PLANEACION PROSPECTIVAObjetivo General: Valorar los elementos, metodologa, tcnicas e instrumentos de la planeacin prospectiva, reconociendo la importancia de esta en la pedagoga. 1.-ESTUDIOS DEL FUTURO Segn la concepcin lineal del tiempo que tienen los seres humanos, el futuro es la porcin de la lnea temporal que todava no ha sucedido; en otras palabras, es una conjetura que bien puede ser anticipada, predicha, especulada, postuladateorizada y/o calculada a partir de datos en un instante de tiempo concreto. En la relatividad especial, el futuro se considera como el futuro absoluto o el cono futuro del tiempo. En fsica, el tiempo es considerado como una cuarta dimensin. En la filosofa del tiempo, el eterno presente (presentism, en ingls) es la creencia de que slo el presente existe y que el futuro y el pasado son irreales. Las religiones consideran el futuro cuando tratan temas como el karma, la vida despus de la muerte, y las escatologas, que estudian cmo ser el fin del tiempo y del mundo. Algunas figuras religiosas, como los profetas y adivinadores han alegado poder ver el futuro. Los estudios del futuro o la futurologa es la ciencia, arte y prctica de postular futuros posibles. Los modernos practicantes subrayan la importancia de los futuros alternativos, en vez del futuro monoltico o nico, y los lmites de la prediccin y la probabilidad frente a la creacin de futuros posibles o preferibles. 2.- VIAS DE APROXIMACON AL FUTURO 2.1 Proferencia (De proferir); Accin y efecto de proferir palabras: analicemos una proferencia exclamativa del tipo ya est bien!. Sinnimos Emisin, dicho, expresin, Proferencia. El uso de este trmino es muy comn en el mbito de la filosofa del lenguaje como traduccin del ingls utterance. Es particularmente usado entre aquellos filsofos que se han interesado por la teora de los actos lingsticos o actos de habla (J. L. Austin, J. R. Searle, H. P. Grice y otros). "Proferencia" puede definirse como "accin de decir", o sea, accin de proferir sonidos, palabras o expresiones en general. Existe ambigedad en el significado de este trmino en tanto que no siempre queda claro si la proferencia, el acto lingstico, es efectivamente el acto o el resultado de dicho acto (o incluso las dos cosas); de cualquier forma, es posible establecer una distincin... "Cuando creamos que tenamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas". Mario Benedetti. Luego de esta frase, por una sola razn, el enigma es lo que nos mueve. Sino cambiaran las preguntas, no podramos continuar en movimiento. Y cuando se acaban los enigmas, nos aseguramos de propiciarnos algn otro. Y lo hacemos en la lucha contra el desencanto cotidiano! Podra preguntarme cules son tus nuevas preguntas? 2.2 Prospectiva (tambin conocida como futurologa) es definida por Gaston Berger (uno de los fundadores de la disciplina), como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l). Aunque en ocasiones el trmino futurologa hace referencia a otras disciplinas no basadas en el mtodo cientfico como, por ejemplo, la astrologa, la teologa o la ciencia ficcin. La Organizacin para la Cooperacin y el desarrollo define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. Por otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de determinar su probabilidad, con el fin ltimo de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. Desde tal perspectiva, la prospectiva es entendida como una sistemtica mental que, en su tramo ms importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la configuracin de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para

-finalmente- concebir estrategias de accin tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable. Otras denominaciones son utilizadas en otros contextos culturales. As, en el mbito anglosajn la denominacin genrica es futures studies y todo aquello que comnmente es traducido por prospectiva no posee el carcter marcadamente normativo que se atribuye a sta. Recientemente, ha aparecido un nuevo concepto foresight, que se ha utilizado profusamente en el Reino Unido y en el mbito de la unin europea, pero que no presenta una especifidad clara respecto a los trminos prospectiva o future studies. La futurologa es un campo interdisciplinario que estudia tanto los cambios de ayer como los de hoy, agregando y analizando las estrategias legales y profesionales, y las opiniones con respecto al maana. Incluye el anlisis de las fuentes, patrones, las causas del cambio, la estabilidad en el intento de desarrollar el pronstico y de planear los futuros posibles y la prospectiva. La futurologa (futures studies) (y una de sus subdisciplinas, el pronstico estratgico) es el trmino ms usado 2.3 Prediccin Se basa en teoras deterministas y presenta enunciados no sujetos a controversias que intentan ser exactos respecto a lo suceder en el futuro. Emplea tanto la lgica cientfica deductiva e inductiva como el conocimiento tctico o el sentido comn.

2.4 Previsin2.5 Pronstico Los esfuerzos reorganizados para predecir o pronosticar el futuro pueden haberse derivado de las observaciones hechas por el hombre de los objetos celestes, que cambiaban de posicin por medio de patrones predecibles. La prctica de la astrologa, hoy considerada una pseudociencia, vino del ansia humana de pronosticar el futuro. Gran parte de la ciencia fsica puede ser vista como un intento de hacer predicciones cuantitativas y objetivas sobre diversos eventos. Estos futuros respectivos tendran lugar despus del presente, en los tiempos venideros. En otras palabras, lo que viene es el futuro. Y si usted tiene razn en predecir el futuro, entonces est en lo cierto. Pero esto no es pronosticar. Pronosticar es el proceso de estimacin en situaciones desconocidas. Debido al elemento desconocido, el riesgo y la incertidumbre son temas centrales en el pronstico y la prediccin. El pronstico estadstico es el proceso de estimacin en situaciones desconocidas usando mtodos probabilsticos. Puede referirse a la estimacin de series de tiempo, secciones cruzadas o datos longitudinales. Aunque similar, el trmino prediccin es ms general. Ambos pueden referirse a la estimacin de series de tiempo, secciones cruzadas o datos longitudinales. Los mtodos de pronstico economtrico (econometric forecasting) asumen que es posible identificar los factores subyacentes que pueden influenciar la variable que es pronosticada. Si se comprenden las causas, se pueden hacer proyecciones de las variables que influencian y utilizarse en el pronstico. Los mtodos de pronstico (judgemental forecasting) por juicio incorporan juicios intuitivos, opiniones y estimaciones de probabilidad, como en el caso del mtodo de Delphi, construccin de escenarios y simulaciones. El pronstico se aplica en muchas reas, como el pronstico del clima, prediccin de terremotos, planeacin de transporte y planeacin de mercados. A pesar del desarrollo de instrumentos cognitivos para la comprensin del futuro, la naturaleza estocstica de muchos procesos culturales y sociales ha hecho que la prediccin precisa del futuro no pueda ser factible. Los esfuerzos actuales como los estudios del futuro intentan predecir tendencias sociales, mientras que las prcticas ms antiguas, como la prediccin del clima, se han beneficiado del modelado cientfico y causal. Pronstico puede ser el trmino ms antiguo para este campo. En una entrevista en 1932, el autor H.G Wells pidi el establecimiento de los "Departamentos y profesores del Pronstico", presagiando el desarrollo de la futurologa moderna 40 aos antes. La futurologa es un trmino comn en las enciclopedias, aunque se usa casi exclusivamente por los no-profesionales en el ramo, actualmente, al menos en el mundo anglosajn. La futurologa es definida como el "estudio del futuro". El trmino fue ideado por el profesor alemn Ossip K. Flechteim en la dcada de los cuarenta, quien lo propuso como una nueva rama del conocimiento que incluira la nueva ciencia

de la probabilidad. Este trmino ha perdido aceptacin en las ltimas dcadas debido a que los profesionales modernos sealan la importancia de los futuros alternativos en vez del futuro monoltico, y las limitaciones de prediccin y la probabilidad, contra la creacin de futuros posibles y preferibles. 2.6 Proyeccin

3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION PROSPECTIVAPlaneacin Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. 3.1.2 Porque prospectiva? Prospectiva: Acto imaginario y de creacin Toma de conciencia y reflexin sobre el contexto actual

propsito: preparar el camino para el futuro, adoptndolo como objetivo deseable y posible. proceso de articulacin y convergencia de expectativas, para alcanzar el futuro deseable. Dentro del estudio del futuro la prospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo posible del maana , articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a travs de la imaginacin y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le disea creativa y dinmicamente, confrontndolo con el futurable , para desde ah explorar las diversas alternativas y seleccionar la ms conveniente. Propsitos fundamentales de la planeacin prospectiva: 1. Generar visiones alternativas de futuros deseados. 2. Proporcionar impulsos para la accin. 3. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. 4. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. 5. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible. Prospectiva, elemento clave de la planeacin Definir el trmino planeacin es una labor difcil sin embargo presento aqu algunas definiciones para efectos prcticos: Para Ackoff Planear significa, elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. La planeacin empieza por el diseo de un futuro idealizado para el sistema con el que se planea. Kast: Es un plan detallado, para hacer algo Es necesario disear un futuro deseable y factible, para alcanzar este objetivo la planeacin prospectiva no ayuda a determinar el curso de accin, respondiendo a las siguientes preguntas: qu queremos y deseamos hacer?, qu deberamos hacer?, porque? y para que? Proceso de planeacin: 1. Planeacin Normativa: Se disean los fines y los futuros posibles, de esta forma definimos los objetivos e ideales dentro del futuro deseado. Es lo que debe ser . Para aclarar la relacin entre prospectiva y los aspectos normativos, cabe decir que el diseo del futuro implica la posibilidad de una conjuncin valorativa y de una orientacin mediante el establecimiento de ideales o fines ltimos; esto es el deber ser. 2. Planeacin estratgica: Una vez hecha la planeacin normativa se procede a disear las polticas y las metas. Se refiere a lo que Puede ser hecho . 3. Planeacin operativa: Se implanta el diseo para la accin, considerando los requerimientos organizacionales y la respuesta del sistema. A continuacin se presenta el modelo general de planeacin, diseado a base de preguntas bsicas a responder por parte de la organizacin: Investigacin Del Futuro Qu queremos y deseamos hacer? Perspectiva a largo plazo Diseo y Evaluacin de alternativas futuras. Planeacin Normativa Qu deberamos hacer? Por que? Para que? Planeacin estratgica Que podemos hacer? Como? Planeacin operativa Qu haremos? Cundo? Implantacin (Revisin y Evaluacin) Prospectiva y metodologa

Elementos Bsicos de la prospectiva: Visin Holstica: Induce a mirar sistemticamente cada elemento con sus propiedades y el rol que desempean en el marco del todo. Se debe ver la relacin entre las partes y los procesos y sus interdependencias, as como la influencia del medio ambiente.

Creatividad: Es el poder de la fantasa que trasciende a la realidad, descubriendo relaciones entre las cosas, sensibilizando la percepcin y generando cierto grado de inquietud y anticonformismo, lo cual genera las bases para crear hiptesis; en general es la audacia para emprender nuevos caminos. Participacin y cohesin: Facilitan el intercambio de ideas crendose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones errneas y llevar a un acuerdo sobre el objetivo comn para la accin decisin, promoviendo de esta forma la cohesin. Preeminencia del proceso sobre el producto: El proceso se da en el momento de disear el futuro, con una base axiolgica, por lo que tiene necesariamente una carga valorativa sobre el producto de la planeacin prospectiva. Convergencia Divergencia: El diseo del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista. Convergencia: Acuerdo en el nivel estratgico de los ideales. La convergencia y divergencia constituye un proceso iterativo en la planeacin prospectiva. Finalidad constructora: Se refiere a que no solamente se deben crear futurables o futuribles sino, constituirse en va constructora del futuro. La finalidad constructora de la prospectiva podr alcanzarse con mayor facilidad si se cuenta con la participacin de los (actuales y potenciales) tomadores de decisiones, considerando el papel de los valores e intereses sociopolticos, a ms de una aproximacin normativa y de una visin sinttica. Esto es con el propsito de tener una dimensin verdaderamente dinmica, constructora y realista, a fin de asegurar en lo posible el apoyo y compromiso no slo con la imagen futura diseada, sino con el impulso y motivacin para forjar ese porvenir que se considera deseable . Metodologa prospectiva FASES ORIENTACIN RESULTADOS Fase normativa: Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico. Fase definicional: Consiste en la percepcin de la realidad. Fase de confrontacin: Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. Fase de determinacin estratgica y factibilidad: Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. 3.2 Planeacin tradicional vs. Planeacin participativa Planeacin tradicional Centralizada (Del centro a la periferia) Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo) Tecnicista (Realizada por expertos) Sectorial. Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales) Se hace por requisito legal (Importa la forma) Prioriza la inversin sectorial Asigna responsables pero no asume responsabilidades Homogenizante y unificadora Excluyente Autoritaria Distancia Estado Sociedad civil Reconoce una poblacin objetivo beneficiaria del plan Responde a un Estado interventor Desconoce las condiciones concretas especficas de cada lugar Genera desconfianza en las instituciones. Promueve confrontacin e imposicin de poderes.

Disminuye gobernabilidad. Planeacin participativa Descentralizada (De la periferia al centro) Horizontal y concertada (De abajo hacia arriba) Dialogada (Promueve dilogo de saberes) Integral. Largo plazo (Apunta a construir visin de futuro) Se reconoce como una necesidad real (Importa el contenido) Prioriza la inversin social Asigna responsabilidades y compromiso social Reconoce la diversidad y respeta la diferencia Incluyente Democrtica Acerca Estado Sociedad civil Reconoce actores sociales como sujetos activos del desarrollo. Promueve un Estado facilitador Parte de las condiciones concretas y particulares Construye relaciones de confianza. Promueve tolerancia y convivencia pacfica Recupera gobernabilidad. 3.3 DIALECTICA, PRESENTE-FUTURO

4.-ELEMENTOS DE LA PLANEACION PROSPECTIVAElementos Del Concepto de Planeacin Prospectiva Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeacin Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu) Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin

Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado. Planeacin prospectiva: una estrategia para el diseo del futuro La prospectiva es un proceso sistemtico y participativo de planeacin en que se integra informacin sobre futuros escenarios posibles, se elige el futuro deseado y se desarrolla un plan de accin para garantizar que ese futuro se lograr con toda certeza en un plazo definido. La planeacin prospectiva se est empleando sobretodo en los pases desarrollados. Son un ejemplo Japn y Alemania que han hecho prospeccin hasta para 50 aos. Para realizar la planeacin prospectiva se emplean diversas metodologas participativas, entre ellas, quiz la ms empleada es la metodologa Delphi en la que se consulta a mltiples participantes en repetidas ocasiones a travs de medios electrnicos.

En el taller se ejemplificar el caso de aplicacin para una regin amplia del pas en el que disearon y desarrollaron la planeacin prospectiva los ponentes de este taller.

5.- METODOLOGIA DE LA PLANEACION PROSPECTIVAPlaneacin Prospectiva La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones. EJEMPLO DE PLANEACION PROSPECTIVA ANTECEDENTES Johnson & Johnson de Colombia es una afiliada de la Corporacin Johnson & Johnson en Latinoamrica que importa, manufactura y mercadea productos de Cuidado Personal de Consumo Masivo en siete reas de negocio. Como parte de una gran Corporacin, la Compaa se rige por una serie de parmetros globalizados, pero al tener multitud de negocios que atiende en el mercado domstico, a la par de negocios regionales que atiende con su rea de Exportaciones, necesita contar con un Sistema de Planeacin de Negocios, el cual se define como uno de los Sistemas Clave de la Compaa dentro de su esquema operacional. Para J&J Colombia tiene mucha vigencia la frase famosa de Gastn Berger y que nos ense el Profesor Francisco Jos Mojica, cuanto ms veloz es la marcha, tanto ms lejos deben alumbrar los faros del vehculo, con lo cual significa que no se resignar a sufrir los cambios econmicos, sociolgicos y organizacionales del mercado, respondiendo a cada golpe, sino, por el contrario se propondr anticiparse a ellos para prepararse mejor, sacar provecho de ellos y modificarlos. Este fue el espritu del Ejercicio de Planeacin Estratgica Prospectiva que se desarroll en el primer semestre del ao 2001 contando las directivas de cinco Unidades de Negocio y el Comit Ejecutivo de la Compaa. Cada Unidad de Negocio tuvo su ejercicio individual y de estos se deriv el ejercicio...

TIPOS DE PLANEACIN Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeacin personalizada. Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. 2. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 3. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son: Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos. Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad. Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas? Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia? Qu no se ha hecho pero sigue vigente? Qu nuevas propuestas parecen convenientes? Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico? Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad? 4. Planeacin sistmica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los

objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades. 6. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. 7. Planeacin ecolgica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc. La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social). Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situacin problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando. 9. Planeacin polarizada. Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 10. Planeacin normativa. La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin. Planeacin prospectiva. La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la

formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

6.-TECNICAS E INSTRUMENTOS PROSPECTIVOS6.1 Cualitativo Se consideran las tcnicas aplicacin del pensamiento intuitivo (tormenta de ideas, literatura utpica, ciencia-ficcin), mtodo Delphi, mtodo de matriz de impacto cruzado. Estas tcnicas, comienzan con el pasado y el presente como punto de partida, se encaminan hacia el futuro de manera heurstica y analizando las diferentes posibilidades. 6.1.1 Analoga: Se basa en localizar dos puntos de elementos, uno pasado y otro presente o futuro, que posee elementos estructurales similares. Determina las condiciones que permitan reproducir dos conjuntos de eventos y enunciar las polticas destinadas a prevenir situaciones futuras. 6.1.2. rbol de Pertenencias. Es a partir de un nudo que se subdivide en ramas; cada rama debe incluir componentes pertinentes para un problema determinado. 6.1.3. Cmpass. Es un mtodo dialectico para apoyar la evaluacin y planeacin de polticas. 6.1.4. Conferencia de Bsqueda. Se basa en plantear para alcanzar una nueva dimensin del problema y generar opciones novedosas. 6.1.5. Imgenes alternativas. Se basa en organizar imgenes perseguidas de planeaciones prioritarias. 6.1.6 Instituciones Sistemticas. Tiene como objeto el configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la realidad, a partir de percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia. 6.1.7 TKJ Objetivo: busca la solucin de un problema, estableciendo un objetivo comn que permita al grupo transformase en un equipo al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida. Formacin del grupo de trabajo Realizacin de consultas individuales Ejecucin de intercambio Agrupamiento de tarjetas Elaboracin de sntesis Dialctica e interacciones Presentacin grfica de resultados La tcnica permite alcanzar soluciones participativas, a ms de lograr la integracin del grupo participante y el compromiso personal. En prospectiva esta herramienta propicia la identificacin de problemas futuros como parte para el establecimiento de cursos de accin en una perspectiva a largo plazo. 6.1.8 Mapeo Contextual. Tiene como objetivo conocer el criterio de relevancia, poder utilizar en medios donde el desarrollo futuro pretende del movimiento concurrente de varios parmetros y condiciones extra organizacionales de carcter sociocultural, econmico o tecnolgico. 6.1.9 Anlisis de fuerzas Objetivo: Detectar la dinmica y composicin de las fuerzas del entorno que pueden impulsar el cambio futuro.

Delimitacin del campo de estudio Seleccin de participantes Definicin de la fuerza Anlisis de presente y pasado inmediato de las fuerzas definidas Seleccin de un numero manejable de fuerzas para ser proyectadas Elaboracin de sntesis que describan la naturaleza pasada ce cada fuerza y su repercusin. Pronosticar la naturaleza futura de cada fuerza, as como predecir su impacto. Permite una explicacin inicial de ciertos eventos y su impacto. Apoya la elaboracin de programas. Su limitacin es que generalmente las predicciones de mayor repercusin son abstractas. 6.1.10 Anlisis Morfolgico Este mtodo permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de nuevos procedimientos y productos. El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la integracin global del sistema o la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente: Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen) Su estructura organizativa Su razn funcional La organizacin del proceso productivo (el trabajo) Las reas sustantivas La calidad de sus productos El sistema de regulacin La prospectiva del sistema Este es un ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su anlisis morfolgico. Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octgono siguiente:

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto. Sus ventajas Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs de la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas. Las limitaciones

Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la combinacin de componentes, es por la misma razn que puede generar el caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como mximo a efecto de controlar el proceso analtico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que nuestro ejemplo se reduce a la representacin de un hexgono como se muestra a continuacin.

6.1.11 Ariole Ms que una tcnica constituye una gua para la planeacin y mantiene como propsito el apoyar la toma de decisiones a travs del conocimiento integral de los diversos factores vinculados a un problema especifico. Obtencin de informacin Generacin de soluciones Generacin de estrategias Ariole implica un anlisis completo ( estadstico, lgico, histrico, semntico) e integran los diversos enfoques con que se percibe una situacin. Una de las limitaciones consideradas para esta tcnica, sobre todo en pases en desarrollo, es la relativa a la existencia y acceso a la informacin documental y estadstica requerida en la 1ra. fase. 6.1.12 El mtodo Delphi El mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo. El planteamiento del problema En virtud de que el Delphi es un mtodo que se sustenta en la opinin calificada de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. As, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a travs de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en algunos casos se requiere del anlisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e ideolgicas. Los expertos Esta etapa es muy importante, pues de una buena eleccin de informantes y expertos depende la calidad del trabajo resultante. El mtodo Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cul se asegura la independencia de estos informadores entre s). En trminos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonoma, pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e independiente. Esta primera vuelta se sistematiza y se enva al experto, quien deber analizar sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aqu se sugiere realizar una prueba

estadstica a travs de las medidas de tendencia central o de dispersin, a efecto de precisar las convergencias y los desacuerdos. Las ventajas y las limitaciones del mtodo Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron consensos slidos sobre el tema de inters, aunque es importante sealar que no siempre la convergencia significa coherencia. Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la poltica, la economa, la cultura y la educacin, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo. Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues se sustenta en el envo por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este mtodo descansa, en gran medida, en la intuicin de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes especficos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. Sin embargo, el mtodo Delphi es una herramienta muy til para construir puntos de acuerdo sobre una temtica de inters comn. El mtodo Delphi es una metodologa de investigacin multidisciplinar para la realizacin de pronstico y predicciones. Fue desarrollo por la corporacin Rand al inicio de la Guerra fra para investigar el impacto de la tecnologa en la guerra. El nombre del mtodo se basa en las predicciones del Orculo de Delfos Funcionamiento Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. Principios de funcionamiento Delphi se basa en: Anonimato de los intervinientes Repetitividad y realimentacin controlada Respuesta del grupo en forma estadstica Terminologa Una serie de trminos suelen ser utilizados en esta tcnica: Circulacin: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: Documento que se enva a los expertos, incluidos los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios Ejemplo Las empresas suelen tener como objetivo existir el mximo tiempo posible para obtener mayores beneficios econmicos. Para ello, las grandes organizaciones realizan un plan estratgico en el que es importante conocer el entorno en el que se desarrolla su actividad (los peligros que la pueden amenazar, oportunidades de crecimiento, situacin del mercado...). Las tcnicas de prospectiva de futuro son claves para conocer la viabilidad de la empresa y dentro de ellas se encuentra el Mtodo Delphi, una tcnica subjetiva basada en la opinin de expertos para sondear la evolucin del entorno de la empresa. El nombre de este mtodo de prospeccin proviene del orculo de Delphos, que se encontraba en la antigua Grecia, al que se acuda para hacer preguntas al dios a travs de una sacerdotisa. A pesar del carcter siempre ambiguo de las respuestas, el orculo de Delphos era el que tena

mejor reputacin por la certeza de sus predicciones. Esa misma excelencia de prospeccin es la que pretende el Mtodo Delphi. La consulta, a travs de cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de entre 25 y 30 expertos del mbito se presupone una forma ptima y contrastada de evaluacin. El mtodo tiene cuatro etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximacin, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayora y en el cuarto turno se reclama la opinin sobre el consenso final. Se busca un consenso que slo se ver truncado si las posturas son muy distantes, aunque tambin la presin por el acuerdo puede evitar una buena previsin. Esta tcnica tiene la ventaja de eliminar el efecto lder de otros mtodos de expertos, pues los encuestados son annimos entre s, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigacin, con preguntas precisas, cuantificables e independientes. 6.1.13 Escenarios Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imgenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploracin, deben contener tres caractersticas criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades bsicas: Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales. Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta ahora. La base informativa del escenario El escenario se elabora con base en informacin coherente, pertinente y verosmil. Es decir, no todas las expresiones de la informacin sern consideradas como bsicas. No se trata de inventar imgenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino disear un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes. De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotacin irrepetible de tiempo, espacio y movimiento. En resumen, el diseo y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas slo sern probablemente vlidos y tiles para una situacin de convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificacin de prospectiva y estratgica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro. 6.1.14 Evaluacin Tecnolgica Objetivo: apoyar la toma de decisiones a travs de la anticipacin y el anlisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnologa. Definicin de las tareas a evaluar Desarrollo de las condiciones de la situacin social Identificacin de las reas de impacto Evaluacin de impactos de probabilidad, alcance, magnitud, direccin y duracin. Identificacin de acciones posibles y opciones polticas La evaluacin tecnolgica se inicia considerando los beneficios y costos planeados de la tecnologa, los cuales son materia del

anlisis de sistemas y de la investigacin de operaciones, pasando a interesarse por la anticipacin de impactos no propuestos o planeados. 6.2 Cuantitativo Prev las tcnicas de extrapolacin, regresin, series de tiempo, los sistemas dinmicos de simulacin, los modelos economtricos, los mtodos causales. La operatividad de estas tcnicas, es aplicable; siempre y cuando, se disponga de los elementos fundamentales que se indican: informacin retrospectiva, la informacin puede cuantificarse en forma de datos numricos; y no se descarta, que determinados factores del pasado continuarn en el futuro. 6.2.4 Matriz de impactos Objetivo: Estudiar los efectos de diversos elementos sobre la probabilidad de ocurrencia de un evento, as como el impacto o consecuencia que esta pueda tener en otra serie de eventos Determinacin de los eventos a incluirse en el estudio Estimacin de la probabilidad inicial de cada evento y de la probabilidad condicional de cada par de eventos Realizacin de una corrida para calibrar la matriz. Ocurrencia de pruebas de sensibilidad con la matriz Evaluacin de resultados La matriz de impactos cruzados representa un buen medio para mejorar la comprensin sobre la complejidad de las interacciones entre los eventos seleccionados. Asimismo, estimula a los tomadores de decisiones a examinar su abanico de opciones. 6.2.5 Insumo-Producto Representa una forma relativamente sencilla de describir una sistema mediante el esquema de entrada-transformacin-salida. Determinacin de la estructura de los insumos y las demandas para alcanzar situaciones de equilibrio entre las demandas totales y las cantidades disponibles de oferta de los diferentes productos. Esta tcnica permite estudiar la estructura de las interrelaciones existentes entre las diversas partes de un proceso real o imaginario y medir las interdependencias tanto como los elementos de entrada ente s, como de stos con los elementos de salida 6.2.6 Proyeccin Permiten la conformacin de visiones futuras que se daran de mantenerse la situacin actual sin variaciones. Realizar proyecciones de referencia a travs de la extrapolacin de variables hacia el futuro Se estudia la variable que describe la realidad con el fin de analizar y descubrir la tendencia de su evolucin, en el pasado y futuro, bajo es supuesto de continuidad de la tendencia. Al seleccionar las tcnicas de proyeccin es necesario considerar los siguientes pasos: 1.- Existencia y/o disponibilidad de datos 2.- Horizonte de tiempo 3.- El patrn de comportamiento de los datos y tipo de modelo. 4.- Ajuste de datos. 6.3 MIXTAS Son instrumentos que combinan dos modalidades como, por ejemplo, una parte estructurada y una no estructurada: elaborar un mapa conceptual y luego explicar las razones por las que seal ciertas relaciones, elaborar grupalmente un grfico y luego explicarlo en forma individual. 6.3.1 LOS PRONSTICOS: Juicios razonados para implementar un plan de accin con base en un programa. En base a la metodologa anterior se puede observar que se enfoca al pasado y presente, en este anlisis partiremos del futuro para regresar al presente e implementar los medios para alcanzarlo, promoviendo el cambio y la participacin de los distintos departamentos de la organizacin 6.3.2 JUEGO DE SIMULACIN La simulacin es una herramienta que consiste en un conjunto de recursos informticos que permiten la construccin, pruebas, validacin, solucin y anlisis de un modelo dinmico formal Anlisis Cualitativo del Problema 6.3.3 MATRIZ DE DECISIN:

Objetivo: Estudiar los efectos de diversos elementos sobre la probabilidad de ocurrencia de un evento, as como el impacto o consecuencia que esta pueda tener en otra serie de eventos Determinacin de los eventos a incluirse en el estudio Estimacin de la probabilidad inicial de cada evento y de la probabilidad condicional de cada par de eventos Realizacin de una corrida para calibrar la matriz. Ocurrencia de pruebas de sensibilidad con la matriz Evaluacin de resultados La matriz de impactos cruzados representa un buen medio para mejorar la comprensin sobre la complejidad de las interacciones entre los eventos seleccionados. Asimismo, estimula a los tomadores de decisiones a examinar su abanico de opciones. 6.4 Instrumentos 6.4.1 Cuestionario Tabulacin de un Cuestionario. La encuesta se realiza para siempre en funcin de un cuestionario, siendo ste por tanto, el documento bsico para obtener la informacin en la gran mayora de las investigaciones y estudios de mercado. El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificacin, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la informacin que se precisa. Elaborar un cuestionario A continuacin figuran algunas reglas y consideraciones que son convenientes tener en cuenta a la hora de elaborar un cuestionario Reglas de redaccin del cuestionario El lenguaje utilizado debe ser acorde con el del sujeto al que se dirige la encuesta, utilizando el vocabulario y trminos adecuados. Las preguntas deben estar redactadas de la forma ms corta posible, con el fin de facilitar su lectura y comprensin. Las preguntas deben plantearse con claridad y de forma inequvoca, un tpico error de redaccin consiste en incluir dos preguntas en una, lo que conduce a no poder concretar a cual corresponde la respuesta. Debe empezarse por las preguntas ms fciles o sencillas para pasar despus a las ms difciles o complicadas Se debe tener un especial cuidado con la informacin de preguntas que puedan resultar delicadas o embarazosas para el encuestado, redactndolas de forma que pueda obtenerse la informacin sin provocar un rechazo o una falsa respuesta. Estas preguntas deben ir, adems, al final del cuestionario. No se debe incluir en las preguntas juicios de valor ni afirmaciones que puedan condicionar las respuestas, ni que puedan verse afectadas por el orden en que figuren dentro del cuestionario. Las preguntas deben formularse de forma que faciliten tanto el esfuerzo de memoria que tenga que realizar el encuestado, como en su caso, la realizacin de clculos, para evitar errores en las respuestas. Tipos de pregunta Un cuestionario deber incluir preguntas de distintos tipos en funcin del planteamiento del mismo y del tema a investigar, as puede haber: Preguntas abiertas: Son preguntas en las que se permite al encuestado cualquier respuesta. Con estas preguntas puede obtenerse una mayor riqueza de detalle en las contestaciones, pero tienen el inconveniente de ser difciles de tabular las respuestas. Preguntas cerradas: Son preguntas en las que slo se permite contestar mediante una serie cerrada de alternativas. Con estas preguntas puede perderse riqueza en la informacin pero su cuantificacin es fcil. Preguntas semi-abiertas (o semi-cerradas): Son preguntas de caractersticas intermedias entre los dos tipos anteriores, que intentan no perder nunca mucha riqueza de informacin a costa de perder algo de facilidad en la tabulacin de las respuestas.

Preguntas en batera: Son aquellas que se planifican para realizarlas secuencialmente en funcin de la respuesta dada a la pregunta de la secuencia anterior. Su objetivo es profundizar en una informacin siguiendo el hilo de las sucesivas repuestas. Preguntas de evaluacin: Son preguntas dirigidas a obtener del entrevistado informacin sobre cmo valora una serie de cosas o aspectos. Pueden proporcionar una valoracin de carcter numrico o una valoracin de carcter cualitativo. Preguntas introductoras o motivadoras: Son las que se realizan al principio de la entrevista y que tienen como objetivo despertar el inters de la persona que se va a entrevistar, intentando motivarle y predisponerle favorablemente para la realizacin del cuestionario. Las repuestas a estas preguntas generalmente, no se tienen en cuenta ya que en la mayora de los casos su nico objetivo es facilitar la entrevista. Pruebas preliminares del cuestionario El cuestionario debe elaborarse teniendo en cuenta que las contestaciones de sus preguntas tienen que suministrar toda la informacin de que se precisa, y adems, debe de ser fcil y posible realizar la cuantificacin y el anlisis de los datos que se obtengan, y que estos permitan obtener, a su vez las conclusiones adecuadas Una vez elaborado el cuestionario, y debido a su importancia para el anlisis del mercado, es conveniente realizar una prueba del mismo a un numero reducido de personas, antes de realizar la encuesta. Esta prueba sirve para descubrir los posibles defectos del cuestionario, las dificultades que pudiera presentar, pudiendo as efectuar las correcciones necesarias. 6.4.2 Diferencial semntico El diferencial semntico o prueba del diferencial semntico, es un instrumento de evaluacin psicolgica creado por Charles Osgood, George Suci y Percy Tannenbaum en 1957. Este instrumento se sustenta en la teora mediacional de dichos autores, de corte neoconductista. Se plantea que un concepto adquiere significado cuando un signo (palabra) puede provocar la respuesta que est asociada al objeto que representa; es decir, se reacciona ante el objeto simbolizado. El inters principal de Osgood y sus colaboradores es estudiar la estructura del significado, concluyendo que ste tiene tres dimensiones: evaluacin, potencia y actividad. La tcnica se desarrolla proponiendo una lista de adjetivos al sujeto, que l ha de relacionar con los conceptos propuestos. Tanto los adjetivos como los conceptos estn relacionados con la dimensin que se quiera medir. La estructura es del siguiente modo: CONCEPTO: X Bueno _ _ _ _ _ _ _ Malo El sujeto marca donde corresponde, puntundose as: Bueno 3 2 1 0 -1 -2 -3 Malo, salvo en los adjetivos que estn invertidos, que se puntan al revs. Se trata de una prueba semi-objetiva, pero no es un test, ya que se amolda a lo que el investigador quiera evaluar, por lo que no hay conceptos ni escalas tipificadas. 6.4.3 Escala Guttman La escala Guttman, ms que una escala propiamente tal, es un procedimiento para determinar ciertas propiedades de una escala, de un conjunto de items. El procedimiento, llamado anlisis de escalograma, fue creado en 1944 por el socilogo norteamericano Louis Guttman (1916-1987). La escala busca analizar si los items de una escala son reproducibles, escalables. Para Guttman, hay reproducibilidad si, a partir del puntaje total de cada persona, podemos reproducir su puntaje en cada tem; y hay escalabilidad si los items tienen diferente intensidad, representan diferentes grados de actitud. Ambas caractersticas estn relacionadas y suponen que los items son unidimensionales, que miden una sola dimensin. La escala con esos atributos es llamada por Guttman una escala propiamente tal, una escala acumulativa. Al contrario de la escala de Likert (que es una escala sumatoria), las personas con igual puntaje en una escala acumulativa estn de acuerdo en los mismos items. En la escala Likert, pueden tener igual puntaje personas que no coinciden en ningn tem. En una escala Guttman, si una persona tiene mayor puntaje que otra, est de acuerdo con todos los items con que la otra est de acuerdo, y de acuerdo con uno o ms items con la que otra no est de acuerdo, y podemos deducir cules son esos items. El puntaje total permite reproducir los

puntajes para cada tem, y saber con cules items est de acuerdo una persona y con cules en desacuerdo. La escala Guttman es un procedimiento para analizar una escala, para ver si los items forman una escala acumulativa; si no es as, deben descartarse items hasta lograr una escalabilidad que la haga aceptable para clasificar personas. La construccin de la escala empieza con no muchos items y mantiene los que sean escalables. Guttman sola usar escalas de cuatro a seis items, y no se recomienda sobrepasar diez o doce. Un ejemplo simple de escalabilidad referido a estado fsico se puede mostrar con los items siguientes: (A) Puede trotar cinco km.? (B) Puede trotar un km.? (C) Puede trotar una cuadra? Cada uno corresponde a un nivel en un continuo, a un grado diferente de resistencia fsica. El tem C es de menor intensidad que el B, y ambos de menor intensidad que el A. Sabemos que quien tiene un punto ha contestado s al tem C, el menos intenso. Quien tiene dos puntos ha contestado s a los items C y B. Si una persona tiene dos puntos y otra tiene un punto, sabemos que ambos contestaron s al C, y que al tem B la primera persona contest s y la otra contest no 6.4.4 Escalas Likert La escala de tipo Likert es una escala psicomtrica comnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la investigacin. Cuando respondemos a un elemento de un cuestionario elaborado con la tcnica de Likert, lo hacemos especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin (elemento, tem o reactivo). La escala se llama as por Rensis Likert, que public un informe describiendo su uso. ELABORACIN DE LA ESCALA 1. Preparacin de los tems inciales; se elaboran una serie de enunciados afirmativos y negativos sobre el tema o actitud que se pretende medir, el nmero de enunciados elaborados debe ser mayor al nmero final de enunciados incluidos en la versin final. 2. Administracin de los tems a una muestra representativa de la poblacin cuya actitud deseamos medir. Se le solicita a los sujetos que expresen su acuerdo o desacuerdo frente a cada tem mediante una escala. 3. Asignacin de puntajes a los tems; se le asigna un puntaje a cada tem a fin de clasificarlos segn reflejen actitudes positivas o negativas. 4. Asignacin de puntuaciones a los sujetos; la puntuacin de cada sujeto se obtiene mediante la suma de las puntuaciones de los distintos tems. 5. Anlisis y seleccin de los tems; mediante la aplicacin de pruebas estadsticas se seleccionan los ajustados al momento de efectuar la discriminacin de la actitud en cuestin rechazando aquellos que no cumplan con este requisito. 6.4.5 Escala de Thurstone La escala del psiclogo norteamericano Louis Thurstone (1887-1955), creada en 1928, es el primer mtodo diseado para medir actitudes. En esta escala los items deben tener distancias similares entre s, o sea, es una escala de intervalos iguales. Los pasos para construirla son los siguientes: 1. Se formula una gran cantidad de items simples y directos. Deben cubrir todo el concepto. Deben haber desde items muy favorables hasta items muy desfavorables. 2. Un conjunto grande de expertos (jueces) separa a los items de acuerdo a cun favorables o desfavorables son. Hay once categoras, desde muy favorable (puntaje 11) hasta muy desfavorable (puntaje 1), y cada juez ubica a cada tem en una de ellas. Se espera que los jueces no permitan que su actitud interfiera en esta clasificacin. 3. Se calcula el promedio y la desviacin standard de los puntajes asignados por los jueces a cada tem. A los items de gran desviacin standard se les supone ambiguo o multidimensional y son eliminados. 4. El promedio de puntajes asignados por los jueces a un tem es el puntaje del tem. De los items se eligen veinte a treinta para armar la escala. Sus puntajes deben cubrir la escala parejamente dejando, en la medida que sea posible, distancias similares entre ellos.

Una vez construida, la escala se puede aplicar a un grupo de personas. Cada una elige los tres items que mejor expresen su actitud hacia el objeto. El puntaje de la persona ser el promedio de los puntajes de los tres items que ha elegido. Se espera que los items elegidos sean contiguos. Si muchas personas eligen items que no lo son, la escala no es unidimensional. 6.4.6 Conferencia Qu es una conferencia? Cuando hablamos de conferencia, nos referimos a un tipo de discurso enunciado en pblico, que cumple con ciertas caractersticas que lo distinguen de, por ejemplo, un discurso poltico, un debate, etc. Aunque la conferencia no es una exposicin propiamente tal, se nutre de ella, puesto que tambin entrega informacin. Sin embargo, el contenido de la conferencia es complementado con elementos o herramientas visuales como grficos estadsticos, fotografas, videos, etc. Por otra parte, el fin de un discurso expositivo es entregar informacin, mientras que el objetivo de una conferencia es convencer al auditorio de que tome una actitud activa frente a un determinado tema, como por ejemplo, que se conviertan en personas ecologistas. Elementos de la situacin de enunciacin de una conferencia El emisor (conferencista): es un sujeto (hombre o mujer) que est investido/a de autoridad, representatividad, competencia cognoscitiva o tica sobre asuntos de inters colectivo. Normalmente es representante de una colectividad o de parte de un sector de una determinada colectividad, la que se convierte en su receptor colectivo y con la cual establece una relacin jerrquica. Tema o materia: la conferencia aborda asuntos de importancia o relevancia grupal, colectiva, o comunitaria. Finalidad: como finalidad, la conferencia busca comunicar una determinada concepcin, visin o interpretacin de temas y problemas que conciernen e importan a la vida de una colectividad para influir en ella, hacindola tomar conciencia o reflexionar sobre los temas, orientndola o movindola a compartir visiones y metas, a tomar decisiones, acuerdos y/o a adoptar determinadas actitudes o comportamientos. Contexto y circunstancias de enunciacin: la formalidad y ritualidad que enmarca la emisin de discursos pblicos; su "puesta en escena", el nivel formal del habla, recursos verbales y no verbales que utiliza para tener alcance y eficacia colectivos. Puntos esenciales de una conferencia Para preparar y llevar a cabo una conferencia, se debe tener en cuenta ciertos puntos importantes que permitirn un desarrollo exitoso de su ejecucin: Control de tpicos a abordar en el discurso: Toda conferencia debe amoldarse al pblico al cual va dirigida. Armar una estructura orientativa paso a paso, colaborar en el desarrollo de nuestra exposicin. Si pretendemos dar ejemplos que requieren de esquemas o grficos, podemos ayudarnos con transparencias o folletos adicionales para que el auditorio siga cada tema sin distracciones. Evitar la lectura: Al leer lo que queremos exponer durante la conferencia, corremos el riesgo de aburrir y adormecer a la audiencia, aun cuando esta domine el tema que abordamos. Control de voz y punto de contacto visual Control del tono de voz: Debemos tener en cuenta que los matices que podamos incorporar a nuestra conferencia, estn relacionados con la acstica y la preparacin tcnica de la sala (micrfonos, amplificadores y cualquier otro elemento que colabore en el desarrollo de la conferencia). Las personas encargadas de estos detalles tcnicos, pueden entregarnos la informacin sobre las caractersticas del espacio donde se desarrollar nuestro discurso. El objetivo es lograr que todos los asistentes oigan nuestro mensaje. Para exhortar o llamar la atencin en algn tpico, podemos elevar el volumen de la voz, pero con la precaucin de que no resulte un tono agresivo. Control del punto de contacto visual

Debemos procurar que el pblico se sienta importante. Para ello podemos usar la tcnica de dirigir la mirada hacia todos los sectores de la sala de conferencia. Muchos conferencistas cometen el error, por nerviosismo o falta de experiencia, de hacer foco solamente en un rea del auditorio en desmedro de las dems. Lenguaje corporal y trato respetuoso con el pblico Control del lenguaje corporal: Desde el comienzo de nuestro discurso, debemos manejar con moderacin nuestra gesticulacin facial, los movimientos de brazos y manos. Si realizamos giros bruscos, corremos el riesgo de que nuestro discurso repercuta negativamente en el auditorio o, en ltima instancia, no lograremos convencer con nuestros conceptos. Si consideramos la posibilidad de desarrollar todo el discurso de pie, eso dar un perfil dinmico a la conferencia. Trato cuidadoso y respetuoso de la audiencia: Durante el desarrollo de la conferencia, debemos mantener un trato cuidadoso y respetuoso con la audiencia. Para ello debemos evitar dirigirnos al pblico mediante el tuteo. Esta conducta permite establecer sin ambigedades la relacin asimtrica entre emisor y receptor que domina todo discurso enunciado en pblico. Datos del auditorio e interaccin Recabar datos del auditorio Una manera de lograr que nuestro discurso llegue claramente e interese sin excepcin a todo el auditorio que participar de nuestra conferencia, es averiguar previamente el rango de edades y las caractersticas ocupacionales o profesionales de la asistencia. Moderar trato con el pblico asistente: Ante la consulta de algn participante de la conferencia, debemos evitar incurrir en discusiones interminables o en tratar convencer a esta persona de lo contrario a lo que l o ella plantean. Para ello, tenemos que ser capaces de manejar un criterio amplio de opiniones. 6.4.8 La Entrevista. Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar. EL ENTREVISTADO deber ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir. EL ENTREVISTADOR es el que dirige la entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista. La entrevista es tambin informacin y reportaje, las entrevistas pueden ser reales o imaginarias. Las reales presentan a una o ms personas reales que responden a una serie de preguntas formuladas por un entrevistador. Las imaginarias son las que una persona adopta el papel del entrevistado artista, escritor y el otro el de entrevistado puede ser un personaje histrico o literario, y el entrevistador es el mismo o algn otro personaje. PARTES DE UNA ENTREVISTA. La presentacin suele ser breve, pero no suficientemente informativa. En ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de la entrevista. El cuerpo de la entrevista esta formado por preguntas y las respuestas. Es importante elegir bien las preguntas para que la entrevista sea buena, las preguntas deben ser interesantes para l publico, y adecuadas para el entrevistado trasmita sus experiencias. Tambin deben ser breves, claras y respetuosas. El cierre de la entrevista debe ser conciso. El entrevistador puede presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal. LO QUE DEBE SER Y LO QUE NO DEBE SER UNA ENTREVISTA. Ambiente personas y dialogo.

Una entrevista debe ser simple reflejo de lo que ha sido. Condiciones necesarias, saber describir el ambiente, saber ver que la persona con quien nos entrevistamos y dominar el dialogo. NO RECARGAR DEMASIADO. Un hombre no es una simple suma de rasgos. Lo que interesa es su alma, un carcter que se refleje en algunos de esos rasgos. Lo que interesa, en realidad son los rasgos son principalmente los ojos, la boca y las manos. No nos queda un recurso: Estudiar las manos del hombre escurridizo que tengamos ante nosotros. En las manos, si sabemos mirarlas, encontraremos mas de una vez el verdadero carcter del hombre que estamos observando: si no son huesudas, s alargadas, y cortas y macizas, s lnguidas o enrgicas. Las manos hablan lo mismo que se hallan serena quietud como si estn en pleno y agitado movimiento, sin que lo sepa su dueo nos descubren el modo mas intimo de su ser. _ Como tercer elemento fundamental de la entrevista nos queda el dialogo. En la entrevista lo que nos interesa, no solo lo que dice el personaje de turno, si no como lo dice. El secreto de este como reside en el matiz. Sin el dialogo carece de vida de dos maneras: Puntuando bien las frases y periodos, de modo que una coma, un punto y coma, un signo de admiracin o puntos suspensivos reflejen el tono de lo que se nos dijo. EL ARTE DE PREGUNTAR En el modo periodstico se ha impuesto un tipo de intervencin a base exclusivamente de preguntas y respuestas, simple dialogo sin matiz alguno. El sistema se ha impuesto por que este procedimiento informativo es el que ms fcil redaccin de todos. No exige demasiada preocupacin literaria ni hay que preocuparse muchos por darles formas a las frases. _ Una entrevista no debe hacerse para que el entrevistador luzca con facilidad interrogatorio lo que debe buscar es la fuerza de la personalidad. Y un hombre no se le descubre a la fuerza para interrogarle, si dejndole hablar, que es lo mismo. Hay pues, que saber preguntar en su momento y saber callar cuando es la ocasin lo exige. La entrevista ha de ser reflejo del dialogo, que nunca exclusivamente una suma de preguntas y respuestas, sino algo ms complejo: afirmaciones, negaciones, titubeos, gestos y reservas. SE DEBEN TOMAR NOTAS El tomar notas, depende del momento, del interlocutor, de nosotros mismos. Pero muy buena retentiva que se tenga, siempre convendr tomar alguna rpida nota (mas o menos disimulada o, terminada la entrevista, al salir a la calle). Tales notas nos servirn para recordar un gesto, una frase, algo caracterstico. Lo que s es imperativo, antes de coger un lpiz, es estudiar rpidamente a la persona entrevistada para saber como reacciona. Hay quien nada mas al ver ante s el cuaderno de notas del periodista advierte la responsabilidad de la palabra escrita y adopta inmediatamente una actitud doctoral, casi siempre es falsa. Otras personas especialmente los cientficos hablan con mas aplomo y seguridad cuando ven funcionar una pluma del periodista, saben que si se evita la posibilidad de error en la interpretacin de sus manifestaciones. La interviene ha de ser lo mas objetiva posible. Al personaje objeto de nuestra dialogo hay que mostrado con fidelidad y sinceridad, pero tambin con toda correccin si por azar nos tropezramos alguna vez con un tipo extrao, como un hombre en el que si que queremos reflejarlo tal como es, procuraremos que sea el propio entrevistado quien se define a travs de sus palabras o gestos de tal manera que sin nosotros nada el lector descubra por si mismo los vicios las virtudes de la persona a quien presentamos. 6.4.9 Pster La palabra pster es un trmino de origen ingls, con el que se suele designar a los carteles. Se llama pster a una lmina de papel impreso de cualquier tamao, diseado para ser colocado en una pared o en una superficie vertical. En su impresin se incluyen elementos grficos y textos, aunque pueden estar compuestos de slo uno de estos dos elementos. Principalmente son y han sido un medio de propaganda, protesta y para lanzar mensajes de todo tipo. Tambin son usados para reproducir obras artsticas, especialmente aquellas famosas,

resultando en una forma econmica de decoracin. Otros sirven como medio educacional en las escuelas. Algunos psteres antiguos, que ya no cumplen su funcin publicitaria y que fueron creados por artistas de fama, alcanzan la categora de obra de arte, y son de inters para coleccionistas, alcanzando altos precios en el mercado de arte. Tipos de pster Psteres grficos La gran revolucin de los psteres lleg con la evolucin de la litografa y la utilizacin del color. ste permiti ilustrar el contenido de los psteres grficos de un modo vibrante y con mayor impacto. El primero se desarroll en Francia pero, alrededor de 1890, se extendieron por toda Europa. Diversos notables artistas crearon el llamado actualmente "pster artstico" o "artistic poster" en este perodo; entre ellos se destacan Henri de Toulouse-Lautrec y Jules Chret. Tambin las pocas turbulentas han dejado para la posteridad psteres famosos. En la dcada de 1960 surgi el pop art y numerosos movimientos de protesta; ambos utilizaron ampliamente los psteres. Probablemente los ms aclamados fueron los producidos por estudiantes franceses en los acontecimientos de Mayo del 68 Pster de cmic El resurgimiento de la popularidad del cmic en la dcada de 1960, llev a la produccin masiva a partir de la dcada de 1970 en adelante. Estos psteres muestran una variedad de personajes en diferentes poses. El hecho de que los cmics sean un nicho en el mercado significa que un pster dado tiene una posibilidad de desarrollo, a diferencia de otros gneros de pster. De cualquier manera, estos psteres son tambin buscados por los coleccionistas. Pster de propaganda Durante la Primera Guerra Mundial y Segunda Guerra reclutamiento y de propaganda poltica se volvieron muy comunes. 6.4.10 Promocin de ideas Esta tcnica se refiere a un tipo de interaccin en un grupo pequeo, concebido para alentar la libre presentacin de ideas sin restricciones ni limitaciones en cuanto a su factibilidad. Se trata de un mtodo completamente informal que permite la discusin de un problema sin consideracin sobre cualquiera de las restricciones o inhibiciones usuales. Brinda al grupo oportunidad para considerar muchas alternativas, incluyendo nuevas oportunidades que estimulan las facultades creadoras de los integrantes. Esta tcnica tiene un gran valor en la formacin de la moral y del espritu del cuerpo del grupo, debido al fcil intercambio de ideas y opiniones. Adems, puede servir en la bsqueda de nuevas posibilidades creativas y nuevos campos de accin. Permite conocer el problema a fondo y cerciorarse que ningn aspecto del mismo ha sido pasado por alto, logrando establecer una atmsfera de ideas y de comunicacin que abre paso a la consideracin de cambios principales en los planes existentes en el grupo. La promocin de ideas es til para encontrar nuevos caminos creativos; sin embargo, esta constante bsqueda retarda el proceso de reducir el campo de elecciones afirmativas. Tratndose de un grupo heterogneo, esta tcnica no produce un buen efecto, y es preferible emplearla cuando los integrantes del grupo son relativamente maduros, creadores y que poseen la facilidad de liberarse de restricciones comunes. Esta tcnica se presta a que algunos integrantes del grupo intenten emplear la sesin para ganar en status mediante el aprovechamiento de los aspectos ridculos o jocosos del tema que se est discutiendo. Cmo se realiza: 1. Se rene un grupo pequeo de gentes que deseen trabajar un tema determinado. 2. Cada participante tiene la libertad de presentar cualquier idea relacionada con el tema, por lgica que parezca.

Mundial, los carteles de

3. Las conclusiones son elaboradas en conjunto, por todo el grupo, de acuerdo al material obtenido. 6.5 CONSIDERACIONES PARA LA ELECCION DE TECNICAS E INSTRUMENTOS 6.5.1 Propositos Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. El anlisis anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all se retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro considerado como deseable. La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. El anlisis anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all se retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro considerado como deseable. La prospectiva se apoya en el anlisis de tendencias, ya que necesita una configuracin anticipada del mundo, siendo una parte del anlisis las tcnicas que permiten adentrarse en el futuro basndose en la experiencia del pasado. 6.5.2 Caracterstica El anlisis prospectivo elabora conjuntos de hiptesis sobre panoramas de futuro que tienen las siguientes caractersticas: - Se considera que no existe un nico futuro sino que pueden darse mltiples futuros - El enfoque del anlisis es global, cualitativo, ms que cuantitativo. - El anlisis es estructural y sistmico: cada variable tiene importancia en tanto se relaciona, influye o depende de otras variables. - Se estudia la evolucin probable de las variables claves: el anlisis tiene carcter dinmico. - Los proyectos, objetivos, comportamiento, fuerzas y medios de los actores (agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las alternativas estratgicas: anlisis del juego de actores. - Las combinaciones de hiptesis que se elaboran son de carcter explicativo, coherente y facilitadoras de los procesos de reflexin-decisin-accin-desarrollo estratgico. 6.5.3 Recursos disponibles La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o problemticas de mediano y largo plazo, mediante el anlisis de las variables que ms influyen en su evolucin y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Se elaboran escenarios potabilizados, a partir de los cuales se obtienen inputs que servirn para definir las estrategias ms adecuadas. Se habla frecuentemente de prospectiva estratgica, ya que al tiempo de la anticipacin se le ubica con una reflexin prospectiva (Qu puede ocurrir?). Y al tiempo de la accin, como una realizacin colectiva a la estrategia donde se requiere la participacin y el trabajo colectivo (qu puedo hacer?). En consecuencia, la prospectiva aporta una actitud y orientacin de cmo abordar el anlisis, as como una variedad de instrumentos y tcnicas.

7 PLANEACIN PROSPECTIVA EN PEDAGOGA7.1 Estudios del futuro. Anlisis de casos en pedagoga 7.2 condiciones particulares para un desarrollo de estudios prospectivos en pedagogia.

7.3 valor de los estudios prospectivos Bibliografa Planeacin prospectiva pg. 31-99 para tema 1 y 2 Elementos de Administracin. Harold Koontz Introduccin a la Teora General de la Administracin. Idalberto Chiavenato Administracin Moderna. Reyes Ponce, Agustn