He dejado para el final dos agradecimientos que son muy especiales para m. Quiero agradecer y dedicar este libro a mi familia, a Yani mi amada esposa, y a mis amados hijos Nanito, Manuelito, Panchito y Talita. Son ellos mi razn de ser y fuente inspiradora de mi trabajo diario. Gracias por darme el tiempo que les quit y que les quito a diario para cumplir con los innumerables compromisos que tengo, gracias por ser como son. Finalmente, termino agradeciendo a Dios por permitirme trabajar en lo que al mismo tiempo es mi pasin: ensear, educar y contribuir a que empresas puedan ser ms competitivas y exitosas. Gracias Seor.

Jos Rivera Izam

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PRIMERA PARTE

CONOZCA

LAS

PIEZAS

ACTUALES DEL

PUZZLE

Tal como se seal en la introduccin del libro, construir una estrategia es como armar un puzzle. Un puzzle es algo concreto y especfico, es real, existe. Una estrategia debe ser concreta y especfica, y tambin debe ser real. Es precisamente en virtud de este realismo, que la construccin de la estrategia debe partir reconociendo la situacin que vive la empresa. Al fin y al cabo, se trata de construir una estrategia para una empresa especfica. La primera parte de este libro, que comprende los Captulos A, B, C y D, se orienta a que conozca la situacin actual de su empresa desde un punto de vista estratgico. Se trata de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posicin competitiva que ella tiene en el mercado, es decir, cmo est parada la empresa hoy en da para competir a futuro. Es un examen sistemtico de la posicin actual que tiene la compaa y cada uno de sus negocios, pero con un claro nfasis en el impacto que dicha posicin tiene para el futuro de la empresa. Como la estrategia se construye para cada uno de los negocios de la empresa, en esta primera parte comenzaremos determinando cuntos y cules negocios posee la empresa. Luego, para conocer estratgicamente a cada uno de ellos, es necesario estudiar tanto su entorno, como el mbito interno en el que se encuentra la empresa en relacin con los factores que se consideren crticos para competir. El proceso comienza, entonces, conociendo las piezas de nuestro puzzle desde un punto de vista estratgico, vale decir con nfasis en la construccin futura del puzzle. Identifiquemos las piezas que tenemos, las que no tenemos y aquellas que debemos construir. Conozcamos nuestras piezas en relacin con aquellas que poseen los competidores. Conozca, en definitiva, estratgicamente a su empresa.

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DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIAAl trmino de este captulo, usted estar en condiciones de: Identificar claramente cules y cuntos son los principales negocios que existen en su empresa. Establecer a qu tipo de clientes se orienta su empresa y cules son sus principales caractersticas. Conocer cules son las necesidades que la empresa satisface con la oferta que entrega al grupo de clientes a quienes se orienta. Establecer cules son los atributos valorados por los clientes que hacen que stos prefieran la oferta de una empresa y no la de otra. Determinar las principales variables que describen el marco de referencia de su(s) negocio(s).

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A.DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIAUn anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva de una empresa bien desarrollado, debe necesariamente comenzar por preguntarse cul es el negocio de una empresa, cuntos negocios existen en ella y, una vez determinado lo anterior, cul es el marco de referencia para el anlisis que se har de cada uno de ellos. La razn de lo anterior radica en que el anlisis estratgico siempre se realiza por negocio. Por tanto, el primer paso para definir su estrategia es discutir respecto a sus negocios.

A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOSEn un artculo escrito hace algunos aos, el profesor Peter Drucker, considerado el padre de la administracin de empresas moderna, deca: "Nada parece ms simple y ms obvio que responder a la pregunta cul es el negocio de una empresa. La pregunta parece tan simple, que rara vez se formula; la respuesta tan obvia, que rara vez se da" 1. Y lo anterior ocurre en la realidad. En efecto, creyendo errneamente que explicitar la definicin de su negocio corresponde a una pregunta obvia o que ya se encuentra respondida, muchas empresas intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qu negocio estn, ni menos en cul desean estar. Razones que explican lo anterior pueden ser varias: olvido, desconocimiento o, simplemente, suponer que la pregunta es obvia. En cualquier caso, el proceso de definicin de la estrategia comienza de manera imperfecta, ya que como sealamos anteriormente, un anlisis estratgico bien desarrollado siempre se realiza por negocio, y comienza discutiendo y definiendo los negocios de la empresa. Entre aquellas empresas que comienzan su proceso de definicin de la estrategia discutiendo sus negocios, un porcentaje importante de ellas los define errneamente o de manera muy limitada, ya que se suele asociar el negocio de una empresa con un producto, con una oferta especfica, con el nombre de una compaa o con un determinado sector. Frases como "estoy en el negocio de muebles", para referirse a que la empresa desarrolla su negocio produciendo y vendiendo muebles; o bien "estoy en el negocio textil", para referirse a que se compite en el sector textil, son con frecuencia utilizadas para definir supuestamente en qu negocio se encuentra una empresa. Las definiciones anteriores de negocio son buenos ejemplos de cmo NO debe definirse el negocio de una empresa y, por tanto, no deben ser utilizadas. Definir correctamente su negocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectiva del cliente. Es como pararse en la vereda que est en frente de su empresa y observar a sta desde los ojos del cliente, poniendo especial nfasis en aquellos aspectos que para ste son importantes.1

Peter Drucker, "La Gerencia de Empresas", Captulo 6 Cul es nuestro negocio y cul debera ser? 27

En este captulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correcta definicin de los negocios de su empresa, ya que como se dijo anteriormente, un buen anlisis estratgico debe realizarse reconociendo la naturaleza distinta que tiene cada negocio de una empresa.

A.2. ELEMENTOS QUE DE LA EMPRESA

DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIN DE LOS

NEGOCIOS

La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definicin de los negocios de su empresa. Oferta

Figura IELEMENTOS QUE DEFINEN EL NEGOCIO DE UNA EMPRESA

Segmento de Clientes

Qu define un negocio?

Forma de Competir

Como se muestra en la Figura I, la correcta definicin de su negocio requiere que usted y su equipo directivo se formulen tres preguntas fundamentales: a) Qu ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella no a productos o servicios ofrecidos, sino necesidades que se satisfacen a travs de stos. b) A quin se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientar la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes a quienes se pretende satisfacer la necesidad anteriormente detectada. c) Cmo compito? Cul (es) es (son) el (los) atributo(s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor. Por lo tanto, un negocio est definido por una combinacin de los tres elementos medulares antes sealados: una oferta, un segmento de clientes y una determinada forma de competir. A continuacin, se presentan en detalle cada uno de estos elementos.

Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la EmpresaComo se seal anteriormente, cuando hablamos del negocio de una empresa, lo primero que se le viene a un empresario a la mente son los productos o servicios que se ofrecen a un determinado tipo de cliente. Esta idea, junto con ser muy superficial, es a menudo incorrecta, tanto para definir la oferta como para definir el negocio. Toda empresa, ms all de los productos o servicios que vende, lo que hace realmente es proveer de soluciones a clientes, que le permitan satisfacer un conjunto de necesidades. A28

partir de lo anterior, podemos sealar que independientemente del mercado en que se encuentre compitiendo la empresa, siempre la esencia de su negocio ser buscar cmo tender un puente efectivo y eficiente entre las necesidades de un grupo de clientes, y la entrega oportuna y apropiada de productos o servicios que las satisfagan. Por lo tanto, vea siempre a los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer un conjunto de necesidades. No los vea slo como su oferta ni menos como el negocio de su empresa. As, determinar la oferta de la empresa no es definir qu producto o servicio especfico ofrezco, sino definir qu necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes. No se trata de describir caractersticas fsicas o funcionales de los productos o servicios que se entregan, sino ms bien identificar qu est recibiendo realmente el cliente a la hora de comprar el producto o servicio de la empresa. Un enfoque de esta naturaleza para determinar la oferta de la empresa ampla significativamente la perspectiva con la cual se concibe un negocio, y permite entender lo que la empresa ofrece desde la perspectiva real de lo que recibe un cliente. Veamos un ejemplo. Consideremos a la empresa Eastman Kodak Co., una de las compaas ms importantes del mundo en el mercado de fotografa. Qu ofrece a sus clientes? Qu necesidad satisface en sus clientes? La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de guardar e inmortalizar momentos que puedan ser recordados o revividos por siempre. Qu productos o servicios ofrece para satisfacer dicha necesidad? La compaa ofrece cmaras fotogrficas de tipo profesional y otras de uso habitual, ms una serie de implementos generales de fotografa que complementan a sus productos principales y que ayudan a hacer realidad la necesidad que pretende satisfacer (albms, marcos de fotos, etc.)

A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de ClientesUna vez definida la oferta de la empresa, una correcta definicin del negocio contina con la identificacin de quin es nuestro cliente, en qu grupo de clientes se satisfacen las necesidades. No se trata de identificar clientes con nombre y apellido, sino que buscamos definir grupos de clientes con caractersticas comunes entre s, sobre los cuales poder orientar una oferta ms apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definicin anterior describe al concepto conocido como Segmentacin de Mercado, entendiendo por ello a la particin de un mercado especfico en grupos homogneos de clientes, cada uno de los cuales puede ser seleccionado como un mercado meta por parte de una empresa. Cabe hacer notar que definir el segmento de clientes por parte de una compaa, va muy unido a la determinacin de la oferta de la empresa, definiendo segmento y oferta de manera simultnea en muchos casos. Existen innumerables criterios que permitiran segmentar a los clientes. Algunos ejemplos son: segmentacin por variables geogrficas como ciudad, regin, clima; por variables demogrficas como grupo socioeconmico, edad, profesin; por variables econmicas como capacidad de gasto, ventas anuales; por variables culturales como aficionados a la lectura, teatro, msica o por variables sociales como religin e ideas polticas, entre otras. No obstante lo anterior, cualquier clasificacin de clientes no necesariamente es til para el propsito de definir negocios. La correcta segmentacin de clientes para efectos de determinar los negocios de la empresa, ser aqulla que mejor divida a los clientes en grupos ms homogneos entre s segn sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas29

que satisfagan mejor dichas necesidades. Es por ello que, para fines de definicin de negocios, la segmentacin que suele ser ms til es por necesidades del cliente, siendo as consistente con la forma en como se determina la oferta de la empresa. Segmentar por necesidades significa preguntarse qu necesidades buscan satisfacer distintos grupos de clientes a la hora de elegir una oferta. Todos aquellos clientes que poseen caractersticas similares entre s en relacin con la variable de segmentacin seleccionada, pueden constituir un mismo negocio. Por ejemplo, pensemos en el caso de un banco que est interesado en segmentar sus negocios. Las empresas pequeas poseen similares necesidades financieras entre s, y stas son distintas de las necesidades financieras de empresas grandes y de personas naturales. Cada uno de estos grupos tiene necesidades financieras distintas a las de los otros grupos considerados, y a su vez los integrantes de un mismo grupo tienen necesidades similares entre s. De esta forma, un banco podra distinguir que hay tres segmentos de clientes, cada uno homogneo entre s y distinto a los otros. Cada uno de estos segmentos de clientes podra constituir un negocio distinto, por cuanto se comparte necesidades similares entre los diferentes participantes de un mismo segmento, que, a su vez, son diferentes a las del resto de los segmentos. Atender bien a cada uno de estos segmentos exige construir ofertas distintas. Cules son las ventajas que tiene segmentar clientes sobre la base de las necesidades que poseen? La segmentacin de clientes sobre la base de necesidades que poseen genera ventajas importantes para una empresa. Algunas de las ms importantes son: Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo. Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos ms homogneos. Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento. Permite elegir a qu segmentos orientarse y a cules no, segn las habilidades de la empresa. Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respondan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos. Permite enfrentar de manera ms ordenada y estructurada el desarrollo del proceso de anlisis estratgico que queremos realizar.

Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados por el ClienteLos atributos son aquellas caractersticas tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o a su posterior consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la de otro. Para efectos de la definicin del negocio, se trata aqu de determinar por qu un cliente prefiere la oferta de una empresa (no necesariamente de nuestra empresa) y no la de otra.30

Estamos interesados en rescatar aquel atributo o pequeo conjunto de atributos que induce la preferencia de cada uno de los segmentos de clientes determinados. Si afirmamos que "el precio es el principal atributo valorado por determinado segmento de clientes", estamos diciendo que el precio es el elemento que induce la preferencia del segmento de clientes en cuestin, y que hace que un cliente perteneciente a este segmento elija la oferta de un competidor y no la de otro. Para cualquier otro atributo seleccionado, el pensamiento es anlogo al anterior. Es importante destacar que los atributos seleccionados para un determinado segmento de clientes, deben ser valorados por dicho segmento. Qu significa valoracin en este contexto? Valoracin significa que induce la preferencia del cliente y que ste est dispuesto a pagar un precio mayor por una oferta que contenga dicho atributo. Si no hay disposicin a pagar, no hay valoracin. Por lo tanto, valoracin no debe confundirse con que "le interesa al cliente". A menudo, ms ser siempre preferido a menos, y por tanto rara vez algo adicional que tenga la oferta, no le interesar al cliente. Esto no significa que necesariamente este "mayor inters" sea sinnimo de valoracin.

DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIODefinir el negocio de la empresa sobre la base de los tres elementos esenciales de la Figura I, versus definirlo como el producto o el sector en donde se compite, hace la diferencia entre una definicin til para efectos de desarrollar el anlisis estratgico de su empresa, versus una definicin simplista de escasa utilidad. Ntese la diferencia anterior en el siguiente ejemplo: "Mi negocio es el textil" (definicin basada en el sector). "Estoy en el negocio de la satisfaccin de necesidades de vestuario (declaracin de la necesidad), a travs de producir y comercializar telas de algodn (definicin del instrumento, el producto), orientado a sectores confeccionistas (segmento de clientes), quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de caractersticas esenciales de la tela, como durabilidad y absorcin de colores en los estampados, entre otros (atributos valorados).

Como puede ver, la diferencia es notable. La utilidad para usted como empresario o ejecutivo ser muy distinta dependiendo de cun bien defina su negocio.

A.3. CARACTERIZACIN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIAUna vez definido de manera esencial su(s) negocio(s), corresponde complementar dicha definicin caracterizando con mayor precisin cada uno de stos. Son dos los elementos fundamentales que le ayudarn a entender mejor cada uno de sus negocios y que, desde luego, enriquecern la definicin realizada por parte de la empresa: la definicin del mbito de competidores de cada negocio y la definicin del mbito de proveedores de cada uno de ellos.

DEFINIENDO EL MBITO DE COMPETIDORESEn un mercado competitivo, los clientes eligen dnde comprar el producto o servicio para satisfacer sus necesidades, entre las diferentes empresas que desarrollan ofertas desti31

nadas a satisfacer dicha necesidad. Dado este escenario, identificar y conocer a los competidores de su negocio ser un elemento fundamental para la definicin de su negocio y para el posterior anlisis estratgico que desarrolle. Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones fundamentales: a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a travs del mismo producto. b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtencin de utilidades. Por tanto, los competidores no slo se definen considerando a las empresas que ofrecen y venden el mismo producto que su negocio, sino tambin debe considerar a aquellas empresas que ofrecen productos distintos a los suyos, pero que se orientan a satisfacer la misma necesidad. No obstante lo anterior, este hecho no garantiza que se trate de un competidor, debe adems cumplirse la condicin de disputa para conseguir los retornos. Por ejemplo, el dueo de un restaurante, seguramente considera como competidores a los otros restaurantes de la ciudad o sector en donde est instalado (con ellos "fricciona" para conseguir los retornos). Si considera que su negocio satisface una necesidad de entretencin en su mercado objetivo, adems de los restaurantes, sern competidores del negocio todas aquellas empresas que buscan satisfacer la misma necesidad de entretencin, como cines, casinos o salas de juego, entre otros, con quienes tambin "friccione" para la obtencin de resultados.

DEFINIENDO EL MBITO DE PROVEEDORESLos proveedores son empresas u organizaciones que nos abastecen de productos, insumos, servicios, etc. Estos sern utilizados en el proceso de construccin de los productos o servicios con los que se pretende satisfacer las necesidades en el segmento objetivo de clientes. En esta definicin del mbito de proveedores, no se trata de nombrar una interminable lista de proveedores de variados tipos con que cuenta su negocio, ms bien debe orientar sus esfuerzos a identificar aquellos proveedores considerados como claves, vale decir aquellos que determinan de manera crtica el resultado final, ya sea por costo o por algn aspecto de calidad del producto o servicio ofrecido por su empresa. Por ejemplo, el proceso de produccin de Metanol probablemente tiene asociado un nmero importante de proveedores de distinto tipo y tamao, pero el ms significativo ser el gas natural, el cual tiene una alta incidencia en el resultado final del producto a travs de su impacto en el costo total de produccin.

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A.4. METODOLOGA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESALa secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para realizar la definicin del (los) Negocio(s) de su empresa es la siguiente:

TABLA 1 Identificacin de Clientes y Necesidades

En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principales clientes de la empresa junto a las necesidades que ellos buscan satisfacer con nuestros productos o servicios.

CUADRO 1 Identificacin de Negocios Centrales de la Empresa

Este Cuadro aporta la metodologa necesaria para identificar los principales negocios de su empresa. Es vital que identifiquemos y definamos en forma correcta los negocios de la empresa, ya que los distintos anlisis que componen el anlisis estratgico se realizan para cada negocio.

CUADRO 2 Caractersticas Principales de los Negocios

A partir del Cuadro 1, analizaremos con mayor profundidad los negocios que ha identificado la empresa. Especficamente estableceremos un marco de referencia para estos negocios en trmino de los productos o servicios que satisfacen las necesidades detectadas, los clientes de la empresa, sus principales competidores y proveedores, y por ltimo, los atributos valorados por los clientes.

Cuadro de Verificacin 1

Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro es verificar que las respuestas dadas en las Tablas y Cuadros anteriores reflejen efectivamente las percepciones que usted tenga de los negocios existentes en su empresa.

A continuacin, se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros y tablas que le permitirn definir los Negocios de su empresa y el marco de referencia de cada uno de ellos. Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos La Tabla 1 le ayudar en este propsito. Usted debe completar la Tabla 1 por columna2.2 Como se seal en la introduccin, las tablas y cuadros que se presentan en cada captulo contienen adems de la estructura misma de cada tabla y cuadro, un ejemplo desarrollado con la informacin relevante para la tabla o cuadro en cuestin, a objeto que sirva como una ilustracin de la informacin que es relevante para completarla. El ejemplo que se presenta est referido al caso "Almacenes xito" presentado en el anexo de este libro. Como all se seal, la informacin de esta empresa que se incluye en cada tabla y cuadro debe ser considerada slo como referencial, y presentada para fines de ejemplificar la forma de desarrollar un proceso de planificacin segn la metodologa presentada, y en ningn caso pretende generar conclusiones para alguna empresa o sector.

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Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades Cules son los principales clientes de la empresa? Qu Necesidades se satisfacen en estos clientes?

Cules son los principales tipos de clientes de la empresa? Liste los principales tipos de clientes que atiende su empresa. No es necesario que los identifique individualmente, sino que identifique agrupaciones de clientes que comparten aspectos en comn. Si le es ms fcil denominar cada cliente, hgalo de esa forma pero teniendo en consideracin que debiera ser un paso previo para llegar a tener una primera agrupacin por tipo de los mismos. Anote sus respuestas en la columna correspondiente. Qu necesidades se satisfacen en estos clientes? Para cada uno de los tipos de clientes que acaba de identificar, seale cul es la necesidad especfica que se satisface en ellos. A continuacin, se presenta el ejemplo del caso Almacenes xito aplicado a la Tabla 1. Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades Cules son los principales clientes de la empresa?- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno. - Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, generalmente son artculos delicatessen para su consumo personal. - Restaurantes de especialidad. - Dueas de casa que hacen compras mensuales y de relleno pero que buscan precio en su compra. - Personas y comerciantes que buscan aprovechar las promociones de productos. - Jvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos. - Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan precio por un lado y tambin productos especializados. - Personas que necesitan artculos puntuales para decorar su casa, arreglar su vehculo, implementos deportivos... Es un grupo que va en busca de precios y variedad de marcas.

Qu necesidades se satisfacen en estos clientes?- Necesidad de ahorrar. - Satisfaccin de realizar compras inteligentes. - Ahorro de costos en los insumos (para el caso comerciantes varios). - Comodidad en la compra, todo en un slo lugar. - Necesidades bsicas de alimentacin. - Necesidades propias de un hogar (decoracin, limpieza, remodelacin, etc.). - Cuidado personal. - Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado). - Exclusividad. - Compromiso personal (regalos). - Otras.

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Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa Una vez identificados los clientes que atiende la empresa y las necesidades que se satisfacen en estos clientes, organizaremos esta informacin para que desde ella surjan los diferentes negocios de la empresa (en el caso que posea ms de uno). El Cuadro 1 le permitir realizar lo anterior. Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresa

Cules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

Cules son los PRINCIPALES SEGMENTOS que se satisfacen con estas necesidades?

% Ventas

% Utilidades

Denominacin del segmento de Negocios

-

-

Cules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa? Agrupe las necesidades que identific previamente en la Tabla 1 en distintos tipos de necesidades. Un tipo de necesidad es un conjunto de necesidades similares que se satisfacen en distintos clientes. As, aquellas necesidades "parecidas" expuestas en el Cuadro 1, al ser agrupadas, determinarn un tipo de necesidad que posiblemente dar origen a un negocio especfico dentro de la empresa. Cules son los PRINCIPALES SEGMENTOS DE CLIENTES en quienes que se satisfacen estas necesidades? Para cada uno de los tipos de necesidades, identifique los principales segmentos de clientes a los cuales se orienta el tipo de necesidad en cuestin. Un segmento de clientes es una agrupacin de clientes con similares caractersticas en quienes adems se satisface un mismo tipo de necesidad. % Ventas Para ir delimitando an ms nuestro anlisis, pregntese qu porcentaje de las ventas de su empresa est explicado por cada segmento de clientes. Si no conoce la cifra, no se preocupe por ahora, simplemente deje su respuesta en blanco. % Utilidades Hgase la misma pregunta anterior pero ahora para las utilidades de la empresa, Qu porcentaje de las utilidades del negocio son explicadas por cada segmento de clientes?. Denominacin al Segmento de Negocios Finalmente, uniendo tipos de necesidades con segmentos de clientes en quienes se satisface la necesidad, identifique lo que denominaremos Segmento de Negocio o simplemente Negocio. Defina alguna denominacin para cada uno de los negocios identificados.35

A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1. Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresaCules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa? Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado. Necesidad de ahorro, compra econmica. Compra optimizada para una gran variedad de lneas de productos. Todo lo que desee en un slo lugar al mejor precio. Cules son los PRINCIPALES SEGMENTOS que se satisfacen con estas necesidades? Clientes de nivel socio econmico alto, personas que valoran por sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan una compra especializada. Otro grupo lo podramos clasificar como: clase media creciente, personas que buscan bajos precios en la compra de una gran diversidad de productos.

% Ventas

% Utilidades

Denominacin del segmento de Negocios

34%

44%

LUPA: Tienda de Especialidad

66%

56%

Hipermercados CLUB PRECIO

Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa Una vez definidos los negocios, proceda a establecer un marco de referencia para cada uno de ellos. Con este fin se han estructurado una serie de preguntas que lo ayudarn a realizar esta tarea, las cuales se presentan en el Cuadro 2, el cual deber ser completado para cada uno de los diferentes negocios identificados en el Cuadro 1. Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la EmpresaNegocio: El Segmento de Clientes que usted ha identificado para este negocio es: Cules son los principales clientes de este negocio? Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes es (son): Con qu tipos de productos se satisfacen estas necesidades? Cules son los principales atributos valorados por los clientes en este negocio? Cules son los principales competidores en este negocio? Cules son los principales proveedores en este negocio? 36 -

El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es: A partir de sus respuestas en el Cuadro 1, seale los Principales Segmentos de Clientes para este negocio en particular. Cules son los principales clientes de este negocio? Los diferentes negocios de la empresa se generaron agrupando a los distintos tipos de clientes en segmentos de clientes. Ahora bien, liste aqu los tipos de clientes que fueron considerados en la identificacin de este negocio. Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes son: Liste aqu los TIPOS DE NECESIDADES que busca satisfacer en aquellos clientes agrupados en este negocio. Extrigalos del Cuadro 1. Con qu tipos de productos se satisfacen estas necesidades? Identifique las principales lneas de productos o servicios que satisfacen las necesidades de los segmentos de clientes agrupados en este negocio. Cules son los principales atributos valorados por el cliente? Seale aqu, ordenados de ms a menos importante segn su apreciacin, aquellos atributos principales que hacen que los clientes agrupados en este negocio, prefieran la oferta de una empresa (cualquier empresa, no necesariamente la suya) por sobre otra en el sector. Se recomienda ser lo ms exhaustivo posible en el ordenamiento de atributos valorados, ya que ms adelante se volver sobre ellos. Cules son los principales competidores en este negocio? Identifique los principales competidores para este negocio, entendiendo por ello, aquellas empresas que satisfacen las mismas necesidades que su empresa, en los segmentos de clientes agrupados en este negocio, con productos iguales o distintos a los entregados por su empresa. Cules son los principales proveedores en este negocio? Identifique los principales proveedores con los que opera su empresa para cada uno de los negocios en cuestin. Ponga nfasis en aquellos proveedores considerados como claves para el correcto desarrollo del negocio en cuestin. A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 2.

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Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa3Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad El Segmento de Clientes que usted ha identificado para este negocio es: - Clientes de nivel socio econmico alto, personas que valoran por sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan una compra especializada. - Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno. - Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, generalmente son artculos delicatessen para su consumo personal. - Restaurantes de especialidad. - Estos clientes preferentemente estn ubicados al sur de la cuidad, tiene ingresos mensuales promedio de US$600. - Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado. - Con todas las lneas de productos pero mayoritariamente con las marcas Premium. (Productos importados). - Ambiente grato y amistoso, amplio rango de productos especializados en su tipo, se ubica en zonas residenciales, conveniencia en la Compra. - De la Vega. - La Giralda. - Aproximadamente 700 proveedores diversos.

Cules son los principales clientes de este negocio?

Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes es (son): Con qu tipos de productos se satisfacen estas necesidades? Cules son los principales atributos valorados por los clientes en este negocio? Cules son los principales competidores en este negocio? Cules son los principales proveedores en este negocio?

Paso 4: Verifique la Segmentacin de Negocios realizada Es de tal importancia para el anlisis estratgico de su empresa la segmentacin de negocios por la que haya optado, que le sugerimos, antes de avanzar al Captulo B, realizar el test mostrado en el Cuadro de Verificacin 1, con el objeto de evaluar si sus respuestas reflejan razonablemente la percepcin que usted tiene respecto a los negocios de su empresa.

3 Tanto en este Cuadro 2 como en las tablas y cuadros que se presentan con el ejemplo en el resto de los captulos de este libro, se desarrolla slo la situacin para el negocio denominado "Lupa: Tiendas de Especialidad", el cual corresponde a uno de los dos negocios de la empresa Almacenes xito, tal como se muestra en la ltima columna del Cuadro 1 que se encuentra completo con la informacin de esta empresa.

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Cuadro de Verificacin 1 Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones?Nuestra empresa tiene ________ negocio(s) central(es) Estos negocios son: ____________________ ____________________(Identifique las denominaciones dadas a cada uno de los negocios definidos) (Complete en el espacio en blanco el nmero de negocios que ha identificado para la empresa)

SI

NO

Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente distintos? Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo de cliente del que se trate? Los clientes del Negocio 1: __________________ valoran los siguientes atributos para preferir una empresa - ____________________ - ____________________ - ____________________ - ____________________(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

Los clientes del Negocio 2: __________________ valoran los siguientes atributos para preferir una empresa - ____________________ - ____________________ - ____________________ - ____________________(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

Si despus de realizar este Test todas sus respuestas han sido afirmativas, est listo para avanzar al siguiente captulo. Si no es as, le sugerimos revisar sus respuestas a objeto de que stas realmente interpreten correctamente su percepcin de los negocios de su empresa, buscando lograr respuestas afirmativas a cada una de las preguntas anteriormente sealadas.

A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificacin 1.

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Cuadro de Verificacin 1Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? Nuestra empresa tiene 2 negocio(s) central(es) Estos negocios son: - LUPA Tiendas de Especialidad - Hipermercados Club Precio Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente distintos Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo de cliente del que se trate. Los clientes del Negocio 1: LUPA Tiendas de Especialidad valoran los siguientes atributos para preferir una empresa: - Ambiente grato y amistoso - Amplio rango de productos especializados en su tipo - Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra Los clientes del Negocio 2: Hipermercados Club Precio valoran los siguientes atributos para preferir una empresa: - Bajos precios - Variedad de productos y marcas - Comodidad en la compra, todo en un slo lugar SI NO

IMPORTANTE PARA EFECTOS DEL RESTO DEL MODELO PRESENTADO EN ESTE LIBROEn este primer captulo, hemos definido los negocios de la empresa y su marco de referencia. Desde aqu en adelante, el modelo de anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva presentado en este libro, debe desarrollarse para cada una de las unidades de negocio identificadas en el Cuadro 1 y que fueron cara