“aplicaciÓn del modelo europeo de la … · implantación de un sistema gerencial. en el año...
TRANSCRIPT
1
“APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE LA EFQM ALAYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES “
Es una satisfacción presentar la experiencia del Ayuntamiento deEsplugues respecto a la aplicación del modelo europeo de la EFQM.
Creemos que puede constituir una prueba de que es posible realizar unproceso de transformación, de una cierta profundidad, en unaadministración pública. No pretendemos ser un modelo para nadie,entendemos que cada organización ha de escoger su propio camino. Elmensaje que quiero transmitirles es que para nosotros tener por referenteel modelo europeo de la EFQM ha sido muy orientador.
El Ayuntamiento de Esplugues adoptó el modelo EFQM de Excelenciapara modernizar la gestión municipal, en junio de 1996.
Esta decisión estratégica accionó el acelerador de un proceso detransformación de la organización que iniciamos el año 1991 con laimplantación de un sistema gerencial.
En el año 1991, el Ayuntamiento de Esplugues se encontraba en unasituación caracterizada por una demanda creciente de servicios y por laimposibilidad de obtener más recursos. Parecía oportuno buscar en elsector privado fórmulas de gestión que, con las adaptaciones necesarias,nos permitiesen mejorar la capacidad de la organización.
De hecho, teníamos una organización bastante obsoleta. No servía paralo que teníamos que hacer. Nos habíamos convertido en unaorganización eminentemente prestadora de servicios y manteníamospuesta la atención, de una manera casi exclusiva, en los procedimientos
2
administrativos. Era imperativo conciliar el principio de legalidad con laeficacia y la eficiencia.
En la primera etapa, de implantación y consolidación del sistemagerencial, nos centramos en el control de la gestión. Fruto de estapolítica, los resultados más destacados los obtuvimos en el áreaeconómica. En pocos años dimos un giro radical a la situación.
En el año 1994, aplicamos un programa de mejora continua que norespondió a nuestras expectativas. Obtuvimos demasiados indicadores y,en general, poco relevantes. No proporcionaban una visión global delprogreso de la organización, hecho que para nosotros era vital, ya quenecesitábamos sustentar con medidas – no únicamente con opiniones – laefectividad del sistema gerencial en todos los ámbitos de la gestión. Nostuvimos que replantear el programa y la situación general de laorganización. Las conclusiones más relevantes de este diagnósticofueron las siguientes:
- Estábamos de espalda a las necesidades y expectativas de losciudadanos. Éramos una organización introvertida.
- Las oportunidades de mejora más relevantes eraninterdepartamentales. Las mejoras que conseguíamos con la gestióndepartamental y los equipos de mejora eran graduales, peroinsuficientes. Necesitábamos cambios más radicales para satisfacer osuperar las expectativas de los ciudadanos.
- Las políticas y prácticas de gestión de las personas estaban pocoalineadas a las estrategias de la organización. Por otro lado, hacíafalta mejorar radicalmente el proceso de planificación y desarrolloestratégico.
3
Pensábamos, también, que la aplicación de un modelo de calidad podríaser bastante orientador. Valoramos el modelo de las normas ISO 9000 ylo descartamos básicamente por tres razones:
- La certificación no garantizaba que los servicios pudieran satisfacerlas expectativas de los ciudadanos.
- Su aplicación no promovía tanto un espíritu de mejora continua,como el aseguramiento de un determinado nivel de calidad.
- Teníamos miedo al papeleo que podía generar.
Con esta valoración no quiero quitar relevancia al modelo, reconozcoque las normas ISO 9000 han contribuido de una manera muy destacadaen la difusión de la cultura de la calidad. Por otro lado, en la últimarevisión que se ha realizado de las mismas se ha ampliado muchísimo sualcance, acercándose bastante a los modelos más holísticos de gestión decalidad.
En cambio, el modelo europeo de la EFQM, tan pronto lo conocimos,nos pareció adecuado, sobretodo después de haber recibido lacorrespondiente formación los componentes del Comité de Dirección.
Las principales razones eran, y siguen siendo aún, las siguientes:
- Orienta claramente la organización hacia el cliente, en nuestro caso elciudadano. Esto nos daba nuevas oportunidades de aprendizaje ymejora.
- Establece un enfoque de gestión, para nosotros nuevo: la gestión delos procesos, que nos permitía superar la tradicional gestióndepartamental.
4
- La integración de la autoevaluación en el proceso de planificacióncorporativa podía mejorar radicalmente todo el proceso.
- Facilita la identificación de los indicadores de resultados másrelevantes, muy importante para una organización multipropósitocomo la nuestra.
- Nos permite rendir cuentas de nuestra gestión al equipo de gobierno,ya que en cada proceso de autoevaluación conocemos el progreso dela organización.
- Identifica las personas como un área de resultado clave, factor deespecial importancia en una administración pública.
El modelo EFQM de Excelencia , concebido el año 1991 para promoverla competitividad de las empresas europeas, pretende crear un marcoque, teniendo en cuenta la singularidad de cada organización, seasuficientemente amplio para que cualquier organización pueda hacer unaautoevaluación de la calidad de su gestión.
Consta de 9 criterios, cinco que son “ facilitadores” y cuatro de “resultados”. Los criterios llamados facilitadores (Liderazgo, Políticas yestrategia , Personas , Recursos y alianzas y Procesos ) evalúan lagestión , mientras que los criterios de “resultados “ ( Resultados declientes, Resultados de personal, Impacto en la sociedad, Resultados dela Organización) evalúan los resultados conseguidos con la gestión.Tanto los criterios facilitadores como los de resultados se dividen ensubcriterios en los que se detallan las principales áreas a tener en cuenta.
La auto evaluación es el seguimiento periódico y sistemático de lasprácticas de gestión y de los resultados obtenidos por la organización,tomando como marco de referencia el modelo. Este proceso de revisión
5
culmina con el desarrollo y puesta en práctica de las oportunidades demejora identificadas.
El modelo está construido basándose en un conjunto de principios oconceptos fundamentales, extraídos de las mejores prácticas de lasmejores organizaciones que la EFQM ha ido incorporando en lassucesivas actualizaciones del modelo. Hoy por hoy son las siguientes:∼ Orientación hacia resultados.∼ Orientación hacia el cliente.∼ Liderazgo y constancia en los objetivos.∼ Gestión por procesos y hechos.∼ Desarrollo y implicación de las personas.∼ Aprendizaje, innovación i mejora continuas.∼ Desarrollo de alianzas.∼ Responsabilidad social.
Por otro lado , la lógica que hay en el trasfondo del modelo es la delciclo llamado RADAR , que obedece a las siglas de las correspondientespalabras inglesas: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación yRevisión. Todos estos elementos y por este orden constituyen un potenteciclo de aprendizaje y mejora.
El modelo del EFQM , a más a más de utilizarse como instrumento dediagnóstico con todas las variantes posibles: autoevaluación, evaluaciónde la organización por un tercero, presentación de la memoria deautoevaluación en el Premio Europeo a la Calidad y actividades debenchmarking con otras organizaciones, sirve para redefinir el modelo ysistema de gestión de la organización que lo quiere aplicar. Dicho de otramanera, el modelo y sistema de gestión de la organización se ha deinspirar permanentemente en los principios fundamentales que loconfiguran, así como dar respuesta a las necesidades concretas yparticularidades de cada organización.
6
El Ayuntamiento de Esplugues, una vez adoptado como referencia elmodelo de la EFQM, definió su propio modelo de gestión. El modelo degestión expresa los valores y principios que orientan nuestra manera depensar y de hacer las cosas para poder cumplir nuestra Misión yaproximarnos a la Visión que compartimos.
Desde entonces, junio de 1996, lo hemos ido desarrollando,incorporando modificaciones substanciales. La más significativa fue, sinduda, la introducción de la gestión por procesos que explicaré masadelante.
El Comité de Dirección revisa periódica y sistemáticamente laefectividad del modelo y de las modificaciones introducidas en elsistema de gestión. En el año 1999, coincidiendo con la finalización deun mandato político, pusimos en marcha un programa de actividadespara revisar a fondo el modelo de gestión. En este programa participarontodos los empleados.
El resultado fue una nueva declaración de Misión, Visión, Valores yPrincipios Estratégicos que, aunque no incorpora demasiadasmodificaciones, responde mejor a todos los públicos interesados y a laúltima actualización del modelo de la EFQM.
Lo más importante del modelo es que sea compartido por todas las partesinteresadas y que tenga un despliegue práctico que impregne el día a díade la organización.
Para desarrollar la Misión elaboramos el Plan Estratégico de ciudad“ESPLUGUES 1993-2003”, con la participación de los ciudadanos,agentes sociales y económicos de la ciudad, representantes políticos,otras administraciones y directivos. El resultado fue la definición delmodelo de ciudad. El papel del Ayuntamiento es precisamente liderareste proceso de transformación de la ciudad.
7
La Visión del Ayuntamiento es una declaración que describe cómoqueremos llegar a ser para contribuir mejor a la transformación de laciudad. La mejor manera de superar la distancia que hay entre la realidady lo que queremos alcanzar en el futuro es que todos lo deseemos. Porello, en la definición de la Visión pudieron participar todos losempleados.
Para saber si nos acercamos a la Visión medimos los parámetros másrelevantes. Por ejemplo, para saber si somos el Ayuntamiento más bienvalorado por los ciudadanos, medimos la percepción que éstos tienenrespecto de la gestión del Ayuntamiento y nos comparamos con otrosmunicipios.
Para cumplir la Misión y conseguir la Visión hemos de compartir yponer en práctica los valores de la organización, así como disponer de unsistema de gestión adecuado y efectivo.
Para desarrollar nuestros Valores necesitamos que los directivosactuemos dando ejemplo y los reforzamos con un sistema de incentivos yreconocimientos.
Para que todos los directivos actúen de acuerdo con el modelo, hemosdefinido nuestro estilo de Dirección. En esta definición se concretan loscontenidos de la función del liderazgo de los directivos.
Para mejorar las prácticas directivas analizamos la percepción de loscolaboradores por medio de la Encuesta de Clima Laboral y la Auditoríade Valores. Los directivos también disponen de un instrumento de ayudapersonal, es la evaluación 361º. Consiste en una evaluación que hacen
8
del directivo sus colaboradores, sus compañeros y su superior, tomandocomo modelo el Estilo de Dirección definido. El procedimientoestablecido garantiza la confidencialidad de la información para cadadirectivo.
Por último el Modelo de Gestión define los principios estratégicos quenos orientan en la construcción de nuestro sistema de gestión, que son: lagestión por compromiso, la gestión por procesos y la gestión porcompetencias.
Entendemos por sistema de gestión el conjunto de estructuras, procesos,procedimientos, técnicas y recursos que utiliza la organización paraconseguir sus propósitos.Escogimos estos tres principios porque daban una respuesta contundentea los problemas que habíamos detectado en nuestro diagnóstico previo ala adopción del modelo europeo.
Estos principios son los tres pilares que sostienen el actual sistema degestión y son:
∼ Primer principio: LA GESTIÓN POR COMPROMISO
Este principio tiene por objeto poner al ciudadano en el centro de lamejora continua y la toma de decisiones.
Lo desarrollamos principalmente a través del Sistema de Gestión dela Satisfacción de los Ciudadanos. Este sistema nos permite conocer:
∼ Las necesidades y demandas de los ciudadanos.∼ Los requisitos de calidad de los servicios.∼ El grado de satisfacción de los ciudadanos.
9
Conocemos las necesidades y demandas de los ciudadanos a travésdel proceso de representación democrática, proceso por el cual segeneran las decisiones colectivas, y que complementamos con lagestión de la información que nos proporcionan, de una formasistemática, diversos mecanismos de escucha:
∼ La información procedente de los órganos de participaciónciudadana – consejos sectoriales y asociaciones territoriales.
∼ El análisis de las quejas y sugerencias de los ciudadanos.∼ La información del personal en contacto directo con los
ciudadanos.∼ Los grupos focales con ciudadanos.∼ Las encuestas generales.∼ Las encuestas específicas.∼ La información que nos proporcionan los indicadores del entorno (
demográficos, sociales, económicos, medioambientales).
La información recogida se clasifica y registra en una base de datosintegrada en el RADAR. El RADAR es una aplicación informática,instalada en la red corporativa, que recoge la información másrelevante para la gestión estratégica y operacional ( indicadores,documentación de los procesos, actas de reuniones, evaluaciones…).
Los propietarios de proceso analizan semestralmente la informaciónregistrada y revisan su planificación operacional o presentanpropuestas al Comité de Dirección, cuando creen que puede afectar ala planificación estratégica.
Basándonos en estas evaluaciones hemos creado nuevos servicios yhemos emprendido numerosas acciones, especialmente por lo que serefiere a las quejas más frecuentes.
10
Pero lo más importante de todo, desde el punto de vista de la gestión,es que la información que nos suministra este sistema constituye laprincipal referencia para mejorar los procesos.
El rediseño o mejora de los procesos tiene por finalidad conseguirunos estándares de servicio que estén de acuerdo con las expectativasde los usuarios y, siempre que sea posible, que sean lo más exigentesen relación con las organizaciones con las que nos podemoscomparar.
Para una mejor autoexigencia, los estándares más relevantes para losciudadanos los hacemos públicos a través de lo que nosotrosllamamos COMPROMISOS DE SERVICIO.
Los Compromisos de Servicio expresan el punto de encuentro entrelas expectativas de los ciudadanos y la capacidad de la organizaciónpara satisfacerlas.
El cumplimiento de estos Compromisos se monitoriza por medio denumerosos indicadores. Los ciudadanos pueden conocer en todomomento su grado de cumplimiento en los diferentes puntos deAtención al Ciudadano o bien accediendo a la web delAyuntamiento.
Si tenemos en cuenta que los dos elementos inciden en elCompromiso son dinámicos- las expectativas y la capacidad de laorganización-, podemos convenir que no se trata tanto de unaestrategia de marketing, como de un motor de mejora bastantepotente. En este sentido está prevista la revisión sistemática, y cadados años, de todos los Compromisos establecidos.
Son ejemplos de Compromisos de Servicio:
11
∼ Efectuar una intervención inmediata, llegando al sitio de loshechos en un tiempo inferior a 5 minutos si el requerimiento esurgente, es decir cuando pueda afectar a la integridad física delciudadano ( accidentes de tráfico con heridos, presencia deobstáculos en la calzada, etc.). En los casos no urgentes se acudiráen un tiempo máximo de 20 minutos.
∼ Establecer de forma inmediata una adecuada protección yseñalización de las deficiencias de la vía pública que impliquensituaciones de riesgo para las personas, instalaciones o bienes. Yrepararlas en un plazo máximo de 48 horas.
∼ Reparar cualquier anomalía o desperfecto en la instalación delalumbrado en un plazo máximo de 24 horas.
∼ Atender en los Puntos de Atención al Ciudadano con un tiempomáximo de espera de 5 minutos.
∼ LA GESTIÓN POR PROCESOS es el segundo pilar que sustentanuestro sistema de gestión.
El propósito de este principio es gestionar de una manera másintegrada y coherente.
La diferencia sustancial de la gestión por procesos respecto a latradicional gestión departamental es que los resultados de losdepartamentos están en función del resultado final de los procesosen que cada departamento esta implicado. Por eso, tanto laplanificación como la presupuestación y la evaluación de losresultados la hacemos en el nivel de los procesos.
Tenemos actualmente identificados y definidos 22 procesos. Son todoslos procesos de la organización, es decir, cualquier gestión que hacemos
12
se encuentra en alguno de estos procesos. Todos los procesos sonmultidepartamentales.
Los hemos clasificado en estratégicos, de servicio y de soporte. Deestratégico sólo hay uno, el de Planificación y Desarrollo Estratégico,que constituye la auténtica columna vertebral de nuestra gestión.
Todos los procesos tienen un propietario y un nivel de documentaciónsuficiente para gestionarlos.
La documentación básica comprende:
- El alcance y las actividades del proceso- Las entradas y salidas- Los indicadores de resultados y los mecanismos de aprendizaje- Los estándares- Las relaciones con otros procesos- Los departamentos y personas implicadas- Los servicios asociados- Diagramas de procedimientos e instrucciones operativas- Revisiones y evaluaciones
El proceso de Planificación y Desarrollo Estratégico proporciona lainformación necesaria para gestionar todos los otros procesos.
Este proceso soporta la elaboración, la comunicación, el despliegue y laevaluación y revisión del Programa de Actuación Municipal. El PAM esun instrumento de planificación estratégica que tiene un ámbito temporalde 4 años, que coincide con los mandatos políticos.
El PAM se elabora tomando como referencia el Modelo de Ciudad y elModelo de Gestión. Se recogen y ponen en clave de gestión lasactuaciones previstas en el programa del equipo de gobierno y las
13
oportunidades de mejora identificadas en el proceso de autoevaluación.De esta manera integramos la gestión de la calidad en la planificacióncorporativa y le añadimos valor.
El resultado es un conjunto de líneas estratégicas, factores críticos yactuaciones prioritarias. Las actuaciones prioritarias que requiereninversión están soportadas por un plan de inversiones que incluyediferentes escenarios y que se revisa periódicamente.
El despliegue operacional del PAM se hace por la vía de los procesos.
En el primer nivel del despliegue, los propietarios de proceso definen losobjetivos de acuerdo con las directrices estratégicas del PAM y laevaluación del proceso. Los objetivos se definen siempre sobreresultados clave del proceso. Cuando un resultado clave se quieremejorar es porque se ha determinado en el PAM una actuación prioritariade mejora o se ha identificado una oportunidad de mejora en laevaluación del proceso. Es decir, hay una estrategia clara para conseguirmejorar los resultados.
Una vez definido todo lo que debe hacerse, proponemos los recursosnecesarios. El Presupuesto Municipal se elabora y presenta por procesospara acomodarlo a este enfoque de gestión.
Para conseguir los objetivos de mejora y mantener controlados losestándares de proceso, disponemos de diferentes opciones:
∼ Acordar objetivos con los departamentos implicados.∼ Constituir equipos interdepartamentales. Hay cinco tipos de equipos;
con metodologías de trabajo distintas para resolver misionesdiferentes:
14
• El equipo de Benchmarking, para rediseñar un proceso emulandolas mejores prácticas de otras organizaciones y conseguir mejorasradicales.
• El equipo de cambio, para rediseñar un proceso con la finalidad deestablecer o mejorar los Compromisos de Servicio con losciudadanos.
• El equipo de mejora, para resolver un problema o conseguirobjetivos de mejora gradual.
• El equipo de proyecto, para implantar mejoras cuando la soluciónes conocida.
• El grupo de trabajo, para elaborar propuestas.
En el segundo nivel del despliegue, los responsables de departamentoacuerdan los objetivos de sus colaboradores. Estos objetivos, se fijan,generalmente, sobre el cumplimiento de los estándares de los procesos.
Acabado el despliegue, el Comité de Dirección propone a la Comisiónde Gobierno la aprobación de la planificación operacional.
Los responsables de departamento, con sus colaboradores, revisanmensualmente los objetivos departamentales e individuales.
El Comité de Gestión, compuesto por todos los propietarios de proceso,revisa cada dos meses sus objetivos
El Comité de Dirección revisa semestralmente el PAM, y anualmenterealiza la autoevaluación global, de acuerdo con los criterios de laEFQM.
Además, la aplicación informática RADAR soporta todo el despliegue.Permite visualizar en todo momento la evolución de los indicadores y laactuación de todos los actores (Comité de Dirección, Comité de Gestión,
15
departamentos y equipos interdepartamentales) a través de las actas delas reuniones.
∼ LA GESTION POR COMPETENCIAS es el tercer y último pilarque sustenta nuestro sistema de gestión.
La gestión por competencias es un nuevo enfoque de la gestión de laspersonas que pretende traducir las expectativas de los diferentesgrupos de interés en competencias de los empleados, orientandomucho mejor la selección, promoción y formación. Desde este nuevoenfoque estamos revisando la gestión de las personas.
En una organización como la nuestra, fundamentalmente prestadorade servicios, los procedimientos establecidos para asegurar unosestándares y unos indicadores para controlar el cumplimiento no sonsuficiente garantía de un servicio de calidad. Se hace tambiénimprescindible asegurar los conocimientos y motivación de laspersonas.
La gestión de las personas se convierte , entonces , en un factor claveen nuestra organización. El enfoque que preside la planificación ymejora de las personas, consecuente con nuestra política y estrategia,es el siguiente:
∼ Propiciar la eficiencia manteniendo el numero de empleados.Actualmente tenemos 275 empleados, el mismo número que hace15 años. Este resultado es fruto de una política decidida depromociones internas, movilidad horizontal y crecimiento en elpropio puesto de trabajo. También seguramente, es debido alelevado grado de automatización de los procesos.
16
∼ Propiciar la eficacia a través de una política orientada a lasatisfacción, motivación y capacitación de los empleados.
Para desarrollar esta política ponemos especial énfasis en losaspectos más estratégicos de la gestión de las personas: laformación y desarrollo profesional, la participación, lacomunicación y los incentivos y reconocimientos.
Estos ámbitos de gestión de las personas han de ser sinérgicosentre si y alineados con la dirección estratégica y operacional de laorganización.
Los gestionamos de la siguiente manera:
La formación.-
Desarrollamos las capacidades de las personas a través de la formaciónpermanente y el apoyo de los directivos. Ser formador es unacaracterística del perfil del directivo excelente. Los directivos ayudan amejorar la actuación de sus colaboradores acordando Compromisos demejora con un plan de apoyo y seguimiento que obliga a las dos partes.
En 1991 iniciamos una ofensiva de capacitación de las personas para darapoyo al proceso de transformación de la organización. Desde entoncesdisponemos de planes anuales de formación que hemos ido revisando yperfeccionando año tras año.La directora de Recursos Humanos confecciona los planes y fija losobjetivos a partir de la información procedente de diferentes fuentes,entre las que hay que destacar:
∼ Las competencias críticas para el correcto desarrollo del PAMidentificadas por el comité de Dirección.
17
∼ Las necesidades identificadas y acordadas entre directivos ycolaboradores, de manera que puedan asumir las responsabilidadesderivadas de la planificación operacional, o bien para mejorar elrendimiento en su lugar de trabajo.
La efectividad de la formación la evaluamos y revisamos de diversasmaneras. Por lo que se refiere a las acciones formativas aplicamos elmodelo de Kirk Patrck de evaluación de los cuatro niveles, en funcióndel carácter más o menos estratégico de las acciones.
El proceso de formación se revisa anualmente, introduciendo diversasmejoras. Hemos ido evolucionando hacia una formación orientada a laacción inmediata (talleres, encuentros) y el aprendizaje mientrastrabajamos y , por otro lado, hacia una formación orientada al futuro, conla finalidad de cubrir las competencias que necesitaremos a medio y alargo plazo ( 2 y 4 años ).
La participación.-
Para promover la participación actuamos en dos planos:
~ Que todo el personal cuente con la información que necesita paragestionar. En este sentido la información del RADAR es cada vezmás completa y al alcance de todo el mundo.
~ Que haya múltiples y efectivos sistemas de participación.
Los sistemas de participación son:
~ La Dirección Participativa por Objetivos en el despliegueoperacional del Programa de actuación municipal, que permite laparticipación en la definición de objetivos y acciones de todos los
18
niveles de la organización: procesos, departamentos, equipos ypersonas.
~ Las ideas de mejora, procedimiento por el cual los empleadospueden proponer directamente a la Gerencia una idea de mejoraajena a a su entorno de trabajo.
~ Las sugerencias departamentales, procedimiento que promueve lapresentación de propuestas en el mismo departamento de trabajo.
~ Los equipos interdepartamentales: grupos de cambio, grupos debenchmarking , equipos de proyecto y grupos de trabajo conmetodologías y utilidades diferentes
Todos los sistemas los revisa periódicamente el departamento deProcesos y Calidad, a través de encuentros entre las personas que los hanaplicado.
También aprovechamos otros eventos para fomentar la implicación delas personas. Son ejemplos, las reuniones con todo el personal paraexplicar el Programa de actuación municipal y sus revisiones, lasjornadas de comunicación, la organización anual de la Semana de laCalidad, las presentaciones públicas en el Salón de Plenos delAyuntamiento de los proyectos y resultados de los equiposinterdepartamentales, etc.
La comunicación.-
La principal estrategia para promover un dialogo fluido y orientado a laacción es el sistema de despliegue de objetivos y revisiones en todos losniveles, soportado por un estilo directivo comunicador y generador deconfianza.
19
Este sistema promueve un dialogo transversal imprescindible en unaorganización como la nuestra, donde cada departamento está involucradoen diversos procesos.
Por otro lado, disponemos de diversos canales de comunicación:
~ Un sistema de reuniones en todos los niveles y con unaperiodicidad acordada.
~ Informes mensuales de los departamentos a la Gerencia, dondedirectivos evalúan, entre otros aspectos, el clima deldepartamento y los proveedores clave. Estos informes setransmiten vía aplicación informática. La aplicación permiteconsultar la evolución de los parámetros evaluados.
~ Reuniones mensuales de la directora de Recursos Humanos conlos representantes de los empleados.
~ La comunicación escrita: la revista interna y el cuaderno de lacalidad mensuales y los boletines informativos puntuales, asícomo comunicaciones en otros soportes, como los videoscorporativos sobre planes de ciudad y el modelo de gestión.
Para garantizar que todo lo que se comunica al exterior sea conocidopreviamente dentro de la organización, la revista municipal dirigida a losciudadanos se distribuye a todos los empleados, y todas las publicacionesque edita el Ayuntamiento se cuelgan en los paneles de comunicacióninterna que hay en todos los departamentos.Revisamos la efectividad de la comunicación por medio de encuestas declima laboral y las actas de las reuniones que se hacen en todos losniveles de la organización, a las que se puede acceder a través delRADAR.
20
Los incentivos y reconocimientos.-
Nuestro sistema retributito nos viene determinado por ley. Sin embargo,en los márgenes que nos permiten, hemos ido desarrollando unasprácticas innovadoras y coherentes con nuestra política y estrategia.
El año 1993 implantamos un sistema de incentivos para reforzar elcompromisos de las personas con la nueva cultura organizacional. Desde entonces, la retribución variable se ha ido incrementandogradualmente a medida que ha ido evolucionando el sistema de gestión.
Actualmente, hay dos incentivos, el de mayor dedicación y el derendimiento.El de mayor dedicación se otorga a las personas que voluntariamentehan realizado una dedicación superior a la establecida y de acuerdo conunos niveles acordados. Puede suponer un 2,8% de la retribución anual.
El incentivo por rendimiento tiene dos componentes : la evaluación delos resultados globales de la organización y el cumplimiento de losobjetivos individuales. Puede suponer un 3 , un 6 o un 9% de laretribución para los directivos, y un 2, un 3 o un 4% para loscolaboradores.
Desde 1998, este sistema de incentivos se complementa con un sistemade reconocimientos. Los reconocimientos tienen siempre un componentesimbólico- un diploma, una carta de agradecimiento, una comida…- aveces combinado con una gratificación económica. Muchosreconocimientos otorgados son tenidos en cuenta como un mérito en losprocesos de promoción interna y movilidad horizontal.
Como se puede imaginar el camino no ha sido tan lineal y llano comoesta presentación. Pero siempre hemos contado con un liderazgo claro y
21
sostenido del equipo de gobierno y la involucración de una mayoríaamplia de colaboradores.
Este es un proceso que hay que vivir como un aprendizaje permanente.Con paciencia y perseverancia acaba dando sus frutos.En la primera autoevaluación , el año 1996, obtuvimos entre 250 y 300puntos. Desde entonces hemos ido progresando. En la del año 2000obtuvimos, entre 650 y 700 puntos, según el Jurado que nos concedió elPremio Iberoamericano de la Calidad.
Espulgues, 15 de septiembre de 2004
Enric Giner Rodríguez