Apoyo

PRESENTACIÓN

Utilizandolasherramientasmetodo-lógicasdiseñadaspor laRedLaten losúl-timosañossehalogradoproducirestudiosdetalladosdelcomportamientolaboralyso-cialdelasempresasmultinacionalesBBVA,Telefónica,yUnileverenlossietepaísesdeAmérica Latina donde la red está funcio-nando.

Dichosestudiosofrecennosolounamiradaminuciosadelaspracticaslaboralesdelasempresasencadapaís,sinotambiénun análisis comparativo que muestra lospuntos comunes y divergentes en cuan-to a aquellas practicas, con un cuadro derecomendacionesalasempresasparaquecumplenmasplenamenteconsusrespon-sabilidadessocialesylaborales.

Esto instrumentoesun insumo im-portanteparalasorganizacionessindicales,tanto de las casas matrices, como de lasfilialeslatinoamericanasdedichasmultina-cionales,brindandoinformacióncompletayconfiablequepuedeserutilizadaenproce-sosdedialogosocial,campañasdedenun-cia,ydemandasjudiciales,conelinterésdearmonizarhaciaarribalosestándareslabo-ralesenestasempresas.

Losestudiosacápresentadosfueroniniciadosenmediosde2006yfinalizadosenelcomienzode2007.

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EXPEDIENTE

ARgENTINA | Central de los Trabajadores de Argentina (CTA) y LASOS

BRASIL | Central Única dos Trabalhadores do Brasil (CUT) y InstitutoObservatório Social (IOS)

ChILE | Central Unitaria de Trabajadores de Chile (CUT) y CENDA

COLOMBIA | Central Unitaria de Trabajadores (CUT) y Escuela Nacional Sindical(ENS)

MÉXICO | Centro de Investigación Laboral y Asesoria Sindical (CILAS)

PERú | Programa Laboral de Desarrollo (PLADES)

URUgUAy | PIT-CNT y Instituto Cuesta Duarte

LaOrganización Regional Interamericana de los Trabajadores (ORIT),tambiénparticipóde laRedLATyhoy lohace laConfederación Sindical de Trabajadores de las Américas (CSA).

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REDLAT y SU ROL

LaRed Latinoamericana de Investi-gaciones sobre Compañías Multinacionales (RedLat)esunanuevainiciativa,creadaenoctubrede2005,quereúneinstitucionesdeinvestigación laboral y sindicatos de sietepaísesdeAméricaLatina,conelpropósitocomúndeprofundizarelconocimientosobreelcomportamientolaboraldelascompañíasmultinacionalesyqueutilizalainformaciónrecogidaparaimpulsarlaacciónsindical.

LaMision de la red es reafirmar yfortalecerelpoderdelossindicatos,contri-buyendoasureconocimientocomoactoressocialesrelevantes,nosóloensurelaciónconlacompañíasinotambiénenlasociedadengeneral.Másquenada,estatareainclu-ye activar y o hacer el seguimiento de laimplementacióndelosacuerdosmarcoglo-balesytambiénpromovernuevasalianzaslaboralesregionalesporramaocompañía,metasparalascualesesvitalestablecerunclimadecooperacióncon lasfederacionesinternacionalesdeltrabajoyfuertesvíncu-loscon lascentralessindicalesactivasdeRedLat.

Las instituciones que componen laRedLatson:CILAS(CentrodeInvestigacio-nesLaboralyAsesoriaSindical)deMéxico,ENS (Escuela Nacional Sindical) y la CUT(Central Unitaria de Trabajadores) de Co-lombia,PLADES(ProgramaLatinoamerica-nodeDesarrollo),dePerú,ICUDU(Institu-toCuestaDuarte)yPIT-CNTdelUruguay,CENDA(CentrodeEstudiosNacionalesdeDesarrollo Alternativo) y la CUT (CentralUnitariadeTrabajadores)deChile,LASOS(LaboratorioSocialSindicaldeArgentina)yla CTA (Central de Trabajadores Argenti-nos),IOS(InstitutoObservatórioSocial)ylaCUT(CentralÚnicadosTrabalhadores)deBrazil,ylaCSA(ConfederaciónSindicaldelasAméricas).

Actualmente,elInstitutoObservato-rioSocialesresponsableporlaSecretariaOperativadelaRed.

LaRedLatcuentaconelapoyofun-damental de la central sindical holandesaFNVdesdeelprincipiodesusactividades.

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Índice Informe BBVA en Sudamérica

Introducción�. Perfil del grupo BBVA�. grupo BBVA en América Latina

Estructuraaccionaria�. Perfil Sindical

OrganizacionessindicalesvigentesAfiliaciónyporcentajeenrelaciónalnúmerodetrabajadoresRelaciónsindicato-empresa,espaciosdediálogo

4. Condiciones LaboralesEmpleoIngresosJornadadetrabajoyhorasextrasAscensos,promocionesycapacitaciones

5. Derechos Fundamentales en el BBVALibertadSindicalNegociaciónColectivaDiscriminaciónSaludySeguridadLaboral

6. Responsabilidad Social Empresarial en el BBVALosInstrumentosdeRSEdelBBVAElBBVAylapuestaenprácticadesupolíticadeRS

7. Conclusiones

Informe Telefónica en América LatinaIntroducción�. Perfil empresarial de Telefónica en América Latina�. Perfil laboral y sindical�. Condiciones y relaciones de trabajo4. Responsabilidad social empresarial (RSE) de Telefónica en América Latina5. Conclusiones

Informe Unilever SudaméricaIntroducción�. Perfil y Estrategia de Unilever�. Unilever en América Latina�. Perfil y Estrategia Sindical

EmpleosyPerfilSindicalReestructuraciónProductivayEstrategiaSindical

4. Derechos y condiciones de trabajoTrabajoInfantil,ForzosoyDiscriminaciónPolíticaSalarial,JornadadeTrabajoyHoraExtraSaludySeguridadenelTrabajoLibertadSindicalyNegociaciónColectiva

5. Responsabilidad Social EmpresarialMedioAmbienteAcciones,ProgramasyPolíticas

6. Conclusiones7. Apéndice

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Informe BBVA en SudaméricaElaboradoporGiovanna LarcoyAna Luisa Gazzoloenbaseaestudios:BBVA Colombia |Jana Silverman, de la ENSBBVA Argentina |Silvia Barrientos del Instituto de la CTABBVA Chile |Rubén Gonzalez y Gonzalo Durán, del Observatorio Laboral y CENDABBVA Perú |Giovanna Larco y Ana Luisa Gazzolo, de PLADESBBVA Uruguay |Graciela Mazzuchi - ICUDUBBVA México |Alejandro Vega - CILAS

INTRODUCCIÓN

El estudio consolidado que presentamoseselresultadodedosesfuerzos.Porumladoyenelmarcodelproyecto“ObservatorioSocialdeETMs Españolas en Sudamérica” ejecutado porISCOD-UGT,UNIyPLADES,serealizaroncuatroestudiosnacionalesdelBBVA:Argentina(InstitutoCTA),Chile(ObservatórioLaboraldeCenda),Co-lombia(ENS)yPerú(Plades).Aestosestudiosselêsumarondosmás:Uruguay (ICUDU)yMéxico(CILAS). El objetivo de los estudios ha sido ana-lizar losmodelosdeexpansióndelBBVAen losdistintospaísesyenelámbitoregional,asícomolosimpactoslaboralesdesuspolíticasyprácticascorporativas.

LapropuestametodológicaqueutilizamosparaeldesarrollodelosestúdiosnacionaleseslaacordadaporlaRedLatinoamericanadeInvesti-gacionesenEmpresasMultinacionales–RedLat-,enlaqueparticipantodaslasinstitucionesdelasqueprovienenlosinvestigadoresquehanrealiza-dolosestudios.

Enlamayoríadeloscasos,salvoMéxico,losestudiossehanrealizadograciasalapoyodelasorganizacionessindicales.Estasorganizacio-nessindicaleshansidolaprincipalfuentedirectade la informaciónqueconsignamosen losestu-dios,específicamenteentodos los temasrelati-vosa losderechos laborales fundamentalesyalascondicioneslaborales.Paralosotrostemasse

han utilizado fuentes indirectas de los diversosinformesquepublicaelBBVAencadaunodelospaíses.Debemosdestacarqueaunqueintentamosen todos los países entrevistar a algún gerentecorporativo,soloenelcasodeColombiafueposi-blecumpliresteobjetivo.

Estamos seguros que estos estudiosaportaninformaciónmuyvaliosasobrelaspolíti-casyprácticaslaboralesdelBBVAenlospaísesde la región, y como tal, constituyenun insumovalioso para la construcción de una estrategiasindicalglobaldelostrabajadoresytrabajadorasdelBBVA.

�. PERFIL DEL gRUPO BBVA

El Grupo BBVA es una empresa trans-nacionalespañola,quenacedelafusióndetresgrandesbancosespañoles:Bilbao,VizcayayAr-gentaria.Lavidadelgruposedivideendosgran-desetapas.

Laprimeraetapasediocon lacreacióndel Banco Bilbao que fue promovida en 1857,mientrasqueelBancoVizcayasefundoen1901.Estas dos entidades financieras crecieron enor-memente y obtuvieron un gran posicionamientoenelmercadoespañol,sinembargoenladéca-dadelos80seenfrentaronaumaterriblecrisiseconómica.Bajoestascircunstancias,en1988elbanco Bilbao firmo el acuerdo de fusión con el

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BancoVizcaya,creándoseelBBV,esasíqueenelaño1995elbancoexpandiósumercadoconstru-yendounafranquiciaenAméricaLatina.

Posteriormente, la segunda etapa co-mienza con el afán de seguir creciendo el BBVproyectó fusionarse con el Banco Argentaria el19deoctubrede1999.Luegoentreelaño2000y2001serealizóelprocesodeintegraciónporloqueseadoptóunaúnicamarca-BBVA-siendoéstaunaimagenfuertementeposicionada.

ActualmenteelBBVAseencuentraenva-rioscontinentes:Europa,AsiayAmérica,siendoesteúltimocontinentedeespecialconsideraciónentantoseubicanlospaísesdenuestrainvesti-gación,Colombia,Chile,ArgentinayPerú.

�. gRUPO BBVA EN AMÉRICA LATINA

La década de los noventa fue la épocaenqueelgrupoespañolBBVAingresóaAméricaLatina, abarcando Panamá, Puerto Rico, México,Perú,Colombia,Argentina,VenezuelayChile.

LallegadadelBBValospaísesdeColom-biayPerú,sedioenelcontextodelaprivatizacióndelasempresaspúblicasquevivieronmuchospaí-sesdeAméricaLatinaenesosaños.Esasíque,enColombia existía el BancoGanadero fundadoen1956conaccionesenmanosdelEstadoydeprivadoshastalafusiónconelBancoBilbaoViz-cayaalcanzandoel40%delasaccionesen1996paraquedosaños des-pués la em-presa espa-ñolatomeelcontrol totaldel banco.En 1999conlafusióndelBBVyelBanco Ar-gentaria elnombre deBanco Ga-naderocam-bio a BBVA.A s im i smo ,conlafinali-

daddeexpandirseenel2005elBBVAcompróelBancoGranahorrarenun98.78%.

El casodePerúessimilaraldeColom-biaen lamedidaqueseencontrabaenprocesodeprivatización,elBancoContinentalfundadoen1951fueadjudicadoalconsorcioformadoproelgrupoespañolBBV-luegoBBVA-poseyendoasíel 92.04% de las acciones, de otro lado se en-cuentraelGrupoBrescia1.

EnChileexistíaelbancoBHIFdecapitalprivado,pertenecientealafamiliaSaidyen1998elBBVadquierelamayoríadeaccionesparaluegosurgirelBBVAantelayamencionadafusiónconelbancoArgentaria.

EldesarrollodelGrupoBBVAenArgen-tinaseremontaalBancoFrancésdelRiodeLaPlatacreadoen1886ydeaccionariadoprivado,elcualfuevendidoalgrupoespañolobteniendoel30%departicipación.

EnelcasodeMéxico,elBBVAenel2002realizóunaofertadecompradeaccionesparafu-sionarGFBconelGrupoFinancieroBBVA-Probur-sadetalmaneraquecontrolaríaelBANCOMER.

EnUruguayhacesuapariciónelBBVenelaño1997cuandocompraaccionesdelBancoFrancésdeArgentinaysu filialenUruguay.En1999sefusionoelBBVBancoFrancésUruguayyelBancoExterior deAmérica, denominándoseBBVAUruguay.

1. El Grupo Brescia, es uno de los principales grupos económicos del Perú, con participación en diversos sectores como minería, seguros, administradoras de fondos de pensiones, inmobiliarias, turismo, soldaduras, explosivos y pesca.

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El grafico ante-rior muestra el ingresodel grupo a los cuatropaísesmateriadenues-trainvestigación.

Estructura accionaria

El grupo BBVAtienesumatrizenEspa-ña,por loqueha ingre-sado a cada uno de lospaíses de nuestro estu-dioenformadeholding,es decir, sociedades deinversión que controlanlas actividades de otrasempresas mediante laadquisición de todas odeunaparte significati-vade lasacciones.Paravisualizar lo señalado anteriormente mostramoslosgráficos.

LainformaciónhasidoextraídadelaMe-moria Complementaria del Informe Anual 2005BBVA.CabeSeñalarque,enelcasodeAFPuniónVidafueabsorbidaporPrimaAFPS.A.delGrupoCredicorp.

Cabe señalar que BBVA Chile labora deigual forma como Holding de varias empresascomoesBBVACorredorasdeBolsaS.A.,BBVAAsesoríasFinancierasS.A.,BBVACorredoraTéc-nicadeSegurosLtda.,BBVAAdministradoraGe-neraldeFondosS.A.,BBVASociedaddeLeasingInmobiliarioyFORUM.

�. PERFIL SINDICAL

Organizaciones sindicales vigentes

La empresa en cada uno de los paísesanalizados tiene por lomenos un sindicato; seaporempresa,ramaoindustria.

Enelsiguientecuadrosedetallancualesson lossindicatosporpaís.Cabeseñalarque lagranmayoríaseencuentraafiliadaafederacionesy/oconfederacionesseannacionalesy/ointerna-cionales.

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Afiliación y porcentaje en relaciónal número de trabajadores LapresenciadeBBVAenlospaísesestu-diadosacarreóunapolíticaquepromoviódefor-masistemáticaelreemplazodelostrabajadoresantiguosysindicalizadosporotrosnuevos.Estehecho tuvo como consecuencia disminución delnúmerodesindicalizadosyporendedefuerzaymayorrepresentatividadsindicalanteelbanco. Esasíque,estapérdidaseevidenciódemanera fáctica y palpable en las negociacionescolectivasenlamedidaqueadquirieronmenoresbenéficosqueañosanteriores. Actualmente, lasagrupacionessindicalesnoalcanzanal50%del númerode trabajadoresen planilla en ninguno de los países estudiados.La fuerza sindical lamostramos en el siguientecuadro:

Relación Sindicato – Empresa:Espacios de dialogo

Lasrelacionesentrelaempresaylossin-dicatosnopuedengeneralizarseenlosseispaísesestudiados.Enlamayoríadeloscasosexistenes-paciosdediálogoreconocidos,sinembargo,per-sistensituacionesdeconflictoquetensionanlasrelacionessindicato-empresa,básicamente refe-ridasaprácticasantisindicalesenalgunoscasosveladasyenotrasmásexplícitas,queampliare-mosmásadelante. Se destaca sin embargo, que la actitudde la empresa hacia las organizaciones sindica-lesha idoentérminosgeneralesmejorandoconel tiempo. Años atrás, la negociación colectivaeraelúnicoespaciodonde lossindicatospodíanplantearsusproblemasysolicitarmejorasa lascondiciones laborales.Conelpasarde losaños,esteespaciofueexpandiéndose,esdecir,sehan

ido estableciendo espa-ciosdediálogo,existiendoun fortalecimiento de lacomunicación fuerade lanegociación.

Este hecho noocurre en México, elSNAEB, luego de unalarga historia de acerca-

2. No se ha obtenido información.3. Para el 2005 el numero de afiliados asciende a 10992, de lo cuales 5778 corresponden a banca oficial y 5144 de banca privada. Asimismo, el sindicato también esta comprendido de por ex trabajadores.

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miento y alejamiento del sindicalismo indepen-diente,enlaactualidadestásujetoalosinteresesyorientacionesdelaempresa.Enestemarco,hadejadodeactuarendefensadelostrabajadoresynopresionaporespaciosdediálogo.Dehecho,los trabajadores entrevistados no conocen queexistanestosespaciosyenelcasoconcretoqueexistan,nopercibenningúnefectodelmismo.

Cabeseñalarque,enelcasodeColombiaexisteotroimportanteespaciodediálogoparita-rio,elComitéParitario–COPASO,delcualhabla-remosmásadelante.

�. CONDICIONES LABORALES

Empleo

De los estudios realizados, observamosquedelospaísesestudiados,ColombiayPerúhansidolosmayormenteafectadosconlosdespidosmasivos,escuantiosoelnúmerodetrabajadoresquesevieronafectadosconelingresodelBBVAasuspaíses.Cabeseñalarquelasdesvinculacionesde personal llegaron hastael50%deltotaldepersonaldeplanilla.ParaUruguayladisminucióntambiénafectóperoenunnúmeromuyin-ferior.

Sin embargo, enArgentina la disminución -manifiestaelsindicato–fuede manera voluntaria aun-que también considerable.Enestecasonoseeviden-ciounapolíticadedespidosmasivos sino un fomento ala desvinculación voluntáriaquealcanzóaunaproximadode1,000trabajadores.

Alafechavemosuncrecimientopaulati-nodelempleoacausadelaexpansióndelbancoendiversosmercados.SoloenelcasodelBBVAColombia,segúninforman

lossindicatos,esposiblepreverunapo-líticadedespidosmasivosproductode lafusiónrecientedelBBVAconelBancoGranahorrar.

Lainformacióndadaporlosestudiosna-cionales nos ha permitido construir el siguientecuadro de trabajadores involucrados de maneradirectaenlasoperacionesdelBBVAennuestrospaíses.

El número de trabajadores del BBVAenlospaísesestudiadoseselsiguiente:

Ingresos

Segúnla informacióndadapor lossindi-catosolostrabajadores,elpromedioderemune-raciónbrutadelostrabajadoresdelBBVA,exclu-yendoa losgerentesyaltosejecutivosseríaelsiguiente:

Comopodemosobservar,existeunadife-renciasustancialentrelasremuneracionesdelostrabajadoresdelBBVAUruguayylospaísesdelaregión,siendoenPerúelsalariomínimopagadoelmás bajo. La política remunerativa del bancoes bastante conservadora si se la compara conlasremuneracionesdeotrosbancosenlaregióncomoelSantanderenChileoelBCPenelPerú.

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Jornada y horas extras

LajornadadetrabajoenArgentinayPerúnodebesobrepasarlas48horassemanales,enelcasodeChilelas45horassemanales.Estasregu-lacioneslegalesnacionalessonsistemáticamentevioladasporelBBVA.Porejemplo,elpersonaldeChilequeatiendealpúblicodeberíatrabajarcincohoras diarias, pero labora una jornadamayor almáximo legal. Por otro lado, tanto enArgentinacomoenelPerú,apesardeexistir jornadas la-boralesdemaneraformal,lossindicatosinformanquelostrabajadoreslaboranunpromediodehas-ta55horassemanales.

Enel casodeMéxico la jornadaacum-plirasciendea40horassemanalesporcincodíassinembargo,dadoelrequerimientodelaempresarespectodesusmetasdeproductividadlostra-bajadoresdebenquedarsehasta12horasdiáriasy/oasistir lossábados.RespectodeUruguay, lajornadaesde6horasymedia,apesardeellosexistentrabajadoresquecumplenunhorariode8horaselcualhásidoacordadoconlaempresa. EnlospaísesdePerúyColombia,obser-vamosquehaydiferentesjornadas,enelprimercasoexistentres:a)Delunesaviernesnoexce-diendo37hrs.Y25min.,b)Horarioespecial,quetienesuinicioalas4y30p.m.sinhoradetermino(recibenunmontoequivalenteaUS$9.00pordía),c)Horariosabatino(recibenunmontoequivalenteaUS$9.5).Enelsegundocaso,sedetallandosjornadas,a)Jornadade4ºhorassemanales,b)Enmenorcasode44horassemanales4.

Cincopaíseshancoincididoconlanega-tivaporpartedelaempresaderealizarelpagodehorasextrasysoloenelcasodePerúseharecogidoquelaempresatiendeapagarlashorasextrasbajolamodalidaddecanjepordíasdedes-canso.AsícomoenelcasodeUruguayelagoserealizadeacuerdoaley.

Ascensos, promociones y capacitaciones

Aunqueencasitodoslospaísesestudia-dosexisteunapolíticadeasensosypromocionesal interiordelBBVA, lossindicatosdeColombia,Perú,ChileyArgentinacoincidenencalificarestapolíticacomopocotransparenteydiscriminatoria.Lapertenenciadeuntrabajadoraunaorganiza-ción sindical disminuye considerablemente sus

oportunidadesdebeneficiarseconestaspromo-cionesinternas.Porejemplo,enloquerespectaalosascensosypromocioneselestudioargentinorevelaquelosmismossonotorgadosdemanerainformalyarbitrariaensumayoría,aunquetam-biénexistencasosdondeesrelevantelaformacióntécnicoprofesional.EnelcasodeBBVA–BancoContinental, lossuperiores jerárquicostomanenconsideraciónalostrabajadoresnoafiliados,estemismohechoocurreenColombia,tienenlossin-dicalizadosvendisminuidas sus posibilidades deascensoporlacalidaddeafiliados.

En loque respectaa lascapacitaciones,engeneralelBBVAmantieneunaprácticacons-tante de capacitación de su personal en temascomosistemas,ventas,comercialización, forma-cióngerencial,etc;peroenelcasodeMéxicoesocasionallaposibilidadquelostrabajadorespar-ticipendealgunadeellasy los criteriosdese-lecciónestánvinculadosalniveldeproductividadindividual del trabajador. En los casos de Chile,Argentina,PerúyColombia,lossindicatosnohantenido participación en el diseño de esta ofertaformativa,comotampocosepercibeunarelacióndirectaentrelaformaciónrecibidaylapolíticadepromociónyasensolaboral.Destacamosenestepuntodoscasospuntualesquetienenqueverconelhorarioenquesedanestascapacitaciones.EnArgentinaserealizandentrodelhorariodetrabajosiendounadelasrazonesparasuobligatoriedad,adiferenciadeColombiaendondesehacenfueradelhorariode labores,aunquenoseconsideranparaelpagodehorasextras.

5. DEREChOS FUNDAMENTALESEN EL BBVA

5.� Libertad Sindical

LapolíticadelBBVAfrentea la libertadsindical tienematicesdistintosen lospaísesdelaregión.Entérminosformales,serespetaalossindicatoscomointerlocutoresválidosysepermi-tesuaccióncotidianasinmayoresrestricciones. Hayqueconsiderarsinembargo,lasitua-ciónparticulardeMéxicoenlaqueelsindicatoesclaramente pro patronal y por tanto, el respetodelaempresanosignificaelrespetoalderechodelibertadsindical.Dehecho,lostrabajadoresno

4. El estudio realizado en Colombia no especifica la diferenciación de jornadas.

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podríanformarotrosindicato,violandoasíelde-rechodeasociación.

Enlamayoríadelospaíses,elBBVAprac-ticapolíticasdiversasparadesincentivarlaafilia-ción sindical y/o promover la desafiliación. EstaprácticaseconstataclaramenteenelPerúdondeporejemplo,losgerentesdirectosdelosnuevosafiliados,atravésdesiempredeconversaciones,expresanlasinconvenienciasdelapertenenciaalsindicatoparaeldesarrollodelacarreraprofesio-nalenelbanco.

En Argentina, por su parte, los trabaja-doresafiliadosexpresantemorarepresaliasporpartedelosfuncionariossiseafilianalsindicato.LasaccionesantisindicalespersistenalmenosenColombiayPerú.EnColombia,laUNEDharepor-tadoaccionesdepersecuciónanti-sindical:prohi-biciónarealizarreunionesenhorasdelalmuerzoy procedimientos disciplinarios contra dirigentessindicales que en algunos casos han llevado allevantamientodelfuerosindical(enGirardotporejemplo).EnelPerú,enlosúltimosmeseselbancohadespedidoaundirigentesindical(enlasededePucallpa)yatresafiliados,dosdeellosmujeresque se encontraban en licencia por maternidad,aduciendoentodosloscasosfaltasquehansidocuestionadasporelsindicatoyqueactualmentehansidoelevadascomoQuejaalComitédeLiber-tadSindicaldelaOIT.

Lo comentado anteriormente, no ocurrelomismoenMéxicoentantolaafiliaciónesunaobligaciónqueimponelaempresaparaluegosercontratado,yqueguardarelaciónconlaposicióndelsindicatofrentealaempresa.

5.� Negociación Colectiva

Cabe señalar que los datos considerados corresponden al 2006.

En todos los países las organizacionessindicalesdesarrollanprocesodenegociaciónco-lectivaconlaempresa,entérminosgenerales,enunclimaderespetoentreambaspartes.

Sin embargo, más allá de esta primeraafirmación positiva, vale la pena detenerse endiversosproblemasqueestáenfrentando lane-gociación colectivaen lospaísesestudiados.Enprimer lugar,todos losestudiosdestacanque laempresanohaalcanzadoalsindicatolainforma-ciónqueestosrequierenparaabordarlanegocia-ciónconconocimientosuficientede la situacióndelaempresaensusdistintosámbitos.

En segundo lugar destaca el problemaque se presenta en Colombia, donde la empre-saharecurridoapromoverun“pactocolectivo”paralostrabajadoresytrabajadorasnoafiliados,enoposiciónalconveniocolectivoquesenegociacolectivamente con los sindicatos (el pacto co-lectivoprovienedeunadecisiónunilateralde laempresaquetambiéntiene lapotestaddecam-biar su contenido cuando lo cree conveniente).Enlaactualidad,adiferenciadeañospasadosenqueelconveniocolectivoseextendíaatodoslostrabajadores,un60%delostrabajadoresnosin-dicalizadossehanafiliadoalpacto.Esteéxitoenlapolíticadelbancoquelimitaseriamenteelde-rechoalanegociacióncolectiva,sebasaendossupuestos:a)queelpactocontienelagranmayo-ríadebeneficiosincluidosenelconveniocolectivoyb) quenoimplicaafiliarsealsindicatonipagarlacuotamensualdecotización.Lagrandesven-tajadelpactoenrelaciónalconvenioesquenoincluye una cláusula de estabilidad laboral paratrabajadorescon10añosomásdetrabajoenelbanco.Soloestehecho,hamotivadoaaproxima-damente200trabajadoresaafiliarsealsindicatoparaacogerseaesaproteccióndeestabilidad.

EnelcasodeChileporsuparte,senego-ciaunconveniocolectivoquelegalmentenotie-nelaimportanciadeunContratoColectivo.Esteúltimodaderechoafuerosindical,arealizarunahuelgayesobligatorioparalaempresa.ElConve-nioColectivonogozadeesasprerrogativas.

Acontinuaciónpresentamos informaciónrelevantesobrelosconvenioscolectivosvigentesencadaunodelospaísesestudiados.

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5. El Convenio Colectivo corresponde a los tres sindicatos con la empresa.6. Convenio Colectivo entre Granahorrar y la UNEB.

5.� Discriminación Laboral

Lostemasvinculadosaladiscriminaciónanti sindical fueron abordados en los acápitesanteriores. En lo referido a discriminación porgénero, no existe evidencia en ningún país deprácticasdiscriminatoriasfrenteamujerestra-bajadoras,aunqueseconstataqueexistenmuypocas mujeres ocupando cargos directivos delbanco en los países. En ese sentido, podemosseñalarquenohaydiscriminaciónperotampocohaypolíticasquepromuevanlaigualdaddeopor-tunidades.

En el Perú el sindicato informa que elbanco tiene una práctica discriminatória contralostrabajadoresdemayoredad(másde50años)a los que se presiona para el retiro anticipado.Hayqueconsiderarqueestostrabajadoresanti-guossonsiemprereemplazadosportrabajadoresjóvenesconmenoresbeneficiosyconcontratosde trabajo que no gozan de estabilidad laboral.Estapráctica,sinembargo,noesreportadaenlosotrospaíses.

Nosereportaotrotipodediscriminaciónenningúnpaís,niporraza,religión,filiaciónpolí-tica,etc.

5.4 Salud y Seguridad Laboral

Aunquesepodríapensarquelaactividadlaboralenelbanconorevistemayorriesgoparalasalud,tantoenColombiacomoenPerúyArgenti-nasedestacanproblemasrecurrentesderivadosdelaactividadprofesional:nosreferimosadolo-resdeespalda,síndromedetúnelcarpiarypro-blemasvisuales.Estosproblemasestánacentua-dosporlasnoóptimascondicionesenelambientelaboral.Segúninformanlossindicatos,elbanconoha invertido lo suficiente en sillas ergonómicas,iluminaciónadecuadayespaciosuficienteparaeldesarrollodelastareas.

Unaspectodesaludmuyimportantequetodos los estudios reportan es la presencia delestrés laboralpor la fuertepresiónqueponeelbancoparaelcumplimientodelasmetas.Actual-mente los empleados del banco están obligadosa alcanzar determinadas metas vinculadas aatención,ventadeproductososervicios,etcylapresiónpsicológicadevieneenelincrementodelestrés.Estoshechossedanentodoslospaíses.Enrelaciónalaexistenciadeespaciosbipartitospara abordar los temas vinculados a la salud yseguridadlaboral,soloencontramosenColombialaexistenciadeunComitéParitariodeSaludOcu-pacional (COPASO)queesreglamentadopor lasnormasdeseguridadsocialcolombianas.Apesardeello,lossindicatosreportanquelasreunionesdeCOPASOhansidomuyesporádicasyqueestainstancianorespondeconsuficienterapidezalosproblemasquesurgenenlasdiversassucursalesfuerade lacapitaldelpaís.EnArgentina, todoslosdirigentesytrabajadoresencuestadosseñala-ronquelainexistenciadeunainstanciadecoor-dinaciónsobrelostemasdeseguridadysaludsedebealanegativadelaempresa.

Apesardelasdificultadesreseñadas,enColombiasedestacaelestablecimientodelComi-tédeConvivenciaLaboralquerecibequejassobreproblemasdeacosolaboralypromuevecapacita-ciónorientadaafomentarunanuevaculturaem-presarial quedestierre este tipo de situaciones.EnArgentinadestacanporsuparte,laexistenciadeunapolíticadeprevenciónderiesgosycatás-trofesqueesengeneralevaluadapositivamenteporlostrabajadores.

Podríamosconcluirentoncesqueaunqueel banco desarrolla algunas iniciativas positivasenlasáreasdesaludyseguridad,éstasresultaninsuficientesparamejorarlascondicioneslabora-lesdelostrabajadoresdelBBVAenlamayoríadecasosestudiados,cabeseñalarqueenUruguaynohaymayoresquejasalrespecto.

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6. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL BBVA

ElGrupoBBVAutilizaeltérminorespon-sabilidad social corporativa y la entiende como“...el conjunto de aportaciones positivas volun-tarias–porencimadeloqueexigelaley–querealizaa lossectorescon losqueserelaciona.Estasaportacionesfavorecenlasrelacionesesta-bles,sólidasydebeneficiomutuoconsusgruposdeinterés,relacionesque,paraBVVA,sonunodelos elementos estratégicos de la generación devaloryuninstrumentodecompetitividad,orien-tandoalarentabilidadyalasostenibilidad...”

Por otro lado, el InformeAnual de Res-ponsabilidadCorporativa 2005 del BBVA señalaquelosgruposdeinterésdirectossonaccionis-tas,empleados,clientesyproveedores;yelgrupodeentornointegradoporelmedioambienteylacomunidad,asícomoel InformeAnual2005se-ñala que las dimensiones de la ResponsabilidadSocialCorporativa son cuatro:a) Económica, esdecir,generacióndevalorsostenible;b)Humana,relacionadaalrespetoalaspersonasconquienestrabaja,c)Social,referidoalapoyoaldesarrollodelassociedadesenqueestapresentelaempre-sayd)Ambiental.

Deacuerdoconloexpuestolíneasarriba,elgrupohaconsideradoquelamaneradeponerenprácticaloexpresadoyasumiracabalidadelcompromisoconsusgruposdeinterés,esatra-vésdelDepartamentoCentraldeResponsabilidady Reputación Corporativa y de Coordinación encadaunadelasentidadesdelgrupoenAmérica.UnamuestradelfuncionamientodeldepartamentoeslapublicaciónensuwebdelInformeAnualdeResponsabilidadCorporativa2005,estableciendoquesoncuatrolasdimensiones

6.� Los instrumentos de RSE del BBVA

ElGrupoBBVAalafechahasuscritolossiguientesinstrumentosderesponsabilidad:

a) ElGrupoaprobóendiciembrede2003elcó-digodeconducta,vigenteenlacasamatrizyenlos37demáspaísesdondeBBVAtienepresen-cia;elcontenidosebasaenloestipuladoenlaDeclaraciónUniversaldeDerechosHumanos,elPactoMundialdelasNacionesUnidas,asícomolasdirectricesOCDEylaOIT.Valelapenades-tacarqueestecódigonocontieneunareferen-ciaexplícitaalosderechosdelibreasociaciónynegociacióncolectiva.b) Enelaño2002,seadhirióalPactoMundialdelasNacionesUnidas.ActualmenteelBBVAesmiembrodedelComitéEjecutivodelaAso-ciaciónEspañoladelPactoMundial.c) Desde1998participadelainiciativadelasInstitucionesFinancierasdelProgramadeNa-cionesUnidasparaelMedioAmbiente.Asimis-mo,seaprobóen juniodel2003unapolíticamedioambiental.d) Enmayode2004elBBVAseadhirióalosPrincipiosdelEcuador,iniciativaimpulsadaporla Corporación Financiera Internacional (unaagencia del bancoMundial). A pesar de estaadhesiónes importantedestacarqueuna in-vestigación independiente realizada por laONG ambiental World Wildlife Fund en 2005que analizó el grado de cumplimiento a lasnormas que se incluyen en los Principios delEcuador,calificóelcomportamientodelBBVAcomomuydeficienteenpolíticasdederechoshumanos,usosostenibledeenergíaymanejodelabiodiversidad,encomparaciónconotrosbancos de inversión como ABN AMOR y JPMorganChase.e) EspañaesmiembrodelaOCDEyporende,el BBVA debe respetar las DirectricesOCDEsobreResponsabilidadSocial.

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6.� El BBVA y la puesta en practica de su Política de Responsabilidad Social

Entodoslospaísesestudiados7,elBBVAdesarrollaunconjuntodeaccionesenelmarcodesupolíticadeResponsabilidadSocial.Sinembar-go,entodosloscasostambién,estasiniciativasestánvinculadasadesarrollarlaimagencorpora-tivaconlosstakeholdersexternosalaempresa.LaofertadeaccionesdeResponsabilidadSocialesmuyampliaen loscuatropaíses,destacandosiempreelapoyoalaeducación,lasartesyotrasiniciativas de apoyo a la comunidad,muchas deellasdecarácterasistencial.

Cabe señalar que los dirigentes sindica-lesytrabajadoresentrevistadosvaloranescasa-mente laspolíticasde responsabilidadsocial delBBVA. Las consideran unilaterales,mal orienta-daseinsuficientes.Estaapreciacióngeneralizadaseexplicacomohemosvisto,en lacoexistenciadeunaagresivapolíticaderesponsabilidadsocialorientadaamejorarlaimagencorporativafrentealosstakeholdersexternos,conproblemasenlascondicionesdetrabajoyenlasrelacioneslabora-lesentrelosrepresentantesempresarialesylasorganizaciones sindicales. Esta contradicción enlaspolíticascorporativasdelBBVAsepresentaenloscuatropaísesestudiados.

7. CONCLUSIONES

�. La estrategia de inversión del BBVA en Lati-noamérica, realizada sobre la base de adquirir o fusionarse con bancos preexistentes que conta-ban con un importante porcentaje del mercado financiero local, le ha permitido alcanzar rápi-damente posiciones de liderazgo en los cuatro países estudiados.

�. La compañía ha adoptado un modelo de nego-cios basado en complejas estructuras tipo holding de empresas, con filiales y empresas madres.

�. En el tema de las condiciones laborales resul-tan preocupantes la persistencia de problemas vinculados a la extensión de la jornada laboral, la falta de reconocimiento de las horas extras, la escasa transparencia en las políticas de pro-moción y asensos dentro de la empresa así como los problemas derivados del ambiente de trabajo y sus impactos en la salud laboral.

4. El clima laboral corporativo fomenta la compe-tencia de los trabajadores que laboran bajo pre-sión extrema para lograr el cumplimiento de las metas en colocaciones, venta de servicios, etc. Los puntajes que deben alcanzar todos los traba-jadores del banco, los obligan en muchos casos a trabajar más del horario pactado en condiciones de strees y generan problemas de salud que lle-gan a ser preocupantes por su generalidad.

5. Sobre las relaciones laborales se destaca el reconocimiento de la empresa a los actores sin-dicales. Este reconocimiento sin embargo, con-vive con prácticas anti sindicales de diversas ca-racterísticas en los distintos países. Destacamos en este punto, los recientes despidos de dirigen-tes sindicales y trabajadores en el Perú así como el “pacto colectivo” impulsado por la empresa en Colombia que limita seriamente el derecho de negociación colectiva y la acción sindical. A esto se suma la persistente práctica del BBVA para desincentivar la afiliación sindical e incentivar la desafiliación que atenta contra el derecho a libertad sindical. Un caso especial lo constituye México en el que aunque formalmente existe un sindicato, el derecho a la libertad sindical es sis-temáticamente violado.

6. La política de Responsabilidad Social del BBVA es muy activa aunque principalmente orientada a los stakeholders externos a la empresa y que no reconoce a los trabajadores y sus organizacio-nes sindicales como actores estratégicos de la Responsabilidad Social.

7. Los trabajadores no otorgaron mayor alcance respecto de la política de RSE en BBVA México

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Informe Telefónica en América Latina | Una mirada comparativa

ElaboradoporJana Silverman, enbaseaestudios:Telefónica Colômbia | Jana Silverman-EscolaNacionalSindicalTelefónica Peru | Giovanna Larco e Ana Luiza Gazzolo-PLADESTelefónica Brasil | Alexandre de Freitas Barbosa-InstitutoObservatórioSocialTelefónica Chile | Marco Kremerman e Gonzalo Duran-ObservatorioLaboralTelefónica Argentina | LaboratorioSocialSindicaldelaCTA

INTRODUCCIÓN

Elserviciodetelecomunicacionesjuegaunpapelfundamentalenlaglobalizacióndelaecono-míayculturamundial,acortandodistanciasantesinsuperablesconelusodetecnologíasvelocesquetransmiteninformaciónporvozeInternet.Hoyendía,lainformaciónespoder,ycualquierpersonasinaccesoenlaprácticapierdelaposibilidaddeejercerplenamentesusderechosfundamentales.Por eso, las telecomunicaciones ya son un ser-vicioesencial,nosoloparalasempresasyhabi-tantesdepaísesdesarrollados,sinotambiénparalosestudiantes,trabajadores,yhastacampesinosenpaísescomo losnuestrosenAméricaLatina,yestotambiénsignificaquemercadosqueantesnofueronlucrativosoatractivosparalasgrandescapitales transnacionales ya son de su interés.Asíque,siguiendoestacorriente,lamultinacionalespañola Telefónica aprovechó de los procesosdelacontraccióndelEstadoenlospaíseslatinoa-mericanosenlasúltimasdécadas,yenparticular

delasprivatizacionesdelasempresasnacionalesdetelecomunicaciones,paraconvertirseenunlí-derenlaprestacióndeserviciosdetelefoníafijaycelular,Internet,ycallcenterenAméricaLatinayEspaña.

Obviamente, el actuar de una empresacontantoalcancetieneimplicacionesnosolamen-teeconómicos,sinotambiénsocialesylaborales.LoscapítulosanterioresdeesteestudioanalizaronendetalleelcomportamientodeTelefónicaylosimpactosproducidosporelloenArgentina,Brasil,Chile,Colombia,yPerú,porende,enestecapitulopretendemos identificar las tendencias comunesen las practicas de la empresa en los diversospaíses,parapoderconfirmarsisonenconformi-dadconlanormatividadinternacionalcomprendi-daporlaOIT,ONU,yOCDE,ylosvaloreséticosenglobadosenelconceptode laresponsabilidadsocialempresarial.

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�. PERFIL EMPRESARIAL DE TELEFÓNICA EN AMÉRICA LATINA

Entodoslospaísesanalizadosenestain-vestigación,Telefónicaofreceunavariedadampliadeserviciosdetelecomunicacioneseinformática.

Telefónicatieneunporcentajedelosmer-cadosdetelefoníafijaymóvilquelocolocaentrelasempresas líderesdelsectordetelecomunica-cionesenloscincopaísesincluidosenestainves-tigación.

LosdatosfinancierosdeTelefónicamues-transupresenciasólidaenlaregiónsuramericana.Anivelglobal,elGrupoTelefónicaalcanzóingresosoperacionales de 52.901 millones de euros (US$71.199millones)yutilidadesde6.233millonesdeeuros(US$8.389millones)enelaño2006.

Telefonia fijaTelefonia movil (Movistar, Vivo)

Servicios de Internet (Terra,

Speedy, Advance)

Call Center (Atento)

Directorios Telefonicos (Publiguias)

Transmision de dados (Telefonica Empresas,

Telefonica Data)

Servicios y Consultaria (T-Gestiona, Telefonica Assist, Telefonica Gestion

de Servicios Compartidos)

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Peru

Sinexcepción,Telefónicallegóalospaí-ses latinoamericanos incluidos en este estudiocomoresultadodirectodelosprocesosdepriva-tizacióndelossistemasnacionalesdetelecomu-nicacionesquesellevaronacabodurantelasulti-masdosdécadas.EnArgentinayChile,Telefónicatienemástrayecto,entrandoendichosmercadosenelaño1990,a travésde laprivatizacióndela empresa nacional de telecomunicaciones EN-TELenelprimercasoyenelsegundo,atravésdelcambiodetitularidaddelaempresanacionaldeteléfonosCTC,privatizadaenelaño1987.EnPerú,Telefónicaadquiriólasdosempresasdete-lecomunicacionesqueanteriormenteeranpropie-daddelestadoenunasubastaenelaño1994.En1998,Telefónicaentróenelmercadobrasileroatravésdelacompradelatotalidaddelasaccio-nesdelaempresadetelefoníafijadelestadodeSao Paulo (Telesp), antiguamente propiedad delgobiernofederal.Enlospaísesmencionadosarri-ba,Telefónicaestableciósupresenciaprimeroenelsectordetelefoníafija,ydespuésentróenelmercadodetelefoníamóvil,principalmenteatra-vésdesucompradelaempresanorteamericanaBellSouthysusfilialeslatinoamericanasen2004ysu fusiónconPortugalTelecomenBrasil.Sinembargo,enelcasodeColombia,Telefónicallegóprimeroalmercadode telefoníamóvilen2004,yapenasingresóalmercadodetelefoníafijaenAbrilde2006,consuadquisiciónde52%de las

acciones de Colombia Teleco-municaciones,privatizadaenelaño2003.

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En cuanto a las estrate-giasdelaempresa,esclaroqueelGrupoTelefónicatieneunapers-pectivaorientadahacialaamplia-cióndesupresenciafueradeEs-pañayparticularmenteenAméricaLatina,dondeyatieneinversionesen13paísesmasEE.UU.yPuer-to Rico. Los negocios latinoame-ricanosdelgrupogeneraron35%de sus ingresos operacionalestotales y 31% de sus utilidadestotales en el año2006. Según elInformeAnualdelaempresa,haymuchasposibi-lidadesparacrecimientoenlaregión,sobretodoen los serviciosde telefoníamóvil, que registróunaumentode18%enelnúmerodeclientesencomparaciónconelaño2005,yInternet,sobrelocualTelefónicayaeselproveedormasgrandedeserviciosdebandaanchaentodaAméricaLatina.Encambio,elcrecimientoenelsectordetelefoníafijaesmenosdestacado,conBrasilyChileregis-trandounadisminuciónenelnúmerodeaccesosen-1,9%y-9,2%,respectivamente,encompara-ciónconelaño2005.Porende,esprobablequeen los siguientes años,Telefónica enfocará susesfuerzosen laregiónparaasegurarunaconti-nuacióndelcrecimientofuertedesusnegociosdetelefoníamóvily Internet,mientrasenelsectordetelefoníafija,laempresabuscarámecanismospara mantener unos ingresos estables a travésdel ahorro de gastos operacionales y el ofreci-mientodeserviciosmasaccesiblesaclientesconbajosingresos,comolíneaspre-pago.

�. PERFIL LABORAL y SINDICAL

Entodoslospaísesestudiados,laestra-tegialaboraldeTelefónicaesanáloga,conladis-minucióndeempleosdirectosenelsectordetele-foníafijaatravésdelasubcontratacióncrecientedelaslaboresdeinstalaciónymantenimientoderedes,antesrealizadosportrabajadoresdirectos,y el aumento de empleos directos en su nego-ciodecall center.Hoyendia,61%de laplantadepersonaltotaldelGrupoTelefónicalaboraenAméricaLatina.

Enelsectordetelefoníafija,laterceriza-cióndelamanodeobraesgeneralizada.EnBrasil,haymasde17.000trabajadoressubcontratadoslaborandoensoloelestadodeSaoPaulo.EnChi-le,porlomenos6.000trabajadoressonterceriza-dos,empleadosatravésdemasde70empresasexternas. En Colombia, 2.000 trabajadores sonvinculadosaTelefónicaatravésdecooperativasdetrabajoasociado,unamodalidaddecontrata-ciónqueencargaalmismotrabajadorapagarsusprestaciones sociales en vez del empleador, asídandounaventajagrandealaempresa.EnPerúyArgentina,aunquenosesabeelnúmeroexactodetrabajadorestercerizados,seestimaquemilesdepersonaslaborancomocontratistas,realizandofunciones de instalación y reparación de líneas,queantesfueronhechasportrabajadoresdirec-tos.

La tasa de sindicalización varía muchoentre los países incluidos en esta investigación,de91%enelcasodelsectordetelefoníafijaenArgentinaa0%enlasfilialescolombianasdeTe-lefónica.EnArgentina,Brasil yPerúalgunosdelostrabajadorestercerizadostambiénsonsindi-calizados,mientrasenChileyColombialoscon-tratistasnohan logradoejercersuderechoa laasociaciónsindical.

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�. CONDICIONES y RELACIONES DE TRABAJO

Libertad sindical y negociación colectiva

Comomencionadoarriba,conlaexcepcióndeColombia, el nivel de sindicalización entre lostrabajadoresdirectosdeTelefónicaquelaboranenelsectordetelefoníafijaesrelativamentealta,entodoscasosporencimadelpromedionacionaldelos países involucrados en este estudio. Esto esdebidoalalargatradicióndeorganizacióndelostrabajadoresdedichosectorquecomenzócuan-dolasempresasnacionalesdetelecomunicacionesauneranpartedelpatrimoniopúblico,esdecirqueTelefónica“heredó”aquellossindicatoscuandoad-quirieraestasempresasdespuésdesuprivatiza-ción.Sinembargo,envarioscasoslamultinacionalhaintentadodebilitarestossindicatos,atravésdelareduccióndelaplantadepersonalutilizandolasfigurasdedespidosmasivosyjubilacionesanticipa-das,elofrecimientodebeneficiosparatrabajado-resquerenunciensuparticipaciónenelsindicato,ylaeliminacióndealgunosderechosconvencionalespara trabajadores vinculadosmas recientemente.EnelcasodeColombia,elgobierno llevóacabounaverdaderamasacrelaboralcomopartedesuprivatización de Colombia Telecomunicaciones,despidiendo la totalidad de la planta de personalyutilizandolafuerzapublicadeimpedircualquierprotestaporpartedelsindicatoqueanteriormenterepresentabalamayoríadelosempleados.

Aunque unos pocos trabajadores sindica-lizadosingresaronnuevamentealaempresades-puésdeldespidomasivo,Telefónicanoreconoceelsindicatocomorepresentantedeestosempleados,hastaelpuntoenquelosdirigentessindicalesnopuedenentrarfísicamentealasinstalacionesdelaempresa.Si bien engeneral la presencia sindicalaunes fuerteentre los trabajadoresdirectosdelsectordetelefoníafija,existeungrupodetrabaja-doresde“segundaclase”quenohanpodidoejercerlibremente su derecho a la organización sindical,esdecir, los trabajadores tercerizadosy los fun-cionariosdeloscallcenter,quieneshoyendíasonmuchomasnumerososquelostrabajadoressindi-calizados de telefonía fija. EnArgentina yBrasil,algunostrabajadoressubcontratadosyempleadosdelsectordeloscallcentersonrepresentadospororganizaciones sindicales, pero laboren bajo con-dicionessalarialesyprestacionalesmuyinferiores

encomparacióncon lostrabajadoresdirectos.EnPerú,cuandoungrupodeempleadosdeunaem-presacontratistadeTelefónicaformóunsindicato,losempleadorestratarondeimpedirsucreaciónatravésdeldespidodevariosdelosfundadoresdelaorganizaciónsindical,laimpugnacióndesuins-cripciónenelRegistroSindical,ylaimposicióndesancionesdisciplinariasadirigentessindicales.EnChile,menosde10%delostrabajadoressubcon-tratadosqueprestanserviciosdetele-atenciónalosclienteslograronsindicalizarse,yaunpadecencondicioneslaboralesextenuantesymalremunera-das.EnColombia,ningúntrabajadortercerizadoodelsectordeloscallcenterhaatrevidoaafiliarseaunsindicato,despuésdelarrasamientodelaorga-nizaciónsindicalqueexistíaantesdelaprivatiza-cióndelaempresaestataldetelecomunicaciones.

Frentealanegociacióncolectiva,Telefó-nicamanejadiversasestrategiastantoentrecomodentrodelospaíseslatinoamericanos,dependien-doenlafuerzadelasorganizacionessindicalesylasactitudesdelosgerenteslocales.Porejemplo,mientrasenChile,serealizanprocesosdenego-ciación y dialogo social entre los sindicatos y laempresaconregularidadysinmayordificultades,enPerúlosdirectivosdeTelefónicasonmasrea-cios a negociar, empezando procesos de dialogoconlossindicatossolamentecuandodichasorga-nizacionesmuestrensucapacidaddemovilización.EnArgentinayBrasil,sepresentaunfenómenoenlocualTelefónicanegocialospliegosdepeticionessincontratiemposconlossindicatosmaspotentes,peroobstaculizaalasnegociacionesconsindicatosconmenosfuerzaorganizativa,comoenelcasodeArgentina,elsindicatodetécnicosprofesionalesyenelcasodeBrasil,elsindicatodetrabajadoresde loscallcenterdeSaoPaulo.YenelcasodeColombia,noexisteningúntipodedialogoentrelaempresayelsindicatoqueantesrepresentabaasusempleados,dehechoundirectivodeTelefónicaexpresóquelacompañíaquieretenerunarelación“directa” con sus trabajadores, sin intermediariossindicales.

Condiciones salariales y de jornadas laborales

Comoseñaladoanteriormente,enlospaí-sesestudiados,Telefónicahacreadounasitua-cióndedesigualdadentérminosdelcumplimientode losderechos laboralesentre lostrabajadoresdirectosdelsectordetelefoníafija,deunlado,y

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los trabajadores tercerizados y de los call cen-ter,deotrolado.Estadivisiónaplicaigualmentefrentealascondicionessalariales,prestacionales,ydejornadaslaboralesdelostrabajadoresdelaempresa. Por ejemplo, en el caso de Brasil, lostrabajadores directos de telefonía fija tienenunpisosalarialde651,4realesmensuales(US$335)ygozandeotrosbeneficioscomopagosadiciona-lesparaempleadosquemanejanvehículosytie-nenunajornadanocturna,auxiliosparaalimenta-ción,ycoberturaplenaensaludyodontología.Encambio, los trabajadores tercerizados devenganunsalariomínimodeapenas562,4 realesmen-suales(US$289)ydisfrutandemenosauxiliosyunserviciodesaludmaslimitado.Peoraun,paralostrabajadoresdeloscallcenter,supisosalarialequivalealsalariomínimo(380realesmensuales,oUS$196)ynorecibenningúnauxilioobene-ficio mas allá de lo estipulado en la ley. Estadesigualdadpersisteconrespectoalasjornadaslaborales–porejemplo,enPerúlostrabajadoresdirectosdetelefoníafijatrabajanunpromediode8horasdiarias,conunajornadaordinariasema-nalquenoexcedelas40horas,mientraslostra-bajadores tercerizados que cumplen labores deinstalación y reparación habitualmente trabajanjornadasde15horasdiarias.Laexcepciónaestaregla es Colombia, donde las jornadas laboralesfrecuentementesuperanlas60horassemanalessinpagodehorasextrastantoparalostrabajado-resdirectoscomoparalostercerizados.

No-discriminación

Según las investigacionesadelantadasenlos cincopaíses señaladosanteriormente, parecequenohayunpatróngeneralizadodediscrimina-cióncontraempleadosdeTelefónicaporrazóndesexo,raza,edad,religión,origennacionaluopiniónpolítica.Sinembargo,existediscriminaciónendis-tintospaísescontradiversosgruposdetrabajado-res,asíqueestaprácticapodríasermotivadaporlagerencialocaldelaempresa,envezdeserunapolítica promovida por la casamatriz. Por ejem-plo,enArgentina,existediscriminacióncontraalostrabajadoresjóvenesquienesenmuchoscasosla-borenenlaprecariedadbajolafiguradepasantíaseducativas,ganandosueldosmuy inferioresa losquedevenganlostrabajadoresconcontratolabo-ral.Encambio,enPerú,laempresadiscriminacon-traalostrabajadoresmayoresde50años,quienesporsuantigüedadrecibensalariosmasaltosque

lostrabajadoresmasjóvenes,yporendelageren-cialospresionaparaquesejubilenanticipadamen-te.EnColombia,Chile,yBrasil,hayevidenciasdediscriminacióncontralasmujerestrabajadorasdeTelefónica,conelpersonalfemeninoconcentradoenlossegmentosdelaempresaconpeorescondi-cioneslaborales,específicamenteloscallcenter,yconpocarepresentacióndemujeresenlaestruc-turagerencialenestospaíses.

Salud y seguridad ocupacional

Aunque las filiales latinoamericanas deTelefónicareportanbuenosresultadosenmateriadeseguridadindustrial,conpocosaccidentesdetrabajoregistradosenelaño2006,existenpro-blemasdesaludocupacionalsobretodorelacio-nadosalosaltosnivelesdeestrésquepadecenlosempleadosdelaempresa,debidoalapresiónconstanteaplicadaporlossupervisoresparaqueseaumenten los índicesdeproductividad.Otrasenfermedades profesionales comunes incluyenproblemasvisualesylesionesdeestrésrepetitivoentre los trabajadores administrativos, y enfer-medadesauditivasentrelostrabajadoresdecallcenter.TambiénespreocupantequeenArgentina,noexistauncomitéparitariodesaludocupacionalquedirigelaspolíticasdelaempresaencuantoalasaludyseguridaddesusempleados.

4. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESA-RIAL (RSE) DE TELEFÓNICA EN AMÉRI-CA LATINA

Entérminosgenerales,lasfilialeslatinoa-mericanasdeTelefónicaproyectanunaimagenderesponsabilidadsocialyambiental,atravésdeloscódigosdeconductaquelamatriz(yporendelasfiliales)haadoptadoylosprogramasdeinversiónsocialimpulsadosporlaFundaciónTelefónica.Lamultinacionaltienesupropiocódigodeconductaqueexplícitamentereconocelosderechosfunda-mentalesconsagradosenlaDeclaraciónUniversaldeDerechosHumanosdelaONU.

Asimismo,TelefónicahaadheridoalPac-toMundialde laONUyelCódigodeSostenibi-lidadde laOrganizaciónEuropeadeOperadoresdeTelecomunicaciones,ytambiénhafirmadounacuerdomarcoglobalconelSecretariadoProfe-sionalInternacionalUNIylasorganizacionessin-

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dicalesquerepresentanalostrabajadoresdelacasamatriz.EncuantoaactividadesfilantrópicasquepatrocinaTelefónicaenlospaísesdeAméricaLatina,lamayoríasonenfocadasenlaerradica-cióndeltrabajoinfantilenlasociedad,elfomentode la investigacióncientífica,y lapromocióndelusodenuevastecnologíasinformáticasenlases-cuelaspúblicas.Sinembargo,nilostrabajadoresosusorganizacionessindicalesfueronconsultadossobreeldiseñooimplementacióndeestasinicia-tivas de responsabilidad social, y la mayoría delos empleados de lamultinacional en los paíseslatinoamericanosestudiadosdesconoceloscódi-gosinternosyexternosquefijanlaspolíticasdeTelefónicaenmateriadeRSE.

5. CONCLUSIONES

Como hemos señalado repetidamente en este informe, la característica principal de las practicas laborales de Telefónica en América Latina es la división de su fuerza laboral en dos categorías – un grupo de trabajadores directos del sector de telefonía fija que laboren bajo con-diciones relativamente buenas, y otro grupo de trabajadores de “segunda clase,” específicamen-te los trabajadores tercerizados y del sector de call center, cuyos derechos laborales son seve-ramente coartados. Según la información que tenemos dis-ponible, esta segunda categoría de trabajadores representa entre 58% - 85% de la fuerza laboral de la empresa en los cinco países estudiados. Es innegable que Telefónica no es la única multina-cional que utiliza la estrategia de subcontratar una gran parte de su mano de obra para ahorrar costos operacionales y “perfilar” sus negocios, de hecho la flexibilización laboral es una de los dog-mas principales de la ideología neoliberal. Sin em-bargo, la flexibilización laboral como estrategia para mejorar la eficacia operacional de una em-presa no puede significar la flexibilización de los derechos laborales, y menos aun en el caso de una compañía como Telefónica, que reiteradamente se ha comprometido a respectar los derechos de sus empleados a través de su propio Código Ético y su adhesión a varias normas e iniciativas volun-tarias de RSE.

Pensamos que Telefónica y su gerencia tanto en el nivel de la casa matriz como en las fi-liales debería instaurar un sistema de monitoreo mas eficaz del comportamiento laboral de las empresas que le proveen mano de obra subcon-tratada, para garantizar que cumplen plenamente con los principios esbozados en el Código Ético, el Pacto Mundial de la ONU, y las Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE. Asimismo, la multinacional debería asegurar unas que no solo los trabajadores tercerizados sino también los funcionarios de los call center laboren bajo unos estándares mínimos, frente a los derechos a la libertad sindical, una remuneración justa, un ambiente de trabajo sano y seguro, y la no-discri-minación por razón de sexo, raza, edad, religión, origen nacional, u opinión política. En particular sugerimos que la empresa promueva procesos de negociación colectiva y dialogo social con todos sus trabajadores, porque el dialogo paritario no solamente mejoraría las relaciones y condiciones laborales, sino también estimular la satisfacción laboral – y por ende la productividad – de los empleados de la compañía.

Consideramos que Telefónica pueda ins-taurar las medidas suficientes para promover y proteger los derechos laborales de su planta de personal directo e indirecto sin comprometer su sostenibilidad operacional, aun si estas medidas significan un aumento leve en sus costos, por-que en los países latinoamericanos estudiados, la multinacional goza del hecho que ocupa una po-sición dominante en el mercado, y además la em-presa suministra servicios de carácter esencial que siempre van a tener una gran demanda por parte de clientes individuales e institucionales. Así que no identificamos ningún factor dentro de la lógica empresarial que podría impedir que Te-lefónica adopte una posición mas ética, a través de la cierre de las brechas entre los empleados directos de telefonía fija, losfuncionarios de los call center y los trabajadores tercerizados. En esta manera, Telefónica podría garantizar el pleno cumplimiento de los derechos laborales de todas las personas empleadas directamente o in-directamente por la compañía, y lograr ser reco-nocida no solo por actores externos sino también por sus propios trabajadores como una empresa verdaderamente responsable en el sentido social y laboral.

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Informe Unilever SudaméricaConsolidadoporLeila Zidan y João Paulo Cândia VeigaUNILEVER Argentina | Silvia Barrientos del Instituto de la CTAUNILEVER Brasil | Daniela Sampaio y Darlene Dias del IOSUNILEVER Chile | Rubén Gonzalez, Martin Pascual y Gonzalo Durán,del Observatorio Laboral y del CENDAUNILEVER Colombia | Jana Silverman, de ENSUNILEVER México | Alejandro Vega de CILASUNILEVER Perú | Limberg Cherto de PLADES

INTRODUCCIÓN

Elpresenteestúdioesfrutodeuntraba-jocolectivodeinvestigaciónydeacciónsindicaldevariasentidadesinvestigadorasquecapacitantrabajadores para la mejoría de las condicioneslaboralesyelrespetoalosderechosfundamen-tales,segúnlasConvencionesdelaOIT.Eltrabajoesdelargoaliento,realizadopordiferentesgruposdeinvestigadoresendistintoscentrosdeestudiosvinculados almovimiento sindical latinoamerica-no. El trabajo fue consolidado por el equipo delInstituto Observatorio Social en Brasil (IOS). Engran medida, el estudio de caso UNILEVER fuerealizadoconelapoyodelaFNVholandesa,que,desde2002,promueveelestudioyelmonitoreodeempresasholandesasenBrasil.

El objetivo de este estudio es analizarelcomportamientosocialy laboralde laempre-saUNILEVERenvariospaíses latinoamericanos,mostrar cómo esta empresa viene promoviendounareestructuraciónproductivasinprecedentesentre las grandes multinacionales del sector dealimentosehigieneybelleza,ydequéformaes-tos cambios impactan sobre las condiciones detrabajodesusempleadosydeaquellostrabaja-doresvinculadosa lacadenadeproducciónqueseencuentrabajoelcontroldelaempresaanglo-holandesa.

La propuesta metodológica utilizada fuedesarrolladadecomúnacuerdoconlosotroscen-trosde investigaciónatravésde laRedLat– laRed Latinoamericana de Investigaciones sobre

Empresas Multinacionales, creada en 2005 enSãoPaulo(Brasil),La ideade laredesproducirestudiosqueayudenenlanegiociacióncolectivadelossindicatosinvolucradoscondichasempre-sasmultinacionales.Estosestudiosnacenapar-tirdeldesarrollodeinvestigacionesnacionalesyluegosonconsolidadosanivelregionalporunodelosinstitutosdeRedLat. En todos los casos, los primeros estu-dios consolidados (BBVA y UNILEVER) fueronrealizados gracias al apoyo de las organizacio-nessindicalesyde losrespectivos institutosdeinvestigaciónvinculadosalmovimientosiondical.Las informaciones utilizadas sobre los derechosfundamentalesdeltrabajoyelperfildelossindi-catossondatosprimariosde investigacionesyarealizadasosonel resultadode investigacionesdesarrolladas especialmente para este estudio.En cuanto a los demás temas, fueronutilizadasfuentes diversas, la mayor parte de materialessecundariosquebrindaban información corpora-tivasobreUNILEVER.

Creemosqueestosestudiostraeninfor-maciónútilsobrelaspolíticaslaboralesysocialesde UNILEVER en países latinoamericanos y, porestemotivo,constituyenunpoderosoinstrumentodeempoderamientodelostrabajadoresenelpro-cesodenegociacióncolectivadecadasindicato,encadapaís.Quizádichasinformacionespuedanauxiliar,enunfuturonomuylejano,a lossindi-catosytrabajadoresadesarrollarunaestrategia

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comúnregionalparalanegociacióncolectivaconUNILEVER.

�. PERFIL y ESTRATEgIA DE UNILEVER

UNILEVER nació en 1929, con la fusióndelacompañíaholandesaMargarineUnie,fabri-cantedemargarinas,ylainglesaLeverBrothers,fabricantedejabones.Lasdosempresasdesarro-llabanuncomerciodelargaescaladeproductosdomésticosyambasusabancanalessimilaresdedistribución.Juntas,cuandodesufusión,opera-banenmásde40países.Hastamayode2005,laempresadividíasuestructurainternacionalendoscompañías,condosorganizacionesindepen-dientes,laPLCLondresylaNVRoterdam.Apartirdeeseaño,lascompañíassefundieron,quedandoambasconunamismadirección.Porprimeravezensuhistoria,UNILEVERoperaconunúnicoCEO(ChairmanExecutiveOffice).

Actualmente,UNILEVEResunaempresapresenteentodoelmundo,queactúaenlosru-brosdealimentaciónehigieneybelleza.Cercade2/3desusnegociosestánconcentradosenEuro-pa.Lafacturaciónanualllegaa39,6milmillonesdeEuros(2006).EnBrasil,laempresafactura9,5milmillonesdeReales,esdeciraproximadamenteUS$ 6milmillones. En el área de alimentación,losprincipalesproductosson:margarinas,salsas,productosculinarios,tésyhelados.Eneláreadelimpiezaehigienepersonal:jabonesenpolvo,des-odorantes,jabonesdetocador,champúesyacon-dicionadores.Contabilizandoproductosdelasdosdivisiones,laempresatienecercade400marcasrelevantes,talescomo:Knorr,Cica,AdeS,Lipton,Dove,Cif,Omo,Sedal,Axe,Hellmann’s,Cornetto,Magnum, Rexona, Lux, Close-Up, Ben&Jerry ySlimFast.

Desdefinesdelosaños90,Unilevervienedesarrollandounestrategiacompetitivabasadaenunprocesodereestructuraciónpermanente,loqueimplicaelcierredefábricasyeldespidomasivodeempleadosentodoelmundo.En2000,seanuncióel primer gran plan de reestructuración llamado“El Camino hacia el Crecimiento”, que implicó ladisminucióndelportfoliodemarcasdelaempresade1200asólo400,elcierrede100fábricasentodos elmundo y alrededor de25.000despidos(cercade10%deltotaldetrabajadores).

Paraelperíodo2005-2010,elGrupoUNI-LEVER ha planteado una nueva estrategia des-tinada a la consolidación de su presencia en elmercadomundialdeproductosalimenticios,ypro-ductosdestinadosalcuidadopersonalydelhogar.Se llama Vitality y busca vincular la imagen delaempresaaloscompromisosconlacomunidady con el medio ambiente y agregar valor a losnegociosatravésdeuncomportamientosocial-menteresponsable.Estanuevaestrategiaimplicatambiénuncambioanivelde lapresenciade lacompañía: se deja el formato de compañía “lowprofile1”, para presentarse abiertamente comoUNILEVER,detrásdecadaunodesusproductosydetodoloquehace,entodaspartes.

“ElCaminohaciaelCrecimiento”y“Vita-lity”acarreanconsecuenciasparaelámbitopro-ductivoyoperativo,ademásdelcierredefábricasydeldespidomasivodeempleados:(i)reestruc-turaciónenlosnivelesmásaltosdelaadministra-cióndelaempresaconlareduccióndegerenciasydirecciones;(ii)fusióndelasdosdivisionesprin-cipales: Productos Alimenticios, y Productos deHigienteyCuidadoPersonal,enunasolaunidadoperativa;(iii)tercerizacióndelaproducciónani-velintrarregional;y(iv)incrementodelosnivelesde compra–venta de lamateria prima necesariapara laproducción,desdeunasola fuentehaciatodaslascompañíassubsidiarias.Estaúltimaca-racterísticadelaestrategiabuscalareduccióndeproveedores de materias primas de1.500 a tansólo100enAméricalatina.

Estos cambios reflejan la capacidad deUNILEVERdeadaptarseenunmundosignadoporlaaperturademercadosyporelmayordespla-zamientoproductivoydeoperacionesenprodelareduccióndecostosydeventajascompetitivasadicionales.

Paraellos,unodelosejesestratégicosdelaempresaeslaconcentracióndeproducciónenplantas intensivasen tecnología.Algunospaíseslatinoamericanosformanpartedeestaestrategia,comoBrasilyArgentina,porelenormepotencialdecrecimientodelmercadoconsumidor.

Otra característica importante de la es-trategia deUNILEVER desde el año 2000 es latercerizacióndelaproducción,abastecimientodeinsumos,ventasycomercialización.Dichoproceso

1. Una empresa “low profile” se caracteriza por mantener una imagen discreta. En el caso de UNILEVER, hasta hace unos años, la compañía se caracterizaba por enfatizar la presencia de sus marcas en el mercado, en lugar de su presencia a nivel corporativo.

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serealizadesde: (i) lasplantasquemantiene laempresaendeterminadospaísesde la región,y(ii)lasempresaslocalesconlascualesUNILEVERmantienealianzasestratégicas.

Enelprimercaso,laempresahadecididoestablecer su estrategia de producción y abas-tecimientoenbasealadivisiónde4sectoresogruposenlaregiónlatinoamericana:Brasil,Chile,Argentina,yelGrupoAndino(Colombia,Ecuador,Perú,Bolivia,yVenezuela).Cadaunodelosgruposmencionados,quecomprendeunoovariospaíses,constituyeunasedeoperativo-administrativadelaempresayseespecializaenlaelaboracióndedeterminados productos. Así, por ejemplo: Chileseespecializaenlaelaboracióndeproductosali-menticios,Argentinaenlaelaboracióndecham-púes,Brasilenlaelaboracióndeotrosproductosdeaseopersonal,yMéxicoenlaelaboracióndeproductos cosméticos. Según su especialización,cada sede: (i) mantendrá toda la tecnología depunta necesaria para cumplir con sus procesos,(ii) tendrá la prioridad en la difusión de nuevosproyectos,y(iii)seráelfocodecomercializacióndelosproductosquelecompeten.

Enelsegundocaso, laempresaestable-ceráalianzasconempresaslocales,amaneradeun“ancla”quesostienetodalacadenaconsude-manda.UNILEVER tieneungrannúmerodepe-queñosproveedoresendistintospaíses,dedica-dosalaproducción,venta,ycomercializacióndealgunasmarcasoproductos.Podemosdecirqueestaesunaestrategiadelaempresapormediodelacualéstaesperacubrirlasexpectativasdelmercadolocal,acercándosealaspreferenciasdelosconsumidoresqueatiende.

�. UNILEVER EN AMÉRICA LATINA

En el Perú, UNILEVER inició sus opera-cionesen la décadadel setenta bajo el nombredeIndustriasLeverPacochaS.A.,productodelaadquisición y fusión de Industrias Pacocha S.A.eIndustrialLimaS.A., lascualessededicabanalaproduccióndejabonesyaceites.EnParaguay,UNILEVER controla laCompañíaContinental DelParaguay(CCPoCAPA),responsableporlapro-duccióndeaceitevegetal.Colombia,juntoaEcua-doryVenezuela,y,recientemente,Perú,compo-nenlaunidaddenegocios:UNILEVERANDINA.En

Ecuador,UNILEVERAndina–JabonaríaNacionalS.A.estálocalizadaenGuayaquil.UNILEVERAn-dinadeVenezuelaS.A.estáubicadaenCaracasy,hasta2003,empleabaaaproximadamente366trabajadores.

La historia de UNILEVER en Chile estámarcadapordiversasfusiones,siendoquesola-menteen1996pasóa existirUNILEVERCHILES.A.Elsectordealimentos,UNILEVERBestfoodsChileS.A.,fuefundadaenenerode2001.Esim-portante señalar que la presencia deUNILEVERenChileseexpresaenlasdivisiones:LeverS.A,Bresler,Bestfoods.LeverS.A.chilenafuefundadaen1962yagrupasuproducciónenlascategoríasdelimpiezadelhogarehigieneybelleza,produ-ciendomarcasinternacionales.BreslerS.A.esladivisiónresponsableporlaproduccióndeheladosy,hasta2002,contabacon515empleados.Ladi-visiónBestfoodsesresponsableporlaproduccióndealimentosyproductoscongelados. EnBrasil,laempresaestápresentedesde1929,añoenelqueseabriósuprimeraoficinaenSãoPaulo,conel iniciodelasactividadesdeimportacióndeljabónSunlightydeFlocoLux.En1930inaugurólaprimerafábricadejabónenVilaAnastácio,enlacapitalpaulista.Hoyson12.231empleadosdistribuidosen12fábricasycentrosadministrativos y de distribución, esparcidos encuatroestadosbrasileños, con las tresmayoresfábricasdeUNILEVERenelmundo:alimentosenGoiânia(GO),jabonesdetocadorenValinhos(SP),ejabónenpolvoenIndaiatuba(SP).

DespuésdeBrasil, lamayorempresadeUNILEVERenAméricadelSurestálocalizadaenArgentina,condiezunidadesproductivas,cuatropertenecientesaladivisióndeHigieneYBellezayseisdedicadasalafabricacióndeproductosali-menticios. Las principales empresas subsidiariasdeUNILEVERenestepaísson:RefineríasdeMaízS.A.I.C.F.,FloraDanicaSAIC,MontheladoS.A.YCicaS.A.Encuantoa lamanodeobraocupadaporambossectores,sudistribuciónesde2.300trabajadoresparaUNILEVERdeArgentinaS.A.y1.300 correspondientes a UNILEVER BestfoodsS.A.,sumandoasíUNILEVER(consolidado)3.600trabajadoresestables.

EnColombia,enelaño1960,UNILEVERfundóunaunafábricadejabonesycremasden-

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talesenCaliy,en1970,compró latotalidaddelasaccionesde laempresaCOGRA.Entre1990y1991, seadquirióCheesebroughPond’sysusmarcasdeproductospersonales,ademásde lasjabonerías La Llave y Elefante. En 1999, com-pró 60% de las acciones de la compañía Vare-la,ubicadaenlaciudaddeYumbo,yen2004,latransnacional absorbió a Varela completamente,convirtiéndolaenlaunidaddeLimpiezaDomésti-caeHigienePersonaldeUNILEVER.Además,enoctubredelaño2000,UNILEVERcompróanivelmundiallaempresaBestfoods,fabricantedepro-ductosalimenticiosy,comoresultadodeestafu-sión,UNILEVERAndinaadquirióaDisa,lafábricafilialdeBestfoodsenColombia,situadaenCali. EnMéxico,UNILEVERocupaba,en2002,ellugar106entrelas500empresasmásimpor-tantes en el país, con activos totales de 7.350millonesdepesos2 y, en2004, tuvoventaspor1.300 millones de dólares, y un total de 5.000personasempleadas,trescentrosdemanufactu-ra, e 19 centros de distribución y ocho divisio-nesdeventas3.ComoenelrestantedeAméricadelSur,elcorporativoUNILEVERdeMéxicoestáintegrado por las Divisiones de Negocio de Ali-mentos,ProductosdeCuidadoPersonal,HeladosyMercadoProfesional.

�. PERFIL y ESTRATEgIA SINDICAL

�.�. Empleos y Perfil Sindical

EnColombia,UNILEVERempleaa922tra-bajadores,tantodirectoscomotemporalesyter-cerizados.EnsusfábricasenYumboyCali,Valledel Cauca, donde producen jabones y productoscomestiblescomosalsasyaderezos,trabajantansólo9empleadosdirectosdeláreaadministrati-va,mientrasquehayaproximadamente300tra-bajadores contratados a través de cooperativasdetrabajoasociado,quenogozandelderechodeasociación sindical debido a su vínculo indirectoconlaempresa.LosnuevetrabajadoresdirectosenelValletampocosonsindicalizados.

Antesdelacompra,porpartedeUNILE-VER,delafábricaDisaenCali,lamayoríadelostrabajadoresdeláreadeproduccióneranafiliadosal Sindicato Nacional de Trabajadores de la In-dustriadeAlimentos-SINALTRAINAL-conuna

convencióncolectivadetrabajoqueasegurósusgarantías laborales y salariales. Después de laadquisicióndeDisaporpartedeUNILEVER,casitodos los trabajadoressindicalizadossalierondelaempresaatravésdejubilacionesanticipadasy“arreglosvoluntarios,”conunospocosquesiguie-rontrabajandobajolafiguradelascooperativas,asíeliminandocompletamentelaestructurasindi-calylaconvencióncolectivaqueexistíaenestaplanta.

EnBogotá,porsuparte,UNILEVERem-pleaa108trabajadoresdirectosconcontratoatérminoindefinidoensuslíneasdeproduccióndeproductospersonales,ademásde430empleadosquehacenlaboresadministrativas,yaproximada-mente 75 trabajadores temporales que realizanlaboresdurantetemporadasaltasdeproducciónomientraslostrabajadoresdirectosestánincapaci-tados,envacaciones,oenpermisosindical.Cercade99delostrabajadoresdirectosquetrabajaneneláreadeproducciónenBogotásonsindicaliza-dos,yalgunospertenecenamásdeunaorgani-zaciónsindical.Otros91trabajadores,oel84,3%delaplantadepersonaldeláreadeproducciónenBogotá,sonafiliadosalsindicatodebaseSintraU-NILEVERAndina,queesfilialtantodelaCentralUnitariadeTrabajadores(CUT)comodelaUniónInternacional de los Trabajadores de la alimen-tación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, TabacoyAfines (UITA).Cerca de21 trabajadores, o el15,7%delostrabajadoresdeproducciónenBo-gotá,pertenecenalaseccionalBogotádelSindi-catoNacionaldeTrabajadoresdelaIndustriadeProductos Grasos y Alimenticios (Sintraimagra),una organización sindical que también es filialdelaCUT,mientras33trabajadores,oel32,4%,sonafiliadosalaseccionalBogotadelSintrape-trofarmaquin, unsindicatonacional por ramadeindustriaquerepresentaatrabajadoresdelsec-torpetroleroyquímico.Cercade9trabajadores,oel8,3%delaplantadepersonaldelalíneadeproducciónenBogotá,noperteneceaningúnsin-dicato.

Lasorganizacionessindicalesconpresen-ciaenUNILEVERseencuentranenunprocesodenegociacióncolectivaconlaempresaquellevayacasi cinco años. La última convención colectivafirmadaentrelaempresaylossindicatosSintraU-NILEVERAndinaySintraimagraexpiróel14dejunio del 2001, sin embargo, de acuerdo con la

2. Expansión, 25 de junio de 2003, México, pág. 273-274; en las ediciones posteriores no aparecieron datos sobre el corporativo.3. Conferencia de Prensa de Baptiest Coopmans, 25/05/2005 | http://www.UNILEVER.com.mx/f39/f39.html

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normatividadlaboralcolombiana,esteacuerdoseprorrogacadaseismeseshastaqueselleguealafirma de una nueva convención colectiva u otraresolucióndelconflictolaboral.Aunquelossindi-catoslepresentaronunpliegodepeticionesalagerenciade laempresael11de juniodel2001,lasnegociacionestodavíanohanculminadoenlafirma de una nueva convención. Los dirigentessindicales señalan que la empresa ha mostradouna falta de voluntad de negociar en buena fe.Sinembargo,otra razónprincipalpor lacual lasnegociacionesaúnnohanterminadoeslapreocu-pacióndelossindicatosdeperderlospuestosdetrabajoqueenestemomentoestánocupadosportrabajadoressindicalizadosconcontratosdetér-minoindefinido,porlafaltadedefiniciónporpartedeUNILEVERsobrelacontinuidaddelaplantaenBogotá.Mientraslossindicatosseencuentranennegociaciones,susafiliadosgozandeunfuerocir-cunstancial,yporeso,nopuedenserdespedidos.

EnMéxico,laempresahatratadodeman-tenerestableselempleoylos ingresosparalostrabajadores.Sinembargo,aceptaquelaplantillade trabajadores de base ha disminuido notable-menteenañosanterioresa2005.Paramediadosde2006son290trabajadoressindicalizados,deuntotalde500empleadosenUNILEVERdeMéxi-co HPC, una tasa considerada elevada para losestándares latinoamericanos.Seafirmaquehansidoeliminadasalgunasáreasdeproducciónyconello,suspuestosdetrabajo.Enloscasosdelosdespedidos,aseguraelsindicatoqueselesentre-góuna liquidaciónporarribade la ley.Además,comounaaccióndeapoyoaestos trabajadoresdespedidos, laempresadifundiósuscurriculumsentre las empresas de la región, para tratar defacilitarsureubicación.Asítambién,sedicequeofreciócursosparasupromoción,uncomporta-mientosimilaralqueadoptóUNILEVERenBrasilcuandodelcierrede las fábricasdeVespasiano(MG),ydehelados(SP)–un“paquete”debene-ficiosylapreocupacióndereubicaralosempre-gadosenotrasempresas,trasestimularelreaco-modamientodentrodelasmismasunidadesdelaempresa.

UNILEVERdeMéxicoHPCtienecomoti-tulardelacontratacióncolectivaalSindicatodeTrabajadoresdelaIndustriaQuímica,Petroquími-ca,CarboquímicaSimilaresyConexosde laRe-públicaMexicana, organizaciónquese formaen

1962,comolaSección108delaConfederacióndeTrabajadoresdeMéxico.Elsindicatoesnacio-nal de industria y de competencia judicial de lafederación,acargodelaJuntaFederaldeConci-liaciónyArbitraje,consedeenelDistritoFederal.Larepresentaciónsindicalestáintegradafrentealaempresaportrabajadoresdeplanta;elsindicatosefinanciaatravésdelascuotasquelaempresadescuentaalostrabajadoresdesunómina.

En el Contrato Colectivo de Trabajo vi-gente,seestableceunacláusuladeexclusiónporlacuallaempresaestáobligadaasolicitaralsin-dicatoelpersonalquenecesiteparalaoperaciónymantenimientodelaunidadindustrial;porello,todoelpersonaldebaseestáafiliadoalsindicato.Asítambién,todotrabajadorexpulsadodelsindi-catoseráseparadodesusfuncionesenlaempre-saenunplazoperentorio.Elpersonalnosindi-calizadosonaquellaspersonasquedesempeñanlasfuncionesdedirección,inspección,vigilanciayfiscalización.

EnUNILEVERHPCdeMéxico,lafechadelaúltimarevisióncontractualysalarial fueabrilde2006;desdeelpuntodevistadelsindicatosedaprioridadaunaposturadenegociaciónenes-tosprocesos.Enlacomisiónsindicalparalasne-gociacionesconlaempresa,participandirigentessindicalesquesontrabajadoresdelaempresayunasesorlaboral.Sólolacomisiónsindicalpuedeasistir a las sesiones de negociación salarial y/ocontractual;estáintegradaporochopersonas.Esta tienea sudisposición50días al añoparadesarrollar sus actividades. La empresa otorgaa la comisiónnegociadora (ocho integrantes) unpagodedosveceselsalariodiariodelnivelmásalto del tabulador, durante el tiempo en que sellevenacabolasconversaciones;estonoesunaprácticacomúnentrelossindicatos,sinembargoseestableceenaquellosquehanlogradoobtenereste estímulo, “como reconocimiento del trabajodelicadoderepresentacióndelosinteresesdelosagremiados4”.

EnChilehaycuatrounidadesproductivas;laprimera,launidaddeCarrascal,cuentacon780empleados. Como la organización sindical se daporempresa,haydossindicatosquerepresentanaestos trabajadores,elSindicatoEmpresaUNI-LEVERChile1Ltda.,con202sindicalizados,yelSindicatoEmpresaUNILEVERChile2Ltda., con

4. Entrevista con el Secretario General del STIQPCSCRM, UNILEVER HPC, CILAS, 16-01-06, Cuernavaca, Morelos, México.

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cerca de 260 trabajadores sindicalizados. En launidadUNILEVERChileIceCreamLtdahayunsolosindicatoquerepresentaalos110empleados,quesellama“SindicatoNacionaldeTrabajadoresN°2BreslerAlimentosS.A”,con53sindicalizados.Deestos,25sondeláreadeventas.EnlaotraunidadUNILEVERChileFoodsLtda.,hay3sindicatosquerepresentana508trabajadores-SindicatoN°1UNILEVERBestFoods(4sindicalizados),SindicatoN°2UNILEVERBestFoods(128sindicalizados),ySindicatoN°3UNILEVERBestFoods(58sindica-lizados).EnelComplejoSanMiguel,estáubicadalaUNILEVERChileFoodsLtda,con230trabaja-dores representados por 2 sindicatos diferentes,elSindicatoN°4deTrabajadoresde laEmpresaUNILEVERChileFoodsLtda (154sindicalizados),yelSindicatoN°2deTrabajadoresdelaEmpresaUNILEVERChileFoodsLtda.(50sindicalizados).LatasadesindicalizacióneselevadaenUNILEVERdeChile;elpromediodelasplantasescercade56%.

EnArgentina,lostrabajadoresdeUNILE-VERsonrepresentadosprincipalmenteporelSin-dicatodeTrabajadoresdeIndustriasdelaAlimen-tación, elSindicato deTrabajadoresPerfumistasy el Sindicato de Trabajadores de Refinerías deMaiz.Larepresentacióndeesteúltimosecircuns-cribea laplantadeFloridaypertenecealúnicosindicatoenmarcadoenlaCentraldeTrabajado-resArgentinos(CTA).Lasotrasdosrepresenta-cionescorrespondenasindicatospertenecientesalaConfederaciónGeneraldelTrabajo(CGT).

Elmásimportantedeellos,elSindicatodelosTrabajadoresPerfumistas,tiene4milbenefi-ciariosysuámbitodeactuaciónabarcalaCapi-talFederalylosdistritosdelGranBuenosAires.EnlaplantadeTortuguitashayaproximadamente700trabajadores,deloscuales200estánsindi-calizados(28%desindicalización).Enestamismaplanta,hay5delegadosconmandatosde2años,peroconestabilidadpor3años,unañosmástraslasalidadelpuesto. Incluso losdirigentessindi-calesquenostrabajanmásen la fábrica tienenlibre acceso a las instalaciones productivas. LaplantaFlorida,derefineríademaíz,tienesólo120trabajadores,representadosporelSOERM–Sin-dicatodeTrabajadoresdelasRefineríasdeMaíz.EnPerú,UNILEVERysusproveedoresrealizansusactividadesdentrodeunmarcolegallaboralquecontemplalosderechoslaborales.Conla“flexibi-lización”delosnoventa,empresascomoUNILE-

VERtratarondeescapardelmarcodeprotecciónlaboralclásicoatravésdelasubcontratación.Enese sentido, los sindicatos sufrieron los efectosdelapolíticadesreguladoraenmateriadenorma-tivalaboral,queimplementóyejecutóelgobier-nodeFujimori.Estalegislacióndesprotectoraseimplementó tanto a nivel del derecho individual,comodelderechocolectivo.Enelámbito indivi-dual,setratóderecortarderechos;yenelplanocolectivo,seintrodujeronnormasquedificultabanoimpedíanelejerciciodelosderechosporpartede lasorganizacionessindicales.El resultadodelaaplicacióndeestalegislacióndeflexibilizaciónfueeldebilitamientodelmovimientosindicalpe-ruano.Conello,desaparecieronmuchossindicatosylosdirigentesquequedaronfuerondespedidos.Amododeejemplo, podemos señalar queen laLimaMetropolitanaexistíanregistrados,enelaño1990,unnúmerode277.010trabajadoresafilia-dosaorganizacionessindicalesy,en1997,sóloquedaban72.225trabajadoressindicalizados.Enporcentajes,estascifrasrepresentabanel22%yel4.7%,respectivamente,sobreeltotaldetraba-jadoresregistradosenelMinisteriodeTrabajo.

EnBrasil, hay12 fábricasdeUNILEVERy9centrosdedistribuciónenvariosestadosdelpaís.Enelcasodelostrabajadoresoperacionales,los principales sindicatos son de las categoríasquímica y de alimentos. En algunas unidades, lanegociacióncolectivaeslocal,entreelsindicatoylaempresadirectamente;enotraslocalidades,lanegociaciónserelaizaatravésde lafederacióndesindicatosconlaentidadpatronal.Enlamayorpartedeloscasossenegociaunacuerdocolec-tivoconplazodeunaño.Hayunadata-basequevaríadeacuerdoconlalocalidad.

�.�. Reestructuración Productiva y Estrategia Sindical

La reestructuración productiva en UNI-LEVER es un proceso permanente de reduccióndecostosyaumentodelaeficienciaconladis-minución de la plantilla y el cierre (o desplaza-miento) de líneas de producción y fábricas. EnColombia,laspolíticasdereconversiónproductivadeUNILEVERsehantraducidoenelcierre,enelaño2002, de la planta de jabones de la fábricaVarela, donde los trabajadores son tercerizadosycobransueldosqueequivalenamenosde50%de loquecobran lossindicalizados.El cierrede

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lafábricaenBogotásignificólapérdidadeentre30y50empleoseneláreaadministrativayen-tre90y100empleoseneláreadeproducción.Enelaño2002,UNILEVERrepitióestatácticaytrasladósuproduccióndemargarinadeBogotáalValledelCauca,causandolapérdidade150em-pleoseneláreadeproducción.IgualalamaniobraqueUNILEVERrealizódespuésdesucompradelafábricaDisaenCali,laempresalesofrecióalostrabajadoresafectadosplanesdearreglosvolun-tarios,conatractivosincentivoseconómicosparalosempleadosqueestabandispuestosarenunciara sus puestos. Muchos trabajadores se dejarontentarporestosplanes,yasíentoncesUNILEVERnoteníaquerecurrira lafiguradedespidossinjusta causa para reducir su planta de personal.UNILEVERvendióestaplantademargarinayco-mestiblesubicadaenBogotáauncompradorlocalllamadoSigra.DichaempresaentróenoperaciónunmesdespuésdelcierredelaplantaporpartedeUNILEVER e inmediatamente se convirtió enunproveedordelamultinacional.Acudiendoalafigurade lasCooperativasdeTrabajoAsociado,Sigraempezóacontrataralostrabajadoresquehabíanarreglado“voluntariamente”sudespidoconUNILEVER,convirtiendoasílostrabajosdignosyestables que antes tuvieran estos trabajadoresenempleosprecariosyflexibilizados.Otratácti-caquelaempresaestáutilizandoparabajarsuscostoslaboralesesreemplazaralostrabajadoresconcontratosdetérminoindefinido,cuandoseju-bilan,portrabajadoresconcontratostemporales,disminuyendoasítantolaestabilidadlaboralcomolafuerzadelasorganizacionessindicales.

EnBrasil,en2005,UNILEVERanuncióencierredelafábricadeheladosKibon,ubicadaenlaciudaddeSãoPaulo,ylatransferenciadepartedelaproducciónalaunidaddeJaboatão(PE).Noseestablecióningúndiálogoprevioconelsindica-to.Laempresatodavíadicequeintentaráreubi-caralostrabajadoresenotrasunidadesalolargodeesteperíodo,perolaopciónesevaluadaporelsindicatocomocompleja,“dadaladistancia”entreestasciudadesyelmunicipiodeSãoPaulo5.Ade-más,lareubicaciónsólosedaráapartirdeloquesedenomina“jobposting”,quehacequeeltraba-jadorrindaunconcursointernoparalaevaluacióndesusconocimientosenlafunciónsolicitadaenotraunidad,aunquelafunciónsealamismaqueejercíahastaentonces.

Este procedimiento fue el mismo que eladoptadocuandodelcierredelaunidaddeVespa-siano(MG),deproductosdelimpieza,queocurrióen2003,coneldespidode300trabajadores.Enaquelentonces,pocostrabajadoresfueronreaprovecha-dos,loquedebeocurrirtambiénenKibon,segúnelsindicato.TambiénenVinhedo, la líneade cremadentalsetransfirióalaunidaddePernambuco,coneldespidodeaproximadamente150empleados.

El proceso de reestructuración tambiénafectónegativamentealostrabajadoresdeUNI-LEVERenChile.Enlosúltimosaños,laempresacerró fábricas, generando el despido de aproxi-madamente2.000trabajadores.Endiciembrede2004,UNILEVERanuncióelcierredetresfábri-cas,conelconsecuentedespidode250trabaja-dores,deloscuales180sonrepresentadosporelSindicatoNº1UNILEVERChile.Laproduccióndecremasdentales(Pepsodent,Signal,MentaldentCyCloseUP) debe transferirse a las fábricas delaempresaenBrasily laproducciónde jabonesy desodorantes (Rexona, Dove eAxe) a plantasenMéxico.Laproduccióndedetergenteslíquidos(Quix,Vim,Soft,Cif,Drive)podrásertercerizadaenChile si esesto seapruebapor losestudiosde viabilidad, o si no, transferidas a plantas deUNILEVERenArgentina.Lastresfábricasasercerradasestánubicadasenelmismositio,enlaunidaddeCarrascal.

EnArgentina,elcasodelcierre,enelaño2000,de laempresaCica,situadaen laprovin-ciadeMendoza,paradesplazarsusoperacionesaBrasilyChile,dejósintrabajoa110empleadosfijosy160trabajadorestemporales(quesoncon-tratadosparaelperíododecosecha)eimplicóunapérdidaparalosproductoresdelazonade4mi-llonesdedólaresalaño,loequivalenteal15%delaproduccióndetomateslocal.Enelaño2003,ladivisiónalimentosdeUNILEVERBestfoods,cerrólaplantadeLaCochaenlaprovinciadeTucumán,elaboradoradejugosdesojaysalsasdetomate,trasladandoesta producción a su planta bonae-rense de Pilar. Esta iniciativa respondió, segúnfuentesdelaempresa,alareduccióndelconsumoenelNoroesteArgentino,ydejósinreubicaciónamásde50trabajadores.EnMéxico,en2004,elcorporativocerrólaplantaUNILEVER“LaPerla”,unaunidadconunpocomásde800empleadosenelestadodeAguascalientes,paratrasladarsuproducciónalEstadodeMéxico.

5. Información extraída de noticia publicada en O Estado de São Paulo (6/8/05), cuaderno B11.

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4. DEREChOS y CONDICIONESDE TRABAJO

4.�. Trabajo Infantil, Forzoso y Discriminación

Enloqueserefierealtrabajoinfantil,nohay registrodeempleodirectodemanodeobrainfantilporpartedelaempresaUNILEVERennin-gunodelospaíseslatinoamericanosconsideradospor la investigación. Sin embargo, el lo concer-nientealacadenadeproducción,UNILEVERtuvoqueresponderaalgunasdenunciasdeempleodemanodeobrainfantilenBrasil,específicamenteenla producción de tomates en el estado brasileñodeGoiás. El riesgo de empleo demano de obrainfantilhizoquelaempresadesarrolleprogramasderesponsabilidadsocialempresarialenlaregión-“InfanciaAsistida”y“RuralResponsable”.Enpaísesendondelaempresaoperasusmarcasyproductosatravésdetercerizadosysubcontratados,aumen-taelriesgodeviolacióndelasConvencionesdelaOITqueprohibeneltrabajodelosniños.

Encuantoaltemadeladiscriminaciónenellugardetrabajo,UNILEVERpresentaunperfilsimilaraotrasempresasmultinacionalesdesec-tordealimentosehigieneybelleza.Lamayoríadelosempleossonocupadosporhombres,prin-cipalmente en en área operacional. La empresano desarrolla programas de acción afirmativaparaposicionaramujeresynegrosenpuestosdecomando. De estamanera, la empresa presentaun perfil de “discriminación pasiva”, puesto queacepta la condición social de lamujer en el lu-gardetrabajo,cuyascaracterísticasson:1.estánconcentradasenlasáreasadministrativas;2.co-branrelativamentemenosqueloshombres;y3.sonunaminoríaenlospuestosdecomando.

EnColombia,delos108trabajadoresdeláreadeproducciónenBogotá,62%sonhombresysólo32%sonmujeres,aunqueunmayorporcen-tajedemujerestrabajaneneláreaadministrativa.Segúnlosdirigentessindicales,todoslosemplea-dosnuevoscontratadosparaeláreadeproduc-ción en los últimos diez años, tanto en Bogotácomo en el Valle del Cauca, han sido hombres.Ningúnafro-colombianoo indígenaseencuentravinculadolaboralmentealaempresaensuplantaenBogotá;síhaytrabajadoresquepertenecenaestosgruposétnicosquetrabajanenlasfabricasdeYumboyCali,mostrandoque la empresano

tieneunapolíticadiscriminatoriaenrazónderazaoetnia.

EnChile,almenosenlaPlantadeSanMi-guel,haymencióndequeexistencasosdemalostratoshacia losoperariosasociadosatemasdeclasessociales, loquecaracterizaunasituacióndediscriminaciónsocialenellugardetrabajo.EnBrasil,eltrabajoforzosooanálogoaltrabajoes-clavoescrimen;elpaísratificólasconvencionesde laOITquetratandel tema.EnsuCódigodePrincipiosyNegocios,UNILEVERsecomprometeanoutilizarcualquierformadetrabajodegradanteoanálogoaltrabajoesclavo.Ellonohaimpedidoqueelgrupomóvildecombatealtrabajoesclavohayaidentificadoyliberadoa83trabajadoresenesascondiciones,deunproveedorexclusivoparaUNILEVER(unahacienda)detomate,enoctubrede2007.

4.�. Política Salarial, Jornada de Trabajo y hora Extra

Engeneral,lainvestigaciónindicaquelosempleados directos de UNILEVER en los paísesinvestigadoscobran,enpromedio,unsueldomáselevadoquelostrabajadoresdelsectormanufac-turero.Sinembargo,estonoocurreenlospaísesenlosquelaempresaoperaatravésdeterceros,comoeselcasodePerú,endondenohayeviden-ciasdequepagueunsueldo,enpromedio,másele-vadoqueeldeotrasempresasmanufactureras.

EnelcasodeColombia,sesabequelossalariosdelostrabajadoressindicalizadosdeUNI-LEVERestán por encima del promedio de otrostrabajadores asalariados en el sector manufac-turerocolombianodesumismaantigüedad,dadoquemás de70%de ellos tiene15 años omásde trabajo con la empresa. No obstante, no seconocenlossalariosexactosdelostrabajadorestemporalesytercerizados,perosísepuedecon-firmarqueestánmuypordebajodeloquecobranlossindicalistas.

EnChile,sedestacanlasasimetríasentrelasunidadesdeUNILEVER, lomismoqueocurreenBrasilentre lasvariasregionesyestadosenlosquelaempresatienefábricas.Porejemplo,enChile,lossueldosenFrigosamsonmásbajosquelosde lasdemás filialesdeUNILEVERenChile.EnBrasil,lossalariospagadosenlasfábricaslo-

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calizadasenelNordestedelpaíssonmuchomásbajosqueaquellospagadosenlasfábricasdelaregiónSudeste.

EnColombia,lashorasextras,porencimadelasochohorasdelajornadalaboralnormal,sonremuneradasconunrecargodel30%sisondia-riasyconunrecargodel102,5%sisonnocturnas.Eltrabajonocturnoordinarioesremuneradoconunrecargodel40%deltrabajodiurno.

EnMéxico,elsindicatoafirmaquelaem-presarespetalajornadamáximadetrabajo6.Lostrabajadoresdeplantaderolnormaldisfrutandedosdíascongocedesalario,porcadacincodetrabajo. Los que tienen jornada de rol continuotambiéndescansandosdías,peroporcadaseisdíasdetrabajo.Losdíasdedescansosemanalsonfijadosconbasealcalendariooperativoquepre-sentaalsindicatodeacuerdoasusnecesidadesyenconformidadconelsindicato.

EnPerú,elmarcogeneralde lasobliga-cionesydebereslaboralesquetienentantoem-pleadorcomotrabajador,sujetosalrégimengene-rallaboraldelaactividadprivada,estánrecogidosmayormenteen laLeydeProductividadyCom-petitividadLaboral(DecretoSupremoN°003-97-TR)ynormasvinculadas.Seestableceunmáximode ocho horas diarias o cuarenta y ocho horassemanales.Sinembargo,elempleadorpuedees-tablecerexcepcionesalamisma,previoprocedi-mientoadministrativo.Nosepuedesi la jornadasepactavíaconveniocolectivo.Lostrabajadoresquelaborenensobretiempo,esdecir,aquellalaborqueexcedasu jornada laboralordinaria, tendránderechoalpagodehorasextrasconlasobretasarespectiva.

En Chile se trabaja a 3 Turnos, las 24horasdelunesasábado;setrabajaenpromedio8horasaldía,serespetanlas45horassemanalesestipuladasenlaley,loscontratosdetrabajosonindefinidos,sepaganlashorasextrastalycomoloestipulalaley,esepaganlasCotizacionesLe-galesdePrevisiónySalud.

EnBrasil,lajornadamáximaesde44ho-rassemanales,garantizándoseundíaderepososemanal(remunerado).Lashorasextrassepue-denrealizarenunmáximode10horassemanalesy2horasdiarias,ysóloencasodemnecesidad

imperiosadeltrabajo.Lacompensacióndeestashorasextras,queantesdebíaocurrirenlamismasemanade trabajo, fue flexibilizada,permitiendoquesehagaenunperíododeunaño,desdequeestosefirmeenacuerdoceltectivodetrabajo,losllamados“bancosdehoras”.

EnporlomenosdosunidadesdeUNILE-VER–Vinhedo(SP)eIgarassu(PE)–lossindica-tosnonegociaronelSistemadelBancodeHoras7,a pesar de la presión de la empresa. En estasunidades,lashorasextrastrabajadasendíasnor-malessepaganconacréscimode70y60%y110y100%endíasfrancos,domingosyferiados,res-pectivamente,enlasdosunidades.Lamayoríadelasunidadesorganizaeltrabajodelaproducciónentresturnos,conjornadasde8horascada.EnUNILEVER, los trabajadores realizan cerca de 4horasextrasalmes.

4.�. Salud y Seguridad en el Trabajo

EnMéxico,deacuerdoalsindicato,nohahabidomuchosaccidentesen2005.Porotrapar-te,nohandetectadocasoscríticosdeenfermeda-desprofesionales.Laempresahallevadoacaboacciones de capacitación en materia de riesgosyaccidenteslaborales,duranteelperíodo2004-2005, aproximadamente un total de nueve díasdecapacitaciónparacadatrabajadorenunaño,loquesobrepasaelpromedionacional,adecirdelsindicato.LaempresaproporcionalosequiposdeseguridadquelaComisióndeSeguridadeHigienehadeterminadoparalaprevencióndeaccidentes.Cuentan con enfermería atendida por personalcapacitadoparaatendercualquieraccidente.

EnColombia, para cuidar de la salud delostrabajadoressindicalizados,laconvenciónco-lectivagarantizalapresenciaenlasinstalacionesde la fábrica en Bogotá de un médico por seishorasdiariasylapresenciacontinuadeunaen-fermera,ademásdeunserviciodeambulanciayunacontribuciónporpartedelaempresade65%delcostodelasdrogasformuladasporelmédicoqueatiendeaestosempleados.Sinembargo,se-gúnlasorganizacionessindicales, laempresanopermiteelaccesodelostrabajadoresqueseen-cuentranenpermisodebidoasusresponsabilida-dessindicalesaldispensariodentrodelafábricaenBogotá,violandoasíelderechofundamentalalasaluddeestosempleados.

6. De acuerdo a la ley la duración máxima de la jornada de trabajo es: 8 horas la diurna, 7 la nocturna y 7 horas y media la mixta (art. 61 LFT).7. Tipo de flexibilización de la jornada de trabajo que permite que el exceso de horas en un día pueda ser compensado por la correspondiente disminución en otro día, desde que la cantidad de horas trabajadas en un día no pase de 10 horas.

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EnUNILEVER,existeunComitéParitariodeSaludOcupacional(Copaso),perolosgerentesdelaempresanohanpermitidolaparticipaciónactivadelossindicatosenello.ElCopasotieneunmandatodeestudiarlosriesgosexistenteseneltrabajoeimplementarprogramaspreventivosycorrectivos,sinembargo, losdirigentessindi-calesseñalanqueelcomiténoestáfuncionandoadecuadamente, algo que se refleja en el altonúmero de empleados enfermos. Por ejemplo,el Copaso realizó un estudio ergonómico en el2005,perotodavíanohatomadomedidassufi-cientesparacorregirlosproblemasencontrados

Según los dirigentes sindicales, existeuna relativamente alta frecuencia de trabaja-dores que padecen enfermedades o accidentesocupacionales.31empleadosactualesdelalíneadeproducciónenBogotá,o28,7%delpersonalde aquella área, han registrado complicacionesde salud relacionadas a su trabajo, con contu-sionesenlosbrazos,hombrosycolumnasiendolas lesiones mas comunes. Además, hay casosdetrabajadoresconelsíndromedetúnelcarpial,empleados con enfermedades mentales debidoa la presión que los acosa en su ambiente detrabajo,einclusodostrabajadorespreparadoresquesufrendecáncerdelestomago,unaenfer-medadquelossindicatoscreenquefueocasio-nadaporsusfuncionesenlaempresa.

Igualmente,losdirigentessindicalesacu-sanalaempresadeencubrirelproblemadelasaluddesustrabajadores,atravésdelamani-pulacióndedatossobrelasenfermedadesocu-pacionales,ydemaniobrasdelavelocidaddelaslíneasdeproducciónenBogotá,bajándolacuan-dohayunainspecciónporpartedelMinisteriodeProtecciónSocialuotraentidad,yaumentándolanuevamentecuandolosinspectoressevan. EnBrasil,lasnormasdesaludyseguri-dadeneltrabajoaplicablesemanandelasvariasNormasReguladoras(NRs)delMinisteriodeTra-bajo,cubriendounaampliagamadecondicionesdetrabajo.EnelCódigodePrincipiosyNegociosdeUNILEVERseencuentraelsiguientepuntore-lacionadoaestetema:“Estamoscomprometidosa ofrecer condiciones seguras y saludables detrabajoatodoslosempleados”.

Unodelosprincipalesproblemaseneláreadesaludseñaladosporlossindicalistasesladifi-cultaddelreconocimientoporpartedeUNILEVERde la relación causal en los casosdeLER/DORT(Lesiones por Esfuerzos Repetitivos / Enferme-dadesOesteomuscularesRelacionadasalTrabajo)entreeltrabajoylaenfermedaddesarrollada.

4.5. Libertad Sindical y Negociación Colectiva

Es una característica común al com-portamiento de UNILEVER en todos los paísesconsiderados–salvoMéxico-ladificultaddelosdirigentesdeaccedera los trabajadoresen lasfábricasyladebilidaddelossindicatosenlane-gociación colectiva con la empresa.Unode losaspectosdestacadoses la faltadeaccesoa lainformación, que funciona como mecanismo deempoderamientodelaempresaydebilitamientodelossindicatos.

EnColombia,losdirigentesdeSintraUNI-LEVERAndinaySintraimagraseñalanqueexis-teunaculturaantisindicaldentrodelaempresa,pesea lasdeclaracionesde laaltagerenciadeUNILEVERproclamandosurespetohacialaliber-tadsindical.Aunque,segúnelBancodeDatosdeDerechosHumanosdelaEscuelaNacionalSindi-cal,nohahabidoningunaviolaciónalderechoalavida,alaintegridadfísica,oalalibertaddelostrabajadoressindicalizadosdeUNILEVERdesdeelaño2000hastahoy,síhahabidoviolacionesalosderechossindicales.Porejemplo,enenerode2005,undelegadosindicalfuesuspendidoporparticiparenunaprotestaparaexigirunaumen-tosalarial,yesemismomes,otrodirigentesin-dical fue suspendido por supuestamente tomarun descanso indebidamente largo. Durante losúltimoscincoaños, laempresahabloqueadoelaccesoalaplantaavariosdirigentessindicalesya losnegociadoressindicalesqueseencuen-tranenpermisopermanentecomoresultadodelprocesodenegociacióncolectiva.

Además,hahabidoviolacionesalderechoalainformación.Lacláusula3Fdelaconvencióncolectiva estipula queUNILEVERestá obligada aotorgar a las organizaciones sindicales en inter-valos regulares información sobre cambios en laplantadepersonal,vacacionesdelpersonal,elcos-toanualdelosauxiliosquereciben,losestadosfi-nancierosdelaempresa,lascesantíasdelpersonal

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sindicalizado,y los trabajadores temporales,perolaempresanoleshasuministradoestosdatosdeunamanerapuntual,debilitandolacapacidaddelossindicatosdefuncionarynegociar.

EnMéxico,sólohayunaorganizaciónsin-dicaldelostrabajadoresdebaseenlaempresa.Losdelegadossindicalesylascomisionestienenpermisosespecíficosparacumplirconsusfuncio-nes;elsecretariogeneraltienetiempocompletoparadesempeñarsusfuncionessindicalesdentrode laempresa.Existeunacláusuladeexclusiónenelcontratocolectivodetrabajo,porloquenopuedeuncandidatoaunpuestodetrabajoingre-saratrabajarsinafiliarsealsindicato.

Adecirdelsecretariogeneral,nohanocu-rridocasosdediscriminacióncontralostrabajado-respormotivossindicales.Asímismo,nohansidoaplicadassancionesuotrotipodecastigosamiem-brosdelsindicatoporsusactividadessindicales.

El sindicato tiene libertad de distribuirinformación entre los agremiados dentro de laempresa; además, los representantes sindicalespuedenaccederaloslugaresdetrabajoparaen-trevistarse personalmente con los trabajadores.Laposturadelsindicatofrentealosobjetivoseiniciativasde laempresaesdecooperación.Nohahabidohuelgas,niconflictosdestacadosenlaempresaenlosúltimoscincoaños.

EnChile,enFrigosam,cercade50delostrabajadoresdicenqueUNILEVERtieneprácticasantisindicales, como amenazas de despido (46%delasrespuestas),despidossinjustacausa(35%).ElderechoaLibertadSindicalnoesigualentodoslossindicatosdeUNILEVER,auncuandodependendelasmismaspersonas,enparticulardelamismaGerentedeRecursosHumanos.Enestesentido,laempresahacevalersólolosderechosadquiridosyvictoriaspropiasdecadaorganizaciónsindical.Otroproblemaeseldeaccesoa la información,también resaltado en el caso de UNILEVER enChile.LosBalancesTributariosqueentregaUNI-LEVERIceCream,asícomomuchasempresasenChile,soncuentasagregadas,detrásdelascua-lesexisten librosdetalladosno suministradosalsindicato.Porexemplo,enelcasodeUNILEVERChile Foods, se tienen dos centros productivos:PanamericanaySanMiguel.Encadalugarsepro-

ducen productos completamente diferentes. Ladeslocalizacióny lasdistintascadenasdenego-cios de cada recinto productivo generan distin-tas condiciones laborales y distintas realidadessindicales.Sinembargo, laempresa,almomentodesuministrarlainformaciónfinanciero-contable,entregalascifrasagregadas,sindiferenciarcuálesel aportedecada línea, sin siquieradiferen-ciarcuáleselaportealproductodecadarecinto.Posteriormente,enplenanegociación,laempresautilizaargumentossustentadosenlaasimetríayfaltadeinformaciónquetienenlostrabajadores.Elempresarioasumequecadarecintonoconocelarealidaddelotro(ysilaconociera,notieneeldatooficial,porlotantodaigual),demodoquealostrabajadoresdeSanMiguellesexponequelacompañíaestáenunperíododedepresióneconó-micaporculpadePanamericana.

En Brasil, como la negociación colectivaeslocaly/oatravésdelsindicatopatronalconlafederación estadual, las empresas comoUNILE-VERsevalendelosdatosagregadosparaobtenerventajasenlanegociacióncolectiva.Lossindica-tos,porsuparte,apenassiconsigueninformacio-nessobresuspropiasunidades,loquefortalecelaposicióndelaempresa.

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

5.�. Medio Ambiente

ActualmenteUNILEVERhaexpandidosusactividadespesquerasenArgentina,ChileyUru-guay,ynosóloenestospaísessinotambiénentodos los demás en donde desarrolla negociospesqueros, pasaron a recibir inversiones paraproyectosdestinadosalapescasustentable,te-niendocomometafinalconquistarlacertificación,hastaelaño2005,desellosambientales.

Entérminosdecertificación,de losdiezpaíses en los cuales UNILEVER tiene represen-tación en América del Sur, solamente en BrasilyAngentinaposeenplantasconcertificaciónISO14001.Estosignificaquetansóloenestospaíseshay fábricas con sistemas de gestión ambientalreconocidosporlacomunidadinternacional,con-formesemuestraacontinuación:

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5.�. Acciones, Programas y Políticas

Unanálisisacercadelasacciones, programas y políticasdeRSEdeUNILEVERenlospaí-sesconsideradosindicaunagranpulverización de proyectos entemasmuyvariados.AlgunosdeellostienenpocarelaciónconelconceptodeRSE.EnArgentina,hayprogramasdepremiacióndediseño de envases, varios pro-yectosdeformaciónprofesional(pararepositores,personasconcapacidadeses-peciales,docentes,proveedoresyclientes, jóve-nesempresarios),algunasaccionesdirectamentevinculadasalascampañasdemarketing(“BellezaReal”,“DerechoaJugar”),accionespuntuales(se-mana de la higiene en la escuela), voluntariadoparaproyectosproductivos,donaciones,apoyoaprogramasdedifusiónmusicalymuchasaccionesenfocadasenlaeducación(ciudadaníaydemocra-cia),muchasaccionesindividualesconunabanicograndedetemassinunejecomúnacercade loqueeslaRSE.

EnChile,lossectoresmásapuntadossonlaeducación,lasaludyeldeporte.Eneducación,UNILEVERChile trabajaenconjuntoconorgani-zacionesespecializadaseneducación,vinculandoalgunasmarcasaproyectosdeelaboracióndeen-ciclopediasyCDs interactivos,ademásdehacerdonaciones a las escuelas con menos recursos.Las marcas vinculadas a estos proyectos sonOmoyDrive.

Enelcampodelasalud,UNILEVERtratadeimpulsarproyectosdentrodelapropiaempre-saparagarantizar la saludy la seguridadenellugar de trabajo. Para la comunidad, UNILEVERChileacompañalosproyetoscorporativosypres-taprogramasdeserviciosodontológicosysaludbucalpara lascomunidadesyhospitales, impar-te intruccionesdehigienepersonalparaniñosyjóvenes, además de cuidados para las personasdiscapacitadasymayores.Lasmarcasvinculadasaestosproyectosson:PepsodentyLêSancy.

En los programas destinados al depor-te, UNILEVER patrocina la selección de fútboldeChileylamarcaFlorapatrocinaacorredores

chilenos en el Maratón de Londres. En centrosdeportivosdestinadosaactividadesdejóvenesyniños,lamarcapatrocinadoraesOmo.Sontodasaccionesdemarketingconpocooningúnconteni-dodeRSE.UNILEVERdeclaratenerprogramasdeRSEen líneasde “InversiónComunitaria”.Comoyaescostumbre,noexisten indicadoresdeRSEyOrganizacionesSindicalesoinclusoRSEyTra-bajadores.Alrespecto,valelapenamencionarlaacusación que recibió la empresa ante el PuntoNacionaldeContactoporviolarunadirectrizdelaOCDE.

En Colombia, el concepto de RSE no seaplicaalosprogramas,accionesyproyectosso-cialesdelaempresa.UNILEVERaplicasucódigodeconducta,conocidocomosu“códigodeprinci-piosempresariales”,paratodoslospaísesdondetieneoperaciones.Encuantoalosderechoslabo-rales,elcódigogarantizaunambientedetrabajolibredediscriminaciónydepeligrosalasaludyseguridad de sus trabajadores, donde hay plenorespetoasusderechoshumanos.Además,elcó-digoprohíbeelusodeltrabajoinfantilyforzoso,garantizaelrespetoalderechodeasociacióndesus empleados, y la empresa se compromete aproporcionaralostrabajadoresprogramasdeca-pacitaciónlaboraleinformaciónpertinentesobresuspolíticascorporativas. UNILEVERhaintentadoproyectarsecomounaempresasocialmenteresponsable,nosóloatravésdeladifusióndesucódigodeconductaysubalancesocial,sinotambiénconsuvinculacióna varias iniciativas multilaterales. Por ejemplo,UNILEVEResunadelasempresasfundadorasdelPactoMundialdelaONU,uniéndosealainiciativaenjuliodel2000,aunquesufilialUNILEVERAndi-

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natodavíanosehavinculadoalanorma.TambiénformapartedelaasociaciónempresarialEmpre-sas por la Responsabilidad Social (Business forSocialResponsibility),unaorganizaciónquepro-mueveesteconceptodentrodelmundoempresa-rial;ofreceayudatécnicaaempresasquequierenimplementar políticas de responsabilidad socialempresarial (RSE),yabogapornormastranspa-rentesqueguíenestaspolíticas.Laempresaque-dóprimeraenel rankingdetodas lasempresasdel sector alimentario que están incluidas en elDowJonesSustainabilityIndex,uníndicemundialdecompañíassocialmenteresponsables.Además,UNILEVERestáincluidaenotroíndiceimportantedeempresassocialmenteyambientalmentesos-tenibles,elFTSE4Good,yhaganadopremiosporsudesempeñoenelmarcode laRSEenpaísescomoBrasil,EstadosUnidos,yKenya.EnColom-bia,lagestiónambientaldeUNILEVERAndinafuepremiada en el año 2005 por el DepartamentoTécnicoAdministrativodelMedioAmbientedelaAlcaldíadeBogotáatravésdelProgramadeEx-celenciaAmbientalDistrital(PREAD),ylaempresatambiénha sido reconocida por elMinisterio deProtecciónSocialporsupolíticadeseguridadin-dustrial.

En México, los trabajadores sindicaliza-dos conocen el Código de Ética de UNILEVER.Segúnlosentrevistados,laempresallevaacaboactividades de responsabilidad social dirigidas alos empleados y sus familiares. Otras activida-desqueincluyendentrodelapolíticadeRSEsonlasaccionesdebeneficiocomunitarioyeventosfestivos.ElresponsabledelapolíticadeRSEeselseñorAlejandroMorales,asistentedeldepar-tamento deRelacionesHumanas. En opinión delsindicato,comoresultadodelaspolíticasdeRSEsehaimpactadopositivamenteelclimalaboral,elrespetoentrelas jerarquíasyelacatamientodelasnormas.Laempresa llevaacabo ladifusióndeinformaciónsobrelorealizadorespectoalaspolíticasdeRSE,ledaseguimientoyseevalúanloslogros.

EnPerú, el conceptodeResponsabilidadSocialEmpresarial(RSE)estáasociadoalares-ponsabilidadquetomalaempresaporlosefectosquesusaccionestienensobrelos“stakeholders”,actoressocialesinvolucradosdirectaeindirecta-menteenlaejecucióndesusactividades:

“[...] el éxito requiere del cumplimiento de los más altos estándares de responsabilidad so-cial empresarial con todos aquellos agentes con los cuales trabajamos, con las comunida-des en las cuales operamos, y con el ambien-te sobre el cual impactamos.” (Environmental Report �004).

Adiferenciadelafilantropía,basadaenlaayudavoluntariaadeterminadosgrupossociales,laaplicacióndelaRSEseinsertadentrodeunanuevaconcepciónempresarialsegúnlacuallaempresanoestádiseñadaúnicamenteconfineslucrativos,sinoconelobjetivodecubrirnecesidades.Portalmotivo,exigelaidentificacióndelosstakeholdersquesevenafectadosporlasactividadespropiasdelnegocio,ycuyasnecesidadesrequierenserintegradasenlasoperacionescomercialesdelaempresa,conelfindegenerarunentornofavorableparasudesarrollo.EnelcasodeUNILEVER,supolíticadeRSEreconoceuncompromisoensusrelacionescon:elgobierno,losaccionistas,losclientes,losproveedores,lostra-bajadores,elmedioambiente,ylacomunidad.DichaestrategiaestádescritaensuPolíticaCorporativa,CódigodeConducta,yReportesAnualessobrePolí-ticaAmbientalySocial.

Adicionalmente, la empresa ha instauradounnuevoprocesodeevaluacióndelosproveedoresydistribuidoresqueconformansucadenaproducti-va,paradeterminarelcumplimientodesuCódigodeConducta.Dichoprocesoseinicióenelaño2005,con la evaluación de sus proveedores de primeralínea.Comoresultadodelproceso,seesperaaseso-raralosasociadosenelcumplimientodelosreque-rimientosyestándaresestablecidosporlaempresa,paraalcanzarelniveldedesempeñodeseado.

La política de responsabilidad social apli-cadaporUNILEVERconsustrabajadoresconsisteenelfomentodeldesarrollodesuscapacidades,albrindarlesmecanismosdeaprendizajecontinuoydedisfrutedesuambientedetrabajo.Laempresahaestablecidounacomunidadacadémicaparabrindarcapacitaciónentemasdiversos,talescomo:finanzas,recursoshumanos,informaciónentecnología,mar-keting,cadenasproductivasyatenciónalcliente.

Cabemencionarelinterésquemanifiestalaempresaporlosriesgospropiosdeenfermeda-descomoelVIH/SIDA.Entalsentido,laempresahainiciadolaejecucióndeprogramasdeeduca-

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ciónensalud,asícomoprogramasdetratamien-to de la enfermedad entre los trabajadores quehayan resultado infectados. Dichas políticas sonacordesconlosprincipiosestablecidosenelCó-digodeConductadelaOIT,relacionadosadichaenfermedad.

En Brasil, se destaca la cuestión de lasustentabilidad de la cadena productiva del to-mateenGoiás,unapreocupacióndeUNILEVER,dadoque laempresaes lamayorcompradorayprocesadoradeesteproductoenBrasil.ElriesgodeutilizacióndetrabajoinfantilenelinteriordeGoiásen laproducciónde tomateyahabíasidorelatadoenunestudioanteriordelObservatorioSocial en2002.En2003,UNILEVERasumióuncompromiso con el combate al trabajo infantil:realizóunaencuestaenlasciudadesdeSilvâniae Itaberaí, responsablesporel40%del totaldela producción de tomate provista a la empresa,paraidentificarlascausasquellevabanalautili-zacióndeltrabajodeniños.Ademásdeparticiparcomotrabajadoresparalacomposicióndelingre-so familiar, los niños no tenían alternativa sinoacompañar a sus padres. Para ayudar a romperconestacondición, laempresacreóelproyecto“Infanciaprotegida”,cuyofocofueeldefortalecerlosconsejosMuncipalesdelNiñoydelAdolescen-te,aportandorecursosprovenientesdeincentivosfiscales.

En Itaberaí,seconstruyóunaguardería/escuelaalladodelaterminaldeembarqueydes-embarquede los trabajadores rurales para ase-gurarunsitioendondelospadrespudierandejarasushijoscuandofueranalasplantaciones.EnlaregióndeSilvânia,se instalóunaescuelaru-ralparaevitar los largostrasladosde losniños.En2005,sediolaampliacióndelproyectohacialasciudadesdeTurvâniayVianópolis,quejuntasproveencercade20%deltomateconsumidoporUNILEVERenlafábricadeGoiânia.Entotal, lascuatro ciudades representan el 60% del tomateadquiridoporUNILEVERenelestadodeGoiás.Enlosdosproyectos,yaesposiblemensuraral-gunosresultados:segúnlaempresa,hubounare-duccióndel60%deltrabajoinfantilenSilvâniaeItaberaí,sobretododeniñosentre8y12años.Sinembargo,todavíaexistenendichasciudades46adolescentes (entre13y15años) trabajan-doenlaplantación.Simultáneamente,UNILEVERtambiéndesarrollael programaRuralResponsa-

ble, cuyoobjetivoespromover lamejorade lascondiciones de salud y seguridad de los traba-jadores rurales de sus proveedores, con el usodeequipamientosdeprotecciónindividual(EPIs),adecuacióndelaalimentación,delahigieneydeltransporte.

Tales proyectos desarrollados en la ca-denaproductivadeltomateporUNILEVERrepre-sentanunagranevoluciónenlagestióndelaRes-ponsabilidadSocialdelaEmpresaenlosúltimosdosaños,yaqueéstanosóloasumiósurespon-sabilidadenrelaciónaproblemasdetrabajadoresnolegalmentevinculadosalacompañía,sinoqueestáactuandoenprodemejorarlascondicionesdevidadedichaspersonas.

6. CONCLUSIÓN

La empresa UNILEVER, pese a mani-festar su respeto a los derechos del trabajo en distintos documentos, desarrolla una estrategia competitiva de reestructuración productiva per-manente que no permite la consolidación de re-laciones laborales sólidas y de reconocimiento de los trabajadores como uno de los principales stakeholders en su modelo de negocio. El cierre de fábricas en Chile, Colombia y Brasil confirman esa evaluación acerca del comportameinto de la empresa UNILEVER.

La empresa se aprovecha de situaciones de mayor debilidad políticoinstitucional, como en los casos de países como Colombia y Perú, para promover la subcontratación y la terceri-zación de la producción y de la mano de obra. De esta manera, la empresa crea situaciones de desigualdades agudas en lo que atañe a los dere-chos y condiciones de trabajo: por un lado están los trabajadores directamente contratados por la empresa, con estándares laborales más elevados, y por el otro aquellos contratados por las empre-sas tercerizadas y/o a través de cooperativas de trabajo, con beneficios y derechos disminuidos.

En países como Chile y Brasil, el proble-ma está en la diferencia de salarios y benefi-cios entre las fábricas de las distintas divisiones y unidades de negocios – helados/Alimentos e higiene y Belleza, ubicadas en distintas regiones. Además, hay varios problemas relativos a la li-

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bertad sindical y a la negociación colectiva. La empresa no permite la libre organización de los trabajadores en el lugar de trabajo, dificulta tan-to como puede el acceso a los dirigentes sindi-cales. En el caso de la negociación colectiva, se destaca la dificultad de los sindicatos para tener acceso a informaciones mínimas.

En el tema de la RSE, la empresa desa-rrolla un gran número de iniciativas, pero hay poca claridad acerca de qué son las acciones efectivamente sociales y aquellas vinculadas al marketing y a la filantoropía. hay poca infor-

mación sobre la eficacia y tampoco la empresa divulga los gastos con ellas, por país. Queda la impresión de que las acciones, programas y polí-ticas tienen origen local, responden a cuestiones y problemas vinculados al país donde la empresa opera y no son el resultado de preocupaciones más generales que remiten a la estrategia cor-porativa de la empresa.

APÉNDICE Los principales grupos de empresas deUNILEVERenAméricaLatinason:

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