antreproyecto 2015
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ELABORACIN DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE
JEFE TCNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO
AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015
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ELABORACIN DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE
JEFE TCNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO
AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S
STEFANIA GONZALEZ LOAIZA
ANTEPROYECTO
BANESSA OSORIO CASTAO
DOCENTE DE INVESTIGACIN
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015
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CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 6
GLOSARIO .............................................................................................................. 7
1. PROBLEMA ...................................................................................................... 8
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................... 8
1.2 Formulacin del problema .............................................................................. 9
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 10
2.1 Objetivo general ........................................................................................ 10
2.2 Objetivos especficos ............................................................................... 10
3. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 11
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 12
4.1 Marco Contextual.......................................................................................... 12
4.2 Marco Terico. .............................................................................................. 15
4.2.1. Centro de Diagnstico Automotor. ............................................................ 15
4.2.2 Requisitos Mnimos para la Habilitacin. ................................................... 15
4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento ................................................ 17
4.2.3.1 NTC 17020 .......................................................................................... 18
4.2.3.2 NTC 5385 ............................................................................................ 20
4.2.3.3 NTC 5365 ............................................................................................ 20
4.2.3.4 NTC 5375 ............................................................................................ 21
4.2.3.5 Resolucin 3768 del 2013 ................................................................... 22
4.2.3.6 Resolucin 910 .................................................................................... 23
4.2.3.7 Resolucin 5111 .................................................................................. 23
4.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnstico Automotor ........................ 24
4.2.4.1 Ministerio de Transporte ...................................................................... 25
4.2.4.2 ONAC (Organismo Nacional Acreditacin de Colombia) ..................... 29
4.2.4.3 rea Metropolitana. ............................................................................. 32
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4.2.5 Sistema de Gestin ................................................................................... 33
4.2.5.1 Gestin Gerencial ................................................................................ 35
4.2.5.2 Gestin Control y mejora ..................................................................... 41
4.2.5.3 Gestin Servicio .................................................................................. 42
4.2.5.4 Gestin Financiera .............................................................................. 45
4.2.5.5 Gestin Quejas y apelaciones ............................................................. 46
4.2.5.6 Gestin Infraestructura ........................................................................ 47
4.2.5.7 Gestin Humana.................................................................................. 48
4.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y Diarias ................. 50
5. DISEO METODOLGICO ............................................................................ 53
6. RECURSOS .................................................................................................... 56
7. CRONOGRAMA ............................................................................................. 57
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 58
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TABLA DE FIGURAS
Imagen 1: Logo del Centro de Diagnstico Automotor Solomotos S.A.S .............. 13
Imagen 2: rea Sala de espera ............................................................................. 13
Imagen 3: rea de Inspeccin ............................................................................... 13
Imagen 4: rea de servicio al cliente ..................................................................... 14
Imagen 5: rea de recepcin de documentos ....................................................... 14
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INTRODUCCIN
Los Centros de Diagnstico Automotor de Colombia deben estar habilitados segn
la resolucin 3768 de 2013 del Ministerio de Transporte Por la cual se establecen
las condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su
habilitacin, funcionamiento y se dictan otras disposiciones, por la Norma Tcnica
Colombiana 17020 Evaluacin de la conformidad. Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspeccin y
estar certificados por el Organismo Nacional de Acreditacin de Colombia (ONAC)
criterios especficos de acreditacin para centros de diagnstico automotor norma
NTC ISO/IEC 17020:2012.
La idea general de la investigacin es implementar un cronograma de actividades
para el cargo de jefe tcnico del Centro de Diagnstico Automotor
CDASOLOMOTOS S.A.S, donde se trabaja sin tener un seguimiento de cada
actividad del sistema de gestin en la que cada ao nos audita la ONAC. Cada
ao se reinciden las mismas No conformidades, y aunque ya haya sido cerrado el
plan de accin con sus debidas evidencias, no se tiene claro la importancia de
mantener un sistema de gestin actualizado con sus respectivos registros.
Inicialmente en el proyecto encontramos los objetivos que direccionan el camino
hacia lo deseado, ms adelante se conoce el por qu es importante encontrar una
mejora a este problema.
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GLOSARIO
ONAC: Organismo Nacional de Acreditacin de Colombia
CDA: Centro de Diagnstico Automotor
NTC: Normas Tcnicas Colombianas
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1. PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El Centro de Diagnstico Automotor CDA Solomotos S.A.S es un organismo de
Inspeccin de Clase A, con lnea para Revisin Tcnico Mecnica y Emisiones
Contaminantes de motocicletas que para su debido funcionamiento debe cumplir
con la normatividad vigente y ser auditados por la ONAC, de forma reiterada se
detectan no conformidades por la auditora externa enfocadas al incumplimiento
de la programacin de actividades para el cargo de jefe tcnico definido en
el Sistema de Gestin del Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS
S.A.S.
En el CDASolomotos S.A.S se evidencia que en cada auditora externa que se
tiene anual por parte de la ONAC, las no conformidades reinciden aun as
teniendo personal competente y capacitado para cumplir con las actividades, no
se tiene la importancia de mantener un sistema de gestin al da en la totalidad de
registros que se deben realizar diario, mensuales y anuales.
La no realizacin eficaz de cada actividad requiere de cambios y evidencias
objetivas por parte de ONAC, si un auditor encuentra no cumplimientos a la
normatividad vigente puede dar cierre del Centro de Diagnstico Automotor, es
preocupante que teniendo el personal adecuado para ello no tengan la importancia
y la conciencia de hacer las actividades eficientemente.
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1.2 Formulacin del problema
Es posible que la elaboracin de un cronograma de actividades para el cargo de
jefe tcnico del sistema de gestin del CDASOLOMOTOS S.A.S asegure el debido
cumplimiento a la normatividad vigente?
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Elaborar un cronograma de actividades para el cargo de jefe tcnico del sistema
de gestin en el Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S
2.2 Objetivos especficos
1. Realizar una verificacin de cada registro y proceso del sistema de gestin
para el cargo de jefe tcnico
2. Disear un perfil de funciones acorde al cargo de jefe tcnico
3. Identificar resultados que demuestren la eficiencia de las actividades para
el cargo de jefe tcnico
4. Analizar la causa raz de la falta de importancia frente a cada actividad
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3. JUSTIFICACIN
Son notables las dificultades que actualmente enfrenta el Jefe Tcnico del
CDASolomotos SAS cada vez que es auditado por la ONAC, se evidencia la
reincidencia de las No conformidades y la falta de registros que deben llevar a
cabo Anuales, Mensuales y diarios.
En el CDASolomotos generara un impacto positivo porque ser estipulado por
medio de un cronograma de actividades donde se especificara cada actividad que
realizara respecto al Sistema de Gestin de la entidad, y se le facilitara para cada
auditoria que se programe sea Interna o Externa, cumpliendo con sus obligaciones
frente al cargo.
Los Beneficiarios sern el Jefe Tcnico y Jefe Tcnico Suplente que son personas
competentes y cumplen con el perfil para desempear el cargo, adems contaran
con tener todo en orden y al da para evitarse las salidas ms tardes y/o las
llegadas ms temprano a pocos das de iniciar la auditoria Externa por la falta de
conciencia y organizacin para dicho caso.
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4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Contextual
Centro de Diagnstico Automotor CDASolomotos S.A.S
El Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S se encuentra
ubicado en la Carrera 52 # 60 - 57 del Municipio de Medelln, est identificado
legalmente bajo el nmero de identificacin tributaria NIT 900209503-7.
Es una entidad privada regulada por la normatividad decretada por el Ministerio de
Transporte.
El CDA SOLOMOTOS S.A.S es una empresa dedicada exclusivamente a la
inspeccin Tcnico Mecnica y de emisiones contaminantes para Motocicletas, a
fin de cumplir adecuadamente con las disposiciones reglamentarias y normativas
que rigen esta actividad.
MISIN
El CDA SOLOMOTOS S.A.S. Brinda servicio de Inspeccin y revisin Tcnico
Mecnica y de emisiones contaminantes, que contribuyen a la mejora de la
seguridad vial y la reduccin de emisiones contaminantes.
VISIN
Posicionarse en la regin como el centro de diagnstico automotor lder en la
prestacin de servicios de seguridad vial y proteccin del medio ambiente.
El CDASOLOMOTOS cuenta con un sistema de gestin basado en la NTC 17020
Opcin A, de los cuales se obtienen siete procesos: Gestin Servicio, Gestin
Infraestructura, Gestin Financiera, Gestin Humana, Gestin Quejas Y
apelaciones, Gestin Control y mejora Y Gestin gerencial.
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Imagen 1: Logo del CDA
Imgenes del CDASOLOMOTOS S.A.S
Imagen 2: rea sala de espera
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones
Imagen 3: rea de Inspeccin
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones
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Imagen 4: rea servicio al cliente
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones
Imagen 5: rea de recepcin de documentos
Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones
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4.2 Marco Terico.
4.2.1. Centro de Diagnstico Automotor.
Es una Entidad que ejecuta actividades de medicin, ensayo o comparacin con
un patrn o documento de referencia de un proceso, un producto, una instalacin
o una organizacin y confrontar los resultados con unos requisitos especificados.
4.2.2 Requisitos Mnimos para la Habilitacin.
(Ministerio de Transporte, 2007) Segn la Resolucin 4062 de 2007 del Ministerio
de Trasporte
Artculo 6:
a) Solicitud suscrita por el representante legal del Centro de Diagnstico
Automotor indicando razn social, NIT, domicilio, direccin, telfono y correo
electrnico, estructura orgnica, planta de personal y relacin de los equipos con
los cuales prestar el servicio;
b) Certificado de Existencia y Representacin Legal vigente;
c) Copia de los respectivos permisos, licencias, autorizaciones o conceptos
expedidos por las autoridades competentes que requiera de conformidad con la
normativa vigente el inmueble en donde prestar el servicio el Centro de
Diagnstico Automotor, con el fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 232
de 1995;
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d) Pliza de responsabilidad civil extracontractual (R. C. E.) expedida por una
compaa aseguradora, por valor de quinientos salarios mnimos mensuales
legales vigentes (500 smmlv) con una vigencia de un (1) ao que ampare los
daos y perjuicios que a los usuarios o a terceras personas le genere el Centro de
Diagnstico Automotor como consecuencia de su actividad;
e) Certificacin expedida por la autoridad ambiental competente, en la que se
indique que el Centro de Diagnstico Automotor cumple con las exigencias en
materia de revisin de gases, con fundamento en las Normas Tcnicas
Colombianas de que trata la presente resolucin. Dicha certificacin deber
expedirse en un trmino mximo de un mes calendario por parte de la autoridad
ambiental, de conformidad con el procedimiento que para el efecto adopte el
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial;
f) Certificado de conformidad respecto del cumplimiento de lo previsto en la
presente resolucin. Este certificado deber ser expedido por un organismo de
certificacin o de inspeccin inscrito ante el Ministerio de Transporte
Subdireccin de Trnsito, de acuerdo con lo dispuesto por este Ministerio;
Durante la vigencia del Certificado de Conformidad, el Centro de Diagnstico
Automotor deber someterse al menos a una auditora semestral de seguimiento
por parte del organismo de certificacin o de inspeccin.
Para los efectos de las auditoras de verificacin y de seguimiento en lo
relacionado con el Sistema de Gestin de Calidad, los organismos de certificacin
o de inspeccin debern seguir la metodologa definida en la norma ISO 19011
sobre 'Directrices para la auditora para los sistemas de Gestin de Calidad y/o
Ambiental';
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g) Contar con la infraestructura de software, hardware y de conectividad
determinada por el Ministerio de Transporte y por las Normas Tcnicas
Colombianas para el registro y transferencia de informacin al RUNT y a las
Autoridades Ambientales, para la expedicin del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de revisin tcnico-mecnica y de gases.
4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento
1. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC-
5385, Centro de Diagnstico Automotor
2. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC-
5375, Revisin Tcnico-Mecnica y de emisiones contaminantes en vehculos
automotores.
3. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC-
5365, Calidad de Aire. Evaluacin de gases de escapes de motocicletas,
motociclos, moto triciclos, cuatrimotor y motocarros, accionados tanto con gas o
gasolina (Motor de 4 Tiempos) o gasolina aceite (Motor 2 tiempos) mtodo de
ensayo Ralent.
4. Cumplimiento Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los
Centros de Diagnstico Automotor para su habilitacin, funcionamiento y se dictan
otras disposiciones Resolucin 3768.
5. Cumplimiento 17020 evaluacin de la conformidad. Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspeccin.
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6. Cumplimiento de la Resolucin 910 por la cual se reglamentan los niveles
permisibles de emisin de contaminantes que debern cumplir las fuentes mviles
terrestres, se reglamenta el artculo.
7. Cumplimiento de la Resolucin 5111 de 2011 Formato nico de Resultados.
4.2.3.1 NTC 17020
(INCONTEC, 2012)Segn la NTC-ISO-IEC 17020/2012 es una Norma
Internacional ha sido redactada con el objetivo de promover la confianza en los
organismos que realizan la inspeccin. Los organismos de inspeccin llevan a
cabo evaluaciones en nombre de clientes privados, sus organizaciones matrices, o
autoridades pblicas con el objetivo de proporcionar informacin sobre la
conformidad de los tems inspeccionados con reglamentos, normas,
especificaciones, esquemas de inspeccin o contratos. Los parmetros de
inspeccin incluyen temas relativos a la cantidad, calidad, seguridad, aptitud para
el fin previsto y cumplimiento continuo con la seguridad de instalaciones o
sistemas en funcionamiento.
En esta Norma Internacional se armonizan los requisitos generales que deben
cumplir estos organismos para que sus servicios sean aceptados por los clientes y
las autoridades de supervisin.
Esta Norma Internacional cubre las actividades de los organismos de inspeccin
cuyo labor puede incluir el examen de materiales, productos, instalaciones,
plantas, procesos, procedimientos de trabajo o servicios, y la determinacin de su
conformidad con los requisitos, as como la subsiguiente emisin del informe de
los resultados de estas actividades y su comunicacin a los clientes y, cuando se
requiera, a las autoridades. La inspeccin puede abarcar todas las etapas de la
vida de estos tems, incluyendo la etapa de diseo. La realizacin del servicio de
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inspeccin requiere normalmente el ejercicio de un juicio profesional, en particular
cuando se evala la conformidad con requisitos generales.
Esta Norma Internacional puede utilizarse como documento de requisitos para la
acreditacin o la evaluacin entre pares u otras evaluaciones.
Este conjunto de requisitos puede interpretarse cuando se aplica a sectores
particulares.
Las actividades de inspeccin pueden coincidir con las actividades de ensayo y
certificacin cuando estas actividades tienen caractersticas comunes. Sin
embargo, una diferencia importante es que en muchos tipos de inspecciones
interviene el juicio profesional para determinar la aceptabilidad con respecto a
requisitos generales, por lo cual el organismo de inspeccin necesita la
competencia necesaria para realizar su tarea.
La inspeccin puede ser una actividad incluida en un proceso ms amplio. Por
ejemplo, la inspeccin puede servir como una actividad de vigilancia en un
esquema de certificacin de producto. La inspeccin puede ser una actividad que
precede al mantenimiento o simplemente proporciona informacin sobre el tem
inspeccionado sin que haya una determinacin de la conformidad con los
requisitos. En esos casos, podra ser necesaria una interpretacin adicional.
La categorizacin de los organismos de inspeccin en los tipos A, B o C es
esencialmente una medida de su independencia. La demostracin de la
independencia de un organismo de inspeccin puede fortalecer la confianza de los
clientes del organismo de inspeccin con respecto a la capacidad del organismo
de llevar a cabo el trabajo de inspeccin con imparcialidad.
En esta Norma Internacional se utilizan las siguientes formas verbales: - debe
indica un requisito; - debera indica una recomendacin; - puede indica un
permiso, una posibilidad o una capacidad.
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4.2.3.2 NTC 5385
(INCONTEC, 2010)SEGN LA NTC 5385 del 2010 (CENTROS DE
DIAGNOSTICO AUTOMOTOR. ESPECIFICACIONES DEL SERVICIO).
1. OBJETIVO.
1.1 Esta norma establece las especificaciones para la prestacin del servicio que
deben cumplir los Centros de diagnstico Automotor para realiza la revisin
tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes de los automotores.
4.2.3.3 NTC 5365
(INCONTEC, 2012)Segn la NTC 5365 del 2012 (CALIDAD DEL AIRE.
EVALUACIN DE GASES DE ESCAPE DE MOTOCICLETAS, MOTOCICLOS,
MOTOTRICICLOS, MOTOCARROS Y CUATRIMOTOS, ACCIONADOS TANTO
CON GAS O GASOLINA (MOTOR DE CUATRO TIEMPOS) COMO CON
MEZCLA GASOLINA ACEITE (MOTOR DE DOS TIEMPOS). MTODO DE
ENSAYO EN MARCHA MNIMA (RALENT) Y ESPECIFICACIONES PARA LOS
EQUIPOS EMPLEADOS EN ESTA EVALUACIN).
1. OBJETO
La presente norma establece la metodologa para determinar las concentraciones
de diferentes contaminantes en los gases de escape de las motocicletas,
motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotor accionados tanto con gas, o
gasolina (denominadas como de cuatro tiempos) como con mezcla gasolina-aceite
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(denominadas como de dos tiempos), realizada en condiciones de marcha mnima
o Ralent.
NOTA 1 Las motocicletas, motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotos se
denominan, a lo largo de esta norma, como vehculos automotores, a menos que
se especifique algo diferente.
NOTA 2 Para efectos de la presente norma, los vehculos con motores accionados
con gasolina o gas se denominarn vehculos de cuatro tiempos y los vehculos
accionados con mezcla gasolina-aceite se denominarn de dos tiempos. As
mismo, se establecen las caractersticas tcnicas mnimas de los equipos
necesarios para realizar y certificar dichas mediciones, dentro del desarrollo de los
programas de verificacin y control vehicular.
4.2.3.4 NTC 5375
(INCONTEC, 2010)Segn la NTC 5375 de 2010 (REVISIN TCNICO-
MECNICA Y DE EMISIONES CONTAMINANTES EN VEHCULOS
AUTOMOTORES)
1. OBJETO
1.1 Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los vehculos
automotores en la Revisin Tcnico-Mecnica y de Emisiones Contaminantes en
los Centros de Diagnstico Automotor.
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1.2 Esta norma no aplica a los vehculos agrcolas, maquinara rodante de
construccin o minera, montacargas, vehculos antiguos, clsicos, los cuatrimotos
ni los Sidecar de las motocicletas.
1.3 En cuanto a los vehculos a los cuales se han hecho adaptaciones para
impartir la enseanza automovilstica, adems de cumplir los requisitos de su
respectivo tipo de vehculo.
4.2.3.5 Resolucin 3768 del 2013
(Ministerio de Trasnporte, 2013)Segn la Resolucin 3768 de 2013 del Ministerio
de Transporte. Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los
Centros de Diagnstico Automotor para su habilitacin, funcionamiento y se dictan
otras disposiciones.
OBJETO Y MBITO DE APLICACIN.
ARTCULO 1o. OBJETO. La presente resolucin tiene por objeto establecer las
condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su
habilitacin, las lneas mviles para su autorizacin, funcionamiento, as como fijar
los criterios y el procedimiento para realizar las revisiones tcnico-mecnicas y de
emisiones contaminantes de los vehculos automotores que transiten por el
territorio nacional.
ARTCULO 2o. MBITO DE APLICACIN. Las disposiciones establecidas en la
presente resolucin, sern aplicables en todo el territorio nacional para los Centros
de Diagnstico Automotor, lneas mviles y la revisin tcnico-mecnica, de
emisiones contaminantes que se realice a los vehculos que circulen por el
territorio nacional.
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4.2.3.6 Resolucin 910
(Ministerio de Transporte, 2008)Segn la Resolucin 910 de 2008 Por la cual se
reglamentan los niveles permisibles de emisin de contaminantes que debern
cumplir las fuentes mviles terrestres, se reglamenta el artculo 91 del Decreto 948
de 1995 y se adoptan otras disposiciones.
OBJETO. La presente resolucin establece los niveles mximos permisibles de
emisin de contaminantes que deben cumplir las fuentes mviles terrestres,
reglamenta los requisitos y certificaciones a las que estn sujetos los vehculos y
dems fuentes mviles, sean importadas o de fabricacin nacional, y se adoptan
otras disposiciones.
4.2.3.7 Resolucin 5111
(Ministerio de Transporte, 2011)Segn la Resolucin 5111 de 2011 Por la cual se
adopta el Formato Uniforme de Resultados y el Certificado de la Revisin Tcnico
mecnica y de Emisiones Contaminantes para Vehculos Automotores en el
Territorio Nacional.
ARTCULO 1o. OBJETO Y MBITO DE APLICACIN. La presente resolucin
tiene por objeto establecer las caractersticas del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de la Revisin Tcnico mecnica y de Emisiones Contaminantes,
que sern utilizados por los Centros de Diagnstico Automotor para la revisin
tcnico mecnica de los vehculos automotores en todo el Territorio Nacional.
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4.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnstico Automotor
(Ministerio de Trasporte, 2010) Segn la Ley 1383 de 2010 Articulo 53. Centros de
Diagnstico Automotor. La revisin tcnico-mecnica y de emisiones
contaminantes se realizar en centros de diagnstico automotor, legalmente
constituidos, que posean las condiciones que determinen los reglamentos emitidos
por el Ministerio de Transporte y el Ministerio del Medio Ambiente en lo de sus
competencias. El Ministerio de Transporte habilitar dichos centros, los cuales
previamente debern contar con reconocimiento en el Sistema Nacional de
Normalizacin, Certificacin y Metrologa acreditndose como organismo de
inspeccin.
Los requisitos, procedimientos, pruebas, personal, equipos, pruebas y sistemas de
informacin mnimos que debe acreditar el centro de diagnstico automotor, para
obtener la mencionada acreditacin sern estipulados por la Superintendencia de
Industria y Comercio, con alcance a lo establecido en la reglamentacin del
Ministerio de Transporte.
Los resultados de la revisin tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes,
sern consignados en un documento uniforme cuyas caractersticas determinar
el Ministerio de Transporte. Para la revisin del vehculo automotor, se requerir
nicamente la presentacin de su licencia de trnsito y el correspondiente seguro
obligatorio.
PARGRAFO 1o. Quien no porte dicho documento incurrir en las sanciones
previstas en la ley. Para todos los efectos legales este ser considerado como
documento pblico.
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4.2.4.1 Ministerio de Transporte
(Ministerio de Transporte, 2011) Tomado de la pgina web del Ministerio de
transporte De acuerdo la Constitucin Poltica Nacional, la Ley 489 de 1998, la Ley
790 de 2002 y dems normas vigentes, los Ministerios son, junto con la
Presidencia de la Repblica y los Departamentos Administrativos, los organismos
principales de la Administracin Pblica Nacional y hacen parte del Sector Central
de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico.
Los Ministerios tienen como objetivos primordiales la formulacin y adopcin de
las polticas, planes generales, programas y proyectos del Sector Administrativo
que dirigen.
As las cosas, el Ministerio de Transporte, como lo establece el Decreto 087 de
2011, es el organismo del Gobierno Nacional encargado de formular y adoptar las
polticas, planes, programas, proyectos y regulacin econmica del transporte, el
trnsito y la infraestructura, en los modos carretero, martimo, fluvial, frreo y
areo del pas.
El Ministerio de Transporte es la cabeza del Sector Transporte, el cual est
constituido por el Ministerio, El Instituto Nacional de Vas (INVIAS), la Agencia
Nacional de Infraestructuras (ANI), la Unidad Administrativa Especial de
Aeronutica Civil (AEROCIVIL) y la Superintendencia de Puertos y Transporte
(SUPERTRANSPORTE).
Misin
Garantizar el desarrollo y mejoramiento del transporte, trnsito y su infraestructura,
de manera integral, competitiva y segura.
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Visin
El Ministerio de Transporte garantizar a la sociedad colombiana, un sistema de
transporte que permita la integracin de las regiones, el crecimiento econmico y
el desarrollo social del pas.
Funciones
El decreto 087 del 17 de enero de 2011 establece las funciones del Ministerio de
Transporte.
Objetivo, funciones e integracin del Sector Transporte:
Artculo 1. Objetivo. El Ministerio de Transporte tiene como objetivo primordial la
formulacin y adopcin de las polticas, planes, programas, proyectos y regulacin
econmica en materia de transporte, trnsito e infraestructura de los modos de
transporte carretero, martimo, fluvial, frreo y areo y la regulacin tcnica en
materia de transporte y trnsito de los modos carretero, martimo, fluvial y frreo.
Artculo 2. Funciones. Corresponde al Ministerio de Transporte cumplir, adems
de las funciones que determina el artculo 59 de la Ley 489 de 1998, las
siguientes:
2.1. Participar en la formulacin de la poltica, planes y programas de desarrollo
eco-nmico y social del pas.
2.2. Formular las polticas del Gobierno Nacional en materia de transporte, trnsito
y la infraestructura de los modos de su competencia.
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2.3. Establecer la poltica del Gobierno Nacional para la directa, controlada y libre
fijacin de tarifas de transporte nacional e internacional en relacin con los modos
de su competencia, sin perjuicio de lo previsto en acuerdos y tratados de carcter
internacional.
2.4. Formular la regulacin tcnica en materia de trnsito y transporte de los
modos carretero, martimo, fluvial y frreo.
2.5. Formular la regulacin econmica en materia de trnsito, transporte e
infraestructura para todos los modos de transporte.
2.6. Establecer las disposiciones que propendan por la integracin y el
fortalecimiento de los servicios de transporte.
2.7. Fijar y adoptar la poltica, planes y programas en materia de seguridad en los
dife-rentes modos de transporte y de construccin y conservacin de su
infraestructura.
2.8. Establecer las polticas para el desarrollo de la infraestructura mediante
sistemas como concesiones u otras modalidades de participacin de capital
privado o mixto.
2.9. Apoyar y prestar colaboracin tcnica a los organismos estatales en los
planes y programas que requieran asistencia tcnica en el rea de la construccin
de obras y de infraestructura fsica, con el fin de contribuir a la creacin y
mantenimiento de condiciones que propicien el bienestar y desarrollo comunitario.
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2.10. Elaborar el proyecto del plan sectorial de transporte e infraestructura, en
coordi-nacin con el Departamento Nacional de Planeacin y las entidades del
sector y evaluar sus resultados.
2.11. Elaborar los planes modales de transporte y su infraestructura con el apoyo
de las entidades ejecutoras, las entidades territoriales y la Direccin General
Martima, Dimar.
2.12. Coordinar, promover, vigilar y evaluar las polticas del Gobierno Nacional en
materia de trnsito, transporte e infraestructura de los modos de su competencia.
2.13. Disear, coordinar y participar en programas de investigacin y desarrollo
cien-tfico, tecnolgico y administrativo en las reas de su competencia.
2.14. Impulsar en coordinacin con los Ministerios competentes las negociaciones
internacionales relacionadas con las materias de su competencia.
2.15. Orientar y coordinar conforme a lo establecido en el presente decreto y en
las dis-posiciones vigentes, a las entidades adscritas y ejercer el control de tutela
sobre las mismas.
2.16. Coordinar el Consejo Consultivo de Transporte y el Comit de Coordinacin
Permanente entre el Ministerio de Transporte y la Direccin General Martima,
Dimar.
2.17. Participar en los asuntos de su competencia, en las acciones orientadas por
el Sistema Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres.
2.18. Las dems que le sean asignadas.
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Pargrafo 1. Exceptuase de la Infraestructura de Transporte, los faros, boyas y
otros elementos de sealizacin para el transporte martimo, sobre los cuales tiene
competencia la Direccin General Martima, Dimar.
Pargrafo 2. El Instituto Nacional de Concesiones, INCO, y el Instituto Nacional
de Vas en relacin con lo de su competencia, para el desarrollo de las actividades
del modo de Transporte martimo, sern asesorados por la Direccin General
Martima, Dimar, en el rea de su competencia.
Artculo 3. Direccin. La Direccin del Ministerio de Transporte estar a cargo del
Ministro, quien la ejercer con la inmediata colaboracin de los Viceministros.
Artculo 4. Integracin del Sector Transporte. El Nivel Nacional del Sector
Transporte est constituido, en los trminos de la Ley 105 de 1993, por el
Ministerio de Transporte y sus entidades adscritas:
Instituto Nacional de Vas, Invas.
Agencia Nacional de Infraestructura, ANI.
Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil, Aerocivil.
Superintendencia de Puertos y Transporte, Supertransporte.
4.2.4.2 ONAC (Organismo Nacional Acreditacin de Colombia)
(ONAC, Organismo de Acreditacion de Colombia) Tomado de la pgina web de la
ONAC es una corporacin sin nimo de lucro, de naturaleza y participacin mixta,
regida por el derecho privado, constituida en 2007 de acuerdo con las normas del
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Cdigo Civil y las normas de ciencia y tecnologa, bajo la modalidad de asociacin
entre el Estado colombiano y los particulares.
El ONAC tiene como objeto principal acreditar la competencia tcnica de
Organismos de Evaluacin de la Conformidad con las normas y criterios
sealados en estos Estatutos y desempear las funciones de Organismo Nacional
de Acreditacin de Colombia conforme con la designacin contenida en el artculo
3 del Decreto 4738 de 2008 y las dems normas que la modifiquen, sustituyan o
complementen.
Las funciones principales del ONAC como organismo nacional de acreditacin,
son:
Realizar actividades de acreditacin de los organismos de evaluacin de la
conformidad de acuerdo con la normatividad internacional y nacional aplicable.
Representar los intereses del pas ante organismos regionales e internacionales
relacionados con actividades de acreditacin y participar en foros nacionales,
regionales e internacionales de inters.
Mantener un registro pblico actualizado de los organismos acreditados, cuyo
contenido y condiciones sern definidos de acuerdo con el reglamento que para el
efecto se expida.
La acreditacin es un servicio de atestacin y declaracin de tercera parte sobre la
competencia tcnica y la imparcialidad de los organismos que evalan la
conformidad de productos y procesos con normas tcnicas de mercado o con
requisitos tcnicos de exigencia legal.
La actividad de acreditacin de ONAC se realiza de conformidad con la norma
NTC ISO/IEC 17011, aplicable al organismo de acreditacin, y aplicando las
normas tcnicas de exigencia y aceptacin global para cada una de las
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31
modalidades de organismos de evaluacin de la conformidad, como se indica a
continuacin.
Referentes / Reglas del Servicio de Acreditacin
Organismos de Inspeccin: ISO/IEC 17020:1998
Laboratorios de ensayo o prueba: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios de calibracin: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios mdicos o clnicos: ISO 15189::2012
Organismos de certificacin de personas: ISO/IEC 17024:2003
Organismos de certificacin de producto: ISO/IEC 17065:2012
Organismos de certificacin de sistemas de gestin: ISO/IEC 17021:2011
Proveedores de ensayos de aptitud: ISO/IEC 17043:2010
Procedimientos de evaluacin e instancias de decisin de la Acreditacin -
ISO/IEC 17011
La implementacin de la norma ISO/IEC 17011 implica, entre otros, la utilizacin
de evaluadores calificados y expertos tcnicos de larga experiencia en el rea a
acreditar, y la aplicacin de mecanismos de control para asegurar la imparcialidad
y transparencia, tales como auditoras internas, evaluaciones de pares, revisiones
por la direccin, y de instrumentos para resolver reclamos y resolver apelaciones.
Los aspectos bsicos que se evalan son:
Las etapas del proceso de acreditacin son:
La evaluacin se divide en dos etapas:
Etapa 1: se realiza la revisin documental y del estado de preparacin del
organismo para recibir la evaluacin en sitio.
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32
Etapa 2: luego se realiza la evaluacin en sitio que tiene como propsito
determinar la conformidad y la eficaz implementacin de los requisitos de la norma
para la acreditacin. Cuando existan No Conformidades estas deben ser
solucionadas para as continuar proceso con el proceso de acreditacin.
La decisin corresponde a un comit de acreditacin.
4.2.4.3 rea Metropolitana.
(Area Metrpolitana)Tomado de la pgina web de El rea Metropolitana del Valle
de Aburra es una entidad administrativa de derecho pblico que asocia a 9 de los
10 municipios que conforman el Valle de Aburra. En la actualidad est integrada
por los municipios de Medelln (como ciudad ncleo), Barbosa, Girardota,
Copacabana, Bello, Itag, La Estrella, Sabaneta y Caldas. El municipio de
Envigado no es miembro actual de la entidad, ya que se excluy el 28 de febrero
de 1.983 mediante fallo del Consejo de Estado.
El rea Metropolitana del Valle de Aburr fue creada mediante Ordenanza
Departamental N 34 de noviembre 27 de 1980, para la promocin, planificacin y
coordinacin del desarrollo conjunto y la prestacin de servicios de los municipios
que la conformaron.
Actualmente cumple funciones de:
Planificar el territorio puesto bajo su jurisdiccin.
Ser autoridad ambiental en la zona urbana de los municipios que la
conforman.
Ser autoridad de transporte masivo y metropolitano.
Ejecutar obras de inters metropolitano.
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4.2.5 Sistema de Gestin
(DNV GL Corporate website Privacy statement)Tomado de DNV GL Business
Assurance entidad de certificacin lder a nivel mundial.
Cmo gestionan las empresas la multitud de retos a los que deben hacer frente?
Desarrollan unos procesos y unos estndares para medir y cumplir con esos
estndares; integran los principios de su negocio en los sistemas de gestin.
Algunas empresas tienen un enfoque holstico, conjugando en un solo sistema la
calidad, la seguridad, el medioambiente y la salud.
En cualquier caso, muchas empresas no sacan el mximo provecho de sus
sistemas de gestin porque en general son percibidos como un instrumento para
mantener el statu que, en lugar de un medio para gestionar el cambio y la mejora.
Sin embargo, un sistema de gestin eficaz debe proporcionar valor aadido a la
empresa, esencialmente permitiendo hacer las cosas mejor, de forma ms barata
o ms rpida, a medida que el sistema se desarrolla. Los principales estndares
de sistemas de gestin ponen nfasis en la mejora continua.
Implantar un sistema de gestin le da la oportunidad de centrarse en optimizar las
reas que ms le importan a Usted y a su entorno.
Por qu certificar su sistema de gestin?
Existen distintos motivos por los cuales a una empresa le gustara tener certificado
su sistema de gestin por un organismo de certificacin independiente. Facilitar la
comercializacin de sus productos o servicios sera un primer factor importante.
Las regulaciones podran ser otra razn, as como las exigencias de la
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globalizacin, con procesos ms sofisticados y mayores responsabilidades en
terminus de conducta empresarial frente a las partes interesadas (stakeholders).
En estos casos, las compaas buscan la evaluacin y certificacin independiente
de sus sistemas de gestin como medio para evidenciar el cumplimiento. Sin
embargo, un motivo ms evidente podra ser, simplemente, que la Direccin de la
empresa viera un valor aadido en que un tercera parte reconocida auditara sus
sistemas de gestin de forma independiente y evidenciara el resultado por medio
de un certificado. La direccin necesita anticiparse y no puede permitirse
incidentes por falta de control, que afecten al valor de la marca.
Hoy en da, todas las empresas estn bajo el escrutinio de terceras partes
interesadas. La necesidad de transparencia en cuanto al impacto de su actividad
en el medioambiente, en la forma en que gestiona la seguridad de su actividad, en
cmo mejora continuamente la calidad, son algunas de las demandas a las que
las empresas han de hacer frente en cualquier zona geogrfica del mundo.
De ese modo, la comunicacin sobre cmo se gestiona el riesgo es clave para
ganarse la confianza del entorno. Implantar y certificar un sistema de gestin es
comunicar a las partes interesadas de su entorno, de su compromiso con la
mejora continua en el mbito de la calidad, el medioambiente y la seguridad. La
validacin externa ayuda a las empresas a mejorar constantemente sus
estrategias, su operativa y la calidad del servicio. La eleccin del organismo
certificador adecuado, garantiza una validacin objetiva independiente de su
sistema de gestin.
Ello le conducir ms all de la mera certificacin del cumplimiento, en una
direccin marcada siempre por un enfoque al riesgo, que le reportar grandes
beneficios.
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4.2.5.1 Gestin Gerencial
La construccin de un modelo de gestin gerencial puede ser vista desde
diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temticos y
conceptuales a lo largo de la historia de la administracin. La labor gerencial en
las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que
las personas que ocupan los cargos de direccin sean, ante todo, estrategas
capaces de proponer, disear y ejecutar alternativas de accin que logren
convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y
transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto
de llevar a la organizacin hacia la excelencia y la competitividad mediante la
implantacin de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.
La gestin directiva en las organizaciones contemporneas comienzan a transitar
por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organizacin como
un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o
servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos
y herramientas que le permitan a la organizacin generar valores agregados y
diferenciados.
La gestin gerencial debe enfocarse tambin en los colaboradores, en todas las
personas que desde las diferentes fronteras de la organizacin construyen la
historia empresarial. Los equipos, reas o procesos se manifiestan como los
lugares donde cada persona pone al servicio de la organizacin sus
conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el
desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los
administradores o de los campeones del cambio como dira P. Senge, sino una
tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de
acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.
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En la bsqueda de habilidades transformadoras, la gestin gerencial encuentra
cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que
permita a la organizacin contar con una ruta que pueda llevar a resultados
tangibles. La propuesta, que a continuacin presento, parte de la premisa de que
existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en
un marco de actuacin que se orienta al logro en el sentido que valora la
planeacin como un aspecto requerido para la gestin, que establece acciones de
seguimiento y acompaamiento de tal manera que pueda corregirse las
desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evale
peridicamente los resultados.
Los pilares de una gestin relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir
de estos cuatro componentes a los cuales me referir someramente:
a. El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes
los que llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partcipes de los
resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y
existen cientos de referencias bibliogrficas sobre el tema, seguramente hemos
asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado,
en ocasiones quiz, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabn perdido
de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas
ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y fro asfalto de la realidad que nos
dice que no hemos avanzado mucho, es ms, que quiz hemos retrocedido. Este
pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos pensar ms como
bilogos que como gerentes
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el
resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo
es importante y tiene una contribucin que dar, que su aporte es definitivo y que
sern sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor
agregado que vaya ms all del cumplimiento de la tarea asignada.
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El trabajo en equipo es la expresin de madurez del equipo de trabajo, es el punto
de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en
equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de
tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la
gestin.
El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestin
contribuye a la implementacin y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad,
Coordinacin, Comunicacin, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar
una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta
manera hacer que la alineacin estratgica deje de ser un desidertum que
tropieza cada da con la realidad de colaboradores que no colaboran.
b. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata
de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la
capacidad de comprender que toda contribucin es valiosa en la bsqueda de los
resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la
identificacin de las caractersticas comportamentales de cada persona, reconocer
sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel
asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del
contexto y en ese sentido es importante entender cul es la predisposicin
comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la
capacidad que tienen las personas y la organizacin de movilizar la voluntad de
otros hacia un resultado comn.
Conseguir que se hagan cosas no es, en ltimo trmino, una cuestin de poder o
rango, es una cuestin dePasin, imaginacin y persistencia [3] Es la mejor
invitacin a reconocer que el liderazgo no est afuera, que es una condicin y se
requiere como principio de actuacin. El liderazgo ha evolucionado tanto
conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las
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38
organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las
personas.
c. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelizacin de los
clientes para la organizacin. El servicio va ms all de lo comercial y se convierte
en un eje transversal que a todos toca en la organizacin. Durante muchos aos el
tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy
reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del
Servicio al Cliente tambin sobresalen diversos autores que lograron interesar a
las organizaciones en la necesidad de disear un modelo que estuviera acorde
con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las
necesidades de los clientes.
Trminos como libreta de calificaciones, momentos de verdad, Promesa del
Servicio, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del
servicio algo ms que una gestin operativa y tuviera la trascendencia que ha
logrado implicar a todos los procesos y reas de la organizacin. De hecho no es
slo servicio al cliente entendido como un propsito lleno de buenas intenciones,
se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar
un modelo orientado a superar las expectativas de los clientes y el alcance de la
palabra cliente tambin ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aqu
que la evidencia est demostrando que esta filosofa est logrando que las
grandes compaas asuman prcticas que terminan por generar resultados
opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes.
Estas evidencias de psimo servicio son la voz de alerta para lo que se empean
en seguir por este camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender
las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos
es tan fcil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren
decir. Es posible que al aproximarnos un poco ms podamos ver algunas
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evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desidertum
que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas
ocasiones, no slo va en contrava de lo formulado sino que en muchos casos se
opone a lo planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestin en la organizacin, termina en
muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulacin de la estrategia y
peor an en la ejecucin de la misma.
El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la
organizacin por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente,
sistemas y tecnologas que agilicen el proceso de pedido, compra y pago,
esquemas de informacin que mantengan en la mente del consumidor la marca y
personas capaces de resolver todo lo que significa la creacin de una experiencia
memorable al momento de atender al cliente.
d. La transformacin como condicin. Finalmente, el reconocimiento de que
toda la organizacin est en permanente evolucin y que la dinmica de los
procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de
asumir la diferencia como parte de la gestin. La transformacin permite
evolucionar y dimensionar la gestin, pretender quedarse en el pasado es
renunciar a la realidad que nos plantea el mercado.
Es comn encontrar que, semnticamente, se une cambio con transformacin y es
evidente que muchas organizaciones le apuestan ms al cambio que a la
transformacin, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando
de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se
trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparicin o incorporacin de
nuevos elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven
un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen
mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro ser diferente.
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La transformacin es condicin, no situacin, esto nos lleva entonces a generar
dinmicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto,
por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestin gerencial es muy importante
reconocer que la meta siempre estar un poco ms all y que llegar al resultado
implica un proceso de crecimiento y maduracin en las que tambin el tiempo y
una buena metodologa de aprendizaje nos pueden ayudar.
Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, unidos, se convierten, en una
estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los
colaboradores en la organizacin y por ende se entiende que un proceso de
desarrollo organizacional deber pasar por cada uno de estos elementos pero no
de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata ms bien de articular una
reflexin que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal
manera que cuando se plantee una accin de intervencin para la organizacin se
integren los dems componentes y que se identifiquen relaciones sinrgicas que
permitan construir un modelo de gestin transformador, que agrega valor y vincula
a todos las instancias organizacionales.
La coherencia y alineacin entre lo que se dice y lo que se hace ser lo que
permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su
gestin cada da, organizaciones que sean atractivas no slo para los clientes sino
tambin para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y
Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa donde vale la pena
trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir
Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, pueden ayudarnos a descubrir
algunas claves para que el mejor desempeo, la productividad y la competitividad
se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos
esperados. (Vecino J. M., 2011).
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4.2.5.2 Gestin Control y mejora
El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un
sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operacin del sistema.
Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser
especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa
(BurfkScanlan/1987).
Algunos autores como S. Garca Echevarra (1991) aseguran que el tema del
controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la
empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se
deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin;
pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para
adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la
filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en:
La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios
econmicos. (Campaa, 2003)
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4.2.5.3 Gestin Servicio
La gestin de servicios actualmente tiene una gran importancia en nuestras
sociedades debido a que las empresas multinacionales han logrado producir
bienes en masa con mayor eficiencia en ciertas zonas del mundo y poder suplir las
naciones a costos muy inferiores. Como expresa Thomas Friedman en su libro la
Tierra es Plana "Esta es la poca del software al realizar una comparacin con la
poca del descubrimiento de amrica", por dicha expresin entiendo que quiso
decir, es la poca del conocimiento, y de aquellos que brindan servicios ya que
esto ha permitido que donde los mismos se ofertan a un costo inferior
mantenimiento el mismo nivel de calidad, sea la eleccin de muchas empresas de
clase mundial.
Esto me ha motivado a leer un poco al respecto y a continuacin presento un
resumen de uno de los captulos del excelente texto de esta tan importante y poco
conocida materia:
En el ambiente de los servicios se aplican directamente las tcnicas utilizadas en
la manufactura ya que prcticamente existe una analoga entre ambos, pero se
debe reconocer que hay algunas diferencias especficas las cuales, si son
reconocidas, permitirn una gerencia innovativa y creativa de los mismos. Es
decir, las mismas herramientas gerenciales utilizadas en la industria
manufacturera son aplicables a los servicios por igual.
El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente en el que los clientes
estn presentes en el sistema de entrega; lo cual contrasta o difiere con las
operaciones de fabricacin las cuales estn aisladas del cliente ya que los bienes
terminados se almacenan y los servicios no. Tambin se debe de tener bien
presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios.
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Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse en dos
dimensiones que afectan significativamente el carcter de la entrega del mismo: El
grado de la intensidad de labor y el grado de interaccin y personalizacin.
El gerente de servicios en cualquier dimensin enfrentar retos similares.
Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor) requieren un
monitoreo de cerca de los avances tecnolgicos para mantenerse competitivos y a
la vez requiere de que el gerente planifique la demanda para mantener el equipo
en uso. Ejemplo: Las aerolneas, Los hoteles, etc.
Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor, debemos
concentrarnos en asuntos de personal.
El gerente de servicios tiene dificultad identificando su producto y es debido a la
naturaleza intangible de los servicios, pero la presencia del cliente en el proceso
crea una preocupacin por la experiencia del servicio total.
Podemos decir que el paquete de servicio est compuesto de un paquete de
bienes y servicios que se proveen en algn ambiente. El paquete consiste de las
siguientes cinco caractersticas:
Factibilidad de Soporte Que es el recurso fsico que debe estar en sitio antes de
ofertar el servicio
Bienes de facilitacin Es el material consumido o adquirido por el comprador o
los tems que provee un cliente.
Informacin Datos de operacin o informacin que provee el cliente para
habilitar un servicio eficiente y personalizado.
Servicios Explcitos Los beneficios observables por los sentidos y que consiste
de las caractersticas esenciales o intrnsecas de un servicio.
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Servicios Implcitos Beneficios psicolgicos que el consumidor puede sentir solo
vagamente o las caractersticas intrnsecas del servicio.
Todas estas caractersticas son experimentadas por el cliente y forman la base de
su percepcin del servicio.
Es importante que el gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente
que sea consistente con el paquete de servicio deseado.
En los servicios se debe hacer una distincin entre las entradas (clientes) y los
recursos.
La presencia del cliente como un participante en el proceso del servicio requiere
atencin al diseo de la facilidad lo cual no es encontrado en las operaciones
tradicionales de fabricacin.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y esta es una consideracin
importante. Un ejemplo seran los autoservicios en restaurantes de comida rpida.
Los servicios son creados y consumidos simultneamente por lo que no son
almacenados siendo esta una caracterstica crtica en el proceso de gestin de
servicios. Esto disminuye las posibilidades de control de calidad.
Mientras los procesos de fabricacin son operados como un sistema cerrado los
servicios operan como un sistema abierto con el impacto total de variaciones de
demanda siendo transmitida al sistema.
Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir relaciones de largo plazo
con los clientes, ya que estos dirigen sus transacciones directamente, ms a
menudo en persona. En contraste los fabricantes tradicionalmente han sido
aislados del usuario final eventual por un canal de distribucin consistiendo de
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alguna combinacin de distribuidores, vendedores y los detallistas. Una ventaja
competitiva podra ser el conocer a los clientes.
De acuerdo al informe de sobre comercio mundial de la OMC 2007, obtenido en
www.wto.org, el sector servicios mantiene una tendencia incremental y cada da
son ms importantes en la economa mundial a pesar de que slo falta un mayor
esfuerzo en la cooperacin internacional en la consolidacin de los mismos.
Muchas naciones en desarrollo han logrado fortalecer su comercio gracias a que
el sector servicios ha tomado auge en las mismas.
Todo esto ha permitido, como lo expresa Friedman en su libro, que las economas
se hayan transformado de una visin nacin-nacin a profesional nacin, es decir,
en la actualidad un profesional trata de dar respuesta a la pregunta: Cmo podr
insertarme y mantenerme en el proceso de la globalizacin?(Fernandez, 2008)
4.2.5.4 Gestin Financiera
La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del
Presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas
Fases, inicindose con la autorizacin del gasto y terminando con su pago
Material.
Los procedimientos de gestin para llevarlo a cabo, son los pagos por caja fija,
Los pagos a justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmente
la contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado cmo
los Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico pueden
dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin administrativa, por su
Importancia se le dedica un apartado propio.
Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno
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en todas sus fases. La Intervencin General de la Administracin del Estado
(IGAE), a travs de la funcin interventora, controla antes de su aprobacin,
Todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones
de contenido econmico, con el fin de asegurar que su gestin se ajusta a
Las disposiciones aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de control
Financiero, el sometimiento de la actividad econmico-financiera del sector
Pblico a los principios de legalidad, eficacia y economa.
Adems, y una vez ejecutada, la actividad econmico financiera se someter al
Control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba
la Cuenta General del Estado de cada ao.(Poyato, 2006)
4.2.5.5 Gestin Quejas y apelaciones
Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado, una muestra de
disconformidad, oposicin o protesta por alguna cosa.
Una reclamacin es la protesta u oposicin que se hace a una cosa que se
considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de una cosa que se hace con
derecho o insistencia
En ambas hay una PROTESTA, una expresin de DISCONFORMIDAD aunque,
en las reclamaciones, el nfasis recae ms en la EXIGENCIA, en la
REPARACIN de un agravio.
Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para la gestin de quejas y
reclamaciones es uno de los puntos clave en la implantacin de cualquier sistema
de gestin al estar ntimamente relacionado con el negocio y con el grado de
satisfaccin de los clientes.
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Esta gestin depender en gran medida del entorno en el que se desarrolle la
actividad de una organizacin. No puede disearse el mismo proceso para una
empresa que lance al mercado productos de gran consumo, ofrezca servicios en
lnea o desarrolle productos a medida para un selecto conjunto de clientes. Aun
as existen aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de
desarrollo, siempre deben acometerse.(Arjona, 2014).
4.2.5.6 Gestin Infraestructura
La receta de ISO 9001 en su versin 2000 para gestionar la infraestructura se
resume en 3 palabras:
DETERMINAR -> PROPORCIONAR -> MANTENER
De entre las reas de gestin tratadas por la Norma, los requisitos para la gestin
de la infraestructura son de los menos especficos que podemos encontrar. En las
siguientes lneas veremos por qu sucede esto y cules son los procedimientos
ms ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura.
En ISO 9001:2000 se considera infraestructura a todos los medios fsicos
(hardware) y lgicos (software) que necesita una organizacin para desarrollar sus
actividades, ya sean utilizados en procesos productivos como auxiliares.
El trmino hardware no debe asociarse nicamente a la informtica, sino que
comprende mquinas, equipos, herramientas, medios de transporte, edificios,
mobiliario, equipos de comunicacin y por supuesto, tambin equipos
informticos.
El trmino software hace referencia a los programas informticos de toda ndole
que la organizacin utilice.
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Un hecho notorio es que la necesidad de unos u otros medios de infraestructura
viene determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo que una
escuela de formacin no requiere la misma infraestructura que un taller mecnico.
Tambin es probable que 2 organizaciones que desarrollen actividades similares
no dispongan de los mismos medios de infraestructura. En este caso las
diferencias vienen marcadas por el diseo del sistema de gestin de cada
organizacin (el diseo de la forma de trabajar), caso en el cual el nivel de
innovacin o adopcin de nuevas tecnologas tiene una importancia relevante.
Dado que ISO 9001:2000 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier tipo
de organizacin, sin importar su actividad o tamao, sus requisitos para la gestin
de la infraestructura no pueden ser ms precisos, y se resumen en las 3 palabras
mgicas.
DETERMINAR qu infraestructura requiere el sistema de gestin diseado.
PROPORCIONAR la infraestructura que se ha determinado necesaria.
MANTENER la infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se
precise.
Los requisitos de la Norma no pueden ser ms lgicos. Vamos a continuacin a
desentraar las ideas y prcticas ms extendidas para llevar a la prctica esta
secuencia.(Pereiro, 2005)
4.2.5.7 Gestin Humana
El rea de Gestin Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un
proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promocin de un buen
clima laboral.
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Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal idneo
y capaz de aportar a la ejecucin de la estrategia definida por la empresa,
desarrollar las competencias que aumenten la productividad a travs de
programas de formacin y entrenamiento del personal, desarrollar actividades
orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar los
aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Contar con un rea de gestin humana puede resultar en un valor agregado
importante por cuanto permite descentralizar funciones y asignar
responsabilidades especficas a otras reas, de esta manera la administracin
podr contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los
aspectos referidos a la compensacin, pago de aportes parafiscales y el
cumplimiento de la normatividad legal, la Gestin humana permite dar mayor
alcance a los propsitos de los colaboradores, del personal administrativo y dems
reas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la
institucin.
Cada uno de los procesos propios de la gestin humana, aportan de modo
significativo en la consolidacin de una cultura institucional acorde con la filosofa
y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde
entusiasmo en cada uno de los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido
de pertenencia.
El proceso de implementacin del rea de gestin humana en una empresa donde
no existe, requiere de una decisin administrativa que incluya los alcances
iniciales del rea, sus resultados y tareas asignadas, as como un tiempo de
adecuacin y una evaluacin posterior que permita verificar la contribucin de la
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nueva rea en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que no asuma
todos los aspectos propios de esta gestin, pero con el tiempo podr hacerlo en la
medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las
acciones resultantes de la planeacin de Gestin humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intencin de convertirse en un
aliado de la gerencia en la bsqueda de acciones que soporten las actividades
resultantes de los esfuerzos por obtener o mantener las certificaciones que se han
logrado, hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los
indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las diferentes reas.
De igual manera. El rea de gestin humana tiene la responsabilidad de ser un
punto de apoyo en la construccin de una cultura acorde a los lineamientos
institucionales en trminos no solamente de entrenamiento y fortalecimiento de los
aspectos propios de la empresa sino tambin en la generacin de espacios de
desarrollo para todos los que intervienen en el proceso productivo y de gestin.
Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna experiencia anterior
en el manejo de personal y en los temas relacionados con Gestin Humana,
igualmente se recomienda que dicha persona tenga alguna formacin especfica
en el tema, sea a travs de un Diplomado o bien de una especializacin que le
permita conocer los aspectos tericos de la gerencia de recursos humanos, as
como la actualizacin permanente en el tema.(Vecino J. M., 2012)
4.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y Diarias
Para poder comprender a la perfeccin el significado del trmino que nos ocupa,
cronograma, es importante que, en primer lugar, procedamos a establecer su
origen etimolgico. Al hacerlo descubrimos que emana del griego, ya que se
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encuentra conformado por dos vocablos que lo son: el sustantivo chronos, que
puede traducirse como tiempo, y la palabra grama, que es equivalente a
mensaje escrito.
Cronograma es un concepto que se utiliza en varios pases latinoamericanos para
mencionar a un calendario de trabajo o de actividades.
Por ejemplo: De acuerdo al cronograma indicado por las autoridades, la feria
ambulante llegar maana a la ciudad, El cronograma que acordamos con el
gerente indica que hoy tenemos que presentar, al menos, cinco balances, Vamos
a elaborar un cronograma para organizar mejor nuestras obligaciones.
El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestin de
proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicacin digital; en
cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las
fechas previstas de su comienzo y final.
Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta
consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las
tareas que deben componer a aquel, establecer una lnea del tiempo bsica
Muchos son los programas informticos que se pueden utilizar para que cualquier
empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de
actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares ms sencillos y
usados al respecto es Microsoft Word, que permite la creacin de tablas donde se
pueden ir establecindose todas las mencionadas tareas.
De la misma manera, tambin se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de
clculos que es igualmente apropiada para esta misin dadas sus caractersticas y
el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.
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Dentro de multitud de campos se recurre al uso de un cronograma como
herramienta de control y gestin de actividades. As, por ejemplo, se suele hablar
del cronograma de pagos de los diversos bancos que incluye, entre otros
aspectos, cundo el Estado pertinente debe llevar a cabo la transaccin
econmica pertinente para que aquellos ingresen en las cuentas de los clientes las
pensiones que les corresponden.
Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que
el plazo mximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto,
poco ms de cuatro semanas para realizar la investigacin necesaria, establecer
contactos, desarrollar entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su trabajo
y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar
un cronograma donde se plantea sus objetivos por fecha.
(Copyright , 2008)
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5. DISEO METODOLGICO
El tipo de investigacin abordar es de carcter aplicativo, donde se busca ampliar
la mejora continua de la empresa y profundizar los conocimientos de manera
presencial y experimental de las tantas falencias que vive actualmente el Jefe
Tcnico del CDA Solomotos. El tipo de investigacin abordar en cuanto al alcance
es de carcter descriptivo, ya que el proyecto revela una problemtica donde
influyen diferentes factores y que involucra a todo el personal de la empresa.
Adems de revelar la problemtica se har resultados prcticos para buscar
soluciones o mejoras a esta. El tipo de investigacin abordar en cuanto al enfoque
es de carcter cuantitativo como cualitativo (Mixto), ya que adems de establecer
variables y diferentes conceptos relacionados con la problemtica, necesarios
para una posible solucin; dando como resultado datos estadsticos que
enriquecen la informacin y el soporte evidencia de la investigacin.
De acuerdo a la siguiente secuencia lgica de actividades se alcanzar cada uno
de los objetivos planeados:
Trabajo de campo.
o Realizar encuesta a todo el personal del CDA solomotos, donde
recolectare informacin sobre las causas de la falta de control en los
registros.
o Dirigirnos a la carpeta de Registros del CDA solomotos del Sistema
de Gestin donde encontraremos datos cuantitativos y cualitativos de
los registros que hay y registros obsoletos que hubo en el Sistema
de Gestin.
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Anlisis
o Dirigirnos al Centro de Diagnstico CDASOLOMOTOS Establecer y
utilizar las herramientas necesarias para detectar los registros de
cada proceso
o Realizar estudios frente al perfil de funciones del cargo de Jefe
Tcnico de CDA solomotos S.A.S
Anlisis
o Se realizara un anlisis de los beneficios y caractersticas
relevantes de cada proceso para categorizarlos de acuerdo a su orden
diario, mensual y anual.
o Al categorizarlos se facilitar el proceso de agrupacin de acuerdo a
su tipo de elaboracin en el cronograma de actividades.
Anlisis
o Identificar en cada proceso del Sistema de Gestin los beneficios que
trae consigo cada uno.
o Identificar los posibles resultados de cada distribucin de acuerdo al
cargo.
Obtener la informacin necesaria y correcta es vital para el logro de cada una
de las actividades planeadas, para esto se acudir a fuentes primarias como
secundarias, principalmente trabajo observacin y anlisis, complementando y
extrayendo informacin de ltimos reportes de investigacin en el transcurso
de toda la empresa y dems material que genere ideas y conocimiento
respecto al tema. Para recolectar la informacin necesaria empleare diversas
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tcnicas, como es la observacin para lograr un acercamiento a la situacin
real, la lectura, las encuestas a todo el personal de la empresa, las cuales
arrojan muestras importantes para dimensionar cualitativa y cuantitativamente
la problemtica. las herramientas que apoyarn el registro de informacin,
como lo es un cuestionario estructurado de acuerdo a nuestra necesidad
apoyando la recoleccin de informacin muy valiosa en las encuestas,
evidenciando los sucesos que son indispensables para el registro de
informacin primaria relevante.
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6. RECURSOS
Recursos Descripcin Presupuesto
Humanos
Realizacin del proyecto (Stefania Gonzlez Loaiza)
$ 0 ya que es la encargada de
poner el proyecto en marcha
Ingeniera con experiencia en Sistema de Gestin de Centros de
Diagnstico Automotor $2,000,000 Mensual
Tcnicos (Equipos, implementos, software,
materiales, etc.)
Computador porttil para la realizacin del cronograma
$0 Se realizara en el computador
porttil personal
Costos operativos (salidas de campo,
desplazamientos, etc.) Ninguno $ 0
Como se puede observar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto
es poco costoso por lo que se le dara una prioridad a la empresa CDA solomotos
para la realizacin de este.
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7. CRONOGRAMA
N ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
1 Realizar una verificacin de todos los Procesos del Sistema de Gestin
2 Analizar la importancia de cada proceso con su respectivo registro
3 Establecer Competencias, Formacin y Experiencia necesarias para el cargo de Jefe Tcnico
4 Realizar las Funciones especficas acorde al cargo de Jefe tcnico
5 Generar una lista de chequeo con todas sus responsabilidades frente al cargo
6 Realizar seguimiento de los registros del sistema de gestin correspondientes al cargo de Jefe Tcnico
7 Verificar el buen diligenciamiento de cada registro, que coincida con fechas, datos.
8 Realizar una encuesta que nos indique el por qu la falta de importancia frente al cargo que ocupa
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Establecer una Capacitacin de todas las Normas Tcnicas Colombianas, Leyes, Resoluciones para el debido cumplimiento frente al cargo
Se deduce que de acuerdo a cada actividad que se realice segn el cronograma,
se lleve a cabo el proyecto para la mejora continua de la empresa CDAsolomotos
S.A.S
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