apuntes de manufactura esbelta para ingeniería industrial
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Apuntes de ayuda para la asignatura de manufactura esbeltaTRANSCRIPT
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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
APUNTES DE MANUFACTURA
ESBELTA PARA INGENIERA
INDUSTRIAL
SECUENCIA 3IM63
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CONTENIDO
INTRODUCCIN
UNIDAD I: Introduccin a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Produccin
1.1 Los sistemas de produccin
1.2 Fundamentos de TPS
1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios
1.3 Produccin tradicional vs Manufactura esbelta
1.4 Sistemas flexibles de manufactura
1.5 Modelo de las 4P del Sistema Toyota
UNIDAD II: Mapeo de Procesos y Cadena de Valor
2.1 Tipos de mapeos de procesos
2.2 Simbologa del mapeo de procesos
2.3 Anlisis y elaboracin de un VSM
2.4 Implementacin de un VSM y uso del Heijunka
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UNIDAD III: Aplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta
3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis
3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos
3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos
3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelacin de la carga
3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL
3.6 Integracin de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores
UNIDAD IV: Herramientas de Calidad y la metodologa Six Sigma
4.1 Introduccin al Concepto Six Sigma
4.2 Mtricas y Objetivos
4.3 Herramientas de Calidad
4.3.1 Mapeo: SIPOC
4.3.2 Anlisis de Varianza de los Procesos -
4.3.3 AMEF de Procesos -
4.3.4 Diseo de Experimentos
4.4 La metodologa DEMAIC
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UNIDAD V: Integracin de Herramientas Lean Six Sigma
5.1 Las mtricas Lean Six Sigma
5.1.1 La voz del cliente
5.1.2 Definicin del problema
5.2 La medicin
5.3 El anlisis
5.4 La implementacin de la mejora
5.4.1 El control
5.4.2 La determinacin del costo beneficio
REFERENCIAS
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INTRODUCCIN
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Debido a que antes la produccin era en masa, se requera de extensas bodegas
para almacenar el producto terminado, materia prima y componentes, las cuales
reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Los aspectos
negativos que generaban dichas interrupciones eran causadas por una mala
logstica y de sta manera se obtena una ineficiencia dentro del proceso de
produccin.
Los inventarios y los grandes espacios para almacenar, llev a los empresarios a
buscar metodologas para mejorar la flexibilidad en los procesos y as encontrar
una ventaja competitiva.
La historia de la manufactura esbelta comienza con la firma Toyota Production
Sistem, ya que sta inicia el cambio en la concepcin de los procesos de
manufactura y genera lo que es Manufactura Esbelta.
Con la manufactura esbelta se pueden reducir costos, mejorar los procesos y
eliminar desperdicios implementando una metodologa de mejora continua para
aumentar la satisfaccin del cliente y hacer crecer el margen de utilidad.
El siguiente trabajo fue elaborado por los alumnos de la secuencia 3IM63
Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y
Ciencias Sociales y Administrativas perteneciente al Instituto Politcnico Nacional,
teniendo como profesor encargado al Ing. Juan Jos Hurtado Moreno, con el
propsito de que la informacin contenida en ste trabajo sea de utilidad para
presentes y futuras generaciones.
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UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE
PRODUCCIN
1.1 Los Sistemas de Produccin
La produccin es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto
de factores de produccin en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma
de los valores de los factores utilizados (lgicamente, si el valor fuese igual o
menor, la actividad de la empresa no tendra ningn sentido).
Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que
agiliza la descripcin, la ejecucin, y el planteamiento de un proceso industrial.
Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las
organizaciones.
Sistema de produccin es el proceso de diseo mediante el cual los elementos
son transformados en productos tiles. Un proceso es un procedimiento
organizado para lograr la conversin de insumos en productos.
Todo sistema es un conjunto de componentes que interactan .Cada componente
podra ser en s mismo un sistema, en orden descendente de simplicidad. Los
sistemas se distinguen por sus objetivos: el objetivo de un sistema podra ser
producir un componente que se ensamblar con otros componentes para lograr el
objetivo de un sistema mayor. Se requieren tcnicas ms refinadas para manejar
sistemas ms complejos.
El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con
las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema
productivo que se emplea.
En el sistema produccin cada componente es un sistema por si mismo, es decir
tiene objetivos y componentes.
En el caso del sistema produccin se acepta que sus subsistemas son los
siguientes:
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Ingeniera Industrial
Planificacin y control de la Produccin
Control de calidad
Ingeniera de servicios
Todos estos componentes estn al servicio del componente central que es el
denominado transformacin de recursos.
Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, informacin ,etc.) as
como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
Tipos de sistemas de Produccin
Sistema de Produccin Continua.
En este tipo de sistema las situaciones de fabricacin, en las cuales las
instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operacin, que siguen una
escala no afectada por interrupciones. Esto es, las materias primas, se reciben
continuamente de los proveedores, son almacenados, y se transportan para su
procesamiento qumico.
Sistemas de Produccin por Lotes.
Se caracterizan por ser un sistema de produccin por lotes de fabricacin. En
estos casos, se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un
nivel de produccin, seguido por otro lote de un producto diferente.
La produccin intermitente es utilizada cuando la demanda de determinado
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricacin
continua.
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Sistemas de Produccin Modular.
Se refieren a la fabricacin de estructuras permanentes de conjunto, a costa de
hacer menos permanentes las subestructuras.
Esto es, los insumos se transforman en estructura y subestructura para dar como
resultado un sistema de produccin modular.
Sistemas de Produccin por Proyectos.
Nacen con la idea de satisfacer una necesidad meramente empresarial,
primordialmente de objetivos, en el cual deben de considerarse todos los factores
que debern proyectarse con el fin de lograr que los objetivos se realicen
ptimamente.
Teniendo en cuanta que un proyecto es una actividad cclica y nica para tomar
decisiones, el sistema de produccin por proyectos corre a travs de una serie de
fases secuenciales.
Sistema de Transformacin.
Como su nombre lo indica es cuando las materias primas se someten a diferentes
procesos fsicos y qumicos para ser transformadas en el producto final.
Es posible combinar un sistema de transformacin con cualquiera de los sistemas
anteriores, sin embargo no todos los sistemas de produccin son sistemas de
transformacin.
Sistemas de Artesanas.
Se identifican principalmente por ser sistemas de manufactura, es decir, donde el
producto final necesariamente debe ser fabricado por la mano del hombre.
Sistemas de Produccin Terciarios o de Servicio.
En este tipo de sistemas no se obtiene un producto final, ya que lo que se
"produce" es un servicio y un servicio es algo intangible.
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Para llevar a cabo este tipo de sistema se necesitan que entren los insumos
necesarios que se sometan a un proceso, que en este caso es la prestacin del
servicio, lo que se obtiene es el servicio, lo cual dar como resultado la
retroalimentacin del cliente hacia la empresa, para de esta manera tener un
control sobre la prestacin del servicio, y adems llevar a cabo los pronsticos
necesarios para determinar la cantidad de insumes que deben de adquirirse.
1.2 Fundamentos del TPS
En origen, el sistema de produccin Toyota se dise para fbricas de
automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros mbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construccin del
TPS, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y documentar un
cuerpo de conocimiento de las diversas prcticas que se tenan.
Muchas fueron las ideas desde las cules los creadores del SPT obtuvieron
inspiracin para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las
lneas de produccin de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por
ejemplo, en 1956 Ohno, se inspir en los supermercados para crear lo que hoy
conocemos como Justo a Tiempo.
EL OBJETIVO DEL TPS
Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha sido
el incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una incansable y
sistemtica eliminacin del desperdicio.
En TPS cuando hablamos de desperdicio no nos referimos exclusivamente a la
basura en general; si no que tambin todas aquellas actividades que incrementan
los costos pero no agregan valor.
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Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:
1. Sobreproduccin
2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte
4. Procesos de produccin innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricacin de productos defectuosos
El TPS busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los
desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organizacin
exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente.
El TPS es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas. Uno de sus
ingredientes ms esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores
una incansable bsqueda de la mejora y la atencin a los detalles para
transformar las necesidades de los clientes en caractersticas tangibles de los
productos.
LOS FUNDAMENTOS DEL TPS
1. Mtodo justo a tiempo
El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un
sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en
solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los
procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer
el pedido.
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La idea de que los pedidos jalen la produccin de la fbrica es el opuesto de los
mtodos tradicionales conocidos como de empuje; donde se produce en base a
un pronstico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para
que el rea de ventas lo empuje al mercado.
Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como
Kanban; un conjunto de tarjetas plsticas que permite a los operarios comunicar
entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.
El mtodo Justo a Tiempo permite:
Incrementar la productividad
Reducir del costo de la gestin
Prevenir la sobreproduccin
Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios
2. Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del
proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las mquinas
de produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por
ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un
problema. Jidoka es tambin conocido como autonomation o automatizacin con
un toque humano.
Un complemento operativo de Jidoka son las seales Andon o alarmas. Cuando
un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma
que seala el lugar del problema y la lnea de produccin se detiene, permitiendo
a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomala.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es disear los productos y procesos
de tal manera que sea muy difcil o imposible equivocarse. A continuacin
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ejemplos clsicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas
elctricas.
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de
desperdicios:
- La mquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre produccin.
- La mquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboracin de
productos o partes defectuosas.
3. Kaizn
La palabra Kaizn es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define
Kaizn como mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como
administradores. En SPT el trmino Kaizn es utilizado para nombrar un mtodo
de mejora continua que permite a la organizacin eficientar sus operaciones
gracias a la colaboracin de todos sus miembros quienes constantemente revisan,
evalan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
El xito del mtodo Kaizn es que las mejoras encontradas son comunicadas al
resto de la organizacin y estandarizadas para transformarse en la nueva forma
normal de trabajo evitando as regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de
trabajar.
Para Imai (1986), Kaizn es el principio que engloba todas las tcnicas y
herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las
herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986):
Control total de Calidad
Crculos de Calidad
Kanban
Justo a Tiempo
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Cero defectos
Mantenimiento preventivo total
4. Flujo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de
flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se
elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles
Tradicionalmente, los productos pasaban de una estacin de trabajo a otra en
lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada
estacin de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a travs de la lnea de
produccin de inicio a fin.
En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar
pequeos lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta imprctico
programar la produccin en grandes corridas como en el mtodo tradicional. Por
ste motivo las plantas que manejan TPS procuran nivelar la carga repartiendo la
cantidad de productos a fabricar.
Para lograr el Flujo, TPS utiliza entre otras, estas herramientas:
SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)
Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.)
Nivelacin de la produccin
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5. Estandarizacin
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada tanto
a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de productos y
componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los procesos.
Un importante beneficio de la estandarizacin de los mtodos de trabajo es que
los operarios pueden ser capacitados ms rpidamente y en un mayor nmero de
actividades, desarrollando as una capacidad de produccin ms flexible.
Posiblemente los beneficios ms importantes de la estandarizacin son los que
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarizacin permite:
Comunicar rpida y efectivamente al resto de la organizacin como ejecutar
el trabajo usando un nuevo mtodo ms productivo que el anterior.
Coloca una cua en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en
formas menos efectivas de hacer el trabajo.
Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace ms sencillo
analizarlos para buscar mejoras.
Visto de esta manera la estandarizacin no significa documentar los
procesos para dejarlos fijos sino que se convierte en la plataforma sobre
la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organizacin.
Algunas de las herramientas ms utilizadas para implementar la estandarizacin
en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el mtodo conocido
como 5Ss.
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1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios
Muri
Tensin. Sobrecarga de trabajo que produce cuellos de botella.
Muri es un trmino japons para la irracionalidad sobrecargar, que se ha
popularizado en Occidente por su uso como un concepto clave en el Sistema de
Produccin Toyota. Muri es una de tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri)
identificadas en el Sistema de Produccin Toyota. La reduccin de residuos es
una forma eficaz de aumentar la rentabilidad.
Muri se puede evitar a travs del trabajo estandarizado. Para lograr esto una
condicin estndar o la salida se debe definir para asegurar el juicio efectivo de la
calidad. Todos los procesos y la funcin de ser reducido a sus elementos ms
simples para el examen y la recombinacin ms tarde. Entonces, el proceso debe
ser estandarizado para alcanzar la condicin deseada. Esto se hace mediante la
adopcin de elementos simples de trabajo y la combinacin de ellos, uno por uno
en las secuencias de trabajo estandarizado. Lo que incluye:
Flujo de trabajo, o las direcciones lgicas a seguir
Pasos del proceso repetible y procesos de la mquina, o los mtodos
racionales para llegar ah.
El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia
permitido para un proceso.
Cuando todo mundo sabe la condicin de norma, y las secuencias de trabajo
estandarizado, los resultados observados son:
* Una mayor moral de los empleados (debido a un minucioso examen de la
ergonoma y la seguridad) de alta calidad.
* Mejora de la productividad.
* Reduccin de costos.
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Factores determinantes de Mura y Muri
Cada organizacin tiene sus propias caractersticas en cuanto a:
Secuencia de las tareas.
Polivalencia de los miembros del equipo.
Y estos son los factores que en cada caso determinan la dificultad o no para
lograr un flujo contino de desarrollo. Como ya se ha visto, los equipos que
trabajan con tareas no secuenciales y en proyectos en los que pueden trabajar de
forma polivalente, son los que ms fcilmente pueden conseguir un flujo de
entrega constante. Cuando surgen las dificultades, las variables que se deben
combinar, segn las posibilidades en cada caso, son:
Volumen de demanda.
Orden del backlog o pila de historias de usuario: si se va a producir un
cuello de botella en una fase, procurar que la prxima historia que va a entrar al
tablero requiera poco esfuerzo de esa fase.
WIP o lmite de tareas en una determinada fase.
Staffing: Tamao del equipo y especializacin o polivalencia.
Cmo analizar muri?
Analicemos cmo el WIP o lmite de tareas se convierte en un mtodo para ajustar
los cuellos de botella (Muri): Al emplear kanban como tcnica con la que regular
un incremento continuo desaparece el concepto de sprint. El incremento no es en
este caso el resultado de un sprint, sino cada historia de usuario que se termina y
entrega. Para lograr un flujo continuo de funcionalidades que, una a una van
aportando incrementos de forma sostenida, es necesario evitar la aparicin de
cuellos de botella (Muri): la acumulacin de tareas en una determinada fase del
proceso. Una tcnica muy til es limitar la cantidad de trabajo que puede
acumularse en las fases y generan cuellos de botella.
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Al parmetro que indica el nmero mximo de tareas en un rea del tablero
kanban se le denomina WIP: Work In Process, o bien in-process inventory
(inventario en el proceso). No se debe confundir con Work in progress (trabajo en
progreso) trmino que designa un trabajo que ha comenzado pero an no est
terminado. Un valor WIP demasiado bajo puede producir cuellos de botella en
otras fases, en especial si el sistema es demasiado rgido (tareas secuenciales y
equipo de especialistas).
La experiencia ayuda al equipo a ir ajustndolo para lograr un flujo continuo, o lo
ms continuo posible. Si no se cuenta con experiencia previa, y considerando que
las tareas no deberan tener tamaos mayores de 4 horas ideales, el equipo debe
establecer un criterio de inicio, y a partir de l ir ajustando. En este sentido una
recomendacin generalmente til (en equipos de personas polivalentes) es
empezar con un WIP igual al n de miembros del equipo x 1.5, redondeando el
resultado por exceso, x 2.
No es aconsejable trabajar con tareas de tamao que se prevea superior a un da
de trabajo, y si esto ocurre lo aconsejable es dividirlas en otras de menor tamao.
Mura
Se utiliza para describir las irregularidades en las operaciones (mala circulacin).
Mura es tradicional trmino general japons de desigualdad, irregularidad o
inconsistencia en la materia fsica o condicin espiritual humana. Tambin es un
concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales como el Sistema
de Produccin Toyota.
Mura, en trminos de mejora del negocio / proceso, se evita a travs de Just In
Time Systems, que se basan en el mantenimiento del inventario poco o nada, y no
el suministro de los procesos de produccin con la parte derecha, en el momento
adecuado, en la cantidad adecuada, y primera en, first out del flujo de los
componentes. Slo en los sistemas de tiempo crear un "sistema de arrastre" en el
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que cada sub-proceso se retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y
en ltima instancia de un proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se
recibe una solicitud o retiro no tiene ms partes. Este tipo de sistema est
diseado para maximizar la productividad minimizando el gasto de
almacenamiento. Por ejemplo:
1. La lnea de montaje "hace una peticin a" o "tira de" El taller de pintura, que tira
de soldadura del cuerpo.
2. El taller de soldadura del cuerpo tira de sellado.
3. Al mismo tiempo, las solicitudes se van a los proveedores de partes especficas,
para los vehculos que han sido pedidos por los clientes.
4. Buffers pequeos adaptarse a las fluctuaciones de menor importancia, sin
embargo, permitir el flujo continuo.
Si las partes o defectos materiales se encuentran en un proceso, el enfoque Just-
in-Time requiere que el problema de ser rpidamente identificados y corregidos.
Implementacin
Nivelacin de la produccin, tambin llamado heijunka y entregas frecuentes de
los clientes son la clave para la identificacin y eliminacin de Mura. El uso de
diferentes tipos de Kanban para control de inventarios en las diferentes etapas del
proceso son clave para asegurar que "tirn" que est ocurriendo entre los sub-
procesos. La produccin de nivelacin, incluso cuando los diferentes productos se
producen en el mismo sistema, ayudar en la planificacin del trabajo de una
manera estndar que anima a costos ms bajos.
Tambin es posible para suavizar el flujo de trabajo por tener un trabajo de los
operadores a travs de varias mquinas en un proceso en lugar de que los
diferentes operadores, en un sentido la fusin de varios sub-procesos bajo un
mismo operador. El hecho de que existe un operador obligar a una suavidad a
travs de las operaciones debido a que la pieza de trabajo fluye con el operador.
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No hay ninguna razn por la cual varios operadores no pueden trabajar a travs
de todas las mquinas siguientes a los dems y llevar a su pieza de trabajo con
ellos. Este manejo de la mquina mltiple que se llama "multi-proceso de manejo"
en el Sistema de Produccin Toyota.
Muda
Es una palabra en japons que significa "inutilidad, ociosidad, residuos,
despilfarro" y es un concepto clave en el Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Muda es una actividad que es un desperdicio y no agrega valor o es improductivo.
La Muda significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se
identifica por comparacin con un estndar, con aquello definido como bueno o
siquiera aceptable. Se busca a travs de la investigacin sistemtica de los
orgenes de las contravenciones a los estndares. En forma sistmica, se
reconocen seis mudas clsicas:
Mudas de movimientos: exceso de movimientos fsicos innecesarios o aplicacin
de malos movimientos generadores de improductividad;
Mudas de transporte: malos mtodos de transporte o falta de planeamiento en el
mismo;
Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de eleccin y/o
mantencin de proveedores, de procedimientos y mtodos de guarda de los
materiales y equipos;
Mudas de procesamiento: malos mtodos en diseo, o proceso, o uso de equipos,
metodologas de trabajo inadecuadas;
Mudas de espera: prdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de
materiales, mano de obra, instrucciones, mala definicin de mtodos;
Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y
perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.
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La clasificacin anterior nos debe servir de check list para revisar
permanentemente nuestras operaciones e ir detectando las Mudas que hay que
solucionar. El anlisis de las Mudas es la base de la correcta aplicacin del
sistema de calidad de las 5 Ss y de cualquier idea de calidad y mejoramiento
continuo.
La reduccin de residuos es una forma efectiva de aumentar proceso profitability.A
aade valor mediante la produccin de bienes o la prestacin de un servicio que el
cliente pagar. Un proceso consume recursos y los residuos se producen cuando
ms se utilizan los recursos que son necesarios para producir los bienes o la
prestacin del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y las
herramientas del TPS aumentar la conciencia y dar todo de nuevas perspectivas
en la identificacin de los residuos y por lo tanto, las oportunidades no explotadas
asociados con la reduccin de residuos.
Los siete desperdicios
Uno de los pasos clave en Lean y TPS es la identificacin de los pasos que
agregan valor y cules no. Al clasificar a todas las actividades del proceso en
estas dos categoras es posible, entonces, iniciar las acciones para la mejora de la
antigua y la eliminacin de este ltimo. Algunas de estas definiciones puede
parecer ms bien "idealista", pero esta definicin dura es visto como importante
para la eficacia de este paso clave. Una vez que agregan valor al trabajo ha sido
separado de los residuos luego de residuos se puede subdividir en "que hay que
hacer, pero que no aaden valor" de desechos y puro. La identificacin clara de
"que no aaden valor trabajo", a diferencia de los residuos o el trabajo, es
fundamental para la identificacin de los supuestos y creencias que estn detrs
del proceso de trabajo actual y para desafiar a su debido tiempo.
La expresin "Aprender a ver" proviene de la habilidad para ver siempre el
desarrollo de los residuos en los que no se perciba antes. Muchos han tratado de
desarrollar esta capacidad de "viajes a Japn para visitar a Toyota a ver la
diferencia entre su funcionamiento y que ha sido objeto de mejora continua
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durante treinta aos bajo el TPS. Shigeo Shigo, un co-desarrollador del TPS,
seal que esto es slo el ltimo giro de un tornillo que aprieta - el resto es slo
movimiento. Este nivel de refinado "ver" de los residuos que le ha permitido cortar
la carrocera morir el tiempo de cambio a menos del 3% de su duracin en la
dcada de 1950 a partir de 2010. Tenga en cuenta que este perodo ha permitido
a todos los servicios de apoyo para adaptarse a esta nueva capacidad y el tiempo
de cambio de someterse a mltiples mejoras. Estas mejoras fueron mltiples en
las nuevas tecnologas, refinacin valor requerido por "aguas abajo" los procesos
y rediseos de procesos internos.
Los siguientes "siete desperdicios" identificar los recursos que normalmente se
desperdicia. Ellos fueron identificados por el ingeniero jefe de Toyota, Taiichi
Ohno, como parte del Sistema de Produccin Toyota.
Transporte
Cada vez que se mueve un producto que corre el riesgo de sufrir daos, prdida,
retraso, etc, adems de ser un coste para ningn valor aadido. El transporte no
hace ninguna transformacin al producto que el consumidor tiene que pagar.
Inventario
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso (WIP), o
productos terminados, representa un desembolso de capital que an no se ha
producido un ingreso ya sea por el productor o el consumidor. Cualquiera de estos
tres elementos no estn activamente procesados para aadir valor es desperdicio.
Movimiento
En comparacin con el transporte, de movimiento se refiere al productor, el
trabajador o equipo. Esto tiene una importancia a los daos, el desgaste y la
seguridad. Tambin incluye los activos fijos y los gastos incurridos en la
produccin.
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Espera o Demora
Siempre que los bienes no estn en el transporte o en trmite, estn a la espera.
En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto en
particular se dedica a la espera de ser trabajado.
Ms procesamiento de
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza ms trabajo en un
pedazo de lo que es requerido por el cliente. Esto tambin incluye el uso de
herramientas que son ms precisas, complejas o costosas que sea absolutamente
necesario.
Sobreproduccin
La sobreproduccin se produce cuando ms producto se produce lo que se
requiere en ese momento por sus clientes. Una prctica comn que conduce a
esta muda es la produccin de grandes lotes, ya que muchas veces las
necesidades del consumidor cambian con los largos tiempos de grandes lotes
requieren. La sobreproduccin es considerado el peor muda porque oculta y / o
genera todos los dems. Sobreproduccin conduce a un exceso de inventario, el
cual requiere el gasto de recursos en el espacio de almacenamiento y
conservacin, actividades que no benefician a los clientes.
Defectos
Cada vez que los defectos se producen, se incurre en costos adicionales volver a
trabajar la parte, la reprogramacin de la produccin, etc Una manera fcil de
recordar los siete residuos es TIMWOOD.
T: Transporte
I: Inventario
M: Movimiento
W: Espera
O: Ms de procesamiento de
O: El exceso de produccin
D: Defecto
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1.3 Produccin tradicional vs manufactura esbelta
Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
o La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
o El respeto por el trabajador: Kaizen
o La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos es implantar una filosofa de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
o Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
o Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
o Crea sistemas de produccin ms robustos
o Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
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Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se
le contrata como si fuera una mquina.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
3. Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
4. Produzca el "Jale" del Cliente
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
-
Produccin tradicional Estos sistemas de produccin son ms rsticos que la
manufactura esbelta ya que empieza de maneras manuales casi en totalidad y
como puntos especficos pueden verse como son
MANUFACTURA TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA
Vueltas de inventarios bajos y
altos costos de inventarios.
Vueltas de inventario muy altos,
costos de inventarios bajos.
El enfoque departamental es en
la auto-optimizacin.
Enfoque en crear material y flujo
de informacin.
La direccin espera que el
sistema corra por si solo (sin
parar).
nfasis en eliminar desperdicios
en todo el proceso.
Lay-out de proceso.
Esfuerzo de equipo (la direccin
promueve y es responsable del
crecimiento del Sistema).
Lotes de produccin grandes. Lay-out de producto.
Programa de empujar. Tamao de lote de una pieza.
Programacin contina. Kanban.
Tamao de lotes grandes. Tamaos de lotes pequeos.
Cambios de modelos poco
frecuentes y largos.
Mdulos flexibles y celdas de
Manufactura.
Alta automatizacin. Cambios de SET UP frecuentes.
No es manejado por algn tipo
de normativa o
estandarizacin.
Minimizar gastos y aumentar la
produccin.
Desperdicios ocultos. Programacin de produccin
nivelada.
Correr y reparar. Los desperdicios son visibles.
Cuellos de botella. Flujo nivelado.
-
Podemos colocar en tres clases todos los modos de producir:
El primer modo de producir se consigue recogiendo u ocupando las cosas que la
naturaleza crea por si misma, bien sea, no aadiendo nada a los productos de la
misma naturaleza. Todos estos trabajos se parecen por su objeto y se les da el
nombre de industria rural o de agricultura.
El segundo modo de producir se verifica dando a los productos de cualquier
industria un valor mayor por las nuevas formas que se les aaden o por las
transformaciones que se les hace experimentar. Esta industria se llama de
transformacin.
El tercer modo de producir se verifica comprando un producto en el lugar en que
tiene menos valor y transportndolo a otro en que lo tiene mayor. Esto es lo que
hace el comercio, o sea la industria comercial. El comercio produce utilidad, no
alterando en nada ni el fondo ni la forma de un producto, y volvindolo a vender
del mismo modo que lo compr.
Ejemplo de tipos produccin:
-
Produccin tradicional Manufactura Esbelta
Fabricacin manual, domiciliaria, para
consumo de la familia o venta de un
bien restringido.
Posee una estrategia competitiva y de fabricacin
definida, con mayor o menor grado de
formalizacin.
En el mismo lugar se agrupan el
usuario, el artesano, el mercader y el
transporte.
Fabrica un conjunto de productos o familias de
estos con alto grado de completamiento interno.
El artesano elabora los productos con
sus manos en su totalidad,
seleccionando personalmente la
materia prima, dndole su propio
estilo, su personalidad.
Descansa todo su proceso de fabricacin sobre
una determinada tipologa de configuracin
productiva (tradicional o moderna)
Requiere de una fuerza laboral
altamente especializada en el diseo
de las operaciones de manufactura,
especialmente para el armado final
del producto.
Gestiona una cartera propia de clientes muy bien
definida.
Tienen una organizacin
descentralizada en una misma
ciudad. Cada artesano se especializa
en un componente del producto.
Enfrenta la adversidad de un conjunto de
competidores directos, plenamente identificados.
El volumen de la produccin es
generalmente reducido.
Interacta con unos mercados externos de
recursos: proveedores, tecnolgicos financieros,
laborales, etctera.
Su objetivo nicamente es producir Participa y compite, de manera independiente, en
el mercado o en un segmento bien definido del
mismo.
-
1.4 Sistemas flexibles de manufactura
El sistema de manufactura flexible que en ingles se denomina Flexible
Manufacturing System (FMS) es una celda de maquinados altamente
automatizada y consiste en un grupo de procesamiento, donde generalmente son
herramientas de CNC, interconectadas entre si mediante un sistema automatizado
de manejo y almacenamiento de materiales, controlados por un sistema
automatizado de computadoras.
Un FMS puede producir una amplia cantidad de estilos de partes con similitudes,
por medio de un programa de control numrico en las diferentes estaciones.
Y se define de la siguiente forma: es la integracin de los procesos de
manufactura o ensamble. Flujo de materiales y comunicacin y control por
computadora. Con el objetivo de tener una planta que responda rpida y
econmicamente a los cambin en su ambiente operativo.
Para que un sistema de manufactura sea flexible tiene que cumplir con los
siguientes criterios.
Procesar diferentes estilos de partes.
Aceptar cambios en el programa de produccin.
Responder de forma inmediata cuando se presentan averas.
Aceptar la introduccin de nuevos diseos de partes.
Falta de equipo de proteccin
personal, asi como, medidas
preventivas de higiene.
Solucin de problemas y mejoramiento continuo.
No es manejado por ningn tipo de
normativa o estandarizacin.
Su principal objetivo es minimizar gastos y
aumentar la produccin.
-
Cabe sealar que ningn sistema de manufactura puede ser 100% flexible pues
no es posible producir un rango infinito de productos. Por lo tanto en el FMS existe
un lmite de grado de flexibilidad, los cuales varan tanto la flexibilidad como la
complejidad y el tamao. Entonces algunos son diseados para ser muy flexibles y
producir una alta variedad de productos o piezas en tamao de lote pequeo, y
otros tienen la habilidad de producir una menor variedad de piezas pero con
tamao de lote mucho mayor.
Ventajas del sistema flexible de manufactura.
Un sistema de manufactura flexible permite fabricar una gran cantidad de
productos diferentes sin realizar cambios drsticos en los medios de produccin, ni
perder demasiado tiempo en realizarlos, esto le da a las empresas que ocupan
estos una ventaja tomando en cuenta que la demanda cambia de una forma
acelerada, tambin los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos y
tienen una amplia variedad de productos de todo el mundo.
Tomando en cuenta estos aspectos podemos decir que el FMS es una
herramienta que permite tener una mayor sensibilidad a los cambios del mercado,
y gracias a esto las empresas que utilizan esto tienen mayor oportunidad de seguir
prosperando.
De la misma manera cada mquina herramienta del FMS es capaz de realizar
varias operaciones ya que cuenta con una versatilidad y una capacidad de
intercambiar herramientas con rapidez y esto ahorra tiempo de preparacin para la
produccin.
Otro punto importante es que los trabajadores se reduce considerablemente al
implementa un sistema flexible de manufactura.
El FMS cuenta con un sistema de cmputo poderoso que no simplemente tena la
capacidad de manipular y coordinar instalaciones y las maquinas herramientas
sino que tambin pude planear la produccin y el manejo de los materiales en el
sistema.
-
Y en la actualidad si una empresa no es suficientemente flexible, se puede decir
que la empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.
Componentes de un sistema flexible de manufactura.
Un sistema de manufactura flexible es integrado por los siguientes componentes:
I. Manejo de materiales automatizados. Se pueden encontrar varios sistemas
para cubrir esta necesidad, y los ms comunes son; vehculos guiados
automticamente. Del mismo modo se encuentran tambin los sistemas de
almacenamiento y recuperacin automtica.
II. Control Numrico por Computadora (CNC): son mquinas que se pueden
programar para as poder realizar diferentes operaciones, estas mquinas
poseen microcomputadoras donde se cargan los programas con las
operaciones.
III. Computadora central: Es el centro de informacin de un FMS, donde
funciona como integradora de todos los dems dispositivos.
Tipos de distribucin de planta de un FMS.
Para poder decidir la distribucin de planta se deben especificar los nmeros y el
diseo tanto de las plataformas como de los distintos tipos de cosas del sistema.
Las especificaciones del diseo y las necesidades cambian, lo cual hace que los
diseos iniciales de un FMS varen mucho.
Aqu se pueden distinguir cinco tipos de distribucin de planta:
a) En lnea: Usa un sistema de transferencia de forma lineal para mover las
partes entre las estaciones de procesamiento y las de carga y descarga.
Por lo general este sistema tiene movimiento en dos direcciones, muy
similar a una lnea de transferencia, y la variedad de estilos de partes de
la familia tienen que tener la misma secuencia bsica de procesamiento
ya que tiene limitado flujo de direccin.
-
b) En ciclo: Consiste en un trasportados o ciclo de estaciones de trabajo
ubicadas a su alrededor. De igual forma permite que la familia de partes
tengan diferentes secuencias de maquinado, ya que se puede acceder a
cualquier maquina desde cualquier otra.
c) En escalera: En esta configuracin se puede tener diferencias en las
secuencia de procesamiento de las partes.
d) En campo abierto: Es la configuracin ms compleja, ya que varios
ciclos enlazados, con un sistema de manejo de materiales.
e) Centrada en un robot: consiste en un robot, cuyo volumen de trabajo
incluyen las posiciones y descarga de las mquinas de celda.
Manejo de materiales dentro de un fms.
Dentro de un sistema de manufactura flexible si tiene un requerimiento exigente en
cuestin de manejo de materiales, ya que es un factor importante para recuperar
el costo del producto por lo que es necesario contar con un sistema eficiente que
garantice el movimiento con exactitud y bajo costo.
El sistema de manejo de materiales es el encargado de mover las partes entre las
estaciones de trabajo, hacia adentro y fuera del sistema y a su vez posee una
capacidad limitada para almacenar partes. Entre los sistemas de manejo de
materiales utilizados para sistemas automatizados estas:
Trasporte por rodillos.
Carros enganchados en el piso.
Los vehculos guiados automticamente.
Robots industriales.
-
El tipo ms apropiado va a depender de la geometra y el tamao de las partes a
fabricar, al igual que los factores relacionados con la economa y la compatibilidad
con otros componentes que integran al sistema flexible de manufactura.
Forma de trabajar un FMS.
Apartar de la informacin del plan de produccin se cargan las partes en los porta
piezas de la misma forma que las herramientas se colocan en los porta
herramientas.
Despus el sistema de cmputo carga las maquinas con los programas de control
numrico, de acuerdo con la programacin de las tareas de la planta y ordena el
transporte de las piezas a las mquinas que corresponden.
Las piezas se montan en la mquina y el cambio de herramientas es muy rpido al
pasar de una opinin a la siguiente.
Un vez que la maquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas, estas retornan
a los porta piezas para transportarlos automticamente a otra seccin de trabajo.
Las operaciones de control de calidad se realizan en cada estacin.
-
1.5 Modelo de las 4p del sistema Toyota
Toyota es una compaa de automviles con base en Japn. Ha sido reconocida
internacionalmente.
La compaa obtuvo la atencin del pblico internacional por primera vez e
n los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba algo especial
sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran d
e mucho menor mantenimiento que los americanos.Toyota invent la produc
cin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como the
Toyota Production System (TPS) y ha generado una transformacin global en pr
cticamente todas las industrias.
Se representa por medio de una pirmide porque el modelo se va construyendo de
abajo hacia arriba en donde la filosofa de la empresa y su razn de ser su
stentan la eliminacin de desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y
la constante solucin de problemas para lograr sistemas de mejora de continuidad.
-
Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios
a largo plazo para la organizacin, entre los que se encuentran:
La eliminacin de recursos y tiempos perdidos
Encontrar alternativas de bajo costo a tecnologa cara
Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua
Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo
Filosofa a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo.
A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la calidad
en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda
bien y sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su
verdadera misin:
1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre
localizada (socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
El proceso correcto producir los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica.
-
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la superficie.
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la
demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar para lograrlo.
Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para
guiarnos en la continua eliminacin de los despilfarros.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo).
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen
los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con
lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad de cara a
los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera.
-
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los
defectos pasen a los procesos siguientes.
La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza
la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y
de la autonoma del empleado.
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que
"lo escrito est muerto".
El sistema Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora
continua), pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y
permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan
autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora continua): el
individuo innova y, el equipo documenta y repite.
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas
Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener).
Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que
se pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de
los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos
visuales (paneles, KANBAN,.), que permiten al equipo auto gestionarse.
Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a
su personal y a sus procesos.
-
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por
utilizar tecnologa puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo
que slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est
probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota
ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para dar un
buen apoyo al flujo de valor.
Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus
socios Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y
mantiene una relacin de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros "El reto real de los lideres es tener la visin a
largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cmo se ha de
hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer
su trabajo de forma excelente.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa
de su empresa.
Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar,
caractersticas de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran
importancia de la seleccin y formacin) se crean equipos orientados al flujo de
valor, que trabajan de forma autnoma.
La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin
(GENCHI GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota
gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento),
-
situando los datos, y la gestin de los mismos, en un plano, tambin importante,
de soporte.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace
que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende.
-
UNIDAD II: MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR
2.1Tipos de Value Stream Mapping (VSM)
Qu es un VSM?
El VSM es una tcnica grfica que permite visualizar un proceso por completo,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de la informacin como de
los materiales empleados para que un servicio o producto llegue al cliente, con
esta tcnica se pueden identificar las distintas actividades que no le agregan valor
al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas,
VSM es una de las tcnicas ms empleadas para establecer planes para mejorar
siendo muy precisa debido a que se enfoca en las mejoras en el punto del proceso
en el cual se obtienen los mejores resultados.
El VSM incluye los materiales, informacin y los procesos que contribuyen a
obtener lo que al cliente le interesa y compra, es la tcnica de dibujar un mapa o
diagrama de flujo q, mostrando como los materiales e informacin fluyen de
puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar
los desperdicios. Es til para la planeacin estratgica y la gestin del cambio.
Existen distintos tipos de diagramas de flujo, entre los que se encuentran: el
diagrama de Tortuga, de Pulpo, SIPOC (Supplier-Inputos-Process-Output-
Customer), siendo ste uno de los ms utilizados y siendo empleado como base
para la realizacin del VSM.
Tipos de VSM
-Mapa de Estado Actual
Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y
documentar la situacin actual.
Un mapa del estado actual muestra los procesos y sistemas de trabajo como
actualmente existen. Esto es vital para entender cules son las necesidades para
el cambio y entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora. El
equipo formado en la primera etapa deber confiar solamente en sus
observaciones, los tiempos cronometrados por ellos, sus anotaciones especiales,
-
etc. y no a lo que debera de estar sucediendo en base a su criterio. Ya que lo que
se desea corregir en el estado futuro son los malos hbitos y procedimiento mal
entendidos y por lo tanto mal utilizados.
El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar exclusivamente en sus
observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los miembros
del grupo obtengan, debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo
que se hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su
criterio.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su
propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y
mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor
costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al
precio correcto.
-Mapeo del Estado Futuro
Presenta la mejor solucin a corto plazo para la operacin, tomando en cuenta las
mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo. Es un plan de inicio
para la construccin de un nuevo esquema de trabajo.
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la estrategia
de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems
herramientas del pensamiento esbelto. Para disear un estado futuro ayuda
conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. An y cuando
no es indispensable, y pusiese crear confusin como sucede cuando se mapea un
proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas tcnicas
en todos los casos; a lo que conduce es a mejorar la velocidad del flujo eliminando
el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el cliente en
las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requerida a un
costo mejor.
-
Lo nico que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y
cundo debe de suceder esto para mejorar el estado de proceso actual.
Para construir el mapa de estado futuro se parte del mapa de estado actual. En
ocasiones se puede partir de un ideal2 e irlo aterrizando en forma lgica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa de estado futuro es un mapa Visionario que sirve para proponer
sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias Tcnicas de
manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el
rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar.
2.2 Simbologa de mapeo de procesos
Inicio o fin de un proceso
. Se utiliza para representar el origen de una entrada o
destino de salida.
Actividad
. Se emplea para expresar el comienzo y fin
de un conjunto de actividades
Conector
. Flechas de direccin que unen las actividades e
. indican una secuencia y el sentido de esta.
-
Documento
. Se utiliza para especificar documentos elaborados,
consultados en el proceso.
Inspeccin
. Se corresponde con tareas de verificacin y trabajo realizado en
determinada actividad del proceso. Sus acciones ms comunes son
clasificar, observar,supervisar, auditar, revisar, entre otros.
Procesos de otra rea
. Descripcin breve de la actividad que realiza otra rea
externa a la responsable del proceso
Almacn o archivo
Este smbolo se utiliza cuando se genere y obtenga
. informacin dentro del proceso y deba conservarse.
Demora
. Se utiliza para indicar un tiempo de espera.
-
Conectar fuera de pgina
Indica cuando el diagrama de flujo cambia a otra
. pgina para darle continuidad. Se utilizan las letras
. A, B, C, etc.
Conectar dentro de pgina
. Este smbolo se utiliza para establecer en una misma
pgina la continuidad del diagrama y/o para conectar
actividades distantes utilizando los nmeros 1, 2 y 3.
2.3 Elaboracin de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 como
hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica
3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva
tcnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.
Con el xito de este libro entre Directores y CEOs de empresas, adquiri gran
auge el uso del VSM.
GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
1ETAPA. SELECCIN Y CAPACITACIN
DEL GRUPO VSM. IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.
-
1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se
va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y que tenga la
capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una
capacitacin en cuanto a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del
Cliente: {Valor Agregado Necesarias -Negociables, y No Valor Agregado
Necesarias- Desperdicios}
(C) Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean.
(D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos.
La capacitacin tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro:
Servicios/Manufactura
2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a
seguir deber caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser
mapeada, de principio a fin; es decir de puerta de entrada de las materias primas
-
de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente viendo todos
los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operacin misma).VER
LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when, where y why)
para comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen
actualmente.
3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar
productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas
posibilidades se muestran a continuacin en la siguiente tabla
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el
80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o
un concepto similar) para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto.
Con lo cual nos permite tener una mejor visualizacin de la familia ms
conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia
de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,
-
preferentemente que tengan un flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo
Takt mucho mayor de 35 segundos .
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia
para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta
herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen
y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de
procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no
recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que
pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen
indistintamente con resultados satisfactorios).
Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se
terminan en dicha familia, cunto es requerido por el Cliente y con qu frecuencia.
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N 8 de la tabla anterior:
Tipo de Proceso Vs. Productos
Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la
identificacin de la familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que
los productos pasen por un mnimo de 70% de los procesos. Equivalente a la
matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como
actualmente existen.
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde
se encuentran las oportunidades de mejora.
-
El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar exclusivamente en sus
observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los miembros
del grupo obtengan, debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo
que se hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su
criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y
procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha hecho as, etc.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su
propia perspectiva,
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad
de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente
reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la
simbologa ms ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a
continuacin:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de produccin.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por da.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camin con la frecuencia
de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo
de las cajas.
-
8.- Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.
9.-Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de
una pieza o producto completo y la siguiente.
B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de produccin que transforman el producto de tal forma que el
Cliente est dispuesto a pagar por el producto.
C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio
de color a otro, etc.)
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para
realizar un proceso particular.
E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo
disponible del personal restando descansos por comidas, ir al bao, etc.
F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para
que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de
valor de principio a fin.
G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de
utilizacin o funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina.
-
H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada
cuanto cambia de modelo (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima,
cada charola, etc.)
Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada
paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en
segundos por consistencia y fcil comparacin.
10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el
grfico o icono ms abajo
Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)
= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del Cliente por da).
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es
sincronizar el ritmo de la
produccin con el ritmo de las ventas.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.
-
13. Agregar otra informacin que pueda ser til.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso
y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la
lnea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
VSM DEL ESTADO FUTURO
CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA
Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar
todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto,
la ms alta calidad y el costo ms bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del
Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las
-
caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben
cumplir:
(A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en
dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o
producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt
Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos
descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en
unidades).
CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT:
*
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas.* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
Ligado con la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael
Cabrera Calva)* Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de
modelo aplicando
SMED.
* Se debe buscar establecer un Flujo Continuo Siempre que sea factible.
-
Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al
siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva
de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.
VSM-RCCC16
(B).- DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder
conseguir un flujo continuo, tales como:- Algunos procesos estn diseados para
operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para
servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).- Algunos
procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms an
si los proveedores estn en otro pas o continente.- Algunos procesos tienen un
tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso
en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar
flujo continuo:
(C).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION
DONDE NOSE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el
Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e
impredeciblemente. Tambin son adecuados cuando los tiempos de entrega de
los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso
propio. La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque.
Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es
necesario usar Supermercados con sistemas Jalar Pull donde es necesario llevar
a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos tiempos de ciclo y
-
mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro largas
ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado
.Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se
necesitar programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se
le llama
Marcapasos de proceso
Porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la
pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso despus del Marcapasos
debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el
proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de valor.
(D).- El MARCAPASOS DE PROCESO
Es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado
futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.
-
(E).- DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS
ENUNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO
DELMARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE
LAPRODUCCION-HEIJUNKA)
La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la
produccin de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el
marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la
produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de
tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la
maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos
lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se
nivelarn.
(F).- DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y
RETIRANDOPEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS
DEPROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin
creando un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar
los problemas y obligar a tomar una rpida accin correctiva.
(G).- DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS
LOSDIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES
CADATARIMA, ETC.)
-
Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso.
El tamao del lote o EPE... en las cajas de datos significa:
"todas las partes, todos los das", " Every Part, Every Day".
Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda en das horas
oturnos, etc.
3Etapa. mapeo del estado futuro
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la
Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de
las dems herramientas del Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro
ayuda el conocer: Kanban, Clulas de
Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y
pudiese crear confusin como sucede cuando se mapea un Proceso
Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas tcnicas, en
todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el
desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las
cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un
costo aceptable
.Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y
cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En
ocasiones se puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El
mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras
visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron
principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial:
Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor
sea el diseo especfico del Estado Futuro?
-
En Toyota adems de usarse el mapeo del flujo de Informacin y material, se usa
para establecer el flujo de PERSONAL.El trmino Shojinka (reubicacin del
personal excedente) necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de
reducir los desperdicios del flujo), equivale a incrementar la productividad
mediante ajuste y programacin del flujo de los recursos humanos en base a su
versatilidad .
Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los
operadores en las diferentes mquinas}.
Estado futuro
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal.
Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptanpara reducir el tiempo de
entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipoque se
logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual
del VSM sepuede trazar la grfica del ciclo del Tiempo Takt, esta grfica compara
los ciclos de tiempoindividual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del
proceso/sistema total. Lo cual ayudaa visualizar y determinar cuales son las
etapas cuello de botella
-
Tiempo Takt> lo cual obliga a enfocarse a una solucin de que tanto se
debenreducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas crticas que
sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos:
Mejorar OEE, reducir tiempo de conversin,mejorar multihabilidad de operadores,
etc.).
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor
agregado que excedael Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que
consume solo 2 segundos, el cual es unrecurso no dedicado o sea es
compartido para producir en otras familias de productos.Los PROCESOS
(ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otrostres
procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.
3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e
identificar las estaciones de trabajo potenciales.
La grfica muestra que los procesos estn desbalanceados en los tiempos que
consumen, debindose balancear el trabajo, determinando el nmero ptimo de
operadores (en la clula) necesarios, buscando hacer un flujo continuo. Para
-
hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt,
redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente
aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello
no se logr la reduccin del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo
Takt la cantidad de operarios debe volver a quedar como estaba originalmente y
buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una clula de manufactura
que puede ser un arreglo U o de otra forma segn convenga al proceso. De
acuerdo al clculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo
completo. Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos
tres operadores sean POLIVALENTES capaces de manejar muy hbilmente las
ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5y 6. Con lo cual, el resto se podra
desplazar a otra Seccin del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el sistema
Shojinka.Si todos los operadores son multihabiles es ms fcil su reubicacin
aportando una altsima flexibilidad al Sistema (Planta).Como estarn muy
cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarn las ETAPAS de
PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de
Mantenimiento Productivo Total (Autnomo) as como buscar reducir los tiempos
de conversin si fuesen requeridos, aun cuando en el contexto de la informacin
no se especifica nada al respecto. Otra opcin es contar con 4 operadores para
estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones.
-
Uno de los mayores beneficios que ofrece una clula de trabajo en forma de U
es la proximidad. Una clula U es una forma especfica diseada para eliminar el
desperdicio de movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que
desplazarse caminando de una estacin a otra y regresar. Se busca que el
operador termine donde empieza en arreglos U, con lo cual no hay tiempo
desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual
contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si aaden valor
agregado .El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho
que la mayora de la gente es diestra. De esta forma al moverse a travs de la
celda U, la mano dominante-derecha- est ms cerca del trabajo por realizar.
Aparentemente esto no podra ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman
rpidamente y se ha contabilizado con cronmetro en mano las ventajas logradas
por turno. Lo anterior debe hacer pensar a la gente en un diseo ergonmico, ya
que hay menos prdida de tiempo por incomodidad en cada estacin en adicin a
una mayor consideracin al operador. Estas pequeas ventajas de arreglos en U
facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de ciclo, en adicin de contar
con personal verstil.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al
Cliente por pedido.
Se debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar, dependiendo
del patrn de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son:
decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se embarcarn
los productos terminados directamente al Cliente. Si la empresa solo produce un
producto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico es crear un modelo
de distribucin por orden especfica. Sin embargo, debido a que la gran mayora
de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los
pronsticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lgica es
-
crear un supermercado reducido. Esto parecera ilgico ya que va en contra de
uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es
que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de
inventario nos controle como en un sistema push de e