“metodologÍa para la implementaciÓn de la planeaciÓn avanzada de la … · 2017. 12. 14. ·...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

“METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PLANEACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO EN LA INDUSTRIA METALMECANICA”

TESIS QUE PARA OPTENER EL TITULO DE:

INGENIERO MECÁNICO

PRESENTA:

DANIEL ROMERO OLEA

ASESORES:

ING. ISMAEL JAIDAR MONTER

LIC. ROCÍO GARCÍA PEDRAZA

MEXICO, D.F. 2008

Dedicatorias

A mis padres Por que con todo su empeño, tenacidad, y dedicación lograron hacer de mí una persona de provecho en la vida. Por no escatimar sacrificios para cubrir mis necesidades. Por anteponerme ante cualquier lujo o anhelo. Por no perder la fe en mí ante cualquier adversidad. Por el simple hecho de permitirme entrar en sus vidas.

A mi hermano Por permitirme darle un ejemplo a mejorar. Por ser aquel amigo incondicional que estuvo ahí para cualquier cosa. Por ayudarme a mantenerme honesto con migo mismo y con los demás. Por no dejarme olvidar que todo es posible si te esfuerzas lo suficiente.

A mis abuelos Por brindarme cariño y el sentido del amor por la familia. Por darme consejos para afrontar los retos que tiene la vida. Por mostrarme que con trabajo duro, apasionado y honrado se logran cosas increíbles.

A mis tíos Por apoyarme desde pequeño y en

cada momento que lo necesite. Por cuidarme y criarme como si fuera

uno de sus hijos. Por sentirse orgullosos de tenerme como

parte de su familia.

A mis amigos Por compartir momentos inolvidables.

Por enseñarme el significado de la palabra lealtad y confianza.

Por ser claves para mantenerme sensato en etapas difíciles de mi vida.

A mis primos Por ser un batallón de hermanos y

hermanos que me otorgaron alegrías, risas y ocurrencias que dan sabor a mi

vida.

A aquellos profesores quienes se esforzaron por que aprendiéramos algo valioso para nuestras respectivas vidas

y profesiones. Por alentarnos a sacarle provecho a

nuestros potenciales. Por inspirarme a aspirar algo mejor en

la vida.

Lo que soy y hago ahora no se hubiera podido lograr sin ustedes, Muchas

Gracias.

Índice

INTRODUCCIÓN 1

OBJETIVO GENERAL 2 OBJETIVOS PARTICULARES 2

JUSTIFICCIÓN 3

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4 1.1. Arte e Industria 4

1.2. Diseño Industrial 6 1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial 7 1.4. Método de Diseño 9 1.5. Evolución del Diseño Industrial 10 1.6. Diseño y Reforma Social 11 1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia 13

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15

2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP 15 2.2. Matriz de responsabilidades de APQP 17 2.3. Fundamentos de APQP 17

2.4. Organización del equipo de APQP 18

2.5. Definición del Alcance 19

2.6. Comunicación entre Equipos 19 2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP 20 2.8. Ingeniería Simultánea 20 2.9. Planes de Control 20

2.9.1. Prototipo 21 2.9.2. Pre-lanzamiento 21 2.9.3. Producción 21

2.10. Resolución de Problemas 21

2.11. Programa para el Desarrollo del Producto 21 2.12. Metodología de los Equipos APQP 22 2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I) 22

2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar 23 2.13.2. Especificación de Herramentales 23 2.13.3. Especificación Técnica 23 2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta 23 2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones 24 2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar 24 2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar 25 2.13.8. Preparar y Emitir Cotización 25 2.13.9. Metas de Diseño 25 2.13.10. Metas de Calidad Y Confiabilidad 25 2.13.11. Plan de la Calidad 26 2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial 26 2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso 26 2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones 27 2.13.15. Lista de Materiales Iniciales 27 2.13.16. Definición de Costos Objetivo 27 2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar 28 2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque 28 2.13.19. Apoyo de la Dirección 28

Índice

2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II) 28 2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD) 29 2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad 29 2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación 30 2.14.4. Verificación del Diseño 30 2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo 30 2.14.6. Revisiones del Diseño 31 2.14.7. Plan de Control del Prototipo 31 2.14.8. Plan de fabricación del prototipo 31 2.14.9. Definición de equipos de pruebas 32 2.14.10. Diseño de Ingeniería y Especificaciones de Ingeniería 32 2.14.11. Características Especiales del Producto y del Proceso 32 2.14.12. Especificaciones de Materiales 32 2.14.13. Cambios de Ingeniería y Especificaciones 32 2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado 33 2.14.15. Compromiso de la Dirección 33

2.15. Diseño y Desarrollo del Proceso (Fase III) 33 2.15.1. Diagrama de Flujo Final 33 2.15.2. Layout del Plan de Piso 34 2.15.3. Matriz de Características 34 2.15.4. Revisión al Sistema de Calidad 34 2.15.5. Planes de Control 34 2.15.6. Análisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP) 35 2.15.7. Método de Fabricación 35 2.15.8. Estándares de Aceptación Ayudas Visuales 35 2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento 36 2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso 36 2.15.11. Especificaciones y Estándares de Empaque 36 2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonómico y Ecológico 36 2.15.13. Especificación Técnica Final 37 2.15.14. Plan del Análisis de los Sistemas de Medición 37 2.15.15. Apoyo de la Dirección 37 2.15.16. Diseño y Fabricación de Herramentales 37 2.15.17. Diseño y Fabricación de Instalación y Equipos Nuevos 37

2.16. Validación del Producto y del Proceso (Fase IV) 38 2.16.1. Evaluación y Aprobación de los Sistemas de Medición 38 2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP) 38 2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso 39 2.16.4. Aprobación de Partes para Producción 39 2.16.5. Pruebas de Validación del Producto 39 2.16.6. Evaluación del Empaque 39 2.16.7. Plan de Control de Inspección 39 2.16.8. Liberación de la Planificación de la Calidad 40 2.16.9. Apoyo de la Gerencia 40 2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Producción 40

2.17. Retroalimentación, Evaluación, Acción Correctiva y Mejora Continua (Fase V) 41 2.17.1. Reducción de la Variación 41 2.17.2. El Rechazo Interno 41 2.17.3. El Rechazo Externo 42 2.17.4. Las Reparaciones Internas 42 2.17.5. Planes de Control de Piezas 43 2.17.6. Plan de Control de Herramentales 43 2.17.7. Plan de Control de Máquinas 43 2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano 43 2.17.9. Plan de Control del Producto 44 2.17.10. Plan de Control del Proceso 44 2.17.11. Materias Primas 44 2.17.12. Satisfacción del Cliente 44 2.17.13. Calidad 45 2.17.14. Comunicación 45 2.17.15. Precio 45

Índice

2.17.16. Cambios de Ingeniería 45 2.17.17. Evaluación de Satisfacción Interna 45 2.17.18. Evaluación de Satisfacción Externa 46 2.17.19. Solución a Problemas 46 2.17.20. Servicio y Entrega 46 2.17.21. Atención a Ingeniería 46 2.17.22. Inventario Óptimo 47 2.17.23. Mejora de Parámetros de Especificación Técnica 47 2.17.24. Compromiso de la Dirección 47

CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP 48 3.1. Validación de Proceso 48

3.1.1. Validación de Proceso a Nivel Diseño 48 3.1.1.1 Datos de Entrada 48 3.1.1.2. Puntos Críticos 48 3.1.1.3. Fabricación del Prototipo 48 3.1.1.4. Verificación del Prototipo 48 3.1.1.5. Validación del Prototipo 48 3.1.1.6. Costeo del Producto 49

3.1.2. Validación de Proceso a Nivel Producto 49 3.1.2.1 Análisis de la Materia Prima Física 49 3.1.2.2. Inducir a Ingeniería al proceso 49 3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima 49 3.1.2.4. Muestras Individuales 49 3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseño 50 3.1.2.6. Herramentación de la Maquina 50

3.1.3. Validación de Proceso a Nivel Manufactura 50 3.1.3.1. Fabricación de Lote Piloto 50 3.1.3.2. Reporte de Calidad 51

3.2. Herramientas QFD 51 3.2.1. Blitz QFD 51

3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente 52 3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones 52 3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente 52 3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente 52 3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente 53 3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas 53 3.2.1.7. Analizar sólo las Relaciones Prioritarias a Detalle 53

3.2.2. Diagrama de Afinidad 54 3.2.2.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Afinidad? 54 3.2.2.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Afinidad? 54

3.2.3. Técnica de Grupos Nominales 55 3.2.3.1. ¿Para qué sirve la Técnica de Grupos Nominales? 56 3.2.3.2. ¿Cómo hacer la Técnica de Grupos Nominales? 56

3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) 58 3.2.5. Diagrama Causa-Efecto 61

3.2.5.1. ¿Para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto? 61 3.2.5.2. ¿Cómo hacer Diagrama Causa-Efecto? 61

3.2.6. Diagrama de Pareto 63 3.2.6.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto? 63 3.2.6.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Pareto? 63

3.2.7. Matriz de Relaciones 64 3.2.7.1. ¿Para qué sirve la Matriz de Relaciones? 64 3.2.7.2. ¿Cómo se hace la Matriz de Relaciones? 65

3.3. Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) 65 3.3.1. Propósito de un AMEF 65 3.3.2. Beneficios de un AMEF 66 3.3.3. Secuencia de análisis potencial del modo de falla y efectos 66 3.3.4. Tipos de AMEFs 67

Índice

3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67 CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO 68

4.1. Revisión de Requerimientos y Planeación 69 4.2. Completar el Diseño 71 4.3. Diseñar el Proceso 73 4.4. Validación del Producto y Proceso 74 4.5. Fabricación de Herramental 76 4.6. Control de dispositivos y herramientas Ensamble 76

4.7. Retroalimentación, Evaluación y Acciones Correctivas 77 4.7.1. Entradas de Diseño Retroalimentivas 78 4.7.2 Salidas de Diseño Retroalimentivas 78

4.7.2.1. Reducción de la Variación 79 4.7.2.2. Satisfacción del Cliente 79 4.7.2.3. Entrega y Servicio 79

CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80 5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos 80

5.1.1. Idea del proyecto 80 5.1.2. Estudio del perfil 80 5.1.3. Análisis de prefactibilidad 81 5.1.4. Análisis de factibilidad 82 5.1.5. Diseño 82 5.1.6. Ejecución 83 5.1.7. Operación 83

5.2. El Análisis Costo-Beneficio 83 5.2.1. La evaluación privada 83

5.2.2. La evaluación social 83

5.3. La evaluación social de proyectos 84 5.4. Pruebas “con” y “sin” el proyecto 85 5.5. Diferencias entre la evaluación privada y la social 86 5.6. Los costos y beneficios secundarios 86 5.7. Efectos intangibles 87 5.8. El valor de la vida humana 87 5.9. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos sociales 87 5.10. Resultados del Análisis Costo-Beneficio 88

5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global 88 5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseño 90 5.10.3. Impacto en la productividad 91 5.10.4. Resultados en el desarrollo de nuevos productos 93

5.10.4.1. Recuperación de la Inversión 96

CONCLUSIONES 99 BIBLIOGRAFIA 101 ANEXOS 102

RC 102 RD 103 RAFA 104 FB 105

http://calidadhx/view.asp?doc=I-06-18�

http://calidadhx/view.asp?doc=I-28�

Introducción

INTRODUCCIÓN Con el paso del tiempo el diseño y desarrollo de nuevos productos ha sido clave para la

sobre vivencia en el mercado de cualquier compañía. En la actualidad es vital que el

producto cubra las necesidades del cliente, para asegurar su adquisición nuevamente.

En la Industria metalmecánica la integración de cualquier producto es muy costosa y

requiere de grandes inversiones por lo regular; el mercado es muy competitivo también

requieren de una buena calidad en sus productos y no se pueden dar el lujo de entregar

a sus clientes productos defectuosos; en varias circunstancias los productos implican el

requerimiento de 0 defectos contra especificaciones, ya que el ensamble o su utilización

implica el riesgo de vidas humanas; debido a lo anterior descrito las industrias se vieron

en la necesidad de crear una metodología con la cual pudieran asegurar la calidad de

sus productos. Fue entonces cuando las industrias automotrices, dentro ellas FORD,

DIME CHRYSLER, GMC, crearon una normatividad denominada QS-9000 con la cual

pudieran preservar la calidad del producto, dentro de esta se genero un apartado

denominado APQP (Advanced Planning Quality Product) ó Planeación Avanzada de la

Calidad del Producto, en donde mediante esta guía, se lleva a cabo el desarrollo de un

nuevo producto en este caso automóviles. Como la metodología fue desarrollada

específicamente para la industria automotriz, nosotros consideramos que sería de gran

ayuda para la Industria Metalmecánica, y es por eso que hemos desarrollado este

material practico, con el fin de mostrar como llevar a cabo la metodología, así como la

sugerencia de herramientas de apoyo con las cuales se pueda acelerar y asegurar su

implementación a la forma de trabajo de cualquier empresa del ámbito metalmecánico. Con ello buscamos además de asegurar una excelente calidad de los productos,

otorgarle una manera sistemática y ordenada de trabajar a las industrias

metalmecánica, sean pequeñas o grandes corporativos, para con ello identificar errores

en la integración de nuevos productos en cualquier parte del desarrollo y buscar así la

interacción de las áreas que componen las empresas, mejorando la comunicación entre

ellas y dando una mejor perspectiva del trabajo de cada una, otorgándole el

conocimiento de la importancia de su trabajo a los integrantes del equipo de desarrollo

del producto.

objetivos

OBJETIVO GENERAL Ofrecer a la industria metalmecánica una metodología con la cual puedan apoyarse

para desarrollar e implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto

(APQP Avanced Planning Quality Product). Con el fin de mejorar su organización,

rendimiento económico, disminución de tiempos de integración en el desarrollo de

nuevos productos, asegurando la calidad de los mismos.

OBJETIVOS PARTICULARES

♦ Crear una Metodología capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro

metalmecánica, sin importar que tipo de producto fabrique.

♦ Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda

entender de que se trata, como funciona, y como lo puede implementarlo en sus

funciones si es necesario.

♦ Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad

desde el diseño e integración a maquinas.

♦ Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos

productos.

2

Justificación

JUSTIFICACIÓN La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria

metalmecánica es muy grande. La mala calidad de diseños, procesos deficientes, e

incumplimientos de la fecha compromiso es demasiado costoso. A causa de esto se

tomo la decisión de desarrollar este trabajo de tesis que tiene la finalidad de ofrecer un

material de apoyo enfocado a la implementación de la planeación avanzada de la

calidad del producto en la industria metalmecánica, metodología con la que se logran

controlar y mejorar las integraciones de nuevos productos especiales, y ya existentes.

3

CAPITULO I ANTECEDENTES HISTORICOS DEL

DISEÑO

La finalidad de presentar este capitulo es para mostrar la trayectoria del diseño y el impacto que este a tenido en la industria. Damos a conocer los primeros indicios que se tienen del diseño y el como fue evolucionando desde el arte a la integración científica de conceptos a productos o servicios. Hablamos de que el simple hecho de desarrollar nuevas innovaciones funcionales puede otorgar ventaja en el mercado. Puesto que el material que presentamos tubo este punto de partida ante la necesidad de la evolución del diseño y la mejora para optimizar los recursos de las industrias.

CAPITULO I

CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

1.1. Arte e Industria El diseño moderno tiene sus raíces en dos procesos históricos distintos. El primero es el

de la división del trabajo, el procedimiento industrial de descomponer el proceso de

fabricación en varias tareas elementales que, según el economista escocés del siglo

XVIII Adam Smith, haría más rentable de producción. El segundo fue el

perfeccionamiento de las técnicas de producción en cadena, impulsado por la supuesta

correlación entre el alto volumen de producción y el abaratamiento de los costos. Las

consecuencias —tanto de ahorro de tiempo como de homogeneización de los

productos— exigían una cuidadosa planificación. A los cambios sociales y tecnológicos

derivados de estos acontecimientos se les conoce con el nombre de Revolución

Industrial. Esta tuvo lugar cuando algunos ingenieros y hombres de negocios británicos

se dieron cuenta de la importancia de dichos cambios y comenzaron a explotar las

posibilidades que ofrecían. Aunque la existencia de tales aportaciones técnicas era

también conocida por los científicos de toda Europa, sólo los británicos disfrutaban de

estabilidad política, de un gobierno centralizado, de una tradición de libre comercio y de

una filosofía utilitaria, además de abundantes recursos materiales. Todo lo cual permitió

a estos ingenieros y comerciantes aprovechar las primeras ventajas de la industria. Y,

puesto que fue Gran Bretaña la primera en afrontar las consecuencias artísticas y

sociales de la Revolución Industrial, fue también en Gran Bretaña donde apareció la

preocupación por el problema del diseño.

En el siglo XVIII existía una confianza generalizada en el poder de la razón, unida al

deseo de conocer el mundo, tanto el natural como el social. La literatura estaba repleta

de metáforas industriales, y las primeras fábricas ofrecían a los poetas espectaculares

visiones del mundo futuro. «Esta es, oh Industria, tu bendición: la fuerza bruta»,

escribía, por ejemplo, James Thomson en su obra The Seasons (1726-1730). Fue este

tipo de conciencia artística e investigadora la que condujo al pintor William Hogarth a

escribir su libro The Analysis of Beauty (1753), en el que se proponía cuantificar las

leyes que rigen nuestras reacciones ante el arte. El texto se ocupa preferentemente de

cuestiones de adecuación e idoneidad. Hogarth es consciente de que formas que en sí

mismas son elegantes, pueden suscitar desagrado si se colocan mal. Presentan así un

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

4

CAPITULO I

nuevo tipo de crítica culta como, por ejemplo, sus opiniones sobre la arquitectura

rococó: «Las columnas retorcidas son indudablemente ornamentales, pero, al dar una

sensación de debilidad, pueden producir desagrado si se utilizan para sostener grandes

volúmenes». También se encuentra allí un comentario sobre el nuevo fenómeno de los

productos de consumo. Significativamente eligió para la portada de su libro una

reproducción del taller de John Cheere en Hyde Park Corner, en el que se hacían

copias de plomo de esculturas griegas y romanas para atender la creciente demanda de

las clases medias. Los compradores, que no podían permitirse el lujo de hacer un

Grand Tour para comprar auténticas antigüedades con los milordi, querían sin embargo

demostrar que era gente distinguida y de buen gusto. Estas reproducciones de estatuas

clásicas se encuentran entre los primeros signos del gusto del mundo moderno. Son

símbolos de una época en que se produjo el encuentro del arte y la industria, y en la

que los fabricantes y los artistas, al comenzar la producción en serie, adquirieron plena

conciencia de los problemas de estilo y del significado de lo que estaban haciendo. Este

acontecimiento es de crucial importancia, porque la introducción del elemento artístico y

cultural en la industria supuso el comienzo del diseño y señaló el inicio del proceso que

haría desaparecer de la vida económica al humilde artesano.

Mientras que Hogarth trataba estos temas a nivel abstracto, en Londres, en la incipiente

zona industrial de los Midlands, Josiah Wedgwood comenzaba a darse cuenta de la

importancia de la temprana Revolución Industrial. El escultor John Flaxman escribiría

más tarde sobre su tumba en la iglesia de Burslem: «Convirtió una fabricación tosca e

insignificante en un arte elegante, e hizo de ella una parte importante del comercio

nacional». Antes de la producción en serie, el artesano —bien individual o

colectivamente— controlaba todo el proceso de fabricación, desde la invención hasta la

venta. Después de la Revolución Industrial, el diseñador pasó a ocupar, en el ciclo que

va del fabricante al consumidor; un papel de creador distinto del mero fabricante. Los

nuevos procesos de manufactura y comercialización diferenciaron al inventor del

productor y a éste del vendedor.

Wedgwood fue el primero en explotar la división del trabajo en la fabricación de bienes

de consumo. Para diseñar sus productos empleó artistas como el escultor John

Flaxman, el pintor George Stubbs e innumerables ceramistas italianos desconocidos, ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

5

CAPITULO I

cada uno de los cuales intervenía en aspectos parciales, sin que ninguno de ellos se

ocupase plenamente de todo el proceso de fabricación. Pero, al ser el primero en

introducir artistas en el proceso industrial, Wedgwood creó con ello una nueva figura: el

diseñador.

1.2. Diseño Industrial Disciplina que trata de la concepción formal de los productos manufacturados. En

consecuencia, debe ocuparse del aspecto estético, de su eficiencia funcional y de la

adecuación productiva y comercial.

Silla Breuer Marcel Breuer, arquitecto, diseñador y profesor estadounidense de origen húngaro, diseñó esta silla de aluminio y madera pintada. Las técnicas de moldeo de metales desarrolladas por la escuela de diseño alemana de la Bauhaus hicieron

posible este diseño, inspirado en la famosa silla en voladizo de 1926.Bridgeman Art Library, London/New York

Tren de alta velocidad El tren francés de alta velocidad (TGV) alcanza los 260 km/h.Sarval/Rapho/Photo Researchers, Inc. El diseño industrial es una actividad que incluye una amplia gama de procesos

creativos y sistemáticos.


6

CAPITULO I

1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial Las nuevas tecnologías basadas en diseño asistido por ordenador o computadora

(CAD/CAM) proporcionan numerosas oportunidades para responder inicialmente con la

simulación a las necesidades y deseos de las personas y reevaluarlos; incluso pueden

estimular necesidades y deseos no percibidos. Pero la tecnología debe formalizarse en

productos comerciales: el diseño industrial, desde su doble capacidad expresiva y

funcional, se ocupa de proyectar los objetos que se pueden fabricar a través de un

proceso industrial. La producción en serie exige que los productos tengan un elevado

volumen de demanda; para ello, un producto debe atraer a un número de personas

suficientemente amplio (un grupo de mercado), por lo que tiene que tener atributos y

ventajas sobre el artículo de la competencia con el fin de inducir a su compra y

satisfacer al cliente que lo adquiere. Entre estas ventajas pueden estar el ahorro de

tiempo y energía en una tarea determinada, el ahorro financiero, una mayor seguridad

para el usuario en comparación con otros modelos, o el prestigio asociado a la

propiedad. A los diseñadores de productos con experiencia se les pide con frecuencia

que actúen como intérpretes de la cultura contemporánea, además de desempeñar

otras funciones más orientadas hacia el fabricante.

A los industriales les compensa invertir en un desarrollo cuidadoso del producto antes

de lanzarlo a un mercado determinado. Descuidar esta fase previa puede provocar

fracasos muy costosos, como la devolución de un producto por defectos de seguridad, o

un volumen de ventas muy bajo. El diseño industrial es un aspecto del desarrollo de

productos, y está muy vinculado a la fabricación, la ciencia y tecnología de los

materiales, el marketing, el empaquetado y la ergonomía. Todo el proceso de desarrollo

de productos es cada vez más multidisciplinar.

No es frecuente que se pida a un diseñador industrial que invente un producto nuevo.

Por lo general, trabajan junto a otros especialistas para desarrollar productos como

electrodomésticos y mobiliario, equipos deportivos (yates, ropa especializada o

raquetas), material técnico (cámaras fotográficas o reproductores de discos compactos),

equipos de investigación (para mediciones y análisis técnicos) o vehículos (trenes,

automóviles o bicicletas). También pueden estar involucrados en ciertos campos de la


7

CAPITULO I

decoración de interiores (por ejemplo, el diseño de vitrinas, escaparates y

exposiciones). Un signo de la importancia de esta disciplina es que numerosos

fabricantes desean contratar a diseñadores industriales dentro de sus equipos, ya sea

como consultores o como miembros de la plantilla. Cuanto más directo es el contacto

de un producto con sus usuarios, mayores oportunidades tiene el diseño industrial de

intervenir. Por ejemplo, el diseño, desarrollo y fabricación de productos de consumo, así

como su empaquetado, entran dentro del campo del diseñador industrial, mientras que

el proyecto de la caja de cambios de un automóvil o el desarrollo de piezas de aviones

pertenece al ámbito de la ingeniería. Los diseñadores industriales se ocupan cada vez

más de la interacción entre las personas y las cosas y de la interacción entre distintas

disciplinas. Los programas informáticos o los manuales de instrucciones son un buen

ejemplo de productos en los que los diseñadores industriales pueden trabajar junto a

informáticos, diseñadores gráficos y expertos en ergonomía para desarrollar

instrucciones y programas claros, lógicos y fáciles de usar, que constituyen la

interacción entre usuarios y productos.

En la actualidad, el diseño de un bien u objeto lleva también consigo una certificación

de calidad que asegura que tanto el proceso de diseño como el de fabricación del

producto responden a unos criterios de calidad integrales. La certificación de calidad la

otorgan las instituciones acreditadas para ello: los respectivos organismos nacionales

de normalización (en España, por ejemplo, AENOR, Asociación Española de

Normalización y Certificación), coordinados por la ISO, el organismo internacional de

normalización.

La profesión de diseñador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido

una tendencia a la especialización. En la industria automovilística, por ejemplo, un

diseñador industrial puede limitarse a producir conceptos para la carrocería o el interior.

En otros ámbitos, sin embargo, sobre todo en pequeñas empresas, el fabricante puede

confiarle la coordinación de una amplia gama de responsabilidades, entre las que

pueden figurar el diseño, producción, empaquetado y exposición de un producto.


8

CAPITULO I

1.4. Método de Diseño Como el diseñador industrial se enfrenta a muchas demandas que entran en conflicto

entre sí, los métodos de diseño industrial son muy variados. Puede ser que un producto

necesite una forma expresiva para encarnar su idea, o una textura o color determinados

(que transmita una impresión de solidez o delicadeza, por ejemplo); puede tener que

comunicar información; es probable que tenga que ser fácil de mantener y reparar; debe

poder fabricarse de forma económica y con el costo ecológico más bajo posible, y tiene

que tener un aspecto y precio atractivos una vez enviado a las tiendas y comercios. El

enfoque y métodos empleados en el diseño industrial tienen que responder a una gama

muy amplia de intereses y preocupaciones, por lo que es inevitable que los criterios

entren en conflicto. Esto hace que el diseñador industrial deba tener algo de los

conocimientos, sensibilidad y competencia del ingeniero, el artista, el científico, el

economista y el sociólogo.

El diseño industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a él

tratan de definir un problema específico, o encargo, su habilidad reside en poder

acumular los conocimientos adecuados en el marco de una estrategia creativa y dentro

de plazos realistas. Cuestionar algunas suposiciones puede ser tan importante como

identificar necesidades, porque puede llevar a soluciones auténticamente innovadoras.

Esto, a su vez, puede dar a una empresa ventajas significativas sobre sus

competidores. Muchos diseñadores, entre ellos los industriales, se refieren a este

proceso como modelización (establecimiento de modelos).

La mayoría de los trabajos de diseño industrial comienzan con un encargo, donde se

describe a grandes rasgos desde el punto de vista del cliente el trabajo que debe

realizarse, con sus parámetros y plazos. Esto permite una discusión concreta entre

diversos especialistas y, después de un periodo de investigación, es frecuente que se

redefina. Muchos productos innovadores se deben a una interpretación creativa de los

encargos de diseño. Los datos de marketing o mercadotecnia, el análisis de los

productos de la competencia o la investigación ergonómica contribuyen a concretar un

encargo.


9

CAPITULO I

La planificación y la gestión de los proyectos también son vitales. Las grandes

empresas, como Sony Corporation, el gigante japonés de la electrónica, pueden estar

trabajando de modo simultáneo en cientos de proyectos de diseño industrial. Los

diseñadores modelan rápidamente sus ideas en dos dimensiones (mediante dibujos y

esquemas) y en tres (con madera, escayola o espuma rígida). Estos modelos facilitan

que otros especialistas, ejecutivos, o incluso consumidores (en las llamadas pruebas de

usuario), además del propio equipo de diseño, puedan examinarlos y evaluarlos.

Después de este primer esquema, se incorporan nuevas investigaciones sobre

materiales, costes o producción al desarrollo creativo, con el fin de considerar las ideas

más viables. Sólo entonces pueden construirse maquetas o prototipos más elaborados

para su evaluación final por el cliente o la alta dirección. Antes de iniciar la fabricación

del producto hay que detallar de modo exhaustivo su especificación y análisis de

costos.

Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseño industrial, y han

reducido mucho el tiempo de desarrollo. Es posible generar rápidamente imágenes

fotográficas muy realistas de los productos propuestos. Los tradicionales métodos

artesanos para crear los modelos están siendo sustituidos por las rápidas tecnologías

que permiten la realización de proyectos con los que poder construir directamente

modelos tridimensionales utilizando herramientas controladas por computadora, a partir

de dibujos realizados mediante diseño asistido por ordenador. Los efectos de

simulación permiten obtener modelos muy próximos a los reales, incluso predecir todas

las características técnicas y estéticas mediante la tecnología informática, utilizando

programas de animación y simulación. Los ordenadores también permiten la

planificación, coordinación e interacción de equipos multinacionales de diseñadores a

través de las videoconferencias. 1.5. Evolución del Diseño Industrial El diseño industrial es un fenómeno vivo y dinámico. En cualquier reunión de

diseñadores industriales podrían escucharse opiniones muy diferentes sobre los

comienzos de la disciplina, sus influencias y sus prioridades. Sin embargo, hay dos

raíces que nadie discute. Una de ellas parte de la mercadotecnia y la explotación del

diseño industrial para aumentar las ventas de un producto y el volumen de operaciones ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

10

CAPITULO I

de una empresa. La otra, que constituye un punto de partida histórico más apropiado,

es más abstracta, y se centra en el papel que desempeñan los seres humanos en una

sociedad industrial, que incluye la búsqueda de formas estéticas apropiadas y mejora

de los productos existentes, en una era tecnológica que avanza a gran velocidad.

1.6. Diseño y Reforma Social La Revolución Industrial, que comenzó en el siglo XVIII, hizo que se pasara de la

producción individual a la división del trabajo en las fábricas. Para los obreros, las

condiciones de trabajo eran peligrosas y sucias, y no fomentaban ningún sentimiento de

orgullo por el trabajo realizado. Se producían muebles, cuberterías y textiles, destinados

a atraer a una nueva clase media urbana que mostraba un gran interés por este tipo de

productos y por otros más baratos. En el siglo XIX, una serie de críticos y reformadores

eminentes, como los británicos John Ruskin o William Morris, encontraron vínculos

claros entre los sistemas industriales de fabricación y la pobreza de relaciones entre la

sociedad y sus objetos cotidianos, caracterizados por la impersonalidad de las

máquinas que los generan. La Gran Exposición celebrada en el Hyde Park londinense

en 1851 sirve con frecuencia para ilustrar este debate porque presentó una gran

variedad de objetos y máquinas de muchos países entre los que predominaban las

recreaciones históricas carentes de espíritu, y tan ajenas a la lógica industrial como

próximas al decadente gusto burgués.

Entre los reformadores británicos y del resto de Europa se creía cada vez más que el

diseño para la industria era una preocupación social fundamental, una cuestión de

política nacional y de educación. Esta convicción caracteriza el debate del “diseño para

la industria” que tuvo lugar a finales del siglo XIX y principios del XX.

El establecimiento de escuelas de diseño, como la Central School of Arts and Crafts,

fundada en 1896, fue uno de los primeros intentos de desarrollar una comprensión

crítica de los objetos y la arquitectura. El gobierno alemán fomentó la cooperación entre

artistas, fabricantes y vendedores a través del Deutscher Werkbund (Asociación

Alemana de Artesanos, fundada en 1907), y uno de los miembros de esta organización,

Peter Behrens, puede considerarse uno de los primeros diseñadores industriales

propiamente dichos, al colaborar con la empresa alemana AEG. El polémico debate de ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO

11

CAPITULO I

la Werkbund, que continuó con la escuela de diseño de la Bauhaus (fundada en

Weimar en 1919), se centraba en las relaciones entre las sensibilidades artísticas y

artesanales, el aprovechamiento de la máquina, el uso de nuevos materiales en

arquitectura y el diseño para la producción industrial. La pureza formal del movimiento

moderno (que se aprecia especialmente en la obra de arquitectos como Le Corbusier o

Ludwig Mies van der Rohe) tuvo una importante influencia en la naciente disciplina del

diseño industrial.

Los países escandinavos, con una gran tradición artesana y una industrialización tardía,

demostraron que el diseño industrial (aplicado a muebles, textiles y productos de

consumo) podía combinar los ideales modernistas de la producción en serie, la

decoración y las formas directas con los factores humanos sutiles, el conocimiento de

los materiales y la facilidad de comercialización. El finlandés Alvar Aalto, el sueco Bruno

Mathsson y el danés Arne Jacobsen se hicieron famosos por sus diseños funcionales

de aspecto sencillo. Durante la década de 1950, el estilo escandinavo tuvo una gran

influencia en el diseño industrial internacional.

Uno de los fenómenos más paradigmáticos de la importancia económica del diseño

industrial fue el que se produjo en Italia tras la II Guerra Mundial. Allí, un gran número

de industrias confiaron su recuperación al apoyo de esta disciplina, vinculada en el país

transalpino con la primera generación de críticos al movimiento moderno. Así, empresas

como Fiat, Olivetti o Pirelli contaron con las investigaciones formales que introdujeron

algunas figuras de la importancia de Gio Ponti, Ettore Sottsass, Giambattista Pininfarina

o Achille Castiglioni, que revolucionaron la imagen de los productos industriales y

volvieron a situar a Italia entre los países más pujantes del mundo. El ejemplo italiano

sirvió de acicate para el diseño español, que alcanzó a mediados de la década de 1980

una relevancia similar a la transalpina, aunque la industria ibérica no pueda competir a

la altura de su rival italiano.

Compañías como la francesa Citroën, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron

una reputación envidiable durante la posguerra mundial por el éxito de sus productos,

que se debió en parte a su fe en el diseño. Su trabajo fue reconocido con numerosos

premios internacionales de diseño.


12

CAPITULO I

1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia En Gran Bretaña y los demás países europeos, la Revolución Industrial probó con

claridad el principio de división del trabajo. Sin embargo, fue en Estados Unidos donde

Henry Ford revolucionó la producción de vehículos con la introducción y desarrollo de

las técnicas de cadena de montaje en el automóvil Ford T de 1908. Estas técnicas se

introdujeron rápidamente en otros ámbitos de la industria. La producción en serie exigía

ventas masivas, y los fabricantes estadounidenses de la década de 1920 no tardaron

en reconocer el potencial del diseño industrial. Aunque en aquel momento ya se estaba

desarrollando un mercado para bienes de consumo, las empresas estadounidenses

tenían gamas de productos bastante similares entre sí y vendían a precios constantes al

tener una capacidad de producción similar. Las presiones adicionales surgidas del

hundimiento del mercado bursátil en 1929 aumentaron el deseo de las empresas de

obtener ventajas en esos mercados tan competitivos. Las empresas empezaron a

aprovechar la experiencia de un grupo de personas con conocimientos de primera

mano en el fomento de las ventas de un producto determinado. Entre estas personas

figuraban los escaparatistas de los grandes almacenes o los artistas comerciales que

dibujaban las ilustraciones de los catálogos de venta por correo. Walter Dorwin Teague,

Norman Bel Geddes, Henry Dreyfus y Raymond Loewy comenzaron así sus carreras y

establecieron asesorías de diseño industrial de gran éxito en Estados Unidos en las

décadas de 1920 y 1930 a partir de la colaboración con grandes grupos empresariales.

En aquel periodo se empleó por primera vez el término “diseño industrial” para describir

su trabajo, que se centraba en productos de consumo, como automóviles y otros

vehículos, neveras, cocinas y una amplia gama de productos domésticos mecánicos o

eléctricos. Las ventajas comerciales no sólo procedían del moderno aspecto estilizado

de un producto, sino muchas veces también de mejoras claras en la fabricación o el

montaje y de ideas inteligentes sobre el empleo de los aparatos. Los productos de los

diseñadores industriales eran con frecuencia más baratos de fabricar y más fáciles de

usar que sus predecesores, por lo que se vendían mucho más. Eso hizo que la

profesión de diseñador industrial obtuviera un reconocimiento social inmediato. Aquel

periodo se asocia muchas veces con el aerodinamismo, que implicaba el uso de los

estudios del siglo XIX sobre formas naturales eficientes (como las de aves y peces).

Ese movimiento llevó a la aplicación de formas aerodinámicas a los automóviles, trenes


13

CAPITULO I

y aviones, pero también al diseño estilizado de objetos de consumo estáticos, como

tostadoras o engrapadoras, como emblema de la modernidad.

Actualmente el diseño industrial recoge otros aspectos como optimización de

materiales, criterios técnicos de comportamiento de los objetos, mejora continua de los

productos y nuevas prestaciones de los mismos.


14

CAPITULO II

TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

La finalidad de este capitulo es dar a conocer la metodología con la cual se puede implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto de enfocada hacia la industria metalmecánica, de manera clara y en forma de una guía base con la cual puedan ajustar a las necesidades de cualquier empresa dedicada a transformar metal en partes para productos de ventas.

CAPITULO II

CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP

El propósito del desarrollo de esta sección del material es el de asegurar el buen

seguimiento y desarrollo de nuevos productos en la industria metalmecánica a través de

un procedimiento para producir piezas de buena calidad de acuerdo a las necesidades

de los clientes, por medio de la aplicación de la Planeación Avanzada de la Calidad del

Producto.

La planeación avanzada de la calidad del producto mejor conocida por sus siglas en el

idioma Ingles por APQP, es un proceso estructurado para dar definición a las

características dominantes importantes para la aprobación, con exigencias reguladoras

con las cuales se alcance la satisfacción de cliente. APQP incluye los métodos y los

controles (es decir, medidas, pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción

de un producto o de una familia en específico de los productos (es decir, piezas,

materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la prevención del

defecto y de la mejora continua según lo puesto en contraste con la detección del

defecto. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la

gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente

de la reunión.

En esta disciplina todas las áreas de la planta se enfocan directamente a satisfacer

primordialmente las necesidades de los clientes, tanto externos como internos.

La idea principal, además de asegurar que se siga un solo lineamiento para el

desarrollo de las piezas, es la de integrar a todos los departamentos que aporten un

valor agregado tanto para el producto final, como para el cliente así como para nuestros

accionistas. Es necesario entonces, involucrar a nuestros clientes y a nuestros

principales proveedores durante este proceso.

Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son:

TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

15

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

CAPITULO II

♦ Aseguramiento del involucramiento y compromiso de todas las áreas de la Planta

en el Desarrollo de los Productos disminuyendo los Tiempos y costos de Inicio a

Producción.

♦ Involucramiento de Clientes y Proveedores como parte de los equipos de trabajo

de la compañía asegurando la cadena externa Cliente-Proveedor.

♦ Enfoque del Trabajo en Equipo

♦ Aprendizaje continuo en el desarrollo de nuevas piezas

♦ Organización Matricial

♦ Alineación de esfuerzos enfocados al Cliente

♦ Mejora en la comunicación tanto interna, como con los Clientes y Proveedores.

Este estudio contiene las guías que apoyan los requerimientos de nuestros Clientes

descritos en el sistema de calidad.

El ciclo de la planeación avanzada de la calidad del producto que esta gráficamente

mostrado en esta página. Varias fases están en secuencia para representar el tiempo

planeado en ejecutar las funciones descritas, diferentes fases son realizadas

simultáneamente mejorando los tiempos de entrada a producción. Los primeros pasos

son dedicados principalmente a la planeación del producto y del proceso así como su

evaluación. El último paso es la implementación en producción, evaluando la

satisfacción de los clientes y el proceso de mejora continua.

Representando la planeación avanzada de la calidad como un ciclo, se ilustra el

seguimiento sin fin de la mejora continua, que solo puede ser logrado, tomando la

experiencia adquirida de previos desarrollos de productos aplicando el conocimiento

adquirido al próximo proyecto.


16

CAPITULO II

2.2. Matriz de responsabilidades de APQP La tabla expuesta a continuación es un ejemplo de cómo se debe armar una matriz de

responsabilidades, representa las funciones de la planeación de la calidad del producto

para los diferentes departamentos de empresa (Tabla 1), sin embargo esto no significa

que son los únicos responsables de las Fases. El Equipo de la planeación avanzada de

la calidad del producto es el responsable de que se lleve a cabo cada proceso de esta

guía y brindar el soporte a los responsables de cada etapa para asegurar el triunfo del

proyecto. En la organización interna los responsables de obtener las decisiones son los

que están nombrados en la tabla para facilitar los canales de comunicación.

FASE

Áre

a C

omer

cial

Ing

enie

ría

Cal

idad

Rel

acio

nes

Indu

stria

les

Aba

stec

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Cos

tos

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ducc

ión

Fase 1 Planeación y Definición del Producto R R C I I C C C

Fase 2 Diseño y Desarrollo del Producto I R C I C C C C

Fase 3 Diseño y Desarrollo del Proceso I C C C C C C C

Fase 4 Validación del Producto y del Proceso I C R C C C C C

Fase 5 Producción, Satisfacción del Cliente y Mejora continua I C A C C C C R

Nomenclatura: R: Responsable, C: Colabora, I: Informado, A: Autoriza Tabla 1.

Matriz de Responsabilidades

2.3. Fundamentos de APQP

El propósito de la Planeación de la Calidad del Producto es definir y establecer un

método ordenado con el fin de asegurar que el producto satisface completamente al

cliente. Una de las metas de este material es la de facilitar la comunicación con cada

uno de los involucrados, es decir, que todos los participantes tengan la misma

información en el momento justo para su análisis y toma de decisiones oportuna

comprobando que cada paso de la planeación sea cumplido y terminado en el tiempo

determinado. Así mismo, los equipos de APQP tienen la oportunidad de compartir


17

CAPITULO II

experiencias con evidencias para mejorar el desarrollo de los futuros nuevos productos

en desarrollo.

Esto remunera algunos beneficios que van directamente en la planeación de la calidad

del producto:

♦ Destinado a los recursos para satisfacer al cliente.

♦ Causar una identificación previa de cambios requeridos.

♦ Evitar cambios de última hora.

♦ Abastecer un producto de calidad a tiempo y al costo pronosticado o mejorado.

♦ Diseño de Producto en conjunto con los Clientes.

♦ Mayor velocidad en el inicio a Producción de Nuevos Productos.

2.4. Organización del equipo de APQP

El Primer paso a dar, es el de establecer la responsabilidad del desarrollo del nuevo

producto a un equipo multidisciplinario reflexionando lo siguiente:

Si la pieza nueva pertenece a un grupo de familias y ya existe un equipo APQP este

mismo se hace cargo de ese desarrollo. Si la pieza nueva es de reemplazo y ya existe

un equipo APQP, este mismo es el responsable. No más de 2 productos por equipo,

siempre y cuando sean de la misma familia. Si la pieza nueva es totalmente diferente,

se forma un nuevo equipo el cual debe ser nombrado por el Comité Guía de APQP. Los

líderes de equipo deben ser escogidos por el Comité Guía. Los líderes seleccionarán a

los miembros de sus equipos y éstos son aprobados por el comité guía de APQP.

El Comité guía es el equipo que revisa los avances de cada proyecto, a través de un

registro en donde se le dará seguimiento a el proyecto, que mide el progreso de los

equipos respecto a la visión (financiera, estratégica, organizacional y operacional)

definida por este mismo, la cual incluye las piezas en desarrollo actuales y nuevas, así

como el impacto de su éxito en la organización. Este equipo da el apoyo necesario a

los equipos de APQP. Los líderes y sus equipos deben definir objetivos dentro del

proceso de APQP de su pieza, y desarrollen planes de acción alineados a dichos

objetivos.


18

CAPITULO II

2.5. Definición del Alcance

Es importante que cada equipo de APQP, en la fase inicial de programa, identifique los

requerimientos, necesidades y expectativas del cliente.

Como mínimo el equipo debe reunir lo siguiente:

♦ Líder del equipo para el proyecto, preferentemente no debe cambiar el líder del

equipo para garantizar el buen flujo de comunicación y seguimiento correcto.

♦ Definir los roles y responsabilidades de cada representante de área.

♦ Identificar a los clientes internos y externos.

♦ Definir los requerimientos del cliente, el uso de la herramienta QFD (Quality

Function Deployment; Despliegue de la Función de la Calidad), para asegurar

que los requerimientos de los Clientes se consideran a través de todo el proceso

de Diseño, Proceso y Control de fabricación del Producto es apropiada.

♦ Seleccionar los métodos, individuos y/o subcontratistas que deben ser también

parte del equipo. Además tomar en cuenta aquellos especialistas internos y/o

externos que se requieran de manera parcial y en determinado momento para el

desarrollo del proceso.

♦ Asegurarse de que se han entendido correctamente las expectativas del cliente,

diseño, número de pruebas, calidad de las piezas, etc.

♦ Evaluar la factibilidad del diseño propuesto, requerimientos de funcionalidad y

proceso de producción.

♦ Identificar los costos, tiempo y obligaciones que deben ser consideradas.

♦ Determinar la asistencia requerida del cliente.

♦ Otros que están en la lista de verificación del APQP.

2.6. Comunicación entre Equipos

Los equipos de APQP de la empresa deben establecer los medios de comunicación con

otros equipos del cliente y de los proveedores estableciendo las reuniones, así como su

frecuencia, visitas periódicas y el apropiado medio de documentación.


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CAPITULO II

2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP

Es importante que los integrantes de los equipos este perfectamente entrenados en las

herramientas necesarias para el desempeño correcto de sus funciones en el equipo.

Algunas herramientas son las siguientes:

♦ TS9000

♦ APQP

♦ QFD

♦ AMEF

♦ Planes de control

♦ Evaluación de requerimientos específicos de los clientes.

♦ Otras especificas dependiendo del producto a desarrollar.

2.8. Ingeniería Simultánea La ingeniería simultánea es un proceso donde los equipos multidisciplinarios se

esfuerzan por una meta común. Esto, reemplaza la secuencia de series o fases, donde

los resultados son transmitidos a la próxima área para la realización, es decir, ahora se

trabaja en varias fases simultáneamente reduciendo el tiempo de introducción de los

productos con calidad en el mercado. El equipo de la planeación avanzada de la calidad

del producto, cerciora que otras áreas, planeen y elaboren las diligencias que apoyan

las metas comunes. El rol de la Ingeniería asistente es el de asegurar que todos los

departamentos de la Planta han sido considerados en la Planeación del Producto pero

a su vez debe de garantizar que cada función departamental realice sus funciones

respectivas para garantizar el logro de las metas comunes.

2.9. Planes de Control

Los planes de control, son representaciones escritas de los métodos para controlar el

los procesos y productos. Los planes de control apartados resguardan tres fases

distintas y además deben realizarse 6 tipos de Planes de control: del Producto, del

Proceso, de los Herramentales, de las Máquinas e Instalaciones, del Personal y de los

Materiales. Las fases de desarrollo de un producto son las siguientes:


20

CAPITULO II

2.9.1. Prototipo

Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados

que ocurran durante la fabricación del prototipo. Ya que de el podemos obtener datos y

correcciones que al multiplicarse por la producción requerida, nos puede reflejar una

gran perdida de dinero en una mala manufactura o una mala calidad de piezas

repercutiendo en el producto.

2.9.2. Pre-lanzamiento.


que ocurran después de los prototipos hasta el Proceso de Aprobación del Cliente. Por

lo regular esto se realiza en la producción de Lotes Piloto de Fabricación.

2.9.3. Producción.


que ocurran durante la producción de la pieza. Estos Planes son documentos vivos al

igual que el AMEF de Proceso, los cuales deben ser actualizados periódicamente y en

gran parte promovidos por las mejoras seleccionadas en las reuniones de Rechazo.

2.10. Resolución de Problemas Durante el proceso de planeación el equipo encuentra problemas relacionados con el

diseño del producto y proceso. Estas dificultades deben ser documentadas en el AMEF

asignando responsabilidades y tiempos de resolución. Hay varios métodos de solución

de problemas que el equipo debe seleccionar, sin embargo, las herramientas básicas,

indispensables y recomendadas son las siguientes: AMEF, Gráfica de Pareto, Esquema

Ishikawa, etc.

2.11. Programa para el Desarrollo del Producto

Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar es

la Gráfica de Seguimiento, la cual se hace en una Gráfica de Gantt “de seguimiento” es

decir con fechas congeladas una vez que el Cliente esté de acuerdo con este plan. La

gráfica debe de contener los componentes importantes del proyecto, el tiempo


21

CAPITULO II

necesario para cada suceso, la fecha de inicio y de terminación planeada de cada

evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras. Es aconsejable no

colocar dos responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y

seguimiento. Esta gráfica se revisa en cada reunión de APQP.

2.12. Metodología de los Equipos APQP

Los elementos de los equipos tienen como principal objetivo el cumplimiento de las

metas establecidas a corto y largo plazo de acuerdo con el programa de entrega para el

cliente y la planta. Para esto se sigue la sistemática de juntas preliminarmente

establecidas y asegurándose de incluir los siguientes puntos en cada una de ellas:

1.- Plática de 5 minutos de la mejoras de su manual APQP (Procedimiento de

desarrollo de nuevos productos).

2.- Revisión de Minuta anterior

3.- Requerimientos de Clientes y Avances.

4.- Revisión de la Gráfica de Gantt.

5.- Lista de Verificación de APQP según la versión del momento.

6.- Minuta de la Reunión y Eficiencia de la misma.

2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I)

Esta sección analiza a detalle las necesidades y expectativas del cliente específicas

para el producto en cuestión, a fin de definir y planear un programa de trabajo de

calidad con el que se asegure un costo y precio competitivo. Todo el trabajo debe ser

realizado pensando en el cliente, proporcionando mejores productos y servicios que la

competencia. La fase inicial del proceso de la planeación avanzada de la calidad del

producto esta designada para asegurar que las necesidades y expectativas del cliente

están claramente entendidas y se consideran en la planeación de cada producto desde

inicio del proceso, para evitar problemas de costos e ineficiencias operativas.


22

CAPITULO II

2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar

Es el diseño preliminar que representa a las piezas que conformaran el producto final.

Este estudio puede partir de la información del cliente. En este estudio se define

también el proceso de fabricación y ensamble de los productos, el tipo de manufactura

que con la que se fabricaran las piezas para obtener la calidad de la misma, materiales

a utilizar, así como la determinación de las características criticas del producto y como

consecuencia de las piezas.

2.13.2. Especificación de Herramentales

Se define en la industria normalmente a los herramentales a el juego de herramientas

que se utilizan para fabricar en una maquina determinada pieza incluyendo dispositivos

de sujeción. Cabe mencionar que en base a el estudio de conceptual preliminar se

definen los herramentales necesarios para producir la pieza, considerando los

volúmenes y el tiempo de desarrollo solicitados por el cliente así como los

requerimientos de calidad. La vida útil esperada de los herramentales en base a la

materia prima es estimada. La factibilidad de proceso es llenada para iniciar el proceso

de cotización de los herramentales.

2.13.3. Especificación Técnica

Este documento contiene toda la información técnica para la fabricación de piezas que

compondrán el producto, desde los requerimientos del cliente, características de la

pieza, etc. Basado en esta información, del estudio preliminar y del diagrama del flujo

de proceso se determinan las características técnicas de cada componente en la

fabricación (por ejemplo en que acabados se venderá el producto), incluyendo también

los parámetros de operación de las máquinas y sus eficiencias. Este documento sirve

para continuar con el proceso de cotización de la pieza, ya que es la base que se utiliza

para hacer la corrida de costos, el análisis del precio que se ofrece al cliente.

2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta

Cuando se han definido las maquinas en que se fabrica el producto, es importante

conocer el nivel de máximo en el que operara la planta a través del periodo de tiempo

solicitado por el cliente. Efectuando la relación con el plan de ventas del resto de piezas

ya en producción para ese mismo período de tiempo, se obtiene el nivel de saturación TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

23

CAPITULO II

de la capacidad instalada de la planta y de cada máquina. Éste indicador le sirve a la

Dirección para ver las necesidades de nuevos inversiones o gastos a ser autorizados

por la misma, así como determinar la autorización de necesidades secundarias

(substituciones, adquisiciones, o mantenimientos mayores en caso necesario).

2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones

Una vez desarrollado el diagrama de flujo del proceso, la saturación de la capacidad

instalada de la planta, y se los requerimientos de los herramentales. Se realiza un Plan

de Inversión necesaria para cubrir las expectativas de producción de las piezas. Con

respecto a la calidad, tiempo de entrega y satisfacción del cliente. Con el desarrollo del

diagrama de flujo del proceso, la saturación de la planta y las necesidades de

herramentales, se lleva a cabo el Plan de inversiones necesario para cubrir las

expectativas de fabricación de la pieza respecto a la calidad y tiempo de las entregas y

satisfacción óptimas del cliente. En el caso de que por cuestiones comerciales se

decida absorber algún costo que normalmente es cubierto por el cliente, debe ser

analizado e incluido como parte de las inversiones. En el desarrollo del plan es preciso

enterar el retorno de la inversión; cotejarlo con las expectativas de producción,

asegurando las ganancias pronosticadas inicialmente, y mediante esto la dirección

dictaminara si es viable o no.

2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar

El equipo debe realizar una revisión a detalle de cada una de las características

expuestas en las especificaciones técnicas, diagramas de flujo, especificación de

herramentales, plan de inversiones, saturación capacidad instalada de la planta, grafica

de Gantt, especificaciones técnicas del producto final (a nivel ensamble), requerimientos

del cliente, tiempo, etc. Revisando la hoja de factibilidad general preliminar emitida

durante el estudio preliminar conceptual, firmando una minuta como compromiso del

equipo respecto a la factibilidad de producción de la pieza en la planta. Esta puede ser:

Factible sin cambios, factible con cambios de ingeniería o rechazando así la posibilidad

de fabricación.


24

CAPITULO II

2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar

Una vez revisada por el equipo de APQP, la hoja de factibilidad se presenta a la

Dirección o al Comité Directivo para su aprobación final y compromiso para dar el

soporte necesario para la fabricación de las piezas y/o productos. Es conveniente hacer

una reunión ejecutiva para facilitar la toma de decisiones.

2.13.8. Preparar y Emitir Cotización

Cuando la factibilidad de fabricación se ha consolidado y el compromiso de la Dirección

es estable, se determinan los términos comerciales de venta para su negociación,

preparando la cotización oficial al cliente, considerando todos los requerimientos y

condiciones solicitadas.

2.13.9. Metas de Diseño

Es importante estudiar cada producto en sus notas, especificaciones, tolerancias,

requerimientos especiales e inclusive las metas de ellos mismos con sus consumidores

para así asegurar en conjunto la satisfacción del cliente final, ya que en la medida que

nuestros clientes sean exitosos, nosotros podemos ser exitosos.

Las metas del diseño son la traducción de cada una de las necesidades de los clientes

en términos de diseño del proceso, de fabricación, de calidad o de servicio con

parámetros medibles que aseguren la satisfacción del cliente. Con esto, se asegura que

la voz del cliente se sigue a través de cada paso cronológico en el desarrollo del

producto.

2.13.10. Metas de Calidad y Confiabilidad

Las metas de calidad y confiabilidad, están basadas y se establecen de acuerdo a las

expectativas del cliente, objetivos del programa y a una comparativa de mercado del

producto.

Las metas de calidad y confiabilidad deben ser expresadas gráficamente y en términos

de probabilidad de acuerdo a la experiencia del equipo y de productos similares. Las

metas de calidad son objetivos basados en un mejoramiento continuo. Es conveniente

estar de acuerdo con el cliente previo a su inicio a producción o fabricación de

prototipos en el nivel de calidad del producto esperado de acuerdo con el diseño y


25

CAPITULO II

proceso establecido. Por tal motivo es necesario hacer una presentación previa a los

clientes potenciales y dependiendo de su aceptación se toma una decisión.

2.13.11. Plan de la Calidad

Cuando se han establecido las metas de calidad y confiabilidad y en base al proceso

establecido, es recomendable realizar el plan de calidad necesario para asegurar la

calidad del producto ya sea en la fase de prototipo como para la producción final. Este

plan es el plan general del control de la calidad del producto en la que se deberán

contemplar los parámetros de operación, personal, puntos de control y verificación, así

como el control de las características especiales o significantes durante todo su

proceso. En este plan deberán incluirse las fechas de terminación de los planes de

control así como todos los eventos relacionados que garanticen la calidad del producto.

Cada punto debe estar incluido en la gráfica de seguimiento del proyecto.

2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial

Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar, es

la Grafica de Seguimiento, la cual es conveniente realizarla como una Gráfica de Gantt

“de seguimiento” es decir con fechas congeladas considerando las fechas de

lanzamiento y entrega al cliente. La gráfica debe contener los elementos importantes

del proyecto, el tiempo necesario para cada evento, la fecha de inicio y de terminación

planeada de cada evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras

así como el responsable de cada actividad. Es recomendable no colocar dos

responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y seguimiento.

Esta grafica se revisa en cada reunión de APQP así como las necesarias por cumplir

con nuestros clientes.

2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso

El diseño de producto debe tener características críticas que son establecidas por el

Cliente y son aquellas que cambian directamente el funcionamiento del producto, en

algunos casos pueden ser casos en que afecta la integridad de la persona y se

denominan características de riesgo de seguridad. Estas características normalmente

están indicadas en las especificaciones del cliente o en los dibujos de la pieza. Estas


26

CAPITULO II

características deben de ser observadas y controladas a través de todo el proceso de

fabricación.

Las características reveladoras, son aquellas que no afectan directamente el

funcionamiento del producto, pero que afectan el desempeño correcto de las siguientes

operaciones en caso de que estas existan, tales como acabado de la pieza, maquinado,

ensamble, etc. Para esto es necesario revisar el dibujo y relacionarlo con el proceso de

fabricación y sus procesos posteriores.

Las características del proceso, son aquellas características clave que indican si un

proceso esta trabajando adecuadamente para garantizar la calidad requerida. Para

cada característica del producto pueden existir una o más características de proceso.

Con todas estas características, es conveniente acordar con la planta y con el cliente

interno y externo principalmente los niveles de repetibilidad a alcanzar, revisando de

antemano las tolerancias de trabajo alcanzables.

2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones

Si los productos en cuestión requieren inversiones fuertes como puede ser la

integración de una nueva área de producción o la compra de una maquina de

tecnología de vanguardia, es necesario implementar desarrollar el proyecto, creando

una inversión la cual será autorizada por la Dirección.

2.13.15. Lista de Materiales Iniciales

El equipo debe establecer un listado inicial preliminar de los materiales que compondrán

el producto, basados en los pronósticos de tecnología hechas del producto y proceso e

incluir una lista de proveedores, para poder identificar las características especiales

preliminares del producto y proceso, es necesario haber seleccionado el proceso de

diseño y producción apropiado.

2.13.16. Definición de Costos Objetivo

Una vez definida la Especificación Técnica, considerando que si es factible la

producción de la pieza, se realiza un análisis de cuanto cuesta producir dicha pieza bajo

las condiciones detalladas en la Especificación Técnica. Se consideran los materiales


27

CAPITULO II

especificados, rechazos planeados, estándares, tiempos, etc. El análisis se basa en

costos de materiales y mano de obra reales. El objetivo del equipo APQP será lograr o

mejorar estos costos objetivos una vez en producción.

2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar

El proceso de producción propuesto por el equipo APQP, debe ser descrito usando un

diagrama de flujo de proceso, desarrollado de la lista preliminar de materiales y de las

previsiones de tecnología hechas al producto y proceso.

2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque

Para la cotización inicial que se le presenta al cliente, y en caso de no existir, se

desarrolla una propuesta de empaque. La propuesta se desarrolla considerando

experiencia previa en productos similares, condiciones de las piezas y especificaciones

del cliente (cuando aplica).

2.13.19. Apoyo de la Dirección

Una de las claves de éxito de los equipos de planeación de la calidad del producto, es

el interés, el compromiso y el apoyo de los mandos superiores. El equipo debe

mantener al tanto a la gerencia ó dirección en la conclusión de cada fase de la

planeación avanzada de la calidad del producto para mantener su interés, reforzando

más su compromiso y apoyo. La actualización de información debe ser formal, con la

oportunidad para preguntas y respuestas. Una meta funcional del equipo de planeación

avanzada de la calidad del producto es mantener un apoyo de la dirección, a través de

demostrar que todos los requerimientos de planeación han sido cumplidos y/o

documentadas las inquietudes, y programadas para su resolución. La participación de la

dirección en las reuniones de la planeación avanzada de la calidad del producto es vital

para asegurar el éxito del programa.

2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II)

Esta sección contiende los elementos del proceso de la planeación, durante el cuál las

características del diseño son desarrolladas de una manera casi final. El equipo de la

planeación de la calidad del producto debe considerar todos los factores de diseño en el


28

CAPITULO II

proceso de planeación. Estos pasos incluyen la creación del prototipo para verificar que

el producto o servicio cumple los objetivos de la voz del cliente. Un diseño factible debe

permitir cumplir los volúmenes de producción y fechas y ser consistente en la habilidad

de efectuar los requerimientos de ingeniería, junto con calidad, costo de inversión,

confiabilidad, peso, objetivos de tiempo y costo unitario. Aunque los estudios de

factibilidad y planes de control están principalmente basados en los dibujos de

ingeniería y requerimientos de especificaciones, información valiosa puede ser derivada

de las herramientas analíticas descritas en esta sección, para definir y priorizar las

características que pueden necesitar un especial control del producto y del proceso.

En esta sección, el proceso de planeación de la calidad del producto esta diseñada

para asegurar una revisión comprensible y crítica de los requerimientos de ingeniería y

otra información técnica relacionada. En esta fase del proceso, un análisis preliminar de

factibilidad es realizado para evaluar los problemas potenciales que pudieran ocurrir

durante la producción.

Las salidas que son aplicables a esta sección son las siguientes:

2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD)

El AMEF de diseño, es una técnica analítica disciplinada que evalúa la probabilidad de

falla, como también el efecto de la misma, Por lo tanto el AMEFD es el análisis de los

efectos y modos de falla de los sistemas. Un AMEFD es un documento vivo

continuamente actualizado de acuerdo, a las necesidades y expectativas requeridas por

el cliente. La preparación del AMEFD proporciona al equipo una oportunidad para

revisar las características del producto y proceso previamente seleccionadas y hacer las

adiciones, cambios, y eliminaciones necesarias. Se detallara en capitulo la aplicación

del mismo.

2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad

Este punto se refiere a la revisión de la especificación técnica por el equipo APQP, de

acuerdo a las consideraciones del diseño del proceso, y las características del producto,

para entonces aprobar la factibilidad para producir el producto cumpliendo con las

necesidades y expectativas del cliente.


29

CAPITULO II

2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación

El esquema de moldeo es la forma grafica del producto ya ensamblado y empacado

para embarcar y vender (si este lo requiere). Dicho esquema debe incluir las guías,

ángulos de salida, acotaciones, tolerancias, tipo de acabado y notas especiales

necesarias para la fabricación de las piezas ó elementos que conformaran el producto

terminado.

El esquema de moldeo debe ser diseñado buscando optimizar la relación entre la

funcionalidad del diseño, la productividad y la facilidad de ensamble, entre otras cosas,

como se menciona a continuación:

♦ Diseño, concepto, función, sensibilidad para la variación de la producción.

♦ Proceso de producción y/o ensamble.

♦ Tolerancias dimensionales.

♦ Requerimientos de desempeño.

♦ Número de componentes.

♦ Ajustes del proceso.

♦ Manejo del material.

El conocimiento, la experiencia, el producto, el proceso, y requerimientos de servicio del

equipo de planeación de la calidad del producto, puede requerir de otros factores para

ser considerados.

2.14.4. Verificación del Diseño

La verificación del diseño, revisa que los herramentales y accesorios diseñados,

producen productos que cumplan con los requerimientos del cliente derivados de las

actividades descritas en la Fase 1(Plan y Definición del Producto).

2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo

El sistema de alimentación y venteo es revisado por el equipo APQP, y posteriormente

simulado y evaluado por personal calificado en esta materia.


30

CAPITULO II

2.14.6. Revisiones del Diseño

Las revisiones del diseño son hechas por el líder responsable del proyecto y por el

equipo APQP, para prevenir problemas y conocer el progreso en el proceso de diseño.

Estas revisiones pueden incluir entre otras cosas:

♦ Las consideraciones de los requerimientos del diseño y su funcionalidad.

♦ Progreso de acuerdo a calendario de actividades.

♦ Análisis de modo y efecto de falla de diseño.

2.14.7. Plan de Control del Prototipo

Es el documento que describe para cada pieza, el sistema de monitoreo del proceso de

fabricación, con el fin de dirigir las características importantes a los requerimientos del

producto. Es una descripción de mediciones dimensionales, instrucciones de

fabricación, pruebas funcionales y de materiales que ocurran durante la fabricación del

prototipo.

2.14.8. Plan de fabricación del prototipo

El plan de fabricación del prototipo basado en un programa desglosado y calendarizado

de las actividades y metas fijadas, proporcionan una excelente oportunidad para el

equipo y el cliente, para evaluar que tan bien el producto o servicio cumple los objetivos

internos y los de la voz del cliente, y también para tomar acciones preventivas o

correctivas cuando alguna contingencia se presenta durante el desarrollo del prototipo.

La finalidad de la revisión y seguimiento del plan de fabricación del prototipo es:

♦ Asegurar que el producto o servicio cumpla con las especificaciones, tal y como

sea requerido.

♦ Asegurar que atención particular ha sido dada a las características especiales del

producto y del proceso.

♦ Usar la experiencia y los datos para establecer los parámetros del proceso

definitivo.


31

CAPITULO II

2.14.9. Definición de equipos de pruebas

Los equipos de pruebas son herramentales, dispositivos y accesorios fabricados para

producir piezas prototipo, y los cuales pueden ser, pero no necesariamente usados total

o parcialmente para la fabricación de los herramentales definitivos para la fase de

producción.

2.14.10. Diseño de Ingeniería y Especificaciones de Ingeniería

El diseño de ingeniería comprende el entendimiento del concepto del diseño, basado

en sus dibujos de pieza, especificaciones de producto y del proceso, aplicando la

funcionalidad y considerando los procesos productivos existentes, para diseñar el

esquema de producción.

2.14.11. Características Especiales del Producto y del Proceso

En esta fase de la planeación de la calidad del producto, el equipo identificó las

características especiales preliminares del producto y del proceso, como resultado del

entendimiento de la voz del cliente. El equipo de la planeación de la calidad del

producto, debe trabajar sobre estas características y lograr consensos durante su

revisión y desarrollo, a través de la evaluación de la información técnica. Es importante

asegurar que los símbolos para estas características especiales sean válidos para cada

uno de los clientes. El consenso entonces es documentado en el plan de control

apropiado.

2.14.12. Especificaciones de Materiales

En adición a los dibujos y especificaciones de proceso, las especificaciones de

materiales de fabricación requeridas por el cliente, deben ser consideradas como

características especiales que influyen en las propiedades físicas, el desempeño del

producto, el medio ambiente, el manejo y requerimientos de almacenaje. Estas

características también deben ser incluidas en el plan de control.

2.14.13. Cambios de Ingeniería y Especificaciones

Cuando los cambios de dibujos y especificaciones sean requeridas, el equipo APQP

debe asegurar que dichos cambios sean comunicados y documentados oportunamente

a todas las áreas afectadas, para tomar las acciones pertinentes derivadas de los


32

CAPITULO II

cambios, procurando evitar al máximo que sea afectado el plan de fabricación del

producto.

2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado

El diagrama de flujo preliminar del proceso de fabricación del producto debe ser

revisado y corregido de acuerdo con el proceso de fabricación y planes de control

desarrollados en esta fase por el equipo APQP.

2.14.15. Compromiso de la Dirección

El equipo de la planeación de la calidad del producto debe evaluar la factibilidad del

diseño planteado en esta etapa. El equipo debe estar satisfecho, de que el diseño

propuesto puede ser fabricado, ensamblado, probado, empacado, y entregado en una

cantidad suficiente con un costo aceptable para el cliente de acuerdo a lo planeado.

Este check list también puede servir como una base para contender los puntos aún

abiertos con los miembros del equipo. El consenso del equipo, de que el diseño

propuesto es factible, debe ser documentado junto con todos los puntos abiertos que

requieren resolución y presentados a la dirección para su obtener su apoyo.

2.15. Diseño y Desarrollo del Proceso (Fase III)

2.15.1. Diagrama de Flujo Final

El diagrama de flujo del proceso es una representación esquemática del proceso actual

o propuesto, este puede ser usado para analizar los recursos de variaciones de las

máquinas, materiales, métodos y mano de obra desde el inicio hasta el final de proceso

de producción o proceso de ensamble. Es usado para enfatizar el impacto de los

recursos en la variación en el proceso. El diagrama de flujo ayuda al equipo de la

planeación de la calidad del producto, a enfocarlo en el proceso cuando se esté

trabajando el AMEF de proceso y diseñando el plan de control. El check list del

diagrama de flujo del proceso en el apéndice, puede ser usado por el equipo de

planeación para ayudarlo en la evaluación.


33

CAPITULO II

2.15.2. Layout del Plan de Piso

El plan de distribución en planta debe ser desarrollado y revisado para determinar la

aceptabilidad de los puntos de inspección, localización de cartas de control, aplicación

de ayudas visuales, estaciones de reparación internas y áreas de almacenamiento para

almacenar el material defectuoso. Todo el flujo de material debe ser apegado al

diagrama de flujo del proceso y plan de control. El check list de un plan de distribución

de planta puede ser usado por el equipo de planeación de la calidad del producto para

ayudarlo en la evaluación.

2.15.3. Matriz de Características

Una matriz de características es una técnica analítica recomendada para exponer la

relación entre los parámetros del proceso y las estaciones de producción. Observe las

técnicas analíticas en el apéndice B para más detalles.

2.15.4. Revisión al Sistema de Calidad

Se debe de contar con un proceso para la revisión del sistema de calidad en intervalos

de tiempo planeados para asegurar su continuidad, adecuación y efectividad.

2.15.5. Planes de Control

Los planes de control del pre-lanzamiento son una descripción de las mediciones

dimensionales y pruebas de materiales y funcionales que ocurran después del prototipo

y antes de producción. El plan de control del pre-lanzamiento debe incluir los controles

adicionales del producto y proceso a ser implementados hasta que el proceso de

producción sea validado. El propósito del plan de control del pre-lanzamiento es el de

prevenir las no-conformidades potenciales durante o antes de que la producción se

lleve a cabo. Algunos ejemplos son:

♦ Inspección más frecuente.

♦ Más puntos de verificación durante y hasta el final del proceso.

♦ Evaluaciones estadísticas.

♦ Incremento de auditorias.


34

CAPITULO II

2.15.6. Análisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP)

Este AMEF de Producción, debe ser llevado durante la planeación de la calidad del

producto, y antes de iniciar la producción. Esta es una revisión y análisis disciplinado de

un proceso nuevo revisado; es llevado para anticipar, resolver o monitorear problemas

potenciales del proceso, para un programa nuevo y/o revisado del producto. Un AMEFP

es un documento vivo y necesita ser revisado y actualizado tan pronto como se

descubran nuevos modos de falla.

2.15.7. Método de Fabricación

El método de fabricación es un documento controlado que describe la forma en que se

debe realizar las operaciones, de acuerdo a cada uno de los procesos que componen el

producto y que garantice la calidad del mismo.

El método de fabricación es un documento que debe ser revisado y actualizado tan

pronto como surjan nuevas formas de realizar el trabajo.

2.15.8. Estándares de Aceptación Ayudas Visuales

El equipo de planeación de la calidad del producto debe asegurar que instrucciones

comprensibles de proceso proporcionan los detalles suficientes para todo el personal

operativo, quien tiene la responsabilidad directa para la operación de los procesos.

Estas instrucciones deben ser desarrolladas de acuerdo a las siguientes fuentes:

♦ AMEF’s

♦ Planes de control.

♦ Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño, especificaciones del

material, estándares visuales y estándares industriales.

♦ Diagrama de flujo del proceso.

♦ Plan de distribución en planta.

♦ Matriz de características.

♦ Estándares de empaque.

♦ Parámetros del proceso.

♦ Experiencia y conocimiento del productor de los procesos y productos.

♦ Requerimientos de manejo.


35

CAPITULO II

♦ Operadores de los procesos.

Las instrucciones del proceso, para los procedimientos estándares de operación, deben

estar fijadas y deben incluir parámetros de ajuste tales como: velocidades de máquinas,

alimentación, tiempos de ciclos, etc. Y deben estar accesibles para los operadores y

supervisores. Información adicional para la preparación de las instrucciones del proceso

puede ser encontrada en los requerimientos del sistema de calidad desarrollado para la

planta.

2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento

Se debe desarrollar un plan de capacitación al personal el cual se describa como es

que se le debe dar a conocer el proceso así como las operaciones que debe realizar

cada uno de los operadores para que el programa APQP sea cumplido a multiniveles.

2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso

El equipo de planeación de la calidad del producto, debe asegurar el desarrollo de un

plan preliminar de capacidad del proceso. Las características identificadas en el plan de

control sirven como las bases para el plan preliminar del estudio de capacidad del

proceso. Se recomienda apoyarse de herramientas como, Proceso de Aprobación para

partes de producción (PPAP), y Fundamentos de control estadístico de procesos.

2.15.11. Especificaciones y Estándares de Empaque

El cliente usualmente se siente con más confianza de su producto cuando este tiene

estándares de empaque que preservan el producto que requiere, este debe ser

incorporado dentro de las especificaciones de empaque para el producto. Si no las

cuenta con ellas, el diseño del empaque debe asegurar la integridad del producto hasta

su uso.

2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonómico y Ecológico

Se debe implementar un plan que garantice la integridad física del personal e

instalaciones adecuando los procesos buscando prevenir acciones que contaminen el

medio ambiente. Cumpliendo con las políticas que marca la empresa y fines que busca

alcanzar.


36

CAPITULO II

2.15.13. Especificación Técnica Final

En la Especificación Técnica se deben considerar todos los procesos que se involucran

en la fabricación de una pieza, considerando los recursos tanto materiales y humano

requeridos para realizar su cotización

2.15.14. Plan del Análisis de los Sistemas de Medición

El equipo de planeación de la calidad del producto, debe asegurarse que exista o se

desarrolle un plan que efectúe el análisis del sistema de medición. Este plan debe

incluir como mínimo la responsabilidad para asegurar gauges, la exactitud, la

repetibilidad, la reproducibilidad, y correlación para la duplicidad de los gauges.

2.15.15. Apoyo de la Dirección

El equipo de la planeación de la calidad del producto, es necesario para organizar

revisiones formales elegidas para fortalecer el compromiso de la dirección en la

consumación de la fase del diseño y desarrollo del proceso. El propósito de esta

revisión es el de comunicar a la dirección, del estado del programa y ganar su

compromiso para apoyar en la resolución de cualquier punto abierto.

2.15.16. Diseño y Fabricación de Herramentales

El equipo de la plantación de la calidad del producto, identificara los requerimientos de

herramentales nuevos. El equipo debe asegurar que el herramental nuevo y los

componentes son los adecuados y entregados a tiempo. El avance de la

implementación de los herramentales debe ser monitoreado para asegurar que estas

sean completadas, superando lo planeado para la prueba de producción.

2.15.17. Diseño y Fabricación de Instalación y Equipos Nuevos

El grupo de la planeación de la calidad del producto, identifica los requerimientos del

equipo e instalaciones nuevas. El equipo debe asegurar que el equipo nuevo y las

herramientas son las adecuadas y sean entregadas a tiempo. El avance de la

implementación de los equipos debe ser monitoreado para asegurar que estas sean

completadas, superando lo planeado para la prueba de producción.


37

CAPITULO II

2.16. Validación del Producto y del Proceso (Fase IV)

Esta parte discute las mayores características importantes de la validación del proceso

de producción a través de una evaluación de pruebas de producción. Durante una

prueba de producción, el equipo de la planeación de la calidad del producto debe

validar que el plan de control y el diagrama de flujo del proceso, se están llevando a

cabo y que los productos cumplen con los requerimientos del cliente. Las inquietudes

adicionales deben ser identificadas para la investigación y resolución antes de la

producción regular.

2.16.1. Evaluación y Aprobación de los Sistemas de Medición

Los dispositivos y métodos especificados de medición deben ser usados para verificar

las características identificadas del plan de control en las especificaciones de ingeniería

y estar sujetos a la evaluación del sistema de medición, durante o antes de las pruebas

piloto de producción.

2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP)

Las pruebas piloto de producción deben ser conducidas utilizando los herramentales,

equipo, operadores de producción, instalaciones y el tiempo del ciclo. La validación de

la efectividad del proceso de producción empieza con las pruebas piloto de producción.

La cantidad mínima para una prueba piloto de producción es usualmente especificada

por los pronósticos de venta y/ó requerimientos directos del cliente, pero puede ser

excedida por el equipo de planeación de la calidad del producto.

Las salidas de las pruebas piloto de producción, son usadas para:

♦ Estudios preliminares de habilidad del proceso

♦ Evaluación de los sistemas de medición

♦ Factibilidad final

♦ Revisión del proceso

♦ Pruebas de validación del producto

♦ Aprobación de la parte para producción

♦ Evaluación del empaque TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

38

CAPITULO II

♦ Capacidad a la primera oportunidad

♦ Liberación de la planeación de la calidad

2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso

El estudio preliminar de la habilidad del proceso, debe ser desarrollado de acuerdo a las

características identificadas en el plan de control. Este estudio nos indica qué tan listo

esta el proceso para producción.

2.16.4. Aprobación de Partes para Producción

El propósito del proceso de aprobación de partes para producción, es certificar que los

productos hechos de herramentales y procesos productivos cumplen con los

requerimientos de ingeniería.

2.16.5. Pruebas de Validación del Producto

Las pruebas de validación del producto se refieren a las pruebas de ingeniería que el

cliente realizaría para llevar a cabo para la certificación del producto que satisfaga sus

necesidades, revisando si cumple con los estándares de ingeniería requeridos

destinado a cubrir lo previo.

2.16.6. Evaluación del Empaque

Todas las pruebas de embarque y los métodos de prueba deben asegurar la protección

del producto de los daños normales de transportación y los factores adversos del medio

ambiente. El empaque especificado por el cliente no excluye al equipo de planeación de

la calidad de involucrarse en la evaluación del método de empacado.

2.16.7. Plan de Control de Inspección

El plan de control de inspección es una descripción escrita de los sistemas, para el

control de partes y procesos. El plan de control de inspección es un documento vivo, y

debe ser actualizado para reflejar la adición o eliminación de controles basados en las

experiencias adquiridas en la producción de partes. El plan de control de inspección es

una extensión lógica del plan de control del pre-lanzamiento. La producción en masa

proporciona al proveedor, la oportunidad para evaluar las salidas, revisar el plan de

control y realizar los cambios adecuados.


39

CAPITULO II

2.16.8. Liberación de la Planificación de la Calidad

El equipo de planeación de la calidad del producto debe asegurar que todos los planes

de control de inspección y diagramas de flujo del proceso están siendo cumplidos. Se

sugiere que el equipo de planeación de la calidad del producto desarrolle esta revisión

en el lugar donde se desarrolle la producción y coordine la liberación formal. Una

revisión de los siguientes puntos, previos al primer embarque de producción es

requerida.

♦ Los planes de control de inspección deben existir y estar disponibles en todo

momento, para todas las áreas involucradas.

♦ Las instrucciones de proceso verifican que los documentos contengan todas las

características especiales especificadas en el plan de control de inspección y que

todas las recomendaciones del AMEF de Proceso han sido direccionadas.

Compare las instrucciones de proceso y el diagrama de flujo de proceso contra el

plan de control de inspección.

♦ Los equipos de medición y pruebas, como los calibradores especiales,

accesorios o equipos de prueba son requeridos por el plan de control de

inspección, verificar la repetibilidad y reproducibilidad de los calibradores y su

uso apropiado.

2.16.9. Apoyo de la Gerencia

El soporte administrativo de la dirección es necesario antes de la liberación de la

planeación de la calidad. El equipo debe ser capaz de demostrar que todos los

requerimientos de planeación son cumplidos o las inquietudes documentadas, y

organizar una revisión por la dirección. El propósito de esta revisión es el de informar a

la dirección superior acerca del estado del programa y ganar su apoyo para ayudar en

cualquier punto abierto.

2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Producción

Durante la corrida del lote piloto se debe hacer un estudio de la regularidad de la

producción de todos los procesos inherentes en la fabricación del producto para

comprobar que se pueden cumplir los volúmenes requeridos por el cliente.


40

CAPITULO II

2.17. Retroalimentación, Evaluación, Acción Correctiva y Mejora Continua

(Fase V)

La planeación de la calidad no termina con la validación e instalación del proceso. Esta

es la fase de los componentes de producción, donde las salidas pueden ser evaluadas,

cuando todas las causas comunes y especiales de variación están presentes. Este es

también el momento para evaluar la efectividad de los esfuerzos de planeación de la

calidad del producto. El plan de control de la producción es la base para la evaluación

del producto o servicio en esta fase. Los datos de variables y atributos deben ser

evaluados. La actualización de cambios y retroalimentación sobre todo en la

construcción de herramentales de reemplazo para reducir los trabajos de puesta punto

son de vital importancia en esta fase. Por otro lado es obligación de todos los

proveedores cumplir todos los requerimientos en todas las características especiales

con los índices especificados por el cliente.

2.17.1. Reducción de la Variación

Las gráficas de control y otras técnicas estadísticas, deben ser usadas como

herramientas para identificar la variación del proceso. El análisis y las acciones

correctivas serán usados para reducir la variación. La mejora continua requiere

atención, no únicamente a las causas especiales de variación, si no también a las

causas comunes, y buscando la forma para reducir estas fuentes de variación. Las

propuestas estarán desarrolladas incluyendo costos, tiempo, y una mejora anticipada

para la revisión del cliente. Frecuentemente la reducción o eliminación de una causa

común resulta en bajos costos. La decisión para implementar, negociar o proseguir al

próximo nivel del diseño del producto es la prerrogativa del cliente.

2.17.2. El Rechazo Interno

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente interno

localizado dentro de la planta antes de su embarque y o durante su proceso de

fabricación y que no puede ser reparado. Este número indica cuantas piezas por un lote

de un millón de piezas se hallan en esa situación respecto al total de piezas

inspeccionadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa


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CAPITULO II

siempre contra lo planeado anual como mensualmente. Los documentos vivos como el

AMEF de proceso y los Planes de Control son parte trascendental de estos para evitar

reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a

buscar las causas raíces de los problemas y a resolverlos disminuyendo el número de

PPM, y llevar en un tiempo corto de rechazo a niveles de satisfacción.

2.17.3. El Rechazo Externo

Es el material no conforme de acuerdo a las especificaciones del cliente encontrado

dentro de las propiedades del cliente una vez que ha sido embarcado y que no puede

ser reparado. Este número indica cuantas piezas por un lote de un millón de piezas se

encuentran en esa condición respecto a la cantidad de piezas procesadas e

inspeccionadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa


AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de importante de estos para evitar

reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se enfoca a

buscar las causas raíces de lo problemas y claro al resolverlos disminuir el numero de

PPM.

2.17.4. Las Reparaciones Internas

Es el material no acorde de acuerdo a las especificaciones del cliente localizado dentro

de la planta antes de su envío, y/o durante su proceso de fabricación, y si es factible de

ser arreglado y admitido en conformidad por el cliente. Este número indica cuantas

piezas por un lote de un millón se encuentran en esa condición respecto al total de

piezas examinadas. Su monitoreo es a través de la Junta de Rechazo diario y se revisa


AMEF de Proceso y los Planes de Control son parte de trascendental de estos para

evitar reincidencia así como la Mejora Continua del Producto. El equipo de trabajo se

orienta a averiguar las causas raíces de lo problemas y claro al resolverlos reduciendo

el numero de PPM.


42

CAPITULO II

2.17.5. Planes de Control de Piezas

Estos planes, son los relacionados específicamente para una pieza, dando la entrada a

esta fase se debe verificar contra el diseño de los diferentes Planes de Control,

especificados en diferentes documentos de fabricación.

2.17.6. Plan de Control de Herramentales

Se detectan las características críticas del producto, se trasladan a herramentales,

llámese cajas, longitudes de cuerda, ángulos de trabajo, chaflanes, dispositivos, etc. Se

referencia y se establece el plan de control. Este va enfocado a la prevención más que

a la reacción. La cantidad de cotas a verificar puede ir aumentando dependiendo de los

resultados en la verificación del producto.

2.17.7. Plan de Control de Máquinas

Aquí se establece el plan de control de las instalaciones cuya variación afecte el

desempeño de las características críticas del proceso de los herramentales, y del

producto. Éste es, sin lugar a dudas el plan donde se debe dar un enfoque muy

analítico durante la parte del diseño del plan de control. Considerando que con mucha

frecuencia se toman acciones asumiendo que las instalaciones están dentro de una

variación tolerable.

El equipo APQP debe apoyarse en la función de mantenimiento para detectar las partes

que deben ser mantenidas y con qué frecuencia se sostiene una baja variabilidad.

2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano

Con frecuencia no considerado como una fuente importante de variación. Las personas

involucradas en el proceso de fabricación deben ser entrenadas tomando como base:

♦ El Diagrama de Flujo del Proceso

♦ Las Instrucciones Generales de Operación.

♦ Técnicas de Control.


43

CAPITULO II

Adicionalmente Recursos Humanos le corresponde, en conjunto con el responsable de

producción establecer una técnica para medir la habilidad de los operadores así como

la capacitación constante ante los cambios del proceso.

2.17.9. Plan de Control del Producto

Relacionado directamente con la medición de las características criticas del producto

terminado, su monitoreo, tendencia y sus planes de corrección así como los dispositivos

de verificación que deben ser usados para su control.

2.17.10. Plan de Control del Proceso

El Plan de control está relacionado directamente con la medición de las características

críticas del proceso que afectan directamente al producto final, el monitoreo de

tendencias se lleva a cabo mediante técnicas de control estadístico del proceso. Este

se elabora en base a la matriz de las características de la pieza.

2.17.11. Materias Primas

Éste debe ser definido entre el equipo APQP y la función de abastecimiento

identificando aquellos materiales cuya variación afecte la calidad del producto. Los

proveedores deben presentar con sus emisores de embarques la evidencia de

habilidades del proceso y la implementación de mejoras cuando ésta no sea suficiente.

2.17.12. Satisfacción del Cliente

Las actividades de planeación detalladas y la capacidad demostrada del proceso de un

producto o servicio, no siempre garantizan la satisfacción del cliente. El producto o

servicio debe demostrar funcionalidad en el medio ambiente del cliente. Es en esta fase

donde puede aprenderse más, tanto por el cliente como por el proveedor. La efectividad

de los esfuerzos de la planeación de la calidad del producto, puede ser evaluada en

esta fase. El proveedor y el cliente deben ser un solo equipo en la realización de los

cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr las satisfacciones que se

requieren hacia el cliente. La Entrega de piezas se monitorea para asegurar que los

requerimientos de los clientes han sido cumplidos en términos de tiempo y cantidad.

Los niveles de inventario siempre son los económicamente viables para las dos partes

compañías satisfaciendo siempre la demanda. Las variaciones en pedido son también


44

CAPITULO II

manejados de manera satisfactoria sin incurrir en extra inventario ni costo implicado

para el cliente. Existe un programa que de manera rutinaria es auditado y

eficientemente librado para la producción, compra de materia prima, etc.

2.17.13. Calidad

Nivel de cumplimiento de las especificaciones del producto de acuerdo a las

expectativas del cliente y lo negociado… (rechazo, reparaciones, principalmente).

2.17.14. Comunicación

Nivel de contacto con el cliente, reuniones programadas nivel de conocimiento de las

necesidades, niveles de interrelaciones personales con los clientes, grado de influencia

en las decisiones, para otorgar confianza personal con clientes.

2.17.15. Precio

El precio otorga el nivel competitivo de venta de acuerdos con las necesidades del

cliente así como categoría de satisfacción por el pago del producto, el cliente ve

claramente el valor agregado al comprar el producto de la marca en cuestión y siempre

lograra estar compitiendo.

2.17.16. Cambios de Ingeniería

Pro actividad desde el inicio de la factibilidad de la mejora motivada por el cambio.

Documentación adecuada y retroalimentación efectiva y continua. Seguimiento perfecto

y a los costos esperados por el cliente. Varias alternativas de solución son

presentadas, y la mejor es tomada.

2.17.17. Evaluación de Satisfacción Interna

El nivel de satisfacción respecto a punto de vista interno de la planta para ser

comparado con el del cliente. El objetivo primordial es definir el grado de conocimiento

de las expectativas del cliente, y el nivel alcanzado desde el punto de vista de la planta.

Con esto se definen los planes de acción de mejora.


45

CAPITULO II

2.17.18. Evaluación de Satisfacción Externa

Sistema en el cual el Cliente califica la efectividad en cada disciplina de la organización,

dándole una calificación dependiendo con el grado alcanzado. Diversas entidades de la

Organización del Cliente califica para comparar y definir planes de acción dos veces por

año cuando mínimo.

2.17.19. Solución a Problemas

Nivel de satisfacción del Cliente respecto a la eficiencia en la solución de problemas

tanto de Ingeniería como de ensamble y plantas de maquinado debe buscar ser

competitivo para el tipo de mercado al que esta orientado. La solución del problema no

necesariamente son problemas debido al producto sino a la productividad en solución

de problemas inherente a procesos posteriores mejora el grado de satisfacción en esta

parte.

2.17.20. Servicio y Entrega

La etapa de la entrega y servicio se refiere a la parte de la Planeación Avanzada de la

Calidad del Producto que monitorea la interacción entre cliente-proveedor para dar

solución a problemas que puedan mejorar producto y la mejora continua de los mismos.

El reemplazo de partes para el cliente y operaciones de servicio, siempre amerita la

misma consideración en la calidad, costo y entrega. Las fallas en la corrección de un

problema desde la primera vez, dañan la reputación de la empresa y la confianza con

sus clientes. Es trascendental que la compañía atienda a la voz del cliente. La

experiencia obtenida en esta fase, proporciona a la organización el conocimiento

necesario para recomendar reducción de precios alcanzados por la reducción del

proceso, inventario y costos de calidad, y proveer los componentes o sistemas

correctos para el próximo producto.

2.17.21. Atención a Ingeniería

Son todos aquellos servicios que ya sean de manera adelantada o por solicitud de los

departamentos en lugar de los clientes son acudidos y cumplen con la expectativa del

cliente. Entre estos servicios se encuentran, Cambios de Ingeniería, Mejora al proceso

de fabricación de la pieza, reducción del costo de fabricación. Reuniones especiales o

programadas. Aquí se mide el grado de pro actividad de la empresa ante los clientes. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

46

CAPITULO II

2.17.22. Inventario Óptimo

El Inventario Óptimo es aquel que satisface siempre los requerimientos de los clientes

en el tiempo y cantidad comprometidos. No excedentes tanto en planta ó plantas,

existe pro actividad para no crear productos obsoletos cuando son requeridos Cambios

de Ingeniería. Una recomendación para el logro de inventarios tolerables, es la de usar

una de las herramientas de mejora continua, llamada KANBAN, el cual es un sistema

de jale de suministros, por medio de semáforos.

2.17.23. Mejora de Parámetros de Especificación Técnica

Revisión periódica de los costos de fabricación interna, auditoria y revisión para planes

de mejora. Principalmente se utilizan herramientas como KAIZEN y reuniones de

rechazo. El APQP da dirección dependiendo de la necesidad.

2.17.24. Compromiso de la Dirección

El Comité Directivo verifica que el producto esta en condiciones apropiadas de

fabricación y apoya a posibles inversiones para la mejora del producto o da

lineamientos para conseguir nuevos productos revisando la satisfacción del Cliente.


47

CAPITULO III HERRAMIENTAS DE APOYO PARA

UN MEJOR DESARROLLO DE

APQP Con el apoyo de herramientas que ayudan a desarrollar el análisis para resolución de problemas, tenemos mejores resultados, ya que mediante ellas podemos obtener una mejora en el aseguramiento de la calidad de productos y servicios. El propósito que tiene colocar esta etapa del trabajo es el de orientar al lector como puede desarrollar sus responsabilidades pertinentes con mayor facilidad. El complemento de estas herramientas en conjunto con la metodología puede lograr transformar una compañía en una empresa de clase mundial.

CAPITULO III

CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP. 3.1. Validación de Proceso 3.1.1. Validación de Proceso a Nivel Diseño.

La validación del producto comienza a Nivel Diseño del Producto.

3.1.1.1 Datos de Entrada

Es prácticamente la voz del cliente en primera instancia, arrojándote datos importantes

que te ayudaran a desarrollar el concepto y diseño del producto.

Ejemplo: Verbalización: Quiero que la llave se sienta como mantequilla.

Necesidad a Buscar y Satisfacer: Requiere que la llave genere un torqué

agradable muy bajo para operar con la fuerza común de cualquier cliente.

3.1.1.2. Puntos Críticos

Una vez que se tiene el concepto de diseño se analizan los puntos críticos del producto

en donde tendera a fallar por manufactura, por ensamblaje, por sellos, etc., todo lo que

comprometa el buen funcionamiento y apariencia del mismo. Se tomaran en cuenta y se

diseñaran los dibujos con especificaciones de manera que se cubran todos los aspectos

antes listados. 3.1.1.3. Fabricación del Prototipo

El desarrollo del prototipo se tendrá que elaborar acorde al diseño expedido.

Cubriendo cada especificación denotada en el, así como consultando detalles de

manufactura que no podrán ser desarrollados en el momento de manufacturar,

produciendo así mejoras al diseño. 3.1.1.4. Verificación del Prototipo.

Es chequeo superficial de la pieza, pueden ser mediante el ensamblaje con otra pieza,

ó la similitud con el dibujo, el color y la forma. 3.1.1.5. Validación del Prototipo.

Se compara el diseño contra el prototipo físico generando análisis dimensiónales,

capaces de arrojar datos importantes para ajustar y mejorar el diseño del ejemplar.

HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP

48

CAPITULO III

Si el prototipo no cumple con las especificaciones se dispongan en el dibujo, estas

tendrán que justificarse de lo contrario tendrá que volverse a realizar hasta que este

entre dentro de especificaciones. 3.1.1.6. Costeo del Producto.

Este punto es muy importante ya que se realiza la comparativa del costo objetivo al que

se pretende llegar igualar o justificar por un porcentaje mínimo de variación tendiendo a

más.

El diseño estará enfocado a dar resultados económicos competitivos, proponiendo

materiales, diseños funcionales y atractivos. 3.1.2. Validación de Proceso a Nivel Producto.

3.1.2.1 Análisis de la Materia Prima Física.

Es comparada la materia prima a utilizar, contra la definida en la documentación, esta

puede presentar detalles que el proveedor momentáneamente no pueda controlar, y

serán necesarios considerar, por ejemplo de una forja abra ocasiones que llegara con

flash de material, la rectitud de una barra que se manufacturara es importante para que

se pueda compensar el proceso, y detalles que la materia prima en físico te arrojara. 3.1.2.2. Inducir a Ingeniería al proceso.

Será necesario que tanto diseñadores y integradores del proceso estén involucrados en

la integración a pie de maquina, para tomar nota y llegar aun acuerdo en común de la

caso de que se susciten problemas al manufactura, y se tomen medidas de acción

correctivas a la brevedad ya sea a nivel proceso o diseño. 3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima.

En esta parte los dispositivos de sujeción y las herramientas de corte son ajustadas y

sometidas a prueba, evitando así que cualquier variación de la materia prima nos

repercuta en una mala manufacturación. 3.1.2.4. Muestras Individuales.

Esta parte compete la verificación de piezas tomadas al azar de una corrida de

producción, en donde se someterán a una inspección para que nos arroje resultados de

la integración del proceso. Con estos datos se puede confirmar si la maquina es la

adecuada para procesar las piezas, y esta nos asegurara una repetitividad apropiada.


49

CAPITULO III

3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseño.

Todos los factores que resultaron de la integración y los ajustes de diseño que se

realizaron se documentan y se oficializan para que las corridas de producción futuras

sean trabajadas bajo especificaciones. Un proceso normalmente tiende a tener el

comportamiento mostrado en la siguiente imagen Niveles de Falla-Tiempo de Vida Útil

(Imagen 1).

Imagen 1.

Niveles de falla-Tiempo de Vida Útil

3.1.2.6. Herramentación de la Maquina.

Se indica la forma de herramentar la maquina de manera correcta. Se tomara y se

asignara el tiempo de la herramentación de la maquina. Se designaran patrones de

referencia para las herramientas en trabajos futuros. Además que se verificaran que las

herramientas cumplan con los pronósticos de diseño. El personal de producción,

calidad, e Ingeniería tiene la obligación de participar en la primera herramentación para

posibles ajustes y mejoras.

3.1.3. Validación de Proceso a Nivel Manufactura.

3.1.3.1. Fabricación de Lote Piloto.

Se desarrolla un lote piloto desde la materia prima, con cada uno de los componentes

del producto, y comienza la producción de estas piezas que los conformarán, la

cantidad de piezas a fabricar las designa el área de Ingeniería tomando en cuenta los

datos del área comercial.


50

CAPITULO III

3.1.3.2. Reporte de Calidad.

Cada hora se hace una toma de muestras de las piezas obtenidas a partir de ese lapso,

y se toman los parámetros que se consideran críticos y los que dan la forma y

funcionalidad clave a la pieza.

Del resultado de datos obtenidos se desarrolla un estudio de capacidad de maquina

(Capacidad de Potencial y Capacidad Potencial de la Maquina), en el cual nos arroja

datos claves para la mejora del proceso, como por ejemplo que tan centrado esta

desarrollándose la manufactura.

Este reporte nos arroja cual es la tendencia de repetitividad del proceso, y cuantas

piezas nos tendera a fallar de una lote de producción.

Un vez que todos los puntos anteriores son completados y ajustados, podemos decir

que nuestro proceso esta validado. Ya que mediante esto garantizamos que todos los

puntos que hacen que el producto se desarrolle, se mejoren y se monitoreen para su

optimización. 3.2. Herramientas QFD El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y

cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). La QFD es

una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los

diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus características. Muchas

veces la primera QFD servirá sólo como base para ir construyendo QFD que reflejen

mejor la realidad del gemba. 3.2.1. Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas

necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software

ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados

(aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también

complementos muy útiles al Blitz QFD). El Blitz QFD consta de 7 pasos:


51

CAPITULO III

3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente

Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar

la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y

volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el

cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es

una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla

como referencia para pasos posteriores del estudio.

3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones.

El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces

del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al

clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan

entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un

estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas

sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las

verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.

3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente.

Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las

necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y

muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin

embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no

"nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio

sesgo.

3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente.

Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar

sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín una cliente

comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletín. Sin

embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -¿para qué necesita que

sea ligero?- "Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos

obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicación (Tabla

2).


52

CAPITULO III

No. VERVALIZACIÓN NECESIDAD

1 "necesito que sea ligero" Necesito que sea ligero

2 "para poderlo trasladar

fácilmente por el aeropuerto"

Necesito que sea fácil de trasladar en lugares dónde hay

mucho tráfico de personas

Tabla 2.

Anales de Necesidades

Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primera necesidad explícita, hubiera

solicitado a los diseñadores que quitaran todo el peso posible del maletín. Pero al tener

una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para lograr B), nuestro

analista pudo sugerir más opciones, como poner ruedas al maletín para facilitar el

transporte. Notemos como el poner ruedas resolvería la Necesidad 2, pero va en contra

de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya

que son estas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.

3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente.

Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros

clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo

en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y

$25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades

y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.

3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas.

Una vez que tenemos identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes,

entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro

sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente

queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las

necesidades prioritarias.

3.2.1.7. Analizar sólo las Relaciones Prioritarias a Detalle.

Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que

impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe,


53

CAPITULO III

hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias.

Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de

nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos

alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.

3.2.2. Diagrama de Afinidad

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas

en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.

3.2.2.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Afinidad?

♦ Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.

♦ Permite poner orden a listados complejos de ideas.

♦ Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.

♦ Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.

♦ Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso.

3.2.2.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Afinidad?

Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de ideas a

través de una Lluvia de Ideas. Si se están buscando soluciones, estas ideas

deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y

un sustantivo por lo menos. Ejemplo:

Tópico: "Aumentar el número de visitas a la página virtual"

Soluciones (¿cómo resolver?): "Incrementar (v.) número de casos de éxito (s.)

publicados"

Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por

qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Ejemplo:

Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página" HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE APQP

54

CAPITULO III

Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s.) con tamaño excesivo (adj.)

Se recomienda altamente permitir la participación de todos los integrantes y durante la

etapa de generación de ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación.

Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo.

Idealmente todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Es

válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y

cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los

significados.

1. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas en

grupos similares. Mazur (Investigador conocido en el medio del diseño) menciona

que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un

parque zoológico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del

equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.

2. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta más ideas.

También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan

surgiendo en el proceso.

3. Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo

llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada sección en el parque

zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o

un porqué) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta

actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de

Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso.

4. Con las ideas ordenadas, genere un plan de acción considerando los recursos

disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o

aprovechar las soluciones.

3.2.3. Técnica de Grupos Nominales

Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia

de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia

al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las


55

CAPITULO III

ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas. Cuando se está trabajando con los

clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de

nuestros clientes.

3.2.3.1. ¿Para qué sirve la Técnica de Grupos Nominales?

♦ Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que

lleva a generar consenso con mayor participación.

♦ Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada

quién participación equitativa en el proceso.

♦ Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención.

♦ Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si

son clientes importantes nos interesa su opinión).

♦ Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo

♦ Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los

clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En

particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de

capturar.

♦ Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha

controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada

garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo

satisfacer a clientes diferentes con necesidades y contextos diferentes.

3.2.3.2. ¿Cómo hacer la Técnica de Grupos Nominales?

1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el

producto/servicio a diseñar.

2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda

durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a

analizar.


56

CAPITULO III

3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o

rota folios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta

etapa, es conveniente recordar que:

No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos

las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía

un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente

4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente

tiempo.

5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén

repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de

acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes

están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.

6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy

útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas ideas con

otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del

cliente relativas a un producto o servicio.

7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…)

a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas. Existen varios

métodos para calificar. Un método muy compatible con el concepto de

focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es

decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios

de calificación? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para

persona.

8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione

las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.

9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos:

Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para

terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo


57

CAPITULO III

3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un

producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente

puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por

otra parte, la QFD nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una

necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el

mercado. Asimismo, la QFD resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una

observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas.

Una de forma de hacer esto es preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo

preguntas situacionales sencillas, ideal para analizar el producto bajo diferentes

perspectivas.

1. Preparar una Tabla de Razones. Esto significa preparar una tabla como la que se

presenta a continuación:

¿QUIÉN? ¿QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?

2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes

para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar

todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se

documenten, el análisis posterior se vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7

segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es


58

CAPITULO III

¿Quién es el cliente?

3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el

producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio).

Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.).

Nuevamente, entre más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más

difícil. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero

recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma

cantidad también aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es

¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o

servicio?

4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la

que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Es importante

considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no

hacen diferencia, es mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por

otra parte, si sí hacen diferencia, es importante separar cada categoría. También

se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto, por

ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-. Aunque gramaticalmente la respuesta es

correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos

asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados

a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente usa o

podría usar el producto o servicio?

5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o

podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es

importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren,

es mejor. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios

de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde

está o podría estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?


59

CAPITULO III

6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de

contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y

cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi

nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en

numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y

rentables. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar

el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que hace que el cliente

quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de

averiguar los por qué es precisamente, preguntándole al cliente. Llenar la columna

del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del

producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo es

que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que

digan las instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está

usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él?

¿Durante cuanto tiempo? ¿Qué problemas tiene?

7. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje

de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de

clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR

QUÉ? tendríamos información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo,

no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo

necesarios). Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20

observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida

que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no

interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los

segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información

sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también

una referencia interesante a un bajo costo.

8. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un

análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor

relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para

nuestro producto o servicio. Se seleccionarán segmentos escogiendo un


60

CAPITULO III

elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-

lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los

elementos.

9. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes

Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no

significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente

imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo

producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer

a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos

seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo

producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más

de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo

producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se

estaban considerando inicialmente.

3.2.5 Diagrama Causa-Efecto

Es una gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y

sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de

pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es

necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución.

3.2.5.1. ¿Para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto?

♦ Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa

principal.

♦ Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas

y relacionándolas unas con otras.

3.2.5.2. ¿Cómo hacer Diagrama Causa-Efecto?

1. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales

que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variación:


61

CAPITULO III

Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y Maquinaria.

Para problemas del área administrativa es más recomendable usar las 4 P's:

Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedaría de la

siguiente manera:

2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una lluvia

de ideas estructurada acerca de las posibles causas.

3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha

(característica o problema seleccionado).

4. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier causa

que sea útil para organizar los factores más importantes.

5. Colocar en las categorías principales las ideas generadas en la lluvia de ideas.

6. Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas como

ramificaciones de las principales causas.

7. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo

siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al

consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias

relativas de las diferentes causas.


62

CAPITULO III

3.2.6. Diagrama de Pareto

Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de

calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó

que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias,

toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20%

causas).

3.2.6.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto?

♦ Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si

son resueltas.

♦ Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para

interpretar y en un formato visual.

3.2.6.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Pareto?

1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor.

2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se da un número mayor de veces. El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones hechas.

3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la

suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el

problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.

5. En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en

cuanto a su frecuencia o costo.


63

CAPITULO III

6. El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados

(la frecuencia de cada causa).

7. El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.

8. Los ejes verticales deben tener la misma longitud.

9. Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de

veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin

espacio entre ellas.

10. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura

del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduación de la barra

vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del

porcentaje relativo.

11. Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que

muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje

horizontal, para identificar los "pocos vitales".

12. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto,

fechas, responsables, lugares...).

13. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y

observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos

problemas.

3.2.7. Matriz de Relaciones

3.2.7.1. ¿Para qué sirve la Matriz de Relaciones?

La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre

las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por

renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.


64

CAPITULO III

3.2.7.2. ¿Cómo se hace la Matriz de Relaciones?

Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo

con el siguiente listado:

0 No existe relación o se tiene duda.

1 Existe una relación débil.

3 Existe una relación media.

4 Existe una relación fuerte.

3.3. Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

Los AMEF´s fueron desarrollados a mediados de los 60´s por la industria aeroespacial,

puesto que se vieron en la necesidad de asegurar sus procesos y diseños ante su

rubro.

Un AMEF es la manera en que un producto puede fallar para cumplir ya sea con un

diseño o con un requerimiento de proceso. Los modos de falla pueden ser causados

por la debilidad ya sea del diseño o del proceso de producción.

Dentro de las herramientas complementarias definidas por los armadores cuando se

desarrollo el QS se estableció el manual de AMEF “Análisis del Modo y Efecto de Falla”.

Este manual introduce el tópico de modo potencial de falla y análisis de efecto (AMEF) y

proporciona una guía general en la aplicación de la técnica.

Un AMEF es un grupo de actividades dirigidas a:

♦ Identificar y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

♦ Identificar acciones para eliminarlas o reducirlas.

♦ Documentar el proceso.

3.3.1. Propósito de un AMEF

♦ Identificar los modos potenciales de falla y clasificar su severidad.


65

CAPITULO III

♦ Identificar características críticas y especiales.

♦ Jerarquizar deficiencias potenciales en diseño y en proceso.

♦ Ayudar al personal a enfocarse en eliminar riesgos de producto/proceso.

♦ ¡Prevención!

3.3.2. Beneficios de un AMEF

♦ Mejorar la calidad, la seguridad y la confiabilidad.

♦ Mejorar la imagen y la competitividad de la empresa.

♦ Incrementar la satisfacción del cliente.

♦ Reducir el tiempo del desarrollo de producto y su costo.

♦ Documentar y dar seguimiento a acciones tomadas.

3.3.3. Secuencia de análisis potencial del Modo de Falla y Efectos

ELEMENTO MODO DE FALLA

EFECTOS POTENCIALES

CAUSASPOTENCIALES/

CONTROLESCOMUNES

ACCIONES RESPONSABI -

LIDAD Y FECHA

RESULTADOS DE LA ACCION

FUNCION

POTENCIAL DE LA FALLA MECANISMOS DEFALLA

RECOMENDADAS

ESPERADA DE TERMINACION

ACCIONES TOMADAS

SEV

OCC

DET

RPN

SEV

CLASE

OCUR

DETEC

RPN

ELEMENTO MODO DE FALLA

EFECTOS POTENCIALES

CAUSASPOTENCIALES/

CONTROLESCOMUNES

ACCIONES RESPONSABI -

LIDAD Y FECHA

RESULTADOS DE LA ACCION

FUNCION

POTENCIAL DE LA FALLA MECANISMOS DEFALLA

RECOMENDADAS

ESPERADA DE TERMINACION

ACCIONES TOMADAS

SEV

OCC

DET

RPN

SEV

CLASE

OCUR

DETEC

RPN

Cuales son las funciones, rasgos o requerimientos

Que puede ir mal?

-No funciona

- Funciona parcial/por encima/degradado

- Funciona intermitente

- Funcionamiento imprevisto

Cuales son los efectos?

Que tan malo es esto?

Cual es la(s) causa(s)?

Con que frecuencia sucede?

Como puede esto ser prevenido y detectado?

Prev. Detec.

Que tan bueno es el método para detectarlo?

Que se puede hacer?

-Cambios en diseño

- Cambios en proceso

- Controles especiales

- Cambios a normas, procesos o guías


66

CAPITULO III

3.3.4. Tipos de AMEF´s

Sistema Diseño Proceso Servicio

Componentes

Subsistemas

Sistemas Principales

Componentes

Subsistemas

Sistemas Principales

Mano de obraMáquinaMétodoMaterialMediciónAmbiente

Mano de obra/Recursos Humanos

MáquinaMétodoMaterialMediciónAmbiente

MáquinasRecursos Humanos

TareasEstaciones de TrabajoLíneas de ServicioServiciosDesempeñoCapacitación de operadores

HerramientasEstaciones de trabajoLíneas de ProducciónProcesosCapacitación para Operadores de Gages

Enfoque: Minim izar las fallas en el servicio en toda la organizaciónObjetivo/meta:Maxim izar la satisfacción del cliente a través de la confiabilidad en la calidad y el servicio

Enfoque: Minim izar las fallas en el proceso por completo (sistema)Objetivo/meta:Maxim izar la calidad del proceso en su totalidad (sistema, confiabilidad, costo, capacidad de m antenimiento y productividad

Enfoque: Minim izar los efectos de la falla en el sistemaObjetivo/meta:Maxim izar la calidad del sistema, su confiabilidad, costo y capacidad de mantenim iento

Enfoque: Minim izar los efectos de la falla en el diseñoObjetivo/meta:Maxim izar la calidad del diseño, su confiabilidad, costo y capacidad de mantenim iento

3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEF´s

Concepto (sistema)

Modos de falla potencial del sistemaFunciones del sistema para sermonitoreados para detectar modos de fallas potencialesAcciones de diseño del sistema para eliminar causas de modos de falla del sistema

Modos de falla potencial de productoCaracterísticas potenciales críticas Acciones de diseño para eliminar las causas de modos de falla

Modos de falla potencial de procesoCaracterísticas críticas e importantes Acciones para eliminar las causas o reducir la cantidad de modos de falla

Diseño

Proceso


67

CAPITULO IV CASO PRACTICO DE LA

APLICACION APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y

ACCESORIOS PARA BAÑO En este capitulo demostramos como la metodología se pudo adaptar a la infraestructura de una empresa dedicada a fabricar artículos y accesorios para baño. En esta parte del estudio presentamos el bosquejo de la implementación, resultado de estancias y asesoráis de especialistas en la materia, con la cual la empresa comenzara a sujetarse a los requerimientos de la planeación avanzada de la calidad del producto (APQP). En esta sección buscamos demostrar la versatilidad que tendrá el trabajo para industria metalmecánica.

CAPITULO IV

CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO.

La Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) generalmente es usada

para el desarrollo de procedimientos de trabajo de una Empresa, buscando con ello

asegurar la calidad de sus productos, punto vital en la competencia de cualquier

mercado.

Para realizar el desarrollo de la implementación del trabajo se establecieron juntas con

los departamentos de manera individual para entender la forma de trabajo de cada uno,

incluso se realizaron estancias de mas de una semana para entender muy bien sus

necesidades y sus responsabilidades; posteriormente se realizaron juntas para lograr

acuerdos de transmisión de información y desarrollo de las actividades que

desempeñara cada uno, se acordaron las fases por las que se llevara acabo el

desarrollo del proyecto, de acuerdo al equipo de trabajo con que cuenta la empresa, y

en cada una de ellas se declara lo que realizará cada departamento. Cabe mencionar

que el APQP se ajusta a las necesidades y forma de mercado a las que se enfoca la

compañía.

De entrada tendremos que cumplir con las siguientes fases del APQP:

1. Revisión de requerimientos y planeación.

2. Completar el diseño

3. Diseñar el proceso

4. Validación del producto y proceso

5. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.

Dentro de los cuales se dividirán en puntos prácticos a los cuales se apegaran para

realizar la arte del APQP que les corresponde.

Sin embargo los directivos llegaron a la conclusión de que ingeniería será el líder de los

proyectos ya que interactúa con todas las áreas de la compañía, y hace las ideas

realidad. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO.

68

CAPITULO IV

4.1. Revisión de Requerimientos y Planeación. 4.1.1. Área Comercial desarrolla las propuestas de diseño mediante un estudio de

mercado y tendencias del mismo, así como la consideración de sugerencias y

requerimientos de los clientes, y estos será entregados al Gerente de Ingeniería.

Ingeniería 4.1.2. Revisa los documentos. 4.1.3. Registra los datos de entrada que le serán entregados, los cuales serán los siguientes:

♦ Aprobación de Concepto de Diseño; este documento es el que avala el

desarrollo del proyecto, sin el no habrá desarrollo del mismo. Este será firmado

por los directivos de la empresa una vez que sea aprobado.

♦ Solicitud de Alta de Producto; en el se especificará el modelo con que se

venderá al cliente, el tipo de mercado al que esta enfocado, el que requerimiento

estimado que se tendrá mensualmente con este producto, y los acabados que

tendrá a la venta el producto.

♦ Dibujos de Ensamble del Producto; se toma como referencia para el desarrollo

de dibujos de ingeniería, puesto que acorde con la investigación de mercado

muestra la estética que se tendrá que cuidarse de no modificarse mucho, para no

perder el concepto del producto.

♦ Requerimientos Especiales del Producto; se enlistarán detalles que son

necesarios integrar para el funcionamiento y presentación del mismo. Estos se

entregan de manera independientes para que Ingeniería los considera con

obligatorios por desarrollar (solo se entregará cuando se presente esta

circunstancia).

♦ Prototipos o Modelo; Este puede o no ser entregado, todo dependerá de la

complejidad del producto, ya que solo servirá como herramienta de observación

de la perspectiva del cliente hacia el producto.

♦ Los Acabados que el Producto tendrá para su venta; Este dato le sirve al

Área de Ingeniería para preparar sus procesos de acabado y listar las Normas

CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO.

69

CAPITULO IV

Internas a las que se someterá cada una de las piezas que integraran el

producto final. Estos datos serán necesarios a cumplir por el producto, con el fin de asegurar

funcionamiento y factibilidad de fabricación óptima. Deberá anotarse el modelo del

producto, descripción del producto y la especificación propuesta a cumplir, dentro del

registro que tendrá asignado (RC).

4.1.4. Se hará la programación de las actividades del proyecto en un formato designado

para plasmar un Plan de Desarrollo, en el cual se indicaran las etapas apropiadas del

avance para su revisión de progreso conforme a las fechas que se establecerán, en el

formato se indicara el líder de proyecto y la fecha de lanzamiento del mismo, datos

importantes para responsabilizar el seguimiento y realización del proyecto en tiempo.

En caso de que el plan de implementación sea irregular por cualquier causa se

expondrá la causa, y el responsable del retrazo emitirá un memorando o minuta que

justifique que es valido el retraso y por cuanto tiempo se puede retrazar. Este punto es

importante, ya que es una planeación cronológica y afecta las demás diligencias, en

muchas ocasiones puede arriesgar la fecha de lanzamiento, y aun peor no entregar a

tiempo a los clientes. Según estadísticas de mercado, por cada cliente insatisfecho

tenemos más 9 descontentos, aun sin conocer el producto, por la publicidad negativa de

boca en boca.

Los datos esenciales con los que se sugiere trabajar en el formato para un Plan de

Desarrollo serán los siguientes:

♦ Concepto Mecánico y Dibujos.

♦ Fabricación de Prototipo y Prueba.

♦ Factibilidades y Cambios de Ingeniería.

♦ Elaboración de Documentación y Liberación.

♦ Solicitud de Lote Pilote.

♦ Revisión de Validaciones de Piezas y Correcciones.

♦ Ensamble y Validación de Producto Terminado.


70

CAPITULO IV

Ya que estos puntos requieren ser fechados para cumplir con un tiempo de desarrollo

acordado por las áreas, el cual será de 6 meses. Tendremos situaciones en que el

proyecto se extenderá por la complejidad de desarrollo y entrega de piezas de compra.

4.2. Completar el Diseño Ingeniería 4.2.1. Se registrara en un formato designado para “Salidas de Diseño” (RD), con el

propósito de cumplir con requerimientos indicados en el formato de “Revisión de

Información de Entrada” (RC).

4.2.2. El formato de “Salidas de Diseño” estará compuesto de dos partes en el

Cualitativas y Cuantitativas.

La sección de “Cuantitativas” estará orientado a cumplir con especificaciones de diseño

para asegura la funcionalidad, el ensamble de las piezas que lo integran, cubriendo así

las características propias del producto que pueden ser medibles, verificables y

trazables, colocando en una columna el correspondiente el número de salida.

Descripción de la salida y el valor a cumplir especificando si es posible en esta etapa la

tolerancia del mismo.

En el apartado de “Cualitativas”, se registrará índoles que debe tener el producto a

consecuencia de que el producto sea estético, se suscite su facilidad de mantenimiento

e instalación. Para así transmita al cliente alguna característica sensorial ó de facilidad

de operación, que diferencié el producto de la competencia ó alguna otra característica

que sea de provecho al cliente.

4.2.3. El departamento de Ingeniaría elaborara, y autorizara los dibujos para la

producción de los prototipos. Los dibujos deben de estar firmados por el que lo elabora

(Ingeniero de Producto) y quien lo autoriza (Gerente de Ingeniería). Este dibujo deberá

de presentarse en un Formato de Dibujo (FB), y tendrá una leyenda de prototipo, para

evitar que se mezcle con el Formato de Dibujo que se presentara definitivamente para

producción.


71

http://calidadhx/view.asp?doc=R-04


CAPITULO IV

4.2.4. En este punto se iniciará la toma de datos de fallas potenciales para elaborar el

Análisis del Modo y Efecto de Falla de diseño por el área de ingeniería, las posibles

fallas serán registradas.

Se realizara una revisión del AMEF de diseño aplicada al producto como una

verificación del desarrollo del producto y lo documentará en el formato (RB), deberá

identificar y evaluar las fallas potenciales y sus efectos así como las características

críticas y especiales del producto, ponderando la ocurrencia, detección y severidad de

las fallas potenciales y propondrá acciones para eliminarlas ó reducirlas así como para

evitar su frecuencia.

4.2.5. Fabrica el prototipo de acuerdo con las especificaciones marcadas en los dibujos

autorizados espedidos por ingeniería. No se manufacturara ningún ejemplar si no va

firmado por la persona que lo elaborará y por la persona que lo autorizará. Este dibujo

deberá de llevar un formato el cual se recomienda tenga un numero consecutivo de

formatos (Formato de Dibujo). El Formato de dibujo debe de contar con un cuadro de

referencia, dentro de los datos principales que debe de tener listamos lo siguiente:

nombre de la empresa a la que le pertenecerá el dibujo, nombre del responsable que lo

elaborara, la fecha de expedición, cotas referenciales indicando que significa cada una

de ellas. 4.2.6. Se verificaran las piezas, en caso de que alguna de ellas no cumpla con lo

especificado se deberán retrabajar o repetir a efecto de que el prototipo cumpla con lo

especificado en Revisión de Información de Entrada (RC) y “Salidas de Diseño” (RD), si

alguna especificación no llegara a cumplirse y se determina no afecta lo especificado se

deberá documentar como nota en los dibujos de prototipo, con el fin de documentar y

revalorar aquel punto que en su momento se le dio una gran importancia, y que

realmente no compromete mucho al prototipo para su funcionamiento.

4.2.7. El área de Ingeniería deberá diseñar un proceso de validación en campo en

manipulación del usuario final en condiciones no controladas, que permita revelar

modos de falla no previstos que mejoren el desempeño del producto, deberá registrarse CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO.

72



CAPITULO IV

en un formato especifico para esta recolecta de datos, también se recomienda que a

este se le asigne un numero consecutivo.

4.2.8. Realizaran las pruebas de laboratorio y se registrarán los resultados en un

formato designado para el reporte de pruebas de Laboratorio. Las pruebas y

procedimientos serán definidas por el área de Ingeniería estas pruebas pueden ser

ejecutadas por métodos normalizados internos de la empresa ya no hay una norma

que se apegue a este tipo de pruebas. En caso de no cumplir con lo que requiere el

cliente el área de Ingeniería será responsable dar a conocer a la brevedad los

resultados y generara cambios para volver funcional los requerimientos de nuestros

clientes asegurando así su satisfacción.

4.2.9. Se registraran y se documentaran los dibujos en una lista de chequeo de

documentos, para crear y preservar una carpeta, de manera que se genere un archivo

con la información suficiente para documentar el desarrollo del proyecto. Esto es con el

fin de que en un futuro todo cambio o inconformidad, ya sea en producción, en

ensamblaje, e incluso una reclamación de cliente o varias del estilo, puedan ser

analizadas y así poder atacar varios puntos del problema suscitado con mayor rapidez.

4.2.10. El concepto mecánico y el prototipo será revisado por los Directivos de la

empresa para que este sea aprobado, y pueda comenzar el desarrollo del proceso.

4.3. Diseñar el Proceso Ingeniería

4.3.1. Analizara la integración de procesos por piezas, estas serán sometidas a la

valoración de su fabricación, es decir se buscara la maquina apropiada para su

manufactura. Durante su integración pueden surgir restricciones las cuales no permitan

una manufactura idónea con respecto a diseño, esto puede comprometer la

funcionalidad del producto y esto generara un “Cambio de Ingeniería” el cual se debe

registrar y documentar en un formato.


73

CAPITULO IV

Si el cambio compromete el ensamble, la funcionalidad y la estética del producto, se

valoraran las otras piezas de manera que estas se cambien sin perder mucho el

concepto. Cuando los ajustes necesarios son tomados en cuenta en el diseño. Se

desarrollan herramentales, se toman tiempos de maquina, y consumos de materia

prima, etc. con el fin de que el proceso sea valorado tanto económicamente, como

utilitariamente. Es recomendable que en el momento en que el proceso se integre, sea

validado por un estudio de capacidad de maquina.

4.3.2. Se realizara un análisis de datos en el cual se revisaran una vez más que los

procesos sean congruentes, tiempos, recuperaciones de materia prima, consumos de la

misma, y la cotización del proceso. Asegurándonos que el los datos estén completos

para su documentación.

4.4. Validación del Producto y Proceso 4.4.1. Se revisara y se autorizara nuevamente el AMEF de diseño (RB) y se asegurará

que las acciones propuestas sean implementadas, aun si han ocurrido “Cambios de

Ingeniería”.

4.4.2. Liberan las solicitudes de factibilidad por medio del registro de “Cambios de

Ingeniería” de cada una de las piezas con sus respectivas materias primas, así como de

los subensambles y ensambles a los que pertenecen. Una vez que toda la información

este completa y analizada, y que los diseños y procesos son validados, solo resta

publicar y dar a conocer la información con la que toda la planta trabajara. En cada una

de sus áreas.

Se sugiere se desarrolle o se compre un software capas de difundir esta

información, para tener un ahorro en papelería.

4.4.3. Se elaborara un documento que dictamine la ruta de proceso a las que la materia

prima se someterá para convertirse en una pieza funcional para el producto, la cual se

le puede denominar como “Lista de materiales”, ó “Ruta de Procesos”. Estas rutas


74


CAPITULO IV

serán formadas con base a la información que las áreas de Producción e Ingeniería

generaron, para dictaminar la manufactura de las piezas.

4.4.4. Los documentos visuales tanto como dibujo de diseño, como dibujos de

control del proceso, serán difundidos a sus respectivas áreas en el último nivel de

cambios de ingeniería para su correcta manufactura. Así producción trabajara bajo

especificaciones.

4.4.5. Se convocara a una junta a los Jefes de Área, para presentar el lanzamiento en la

cual se revisará la ruta de proceso del producto, durante esta revisión las áreas de

producción podrán manifestar observaciones y sugerencias, las cuales se asentaran en

el una minuta la cual deberá ser considerada para el diseño del proceso.

4.4.6. Se revisara el concepto de los herramentales y deberán asegurar que las piezas

que serán procesadas en el mismo cumplan con las especificaciones del producto

mostradas en el registro de “Cambios de Ingeniería”.

4.4.7. Se autoriza el diseño del herramental en el formato designado para el diseño de

herramentales y así mismo la compra de los mismos cuando aplique se deberá

registrar.

4.4.8. Llena el registro de check-list en el que verifica que este completa, revisada y

autorizada la información necesaria para la fabricación de herramentales por parte de

proveedores externos antes de entregar dicha información al área de compras.

4.4.9. Se realiza la autorización de dibujos y especificaciones de los herramentales que

se fabriquen con el proveedor de acuerdo a las necesidades del mismo, puede ser por

medio de control de distribución. 4.4.10. Elabora una hoja que contenga el proceso de la pieza, así como el herramental

de acuerdo a una posición en la maquina en la que se va a maquinar para cumplir con

las especificaciones del producto y sus partes indicadas. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO.

75

http://calidadhx//view.asp?doc=F-01

CAPITULO IV

Nota: Las hojas deberán especificar según aplique: dimensiones ó características a

controlar, ruta de operación ó proceso, método de inspección, responsable y frecuencia,

instrucciones de empaque y materiales de empaque y método de preparación del

equipo.

4.4.11. El área de ingeniería es responsable de asignar la codificación de los

herramentales con base a lo especificado en su empresa. Así como la reparación,

mantenimiento o recuperación de herramentales.

4.5. Fabricación de Herramental 4.5.1. El herramental puede fabricarse ya sea internamente y externamente con algún

proveedor. Este debe cumplir con las especificaciones de diseño de cada uno de ellos.

Una vez adquirido debe registrarse y llevar un control de vida útil de herramientas. 4.6. Control de Dispositivos y Herramientas Ensamble 4.6.1 Se tendrá que llevar acabo un archivo el que se pueda asignar un número

consecutivo a las herramientas y así llevar un mejor control sobre ellas. 4.6.2. Se verificaran que los herramentales cumplan con lo especificado, por medio de

análisis dimensional de las herramientas ó de una pieza fabricada con el herramental y

registrados en un formato esquemático de las herramientas ó en el caso de dispositivos

para ensamble o maquinados, se verificarán por pruebas de funcionamiento y se

registran datos en un forma.

4.6.3. En caso de que la herramienta no cumpla con lo especificado en el punto

anterior se deberá re-trabajar o desviar mediante un documento que valide la pieza.

4.6.4. Se podrá solicitar cambio en las especificaciones de la pieza ó producto en caso

de que la discrepancia en el herramental no afecte su buen funcionamiento utilizando el

registro.


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http://calidadhx//view.asp?doc=I-27

http://calidadhx/view.asp?doc=I-28

http://calidadhx/view.asp?doc=I-06-18

CAPITULO IV

4.6.5. Se Valida el Proceso, de manera que se cuente con todos los recursos

documentales y físicos para tal efecto.

4.6.6. Podrá solicitar cambio en las especificaciones de producto ó piezas en caso de

que un proceso no tenga la habilidad de cumplir con las mismas y no afecte el buen

funcionamiento del producto utilizando el registro.

4.6.7. El área dedicada a el ensamble elaborará un ”Reporte de Validación de Proceso

de Ensamble”, en el cual se indicarán las operaciones que requieren modificaciones ó

mejoras con el fin de cumplir con las especificaciones de producto de ensamble. Se

autoriza el reporte se implementan las modificaciones y mejoras, si así lo requirió. El

área de ensamble encargada de dar el ultimo proceso a el producto, requerirá de una

“Carta Maestra” en donde se indicaran los componentes que integran el producto y el

listado de la ruta que se tuvo que llevar hasta que fueron terminadas las piezas que lo

componen.

Se balanceara una célula para su rápido ensamblaje, en donde con el tiempo se

ajustara, de manera tal que si cambiamos las posiciones de las personas que la

componen el tiempo del ensamblaje no variara por mucho.

Se elaborará un “Reporte de Validación de Producto” un producto del lote piloto

muestreado al azar, se utilizará los estándares generales del producto (Normas Internas

de la Empresa) se aplicaran en torno genérico a todos los productos que se integren.

Y finalmente una vez que el producto sea autorizado mediante el reporte de validación

de producto (RF), podemos decir que el producto esta integrado a nuestros procesos, y

podremos producirlo cada vez que se requiera, en los volúmenes necesarios. 4.7. Retroalimentación, Evaluación y Acciones Correctivas. Cuando presentamos el producto final después de las fases anteriores ponemos a

evaluar toda nuestra planeación. Todos aquellos datos que nos arrojo las entradas de

los requerimientos del cliente se verán expuestas apruebas de campo con el propio

cliente final.


77

http://calidadhx//view.asp?doc=R-06

CAPITULO IV

El mercado es demasiado exigente con los productos de este tipo, puesto que son la

presentación de sus servicios, y su gusto propio. Cualquier desperfecto es de inmediato

reclamado y a estos problemas de urgencia deben ser resueltos de inmediato, además

de ser un problema es un área de oportunidad para mejorar nuestros procesos y

diseños del producto.

Y como el prestigio de la Empresa es el de desarrollar productos de alta calidad, esta

parte del desarrollo es importante para la producir la mejora continua de nuestros

procesos y diseños. Ya que una empresa que no considera estos factores de cambio

importantes, se estanca y pierde terreno en la carrera de la competencia.

Nuestros consumidores nos revelaran aun mas exigencias, y encomiendas, dándonos

nuevas entradas y salidas para el desarrollo de mejoras e innovaciones.

4.7.1. Entradas de Diseño Retroalimentivas.

Son los puntos que se considerarán para las acciones correctivas, y puntos de

oportunidad de mejora. Y otra forma de retroalimentar son las que se van sucitando en

las siguientes partes del proceso:

♦ Ensayos de Corridas de Producción.

♦ Evaluación del Sistema de Calidad.

♦ Estudios de Habilidad Preliminar del Proceso.

♦ Aprobación de Partes de Producción (PPAP).

♦ Prueba de Validación de la Producción.

♦ Evaluación del Empaque. 4.7.2 Salidas de Diseño Retroalimentivas.

Por lo general los principales puntos a resolver serán los siguientes, según la tendencia

y la experiencia en el mercado, pudieran sucitarse más pero en lo que debemos de

estar preparados es:

♦ Reducción de la Variación.

♦ Satisfacción de Cliente.

♦ Entrega y Servicio.


78

CAPITULO IV

4.7.2.1. Reducción de la Variación

Para este punto las gráficas de control y otras técnicas estadísticas deben usarse como

herramientas para identificar la variación del proceso. Debe usarse el análisis y tomar

las acciones correctivas necesarias para reducir la variación. La mejora continua

requiere de darle atención no solo a las causas especiales de variación, también

entender las causas comunes y buscar formas de reducir esas fuentes de variación. Si

no cuidamos esto tendremos a cada momento rechazos de producción, descalificación

por evaluación de PPAP, y aun peor piezas tiradas a Scrap (Desecho). 4.7.2.2. Satisfacción del Cliente

El producto o servicio debe funcionar en el ambiente del cliente. La etapa de uso del

producto requiere de la participación del proveedor. Es en esta etapa donde pueden

aprender más, tanto el proveedor como el cliente. El proveedor y el cliente deben

asociarse y hacer los cambios necesarios para corregir las deficiencias y lograr la

satisfacción del cliente.

4.7.2.3. Entrega y Servicio

La etapa de entrega y servicio en la planeación de la calidad, continúa la asociación

proveedor/cliente en la solución de problemas y la mejora continua. Las partes de

reemplazo del cliente y las operaciones de servicio, siempre merecen la misma

consideración de calidad, costo y entrega.

En este punto no solo nos referimos al cliente final, sino a las piezas que son

entregadas de área en área hasta terminarse y ensamblarse, formando la vinculación

cliente proveedor, para esta circunstancia también aplica.


79

CAPITULO V

ANALISIS COSTO BENEFICIO DE LA

IMPLEMENTACION DE APQP EN LA INDUSTRIA

METALMECANICA

En este capitulo buscamos presentar los resultados de la implementación, mediante el indicador de calidad principal de la compañía que realiza artículos y accesorios para baño, el estatus de piezas mal trabajadas y reprocesadas (scrap), a la cual se le aplico la integración de esta metodología, con el fin de exponer que alcances tiene la integración en una empresa de metalmecánica. Para ello decidimos declarar un poco de la teoría Costo-Beneficio, con la cual nos percatamos que datos presentar para la valoración de su efectividad.

CAPITULO V

ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA

80

CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP EN LA INDUSTRIA METALMECANICA El concepto de eficiencia fue definido como la relación existente entre los productos y

los costos que la ejecución del proyecto implica. Cuando los resultados y costos del

proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su evaluación se realiza utilizando

la técnica del Análisis Costo-Beneficio (ACB). Así sucede en los proyectos económicos.

En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no siempre

pueden ser valorizados en moneda, por lo que la técnica más adecuada es el Análisis

Costo-Efectividad (ACE). En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos

con la potencialidad de alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos no

expresables en moneda o con la eficacia y eficiencia diferencial real que las distintas

formas de implementación han mostrado en el logro de sus objetivos.

La medida de eficacia es el impacto. 5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos 5.1.1. Idea del proyecto

La idea de realizar un proyecto tiene distintos tipos de orígenes, donde los más

importantes son:

♦ Políticas sectoriales.

♦ La existencia de necesidades insatisfechas.

♦ Potencialidades de utilización de recursos.

♦ La conveniencia de complementar otras acciones.

Dentro del APQP buscamos cubrir estos aspectos, y en ocasiones llega a modificar las

políticas de una compañía. Con estos puntos mejoramos la calidad de los productos y

nos aseguramos que sean del agrado del cliente para así volverlos atractivos para su

venta. 5.1.2. Estudio del perfil

Se plantean las alternativas básicas de implementación del proyecto y se analiza su

viabilidad técnica, efectuándose también una primera estimación de costos y beneficios

CAPITULO V


81

(efectividad del proyecto), mediante la comparación de las alternativas “sin” ó “con” el

proyecto y la que resulta de optimizar la situación base, mostrando así dos parámetros.

Si el proyecto va a competir con algún producto existente en el mercado será necesario

igualar o mejorar el costo y por supuesto su precio de venta. Si en la primera

integración no resulta será necesario modificar desde el diseño para evitar inversiones

en herramientas y tiempo de mano de obra y operación en la realización de un prototipo

que no será rentable.

La planeación avanzada de la calidad del producto, ofrece factibilidades que se puedan

costearse y generar análisis de proyectos antes de su fabricación inicial de prototipos.

Puesto que las áreas pertinentes se involucran y ofrecen su punto de vista

especializado.

5.1.3. Análisis de prefactibilidad

Se estudian con mayor detalle las alternativas viables para la concreción del proyecto,

recabándose los datos para su análisis.

♦ Estudio de mercado.

♦ Análisis tecnológico centrado en el estudio de los costos de inversión y de capital

de trabajo.

♦ Localización y escala.

♦ Determinación de gastos e ingresos para toda la vida del proyecto.

♦ Requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al

proyecto.

♦ Que la inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean

independientes del momento de iniciación.

♦ La misma situación anterior pero con una inversión de vida útil limitada.

♦ Que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean en función del

tiempo y del momento de concreción del proyecto.

CAPITULO V


82

A los directivos les interesa que los desarrollos presenten un tiempo de recuperación

de inversión muy corto para que estos comiencen a generar ganancias, y también les

interesa que tan seguros son los proyectos, y que impacto tendrán en el mercado.

También les interesa que el proyecto tenga un plus, por ejemplo el impacto que tendrá

sobre la marca. Para ello son necesarios presentar comparativos que la propia

metodología presentara para justificar el desarrollo del producto nuevo.

5.1.4. Análisis de factibilidad

Cuando un proyecto está en fase de aprobación implícita; a lo sumo puede sufrir

modificaciones menores o postergar su inicio.

Durante la preinversión existen dos dimensiones centrales:

♦ Diagnóstico.- En los proyectos sociales se pueden distinguir dos perspectivas

diferentes.

o La tradicional económica: que centra su atención en las variables que

hacen al análisis de la eficiencia traducida en la metodología del ACB.

o La sociológica.- que enfatiza los aspectos macro, ignorando a menudo la

distinción entre las variables condiciones y aquellas que son

instrumentales o medios.

♦ Metodologías de evaluación.- Hay que realizar proyecciones de horizonte

temporal, planteadas (sin proyecto, con optimización de la situación base y con

proyecto), para determinar cuál es la más adecuada según las prioridades

nacionales y sectoriales, considerando el conjunto de restricciones existentes.

Se acepta de partida que el ACB proporciona las respuestas sobre la importancia que

tiene el proyecto para la sociedad en su conjunto.

5.1.5. Diseño

Aquí comienza el proceso de inversión. Su aspecto central es el desarrollo de los

detalles de la ejecución, considerando todos los requerimientos y especificaciones de

arquitectura e ingeniería que exige su naturaleza.

CAPITULO V


83

5.1.6. Ejecución

Proceso de asignación de los insumos previstos para conseguir los productos

programados en cada una de las fases de la obra, de acuerdo al cronograma y al

camino crítico elaborados en la factibilidad.

5.1.7. Operación

Comienza cuando la obra física ya ha concluido, de manera parcial o total, permitiendo

la obtención de productos finales en función de cuya generación fue concebida. 5.2. El Análisis Costo-Beneficio

“Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para

su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la

comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin

proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” (Tabla 3).

La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:

5.2.1. La evaluación privada

Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el

proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el

problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del

prestado.

5.2.2. La evaluación social

En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia

o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes

y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.

Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la

evaluación privada económica.

CAPITULO V


84

La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto

produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se diferencia de la

anterior por incorporar explícitamente el problema distribuciónal dentro de la evaluación.

Esta integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de “precios

sociales”.

En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos desde

una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el

gobierno local, o la sociedad en su conjunto. Desde el punto de vista individual, se

considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad

local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad

nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino también los

de carácter secundario e intangible.

El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las

perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace

converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo

(valor presente o actual) tornándolos comparables. Relaciona, por último, los costos y

beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad,

según la óptica de la evaluación (privada o social).

5.3. La evaluación social de proyectos El análisis de proyectos valora los beneficios y los costos de un proyecto y los reduce a

un patrón de medida común. Si los beneficios exceden a los costos, medidos todos con

el patrón común, el proyecto es aceptable; en caso contrario, el proyecto debe ser

rechazado.

Los costos y los beneficios del proyecto deben medirse por comparación con la media

en que disminuyen la posibilidad o contribuyen al logro de los objetivos de esa

sociedad.

CAPITULO V


85

Existen dos elementos básicos de la evaluación social que destacan su importancia.

Por un lado, su objetivo es maximizar la rentabilidad, incrementando así el potencial de

la inversión futura. Por otro lado, dado que pretende el máximo de beneficios para la

comunidad en su conjunto y teniendo en cuenta también la elevada participación del

gobierno en la inversión, resulta vital que éste evalúe sistemáticamente los proyectos,

valore los bienes y servicios producidos y los factores o insumos de una manera

diferente a la que realiza el mercado.

La ubicación temporal de la evaluación, en los proyectos económicos, sirviendo sus

resultados para decidir sobre la ejecución o no del proyecto. Cuando se trata de

proyectos sociales, el ACB también sirve para determinar la utilidad de la continuación

del proyecto o para, alternativamente, establecer la conveniencia de realizar otros del

mismo tipo.

5.4. Pruebas “con” y “sin” el proyecto

Un primer paso de la evaluación (tanto en el ACB como en el ACE) es la prueba “con” y

“sin” el proyecto, que consiste en comparar la proyección de las tendencias presentes

(prognosis sin intervención) con las modificaciones que ellas sufrirían como resultado

del proyecto.

Dado que los recursos son siempre limitados, es preciso tener en cuenta el costo de

oportunidad de asignarlos en un proyecto determinado. El costo de oportunidad es el

valor de las oportunidades perdidas.

En la evaluación de proyectos sociales, es particularmente importante considerar el

costo de oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones.

Es oportuno recordar que la evaluación de proyectos no es un ejercicio contable sino un

instrumento para racionalizar el proceso de toma de decisiones.

El costo de oportunidad social puede ser complementariamente definido como el

sacrificio que hace la sociedad al utilizar un insumo o factor en un proyecto concreto, en

lugar de asignarlo a otro alternativo.

CAPITULO V


86

5.5. Diferencias entre la evaluación privada y la social

Para realizar la evaluación social de proyectos generalmente se inicia el trabajo

efectuando una evaluación económica de los costos y beneficios privados de los

proyectos. Los valores privados corregidos, constituyen los llamados beneficios y costos

directos.

“A los efectos del análisis de las operaciones de un proyecto, el precio de cuenta puede

definirse como el precio que prevalecería en la economía si ésta estuviera en perfecto

equilibrio en circunstancias de competencia”.

♦ En la evaluación social de proyectos los impuestos y subsidios se consideran

como pagos de transferencia. Los impuestos son beneficios que el proyecto

transfiere a la sociedad. Los subsidios son un costo porque representan un

sacrificio de recursos que realiza la sociedad para que el proyecto se

implemente. En la evaluación privada, en cambio, los impuestos son

considerados como costo y los subsidios como ingresos para el proyecto.

♦ En la evaluación social los intereses del capital no se deducen del rendimiento

bruto. En la evaluación privada (financiera), los intereses pagados por el capital

ajeno son costos y el reembolso del capital prestado se deduce antes de llegar a

la corriente de beneficios.

5.6. Los costos y beneficios secundarios La evaluación social de proyectos considera además los costos y beneficios

secundarios, llamados también efectos indirectos o “externalidades”. Ellos se producen

como consecuencia del proyecto, pero fuera del ámbito en que éste se realiza.

La existencia de externalidades hace que las evaluaciones, social y privada, difieran

entre sí. Corresponden a los beneficios y los costos que un proyecto descarga sobre

terceros y que no se observan en el mismo. Así, hay externalidades tales como el

menor consumo de manzanas derivado de una disminución en el precio de las peras.

CAPITULO V


87

Hay externalidades negativas, como la contaminación producida al instalar una fábrica,

y positivas tales como las derivadas de un proyecto de reforestación.

La cuantificación de los efectos secundarios no es sencillo, ahí considera que se

caracterizan por no haber sido previstos ni ser controlables, en la mayor parte de los

casos. Sugiere que son infinitos en el mundo real, y que si bien el mecanismo de

precios internaliza un gran número de ellos, quedan fuera los efectos ambientales e

intangibles. La evaluación debe limitarse a los más inmediatos y de mayor valor

monetario. Los intangibles solo pueden ser evaluados subjetivamente por sus víctimas.

5.7. Efectos intangibles Los ejemplos habituales de efectos intangibles son las razones estratégicas o de

seguridad nacional, la integración regional, los efectos sobre el clima y medio ambiente,

y similares. No son cuantificables económicamente o, mejor dicho, no son traducibles

en unidades monetarias, pero afectan la decisión de realizar o no un proyecto.

5.8. El valor de la vida humana Muchos proyectos sociales tienen efectos directos o indirectos que modifican la

esperanza de vida de la población que recibe su impacto. Ello resulta evidente si se

considera, por ejemplo, los proyectos de salud o los alimentarios nutricionales.

A pesar de la indudable relevancia del problema del costo y valor de la vida humana, no

existe consenso sobre cómo efectuar ese cálculo.

Aun cuando se reconozca que la evaluación asigna un valor a la vida humana, ello no

contesta a la pregunta de cuál debería ser ese valor.

5.9. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos sociales. Aun cuando los objetivos de un proyecto social no se puedan expresar en unidades

monetarias, en muchas ocasiones se busca valorarlos así para poder comparar costos

y beneficios.

La valoración monetaria de los efectos cualitativos, orientados en función de los precios

de mercado, se persigue frecuentemente a través de:

CAPITULO V


88

♦ La determinación de la medida en que el proyecto va a incrementar los ingresos

de los beneficiarios.

♦ La valoración de los bienes y servicios generados por el proyecto a precios de

mercado.

♦ La justificación de la valoración monetaria está siempre en la finalidad del

proyecto y no en la convertibilidad de los efectos en magnitudes monetarias. Si

esta condición no se cumple, las magnitudes monetarias del análisis se

convierten en fetiche en manos del evaluador.

5.10. Resultados del Análisis Costo-Beneficio. Una vez que conocemos la teoría para realizar un análisis Costo-Beneficio sabemos

que podemos medir, para realizar un análisis del impacto de la implementación del

APQP, y presentar los resultados obtenidos durante y después de su implementación.

5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global

Para el impacto de la aplicación de la metodología podemos mostrar la siguiente (Tabla

3) donde mostramos el resumen de resultados obtenidos en general.

ANTES DE LA IMPLEMENTACION DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACION

Inversiones de mas de $421,021.15 pesos en productos nuevos para la mano de obra especializada.

Inversiones en productos nuevos por $135,722.82 pesos, en productos nuevos para mano de obra especializada. Una reducción significativa de 67.76% y buscando reducir aun mas.

Desorden en la comunicación entre áreas y falta de compromiso por parte de ellas.

Responsabilidades establecidas y bien definidas.

Funciones mal establecidas. Funciones definidas por puesto, y área.

Falta de participación por parte de áreas claves, que participan en la transformación el producto.

Generación de Equipos Interdisciplinarios capaces de difundir y transmitir la información a cada una de las áreas de la compañía.

Disminución de competencia de la marca en el mercado, por falta de innovación.

Detección de las necesidades del cliente e integración de las mismas en los diseños.

CAPITULO V


89

Una planeación de producción demasiado flexible.

Una planeación más apegada al programa de producción.

Integración de hasta 5 herramientas de forma para producción con el mismo fin para lograr el prototipo final.

Generación de un taller de prototipos con herramientas menos costosas para la integración de prototipos.

Mucho tiempo para la entrega de proyectos y la implementación del mismo.

Planeación de actividades definidas en periodos de tiempos cronológicamente programados, para reducir la integración de proyectos.

Muchos Incumplimientos de Calidad, y por lo tanto perdidas de desechos, y retrabados, reflejados en dinero y tiempo perdidos.

Aseguramiento de la calidad de los procesos y diseños, desde su elaboración y una mejora continúa constante.

Procedimientos de las áreas Independientes, presentando incumplimiento de los servicios.

Procedimientos vinculados capases de establecer la coordinación entre áreas para el manejo de la información y la realización del trabajo de cada una a tiempo.

Falta de Documentos de Respaldo sustentar una auditoria de calidad.

Documentos de registros, procedimientos, y formatos, con la cual damos sustento a la información con la que se trabaja.

Diseños creados con inventiva y apegados a la forma clásica e inicial. Presentando perdidas en el mercado.

Diseños buscando innovación y la satisfacción de nuestros clientes, buscando hacerlos atractivos y confiables para los clientes.

Tabla 3

Comparativa de la Implementación del APQP

Como podemos notar el cambio de la organización a sido drástico sin embargo con

capacitación, y asignación responsabilidades, por parte de los colaboradores se logran

resultados fascinantes.

Además de que los participantes directos en el proyecto ya no presentan estrés para

realizar sus funciones, por que ya tienen sus funciones bien establecidas.

CAPITULO V

5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseño. Una forma notable de la mejora en la calidad de los procesos y la definición de diseños,

son los desperdicios en las piezas (piezas que pueden ser retrabajadas y son

desechadas a la chatarra), y las piezas que implican costos en mano de obra, energía

eléctrica, tiempo de uso de maquinas, e incumplimiento en fecha compromiso. Y es una

inversión a la empresa que implica un gasto innecesario para las utilidades de la misma.

IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION EN EL SCRAP

0

50000

100000

150000

200000

250000

FEBRERO

MARZOABRIL

JUNIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

MESES

PIEZ

AS

PER

DID

AS

STATUS MES SCRAP ORGANIZACIÓN SIN APQP FEBRERO 201, 000 PIEZAS

ORGANIZACIÓN SIN APQP MARZO 197, 000 PIEZAS

ORGANIZACIÓN SIN APQP ABRIL 186, 000 PIEZAS

ORGANIZACIÓN SIN APQP JUNIO 208, 000 PIEZAS

CAPACITACION AGOSTO 186, 000 PIEZAS

IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 173, 000 PIEZAS

IMPLEMENTACION OCTUBRE 145, 000 PIEZAS

IMPLEMENTACION NOVIEMBRE 94, 000 PIEZAS

TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 71, 000 PIEZAS


90

CAPITULO V

TRABAJANDO CON APQP ENERO 56, 000 PIEZAS

TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 58, 000 PIEZAS

TRABAJANDO CON APQP MARZO 36, 000 PIEZAS

Tabla 4

Tendencia Mensual del Impacto de la Implementación en el Scrap

La empresa antes de la implementación generaba pérdidas mensuales por $9, 504,000.00 pesos en promedio en sus cuatro plantas, después de la implementación

presenta perdidas de hasta $2, 652,000.00 pesos en promedio al mes generando un

ahorro significativo de $6, 852,000.00 pesos mensuales. Generando un ahorro del 72%

en desperdició y retrabajos.

Esto genera una utilidad anual de $82, 240,000.00 pesos.

5.10.3. Impacto en la productividad.

La eficiencia la productividad también es notable. Para ello basta mostrar la siguiente

grafica.

IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

70.00%

75.00%

80.00%

85.00%

90.00%

95.00%

100.00%

FEBRERO

MARZOABRIL

JUNIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

MES

% D

E LA

EFI

CIE

NC

IA G

LOB

AL

DEL

EQ

UIP


91

CAPITULO V


92

STATUS MES ETE

ORGANIZACIÓN SIN APQP FEBRERO 82.77%

ORGANIZACIÓN SIN APQP MARZO 83.11%

ORGANIZACIÓN SIN APQP ABRIL 84.06%

ORGANIZACIÓN SIN APQP JUNIO 82.17%

CAPACITACION AGOSTO 84.06%

IMPLEMENTACION SEPTIEMBRE 85.17%

IMPLEMENTACIÓN OCTUBRE 87.57%

IMPLEMENTACIÓN NOVIEMBRE 91.94%

TRABAJANDO CON APQP DICIEMBRE 93.91%

TRABAJANDO CON APQP ENERO 95.20%

TRABAJANDO CON APQP FEBRERO 95.03%

TRABAJANDO CON APQP MARZO 96.91%

Tabla 5

Tendencia Mensual del Impacto de la Implementación en la Productividad

De la cual podemos deducir lo siguiente:

♦ Mejor aprovechamiento de las maquinas.

♦ Tiempos programados cumplidos, dando como resultado el tiempo de entrega

compromiso a nuestros clientes.

♦ Aprovechamiento del consumo de energía eléctrica.

♦ Flujo y cambio de modelos rápidos y en tiempos establecidos.

♦ Diseños garantizados, para cumplir con las expectativas de producción.

♦ Menos desgaste de las herramientas, en piezas que no cumplirán con

parámetros establecidos.

♦ Equipos preparados para el volumen tan alto de piezas y modelos diferentes.

♦ Actualizaciones en herramientas y equipos constantes, para cumplir con cambios

de ingeniería que mejoran el producto.

♦ Personal capacitado y facultado para detectar errores en su trabajo.

♦ Entrega de materia prima efectiva.

♦ Materia prima dentro de especificación.

CAPITULO V

♦ Variaciones de maquinaria detectadas, y ajustadas tiempo.

♦ Asignación de maquina efectiva para cada pieza. 5.10.4. Resultados en el desarrollo de Nuevos Productos.

La siguiente imagen muestra la diferencia de tiempo para las integraciones de nuevos

productos, antes y después de la integración de APQP.

FIGURA 2

De el grafico anterior (Figura 2) obtuvimos un resumen de tiempos para el desarrollo de

nuevos productos, y estas fueron desglosadas por actividad, el cual nos ayudara para

mostrar la diferencia en el impacto económico de la mano de obra que es invertida para

el desarrollo de nuevos productos, por actividad y por proyecto. La organización del

trabajo fue reestructurada y trazada en fechas compromiso, proveyendo al trabajador de

la suficiente información y herramientas con las que podrá hacer su parte del proyecto

en el tiempo fijado. A continuación mostramos una tabla con el estudio económico de la

inversión en mano de obra para la realización de nuevos productos antes de la

implementación APQP (Tabla 6).

TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEÑADOR OPERADOR EJECUTIVO

ACTIVIDAD HORAS INVERTIDAS COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00

COSTO TOTAL DE LA ACTIVIDAD

A 340 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 2 1 0 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $13,840.00 $10,540.00 $0.00 $45,220.00 $69,600.00

B 8 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 2 2 0 1


93

CAPITULO V


94

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $325.65 $496.00 $0.00 $1,064.00 $1,885.65

C 42.5 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 2 1 0 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $3,047.50

D 212.5 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 2 1 0 1


E 425 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 1 1 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $8,650.00 $13,175.00 $4,250.00 $56,525.00 $82,600.00

F 42.5 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 1 0 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00

G 425 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 2 1 1 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $17,300.00 $13,175.00 $4,250.00 $0.00 $34,725.00

H 425 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 1 0 1


I 127.5 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 2 0 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $7,905.00 $0.00 $0.00 $10,500.00

J 612 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 1 7 0


K 170 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 1 1 0


L 85 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 0 3 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00

COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $421,021.15

Tabla 6

Análisis de la Inversión en mano de obra de un Nuevo Producto antes de la implementación

En su tiempo la compañía aceptaba esta inversión puesto que los precios de los

productos permitían que les fuera rentable.

Sin embargo tras la implementación el comportamiento del tiempo de integración de un

nuevo producto presento resultados notables (Tabla 7).

TIPO DE HORAS INGENIERIA DISEÑADOR OPERADOR EJECUTIVO

ACTIVIDAD HORAS INVERTIDAS COSTO POR HORA $20.35 $31.00 $10.00 $133.00

COSTO TOTAL DE LA

ACTIVIDAD

% DE

AHORRO

CAPITULO V


95

A 170 NUMERO DE PERSONASINVOLUCRADAS 1 2 0 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $10,540.00 $0.00 $22,610.00 $36,610.00 47.40%

B 8 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 1 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $162.82 $248.00 $80.00 $1,064.00 $1,554.82 17.54%

C 42.5 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 0 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $0.00 $2,182.50 28.38%

D 127.5 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 0 0 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $0.00 $0.00 $16,957.50 $19,552.50 55.05%

E 85 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 1 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $2,635.00 $850.00 $0.00 $5,215.00 93.69%

F 42.5 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 0 1

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $865.00 $1,317.50 $0.00 $5,652.50 $7,835.00 0.00%

1 127.5 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 0 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $0.00 $0.00 $6,547.50 NO APLICA

G 127.5 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 1 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $2,595.00 $3,952.50 $1,275.00 $0.00 $7,822.50 77.47%

H 272 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 0 0


I 85 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 0 0


J 170 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 1 7 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $5,270.00 $11,900.00 $0.00 $20,630.00 72.22%

K 170 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 0 1 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $3,460.00 $0.00 $1,700.00 $0.00 $5,160.00 50.53%

L 85 NUMERO DE PERSONAS INVOLUCRADAS 1 0 3 0

COSTO POR LAS HORAS INVERTIDAS POR AREA $1,730.00 $0.00 $2,550.00 $0.00 $4,280.00 0.00%

COSTO TOTAL DEL DESARROLLO $135,722.82 67.76%

Tabla 7

Análisis de la Inversión en mano de obra de un Nuevo Producto después de la implementación

Como podemos observar el porcentaje de ahorro de tiempos y dinero es considerable y

ayuda otorga un 67.76% de ahorro. Que esto traducido a dinero:

CAPITULO V


96

* AHORRO EN M.O. POR PROYECTO = $421,021.15 x 0.6776 = $285, 283.93 pesos M.N. Y con el nuevo tiempo de integración nos da pauta para hacer dos desarrollos

completos al año:

Con una inversión promedio de $135,722.82 por proyecto nos da como resultado una

inversión total de:

* INVERSION ANUAL DE M.O. EN PROYECTOS = $135, 722. 82 x 2 = $271, 445.64 pesos M.N.

El ahorro por los dos proyectos nos da un total de:

*AHORRO POR 2 PROYECTOS EN M.O. = $285, 283.93 pesos x 2 = $570, 567.86 pesos M.N. Haciendo un ahorro anual de:

*AHORRO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS = $570, 567.86 – $271, 445.64 =

$299, 122.22 pesos

Y la integración de 2 Nuevos Productos. 5.10.4.1. Recuperación de la Inversión.

El ahorro que nos arrojaron los estudios anteriores nos da como resultado las mejoras

objetivas de la metodología, faltaría considerar las secundarias pero esas se notaran en

el incremento de las ganancias en el transcurso del primer año.

Por lo pronto solo presentamos el mínimo prospecto de utilidades que se presentaron

con la implementación:

En el año donde se decidió hacer la inversión de la implementación de APQP, se

recupero la inversión, con las mejoras en el aseguramiento de la calidad de cada uno

de los productos y piezas.

Tenemos que mencionar que la cantidad de piezas tiradas a la chatarra era

considerable, y esto en un futuro podría tender a ser mayor debido a que el mercado

exige renovación en diseños e innovación en los productos que son ofrecidos al cliente.

CAPITULO V


97

La inversión realizada para implementación fue de $16, 807, 458. 00 pesos M. N. la cual

la ponemos desglosada de la siguiente manera (Tabla 8):

CONCEPTOS COSTOS

CONSULTORIA DE INGENIERIA $9,653,000.00

DOCUMENTACION $856,428.26

REESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACIÓN $743,975.63

CAPACITACIONES $99,423.85

TALLER DE PROTOTIPOS $1,059,448.51

EQUIPOS Y SISTEMAS $2,895,637.01

IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTAS EN APQP $348,984.12

PERDIDAS EN ESTANCIAS DE CONSULTORES $249,587.51

TIEMPO DE DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS $216,000.00

VISITAS DE PERSONAL CLAVE $684,973.15

INVERSIÓN TOTAL $16,807,458.04

Tabla 8

Desglose y resumen de Inversión

Y para una empresa que factura $516,000,000.00 pesos M. N. al año si le implicaba

una reducción a su ingreso anual, sin embargo con el impacto provocado a la compañía

en ese mismo año nos arrojo resultados fascinantes los cuales cubren la inversión y

contribuyen a las ganancias del mismo año.

*INGRESO ANUAL – INVERSION EN LA IMPLEMENTACION APQP = GANANCIAS PARCIALES DEL AÑO DE IMPLEMENTACION

$516, 000, 000.00 - $16, 807, 458.04 = $499, 192, 541.96

*AHORO ANUAL EN INVERSION DE M.O. PARA PROYECTOS + AHORRO DEL 72% EN

DESPERDICIÓ Y RETRABAJOS = AHORRO POR IMPACTO APQP

$82, 224, 000.00 + $299, 122.22 = $82, 523, 122.22

*GANANCIAS PARCIALES DEL AÑO + AHORRO POR IMPACTO APQP = GANANCIAS DEL AÑO DE LA

IMPLEMENTACION

$499, 192, 541.96 + $82, 523, 122.22 = $581, 715, 664.18

Y finalmente se obtuvo una ganancia de $581, 715, 664.18 pesos M. N.

CAPITULO V


98

Contra $516, 000,000.00 pesos M. N. que normalmente tendríamos sin la aplicación.

Cabe mencionar que el siguiente año tendremos una ganancia aun mayor la cual

podemos deducir mediante lo siguiente:

GANANCIAS DEL AÑO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACION + AHORRO POR IMPACTO APQP= GANANCIAS ANULES DE LOS PROXIMOS AÑOS.

$516, 000,000.00 + $82, 523, 122.22 = $598, 532, 122.18

GANANCIAS ANUAL DE LOS PROXIMOS AÑOS = $598, 532, 122.18

LOGRANDO UNA AUMENTO GENERAL DE 13.78% EN LOS INGRESOS ANUALES

Con todos estos resultados podemos notar que la empresa sufre una transformación a

nivel organizacional tremenda. Un ahorro realmente fascinante y atractivo para

cualquier inversionista o accionista. Y una mejora en la calidad de los productos que

produce. Además un aumento de la capacidad instalada de producción al tener mayor

tiempo de efectividad de trabajo de las maquinas. Sin tomar en cuenta el ahorro en

energía eléctrica por piezas mal elaboradas.

CONCLUSIONES Como todo buen estudio, tenemos que llegar a entregar resultados. Y es aquí en esta parte de la investigación donde presentaremos las soluciones, de nuestro trabajo.

Conclusiones

99

CONCLUSIONES Podemos concluir que la implementación de la Planeación Avanzada de la Calidad del

Producto es la forma en que se puede alcanzar una organización adecuada y el

aseguramiento de la calidad de los productos que se producen. Además de generar

ahorros económicos en mano de obra, en desperdicios de producción significativos,

provocando el aumento de la productividad de la capacidad instalada de la compañía,

Llegamos a la conclusión de que en la empresa, si no se sabe con exactitud las

necesidades de nuestros clientes ya sea interno o externo, provocamos graves errores

en inversiones de tiempo y a su vez en dinero, sin tomar en cuenta el desgaste de

personal y consumos de materia prima.

Los registros son de suma importancia por que son la experiencia de las industrias y el

unificarlos es necesario para mejorar la comunicación e interpretación de los mismos.

Con ellos podemos difundir ideas y conceptos o solicitar requerimientos, y son estos

nuestros respaldos y guías para el aseguramiento de la calidad en diferentes niveles.

El manejo de la información es vital para cualquier medio y en el ámbito metalmecánico

el no hacerlo es muy costoso. Es por ello que los equipos interdisciplinarios dirigidos por

un área de ingeniería son necesarios por que le da a el área de ingeniería una

perspectiva del panorama general del problema mostrándole los alcances que puede

tener; y al tener el punto de vista de cada uno de las áreas principales de la compañía,

logramos resolver con mayor velocidad cuestiones desgastantes, ya que al involucrase

por completo el complejo evitamos insatisfacciones servicio-cliente futuras, y

mejoramos la forma de trabajo de los mismos cada día.

El compromiso solo se logra si se esta consiente de el papel que el individuo o

departamento desempeña, y es de suma importancia el cumplimiento de sus funciones

en el tiempo que el cliente requiere y en la cantidad justa que el cliente necesita.

La programación de funciones de hacerse de forma responsable y sin aplazo de índole

interna puesto que esto rompe con el sistema ya predefinido, Es por ello que también

Conclusiones

100

en la implementación de APQP se da una tolerancia de tiempo considerada dentro de la

planeación. Aun rompiendo un poco con el esquema propuesto se obtienen ganancias

significativas, por que el cumplimiento de sus funciones ya están establecidas y se

tendrán que cumplir para cerrar el ciclo de trabajo.

La implementación de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto es muy noble

ya que te rinde frutos de manera casi inmediata, recuperando la inversión rápidamente

y haciéndola atractiva para cualquier director o inversionista. Puesto que además de

generar una organización sistemática, genera ingresos considerables los cuales dan

mayor oportunidad de crecimiento al corporativo, para expandirse estratégicamente en

otros territorios o en el invertir en equipos que cubran con mayor eficiencia los

requerimientos de producción y servicios.

La alta calidad del producto nuevo o mejorado gana terreno rápidamente en el

mercado, esto generara una fuerte demanda de producción, la cual estará cubierta por

el cambio de la forma de trabajo debido a la implementación, sin embargo será

necesario hacer contratación de personal ya que todo lo producido en piezas,

necesitara armarse en el área de ensamble, y esta inversión estará por demás de

cubierta con el ahorro económico generado en todas las áreas afectadas, sin tomar en

cuenta las ganancias por ventas que se suscitarán. Con esto podemos finalizar diciendo

que la implementación de APQP no solo provoca impactos organizacionales y

económicos dentro de la empresa, si no también fuera de ella generando impactos

sociales hacia la comunidad, ofreciendo empleos de beneficio común.

Bibliografía

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http://www.preciomania.com/search_getprod.php/masterid=/isbn=9780873896825


http://www.preciomania.com/search_books2.php/book_id=10579668











http://www.preciomania.com/search_books2.php/book_id=11108028






http://tdserver1.fnal.gov/users/mc/blowers/Quality_resources-misc/APQP_Q.pdf

ANEXOS

Descripcion:Elaboro:Aprobo:Modelo: Fecha:

N°123456789

101112131415161718192021222324252627282930

Descripción de los Datos de Entrada Especificacion

Check List de Revision de Documentos.

Definicion de datos de entrada.

102

Dibujos de Ensamble del Producto

Aprobacion de concepto de diseño Solicitud de Alta de Producto

Dibujos de Piezas del Producto Requerimientos especiales del producto Estudio de Mercado Prototipos o Modelo Acabados

Descripcion:Elaboro:Modelo: Fecha:

minimo maximo123456789101112131415

No.123456789101112131415

Descripción del dato de entrada

Valor

103

Valor

No. Descripción del dato de entrada

No.12345678910

No.123456

Especificaciones del Producto

Revisó:

Clasificación Descripción Clasificación

Caracteristicas del Producto

Componentes de línea Componentes por integrar

104

Descripción

Ingeniería de Producto

Revisó:

Dirección de Fabricación

“metodologÍa para la implementaciÓn de la planeaciÓn avanzada de la … · 2017. 12. 14. ·...

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