República Bolivariana de Venezuela

Universidad Experimental Simón Rodríguez

Decanato de Post Grado

Doctorado en Ciencias Administrativas

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

(Resumen)

Autor: Eladio González

C.i. 3.882.052

Caracas, Noviembre 2007

INDICE

P.p

Introducción 3

DesarrolloConceptos de Aprendizaje 4

Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicológico 5

Enfoques de la Conducta 5

Mecanismo de Condicionamiento Skiner 8

Aprendizaje en las Organizaciones 9

Antecedentes del Aprendizaje Organizacional 9

Teoría del Aprendizaje Organizacional en la Actualidad 12

Modelo Occidental 13

Modelo Oriental 14

Convergencia y Complementariedad 17

Aprendizaje Organizacional en Venezuela 18

Texto de Ramón Piñango 18

Análisis del Texto relacionado al C.U. “Francisco de Miranda” 27

Conclusión 30

ReferenciasBibliográficas 31

Páginas Web Consultadas 32

2

INTRODUCCIÓN

Siempre hemos sabido que aprender es para el ser humano esencial, no

sólo para su sobre vivencia, sino para superarse. Lo que es útil en una

determinada época, es inútil en la actualidad, un ejemplo de esto es que en

la época medieval, una persona para tener más probabilidades de ser

exitosa debía aprender latín. Hoy es una lengua «muerta» y es más útil

aprender inglés para tener más acceso a la información.

Con lo anterior surgen varias preguntas. Sí es importante para el ser

humano el aprendizaje ¿Qué pasa con las organizaciones que está

conformada por seres humanos? ¿Existe alguna teoría sobre Aprendizaje

Organizacional? ¿Una organización puede «sobrevivir» si no está

aprendiendo constantemente?

En el presente resumen responderemos estas y otras preguntas acerca

del Aprendizaje Organizacional, y, para su mejor comprensión, se desglosará

de la siguiente forma.

Se explicará que es el aprendizaje basado en reconocidos autores,

posteriormente se hablará de teorías que fueron famosas en el estudio del

aprendizaje para luego hablar de los antecedentes, luego las teorías sobre el

Aprendizaje Organizacional en la actualidad para, por último, un análisis de

un texto de Aprendizaje Organizacional de Ramón Piñango, que habló sobre

este tema internacionalmente y también en el ámbito nacional.

Para finalizar, se formará las conclusiones sobre el tema y se presentará

las respectivas referencias para los interesados en profundizar más acerca

de este resumen.

3

DESARROLLO

Según Carlos López (2000) en su artículo INTRODUCCIÓN AL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL nos dice que sólo las organizaciones

que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y

fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial

de estos tiempos y de tiempos futuros.

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de

teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos

tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre

ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y

procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal

que integra las organizaciones.

No obstante para comprender bien el tema se debe saber lo más

exactamente posible qué entendemos por aprendizaje.

Aprendizaje.-

Según Domjan (2003) El aprendizaje es un cambio duradero en los

mecanismos de conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de

influir de forma relativamente permanente en la conducta del organismo.

Según (D.R.A.E. 22 edición, 2001) El aprendizaje es Adquirir el

conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.

No es directamente observable, es inferido a partir de la conducta del

organismo.

4

Tenemos que para Peter Senge uno de los teóricos más reconocidos en

la actualidad, en una conferencia dada en Estados Unidos en el 2006 sobre

“El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI” nos dice que “…el

aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de

seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un

resultado que realmente quieren generar”. 1

Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicológico

Las técnicas del aprendizaje no eran exactamente dirigidas a las

organizaciones en su conjunto, sino a los individuos de una determinada

área o departamento, pero que fue muy importante para el nacimiento de la

Teoría del Aprendizaje Organizacional.

Debemos comenzar diciendo, que la teoría del aprendizaje (obsérvese

que no se ha agregado la palabra organizacional) tiene que ver con la

conducta del individuo, y se ve desde dos enfoques de la ciencia que estudia

la conducta, específicamente la psicología.

Enfoques de la Conducta

La ciencia de la conducta, específicamente de la psicología, hay dos

enfoques generales de la conducta humana.

Enfoque Interno: Uno de esos enfoques es el Interno o motivacional que

explica la conducta en función de estados mentales y procesos

cognoscitivos. Un ejemplo de esto es la pirámide de las necesidades de

1 Fuente: www.managemetynegocios.com/pildoras/peter_senge.pdf

5

Maslow, en donde se infería una serie de prioridades según el autor. En esta

explicación, los estados internos, causan la conducta y no son observables,

por lo tanto tampoco son medibles y no se puede usar un método científico

para controlar la conducta de alguna forma y orientarla a los objetivos

deseados por las organizaciones.

Enfoque Externo: El otro enfoque, que pudiera denominarse externo o

conductual, explica la conducta en función de las consecuencias ambientales

y es observable a través de la conducta del individuo.

En el siguiente esquema elaborado por le autor de esta investigación, se

puede expresar mejor lo anteriormente mencionado.

6

El enfoque externo se fue desarrollando con el tiempo y uno de los

precursores más importantes fue  Burrhus Frederic Skinner. Al Igual que

Pavlov, Watson y Thorndike, Skinner creía en los patrones estímulo-

respuesta de la conducta condicionada. Su historia tiene que ver con

cambios observables de conducta ignorando la posibilidad de cualquier

proceso que pudiera tener lugar en la mente de las personas. El libro de

Skinner publicado en 1948, Walden Two, presenta una sociedad utópica

basada en el condicionamiento operante. También escribió Ciencia y

Conducta Humana, (1953) en el cual resalta la manera en que los principios

del condicionamiento operatorio funcionan en instituciones sociales tales

como, gobierno, el derecho, la religión, la economía y la educación.

El trabajo de Skinner difiere de sus predecesores (condicionamiento

clásico), en que él estudió la conducta operatoria (conducta voluntaria usada

en operaciones dentro del entorno).

El sistema de Skinner al completo está basado en el condicionamiento

operante. El organismo está en proceso de "operar" sobre el ambiente, lo

que en términos populares significa que está irrumpiendo constantemente;

haciendo lo que hace. Durante esta "operatividad", el organismo se

encuentra con un determinado tipo de estímulos, llamado estímulo

reforzador, o simplemente reforzador. Este estímulo especial tiene el efecto

de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre

inmediatamente después del reforzador). Esto es el condicionamiento

operante: el comportamiento es seguido de una consecuencia, y la

naturaleza de la consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir

el comportamiento en el futuro."

7

Mecanismo De Condicionamiento Operatorio De Skinner

El refuerzo positivo o recompensaLas respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de

repetirse (Buen grado de refuerzo y cuidadoso estudio).

El Refuerzo NegativoRespuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no

deseables tienen alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito un final debido a un buen trabajo terminal).

Extinción O Ausencia De RefuerzoRespuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan

(Ignorando las conductas errores del estudiante la conducta esperada debe extinguirse).

CastigoRespuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian

(Un castigo retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podría no tener efecto)

En resumen, se elaboró el siguiente cuadro:

Métodos Consiste en:

Reforzamiento positivoSe refuerzan las conductas

deseadas.

Aprendizaje de Anulación

Los trabajadores varían su

comportamiento para evitar las

consecuencias desagradables.

Extinción. Se aplica la ausencia del reforzamiento.

Castigo. Se aplican consecuencias

8

negativas.Fuente: El autorAPRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Según Fiol y Lyles (1985) nos dice que el Aprendizaje Organizacional es

"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al

mejoramiento de las acciones"

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los

individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las

personas son un elemento fundamental en el andamiaje del Aprendizaje

Organizacional.

Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado

como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,

motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schön sostienen que

básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje

organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan

la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus

valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un

segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre

partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad

detrás de las acciones.

ANTECEDENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición; sin

embargo, su aparición como concepto es relativamente reciente. La idea de

las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a

comienzos de siglo XX en el trabajo de Frederick Taylor con su “teoría de la

9

administración científica”. En efecto, el objetivo de esta teoría era el análisis

científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos

“conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional.

Por otro lado, los estudios de Max Weber acerca de la organziación

burocrática, orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una

atención homogénea, justa y eficaz, pueden ser conceptualizados como

intentos de comprender mejor la forma que tiene una organización de

aprender.

Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de

Hawthrone de la Western Electric, en donde se señaló la importancia de las

relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de

comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la

organización, pueden también ser conceptualizados como antecedentes

previos al estudio del aprendizaje organizacional.

En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock,

en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren

de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización

social que contemple las personas que realizan el trabajo, hacen de esta

escuela otro antecedente importante en nuestro objetivo de estudio.

Durante estas fechas se comienza a prestar atención a las “curvas de

aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian, 1963; Wright 1936; cit. en

Ahumada 2001), es decir, se toma conciencia que el tiempo invertido y la

cantidad de errores cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y

experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica.

Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria

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realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbingaus, 1885; Thorndike,

1898; Thrustone, 1919, cit. en Ahumada, 2001) Sin embargo, no será hasta

la decada del 60, posiblemente con la aparición de los libros “Organizations”

de March y Simon (1958) y “Behavioral theory of de firm” de Cyert y March

(1963) y con la publicación del artículo “Organizational Learning: Observation

toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965), cuando el aprendizaje

organizacional comienza a ser tratado como concepto independiente por la

literatura especializada.

El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en

los procesos decisorios, que estarían determinados por el marco

cognoscitivo de quienes las toman. La pregunta clave que surge entonces y

que marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje

organizacional es cómo se generan estos marcos cognoscitivos y, por

consiguiente, cómo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a

lograr una mejor adaptación de la organización.

Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge

“La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al

aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista

“Organizations Science” dedicado al tema del aprendizaje organizacional, se

consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje

organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en

el ámbito académico y de investigación.

11

TEORÍA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD

A raíz de los revolucionarios avances en la tecnología de información, la

competencia por los recursos, y los desafíos que presenta una sociedad

cada vez más informada y demandante las organizaciones en el siglo XXI se

están enfrentando a un nuevo panorama. Necesitan ser organizaciones

inteligentes.

Según Palacios (2000) Organizaciones inteligentes, son aquellas capaces

de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su

capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la

competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las

organizaciones que sean capaces de transformar la información en

conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Por otro lado Chun Wei Choo (1998) define la organización inteligente

como aquella que «es capaz de integrar eficazmente la percepción, la

creación de conocimiento y la toma de decisiones.»

Peter Senge (1993) “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el

futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la

capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organización.”

Ya que se hizo referencia a Peter Senge, se debe comentar brevemente

sobre dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone

Peter M. Senge, y el modelo japonés de Ikujiro Nonaka), que pretenden

impulsar las acciones necesarias para crear conocimiento organizacional.

12

El Modelo Occidental (Racionalismo) La corriente humanista de la

administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de

la información, propició el desarrollo de una Teoría del Aprendizaje

Organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La

Quinta Disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer

e identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje

y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas

del aprendizaje organizacional:

Pensamiento Sistémico

Dominio personal

Modelos mentales

construcción de una visión compartida y,

Aprendizaje en equipo.

Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la

disciplina concentran el tiempo y las energías.

-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por

ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del

pensamiento sistémico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la

disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para

aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.

13

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por

ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio

personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común

(visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el

rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la

construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de

las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son

actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las

esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios

que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como

Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla

una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de

lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin

embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter

Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han

sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace

Peter Senge. Las aportaciones de estos gurúes seguirán marcando el

camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

Modelo Oriental (empirismo): Para que el conocimiento individual se

convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que

eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los

grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos

conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar

su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad

epistemológica.

14

De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de

conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito

interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación

del conocimiento

Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto,

crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las

habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la

experiencia.

Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el

conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas,

analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización

de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La

reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando,

añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en

bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de

conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el

«aprender haciendo».

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es

distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento

armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La

exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y

metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la

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interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos,

los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de

políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en

espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por

comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o

fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la

organización en sí.

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es

el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la

creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que

permiten la espiral de conocimiento.

Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención

organizacional, que se define como la aspiración que una empresa tiene por

alcanzar sus metas (estrategia).

Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los

miembros de una organización actúen tan autónomamente como las

circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que

garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema

autopoiético» (que se crea a sí mismo).

Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y

el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia

las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y

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el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos

se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los

requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la

organización.

Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas

de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama

de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor

número de pasos posibles.

Convergencia y Complementariedad

Según Palacios (2000) nos habla sobre la convergencia de estos dos

modelos modernos explicando que si bien el modelo occidental (racionalista)

de Peter Senge enfatiza los aspectos intelectuales del conocimiento,

mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio respecto a la

experiencia (percepción) como fuente de información, ambos se

complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean

crear en su empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco

disciplinas conforman una visión del desarrollo organizacional basado en el

desarrollo integral del ser humano, ente social por excelencia, en

comunicación productiva y sinérgica con los demás. Por su parte, la

conversión cognoscitiva propuesta por el modelo japonés armoniza el

desarrollo humano con el rescate de sus conocimientos mediante un uso

inteligente de la experiencia, la cual se comparte y documenta a través de un

proceso formal de interacción grupal y su objetivación correspondiente.

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Aprendizaje Organizacional En Venezuela

Como se ha llegado a la parte más importante sobre el Aprendizaje

Organizacional se proporcionará un trabajo de Ramón Piñango (1994) para

después analizarlo posteriormente en concordancia con la investigación

sobre el Colegio Universitario “Francisco de Miranda”.

Ramón Piñango (1994)

Aprendizaje Organizacional:

¿Posibilidad o Quimera?

La Historia le ha dado la razón a la manoseada frase «lo único que

permanece es el cambio» De acontecimientos imprevisibles se está llenando

la historia contemporánea, unos cuantos muy sorprendentes y algunos muy

dolorosos. Si se toma como punto de partida 1960, una lista parcial de esos

acontecimientos podría ser la siguiente: Cuba, a pocas millas de Estados

nidos, fue tomada por el comunismo, y por esa isla casi se desata la tercera

guerra mundial; estados Unidos perdió la guerra en Vietnam; dos muchachos

– Jobs y Wozniak – inventaron la computadora personal; Chrysler llegó al

borde de la quiebra; IBM vivió momentos muy difíciles en los ochenta; cayó

la Unión Soviética y con ella el muro de Berlín; Enron quebró en medio de un

gran escándalo que arrastró a Andersen Consulting y salpicó a la empresa

consultora McKinsey; Argentina vivió una gravísima crisis después que

parecía haber encontrado el camino con su famosa «caja de conversión»;

extremistas musulmanes destruyeron las torres gemelas de Nueva York y

Estados Unidos tuvo que tomar medidas sin precedentes para protegerse del

terrorismo en su territorio. En el entorno nacional, es imposible del impacto

del viernes negro de 1983, la crisis financieras de 1994, la desaparición del

grupo Mendoza de la escena empresarial, el surgimiento de un desconocido

18

teniente coronel que llegó a convertirse en factotum de la historia venezolana

contemporánea y cómo ese mismo personaje fue derrocado pero en unas 48

horas regresó al poder; el desplazamiento de los cuadros gerenciales de

Petróleos de Venezuela S.A. por razones políticas.

Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosiego, ansiedad y,

dependiendo de los ojos del observador. Optimismo o pesimismo. Cualquiera

que sea la reacción ante lo imprevisto, para los gerentes las consecuencias

es casi siempre la misma: complica enormemente el manejo de las

organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad de generar información,

analizarla y derivar de ella alguna conclusión útil, que permita a la

organización cambiar para realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha

convertido en el criterio fundamental – el que más cuenta – al hablar del

buen desempeño. Los criterios tradicionales relacionados con la magnitud de

las ventas, el control de un segmento del mercado, las ganancias o el logro

de los objetivos resultan hoy muy insuficientes – y hasta desorientadores –

cuando se habla de organizaciones exitosas.

Los frecuentes cambios de las condiciones que enfrentan a las

organizaciones han transformado el éxito en algo más efímero. Una empresa

puede tener una gran tajada en el mercado, generar grandes dividendos y

lograr sus objetivos en un periodo de su historia y, a pesar de tan obvio éxito,

entrar en graves dificultades y desaparecer. De allí la creciente fascinación –

y hasta el embeleso – con el concepto de Aprendizaje Organizacional.

Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la reflexión sobre

administración o gestión efectiva andan, como siempre, en busca de

enfoques y técnicas que permitan hacer más eficiente el proceso de

aprendizaje en las organizaciones. Muchas empresas están dispuestas a

19

pagar lo que sea para que sus organizaciones operen de acuerdo con los

que muchos consideran la eficiencia definitiva: la capacidad para obtener los

mejores frutos de la experiencia y reaccionar efectivamente en nuevas

situaciones. De esta manera, lo que realmente se pretende adquirir es el

éxito permanente, el éxito a prueba de sobresaltos. Para alcanzar esta suerte

de movimiento perpetuo, es necesario eliminar el roce de los conflictos

organizacionales y el deficiente proceso de información, y lograr la inmediata

identificación de errores con la correspondiente rectificación de prácticas.

Que es Aprendizaje Organizacional?

Si tan importante es el Aprendizaje Organizacional, si hay que garantizarlo,

casi a como dé lugar, ¿en qué consiste ese proceso? ¿Qué implica? ¿Cómo

promoverlo? ¿Cuáles trampas gerenciales atentan contra él?

Para responder esas preguntas es conveniente aclarar, primero, qué se

entiende por organizaciones. Como de una otra manera gran parte de la

bibliografía señala, por organización se puede entender un conjunto de

personas con objetivos comunes, normas y valores compartidos, y una

estructura que establece determinada distribución de funciones. Ciertamente,

cuando en un colectivo humano se encuentra tales rasgos, se puede afirmar

que estamos ante una organización. Sin embargo, tan difundida concepción

deja por fuera algo fundamental: los supuestos implícitos a los cuales

responden a esos rasgos.

Una organización se estructura y actúa de acuerdo con un conjunto de

concepciones muy diversas. Sus normas formales o informales, sus sistemas

y procedimientos, su organigrama, sus valores y su cultura en general,

expresa supuestos explícitos (por ejemplo, cada empleado debe reportar a

20

un solo supervisor) o implícitos (por ejemplo, la gente es egoísta y no piensa

en los objetivos de la organización). Los supuestos pueden tener carácter

técnico – por ejemplo, expresan conocidos principios sobre el diseño de una

planta industrial – o estar profundamente enraizados en una cultura, como

cuando en una sociedad se considera obvio – y por lo tanto incuestionable –

que una mujer, por ser mujer, no puede ser jefe de un hombre.

Esos supuestos, que expresan a veces como puntos de vista, como

tradiciones o costumbres, o como hipótesis sobre el comportamiento humano

o el uso correcto de las técnicas, son los que le imprimen forma y orientación

a una organización. Determinan sus organigramas, políticas, estrategias,

sistemas y procedimientos: le imparten conti a la organización. Si los

supuestos no cambian no hay cambio en la organización. Y para el

aprendizaje esos supuestos deben ser revisados a la luz de la experiencia.

Vistas las organizaciones de esta manera se puede se puede entender el

Aprendizaje Organizacional como la posible eliminación, con base a la

experiencia, de errores supuestos que orientan al desempeño de la

organización.

No todo cambio es aprendizajePorque, a fin de cuentas, los supuestos – Hipótesis y pareceres – son

decisivos en el comportamiento de la organización, puede decirse que hay

aprendizaje, cuando los supuestos cambian como consecuencia de la

experiencia. Entonces, cuando se habla de aprendizaje organizacional se

está hablando de cambio organizacional. Pero eso implica que todo cambio

organizacional sea consecuencia del aprendizaje.

Las organizaciones pueden cambiar, porque un ente poderoso impuso un

cambio. Es mas, no es raro observar cambios organizaciones que no reflejan

21

las lecciones que los integrantes de la organización han derivado de la

experiencia. Con frecuencia, eso explica por qué más consultores no tienen

un impacto profundo y duran en las organizaciones que contratan sus

servicios. No es raro ver que las recomendaciones de esos especialistas

dejen «verdades técnicas» o modas gerenciales que muy poco dicen – o

hasta contradicen – lo que la gente ha aprendido con su práctica. Si la gente

no ha cambiado los supuestos que fundamentan su trabajo es difícil que se

produzca un cambio duradero en su conducta, por lo tanto no podrá hablarse

de aprendizaje organizacional.

Las diferencias estimulan el Aprendizaje Organizacional.En toda organización existe una diversidad de pareceres y opiniones sobre

aspectos tan diversos como sus objetivos, las operaciones que llevan a cabo

para lograr la mejor manera de reclutar, promover y evaluar al personal y las

relaciones con a comunidad. Que existan discrepancias entre el personal, en

sus apreciaciones sobre asuntos como esos, no solo es comprensible, sino

también deseable, al menos dentro de ciertos límites.

Cualquier persona familiarizada con el mundo de las empresas

manufactureras ha vivido – y hasta sufrido – las casi cotidianas discrepancias

entre la gente de producción y la de mercadeo. Los de producción

concentran su atención en las posibilidades que ofrece la tecnología

disponible, los insumos necesarios, los costos de elaboración de un

producto; los de mercadeo, en contraste, centran su miada en el consumidor,

sus necesidades, posibilidades, caprichos o preferencias. A las naturales

diferencias entre personas, consecuencia de la educación, la edad, el sexo,

la experiencia o las diferencias en la personalidad, hay que sumar las

relaciones con la pertenencia a unidades o niveles diferentes en el

organigrama y la procedencia cultural, entre otros factores. Esas diferencias

22

afectan las percepciones y evaluaciones de la realidad y las mejores

maneras de lidiar con ella. De allí se derivan políticas, estrategias, planes o

decisiones que pueden divergir en su contenido y en la manera de ponerlos

en práctica. Así, dos empresas de un mismo sector y con objetivos similares

pueden tener políticas de personal disímiles: una, muy preocupada por los

crecientes costos laborales, puede optar por la contratación, para no

sobrecargarse de personal; otra, que valora enormemente la lealtad y las

pericias específicas, preferirá desarrollar un equipo leal y muy ajustado a las

necesidades técnicas de la empresa. En un momento determinado del

desarrollo de una organización pueden emerger puntos de vista discrepantes

que defiendan una u otra política de personal. En la práctica, de esas

discrepancias surgirán la duda, el cuestionamiento, la insatisfacción con el

desempeño, la identificación de errores y la eventual rectificación; a eso se

refiere el aprendizaje organizacional.

La convergencia de pareceres es fundamental para que haya integración o,

mejor dicho, para que exista una organización. Pero no es menos cierto que

una excesiva homogeneidad de pareceres puede destruir una organización,

no solo porque ello reflejaría que no hay una verdadera diferenciación de

funciones, sino porque inhibiría el aprendizaje a partir de la experiencia y la

adaptación de un entorno cambiante. En tal sentido, no es exagerado decir

que una organización en la cual toda su gente ve el mundo de una misma

manera está condenada a morir, aun cuando tenga los mayores éxitos en

alguna etapa de su desarrollo. Por eso es conveniente que, cuando se hable

de la tan deseada integración, los gerentes consideren el peligro de una

excesiva integración. Recordar tal cosa es necesario porque los gerentes, en

su afán de maximizar certidumbre y hacer más fácil su trabajo (porque el

manejo de puntos de vistas diferentes puede ser extenuante), tienden a

evitar las discrepancias de pareceres.

23

Como son las Organizaciones que AprendenLa investigación y la experiencia han permitido identificar rasgos

organizacionales que favorecen o inhiben el aprendizaje y que, por lo tanto,

mejoran o empeoran la capacidad de las organizaciones para superar

circunstancias turbulentas.

El Aprendizaje Organizacional puede ser TraumáticoDel aprendizaje organizacional suele hablarse con ligereza. Sus beneficios

se presentan como algo tan obvio que, al parecer, basta que con los

integrantes de una organización estén concientes de su importancia para que

apoyen cualquier iniciativa para promoverlo y, así, generar el aprendizaje. En

la práctica, sin embargo, las cosas no son tan sencillas.

Todo personal de una empresa puede haber leído, con plena comprensión,

los textos claves de Chris Argyris y Donal Schön (1974, 1978 y 1996) – Los

pioneros y teóricos más importantes de la idea de aprendizaje en

organizaciones – o Peter Senge (2004) – el gran difusor del planteamiento –

y, sin embargo, obstaculizar procesos que conducen al aprendizaje del

colectivo al cual pertenecen. Es más, los líderes de esa misma organización

pueden estar muy convencidos de lo determinante que es el aprendizaje

para el éxito de la empresa y, a pesar de ello, inhibirlo con su conducta, sin

percatarse de lo que están haciendo. Estas contradicciones entre lo que se

cree – y se predica – y lo que se practica no pueden ser atribuidas a mala

intención o a maquiavélica manipulación.

La explicación es otra: el aprendizaje organizacional exige cambios en el

comportamiento de las personas y grupos; por ejemplo, aceptar las críticas

de otros aunque sean duras o compartir decisiones con gente con la cual uno

24

nunca ha trabajado. Por ello tiende hacer un proceso en el cual lo efectivo

desempeña un papel importante. Los cambios en las organizaciones suelen

implicar, cambio de valores, costumbres y hábitos que no son fácilmente

reemplazables sin algún desgarramiento emocional. Con razones como esta

no e de extrañar que el aprendizaje sea, con relativa frecuencia,

emocionalmente traumático. Como ilustración considérese que mientras

mayor sea el cambio que sufre una organización, mas puede afectar la

identidad de la organización, lo cual tiende hacer traumático para las

personas o grupos que la integran. Ante el planteamiento de un cambio en

como se hace las cosas es posible que se argumente «así no trabajamos

nosotros»; de la misma manera, ante la propuesta de cambio de lo que se

hace puede surgir una airada reacción: «nosotros no somos esos».

Definitivamente es más fácil abogar por el aprendizaje organizacional que

practicarlo. Por eso la predica sobre tan importante proceso a impactado

infinitamente mas las publicaciones especializadas, los informes anuales, los

discursos de los gerentes y sus conversaciones en convenciones o cócteles,

que la practica cotidiana de la gerencia, lo que realmente cuenta.

Sin compromiso no hay aprendizaje organizacional.

Porque el cambio puede implicar algún desgarramiento emocional es preciso

reflexionar sobre las motivaciones que inducen a las personas a aceptar las

exigencias del aprendizaje colectivo orientado a mejorar el desempeño de su

organización. De alguna manera las personas deben sentir algún «apego»

por la organización de la cual forman parte; la organización debe «dolerles»a

tal punto que deseen para ella lo mejor; tanto que estén dispuestas a

abandonar por ejemplo, algún enraizado hábito de conducta porque es

necesario incorporar al trabajo nuevas prácticas que mejoren el desempeño

25

de su empresa, club deportivo, partido político u organismo público. Eso lo

que significa «compromiso».

El «compromiso» constituye una relación entre dos partes: la organización y

su gente. Cada parte aporta algo una relación que favorece a ambas. El

compromiso implica dar y recibir. La organización puede aportar salarios

aceptables para el empleado, pero también buen trato y consideración,

respeto a la condición humana. A cambio del empleado la organización

esperaría diligencias, responsabilidad, lealtad. Desde una perspectiva de

aprendizaje organizacional, del empleado comprometido la organización

esperaría disposición a reconocer errores propios, identificar errores

cometidos por el colectivo y aportar, de ser posible, ideas para rectificar y

mejorar el desempeño. De nuevo, esto es mas fácil escribirlo que practicarlo.

Con excesiva frecuencia la identificación de errores se convierte en un

proceso en el cual se corre el riesgo de perder un puesto, con el que algunos

se apoyan para escalar posiciones o fortalecerse en la inevitable lucha de

poder que ocurre en las organizaciones. Este tipo de fenómenos

organizacionales explican reacciones concretas o personales que inhiben el

aprendizaje; como cuando la gerencia propone realizar alguna evaluación

«sin ninguna intención de castigar a nadie» y se disparan actitudes

defensivas que enturbian la generación de información, para protegerse o

ara atacar a otros.

El aprendizaje organizacional presupone un concepto positivo de sí misma

en cada persona y en el conjunto de personas que forman la organización.

Es bien sabido por los educadores que quien se desprecia no está motivado

para aprender, no cree que pueda hacerlo o considera que no vale la pena el

esfuerzo. El concepto positivo de sí mismo encierra optimismo en relación

con el futuro personal y, si se trata de un empleado, en relación con las

26

perspectivas de la organización de la cual se siente parte. Culturalmente esa

imagen personal positiva en las organizaciones es de las tareas mas

importantes que su liderazgo debe asumir, si quiere hacer del aprendizaje

una realidad.

Análisis del Texto Aprendizaje Organizacional

¿Posibilidad o Quimera?

Autor Piñango R. 2004, Revista Debates IESA Volumen X Nº 1 pág 19 al 22

Caracas Venezuela

Dentro de la organización del texto encontramos una breve historia a nivel

mundial y luego nacional sobre algunos cambios organizacionales

importantes que llegaron a crear inquietud ante los ojos del observador y que

complica el manejo de las organizaciones. Posteriormente el desarrollo del

tema especifica que el aprendizaje organizacional es la progresiva

eliminación de errores en los supuestos que orientan el desempeño de una

organización.

El autor plantea que la capacidad para aprender a partir de la experiencia

es el factor clave del éxito de las organizaciones y se concluye que el

Aprendizaje Organizacional exige cambios en el comportamiento de las

personas, grupos y empresas, así como también cambios de valores,

costumbres y hábitos que no son fácilmente reemplazables sin algún

desgarramiento emocional. También plantea las siguientes interrogantes

¿Qué factores estimulan el proceso de aprendizaje organizacional?

¿Qué implica?

27

¿Es fácil promoverlo o es mas bien, algo de indiscutible importancia para

la gerencia, pero difícil de llevar a la práctica?

Para contestar estas interrogantes el autor asume que la investigación y

la experiencia han permitido identificar rasgos organizacionales que

favorecen o inhiben el aprendizaje y que por lo tanto, mejoran o empeoran la

capacidad de las organizaciones.

Favorece- Aprovechar la experiencia y promover la innovación

- Confiar en que la gente puede aprender

- Propiciar la reflexión y el intercambio de ideas

- Compartir información

- Trabajar en equipo

Desfavorece- El desprecio de la experiencia o de las innovaciones

- El predominio de un punto de vista

- La confianza exclusiva en los procedimientos

- El monopolio de la información

- El liderazgo entendido como simple ejercicios del poder

Señala el autor que todo el personal de una empresa puede haber leído

con plena comprensión, los textos y teorías claves de Chris Argyris y Donald

Schon (1974, 1978 y 1996) Pioneros y teóricos más importantes del

Aprendizaje Organizacional y de Peter Senge (2004) quien es el gran difusor

del planteamiento y sin embargo, obstaculizan procesos que conducen al

aprendizaje del colectivo al cual pertenecen.

28

Dentro la propuesta del autor la posición epistémico se relaciona con:

- Apoyar proyectos e ideas que surjan de una persona o equipo

- Motivar al personal mediante reconocimientos y formas de

remuneración.

- No castigar las fallas

- Capacitar a todo el personal para afrontar nuevas disciplinas

- Apoyar directamente a los clientes y a la comunidad para involucrarlos

en los proyectos de innovación

- La universidad y centros de estudios tienen el reto de adaptar sus

programas para propiciar la innovación.

La investigación que estoy realizando se refiere a la Gestión de Riesgo

para la productividad del grupo humano en el Colegio Universitario

"Francisco de Miranda" del Área Metropolitana de Caracas.

Con esta investigación se desarrolla una aproximación a un modelo

teórico – metodológico de la gestión de riesgos para que el grupo humano

sea más productivo, con capacidad de innovación que implica crecimiento,

aprendizaje organizacional y nuevos métodos de trabajo.

El Colegio Universitario "Francisco de Miranda" no escapa de los riesgos

ambientales, sociales y tecnológicos contra la vida, que afectan la

productividad y es necesario que el Gerente Educativo de hoy esté

relacionado con la promoción, innovación, aprendizaje organizacional y

administración de procesos continuos que favorezcan la productividad de las

personas involucradas, utilizando las técnicas gerenciales.

Eladio González A.3.882.052

29

CONCLUSIÒN

En el presente resumen sobre Aprendizaje Organizacional de se

concluyó lo siguiente:

No hay una teoría integradora sobre el Aprendizaje Organizacional.

El Aprendizaje Organizacional es la progresiva eliminación de

errores en los supuestos que orientan el desempeño de una

organización.

El Aprendizaje Organizacional es esencial para la sobre vivencia y

superación de una organización.

Una organización ha aprendido, cuando todos sus miembros, o en

defecto su mayoría, que conforman la misma, pueden aplicar el

nuevo aprendizaje.

Para decir que los miembros de la organización han aprendido,

deben aplicar el nuevo aprendizaje a través de la experiencia.

Los cambios imprevistos (Ejemplo el viernes negro en Venezuela.)

puede generar aprendizaje. Sin embargo hay que acotar que no

todo cambio lo genera.

El Aprendizaje Organizacional exige cambios en el comportamiento

de las personas, grupos y empresas, así como también cambios de

valores, costumbres y hábitos

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REFERENCIASBibliográficas

Adler, (1989): "Technology strategy: A guide to the literatures". En R.S.

Rosembloom y R.A. Blurgeman (eds.). Research on technological innovation,

management and policy, 4, pp. 25-151. Greenwich, Conn.: Jai Press.

Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información

para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.

Damanpour, F. y Evan, W. M. (1984): "Organizational innovation and

performance: The problem of organizational lag". Administrative Science

Quarterly, 29, pp. 392-409.

Downs, G. W y Mohr, L.B. (1976): "Conceptual issues in the study of

innovation". Administrative Science Quarterly, 21, pp. 700-714.

Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society, 1993.

Hage, J. (1980): Theories of organizations, Wiley, Nueva York.

Palacios-Maldonado M. Aprendizaje organizacional. Conceptos, procesos

y estrategias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2000;15. 31-39.

Senge, Peter M.: La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la

organización abierta al aprendizaje; Trad. Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg.;

Coed. Juan Granica y Javier Vergara, 1990.

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Páginas Web Consultadas

http://innovacionycambio.files.wordpress.com/2007/11/bice_2876_25-

44__6034d62e0da1a0daef39449583ac2787.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

http://www.monografias.com/trabajos19/aprendizaje-organizacional/

aprendizaje-organizacional.shtml

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/aporg.htm

http://www.gestiondelconocimiento.com/

conceptos_aprendizajeorganizativo.htm

http://www.wikilearning.com/

desarrollo_y_aprendizaje_enfoques_alternativos-wkccp-10359-18.htm

http://educacion.idoneos.com/index.php/289908

http://ww.geocities.com/geberacion20do/albertovelazquez/

aprendizajeorganizacional.pdf

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