antología conceptos básicos de consultoría

8/18/2019 Antología conceptos básicos de consultoría

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ANTOLOGÍA

CONCEPTOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA

Valeria Yocelyn Barcelata VeraZuleyma Judith Madrigal GarcíaMaría Daniela Márquez Martínez

Hiram Monroy González

Marco Antonio Galván MédezEusebio de Jesús Conde Celaya


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ANTOLOGÍACONCEPTOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA

Valeria Yocelyn Barcelata VeraZuleyma Judith Madrigal GarcíaMaría Daniela Márquez Martínez

Hiram Monroy González

Marco Antonio Galván MédezEusebio de Jesús Conde Celaya


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Tabla de contenidoLA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO . 101.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL ....... 111.2. SURGIMIENTO DE LA CONSULTORÍA ............. 19

1.2.1. Antecedentes históricos de laConsultoría en México ............................................... 221.2.2. Referencias históricas de la consultoría 24

1.3. Diferencias entre consultoría y otras formas de ayuda 261.3.1. Consultoría – Asesoría ................................ 261.3.2. Consultoría – Couching .............................. 261.3.3. Consultoría – Counseling ........................... 271.3.4. Consultoría – Capacitación ................................ 27

1.4. PERFIL DEL CONSULTOR ................................... 29

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ....................................... 322.1. Objetivo de un sistema de información ........ 352.2. Actividades de un sistema de información ............... 372.3. Diferencia entre sistema de información ycomunicación ................................................................... 37

2.4. Ciclo de vida de un sistema de información ................. 40COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ......................... 43

3.1. Flujos de comunicación ............................................ 463.1.1. Comunicación descendente ............................... 473.1.2. Comunicación ascendente ................................. 473.1.3. Comunicación horizontal ................................... 483.1.4. Comunicación oblicua ....................................... 49

3.2 Formas de comunicación ............................................... 503.2.1. Comunicación formal............................................. 503.2.2. Comunicación informal ......................................... 50

3.3. Evolución de los sistemas de información ycomunicación ....................................................................... 52


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CONSULTORÍA ................................................................. 544.1. Consultoría externa ....................................................... 554.2. Consultoría Interna........................................................ 574.3. Consultoría empresarial ................................................ 59

4.3.1. Tipos de empresas consultoras............................... 594.4. VÍNCULO ENTRE CONSULTORÍA YCOMUNICACIÓN .............................................................. 62

4.4.1. Importancia ............................................................ 634.4.2. Tipos de comunicación en la consultoría ............... 63

4.4.3. Consultoría en la comunicación ............................. 644.5. MODELO DE CONSULTORÍA SEGÚN ELCONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN 66

4.5.1. Entrevista preliminar .............................................. 66HABILIDADES DE CONSULTORÍA ............................... 68

5.1. Confianza: Se gana con hechos................................. 695.2. Credibilidad: Aunque la comunicación es muy

importante no solo debe quedar ahí sino que se deben verlos resultados. ................................................................... 695.3. Comunicación asertiva: Hay que tener clara la idea delo que se quiere para trasmitir el mensaje y se comprendalo que se quiere decir. ...................................................... 705.4. Actitud proactiva: Siempre se debe tener una actitud positiva, estar dispuesto a ayudar y a tener ideas frescas,

nuevas y efectivas. ........................................................... 705.5. Honestidad: Es siempre regirse por los valores y principios tanto personales como profesionales. ............. 70

PRÁCTICA DE CONSULTORÍA EN EL CONTEXTOEMPRESARIAL .................................................................. 716.1. Factores claves de la consultoría. .................................. 72

6.1.1.Factores estratégicos. .............................................. 74

6.1.2. Factores estructurales (para facilitar el cambio) .... 756.1.3. Factores de mercado. ............................................. 75


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6.1.4. Factores tecnológicos. ............................................ 766.1.5. Factores de sistemas y procesos. ............................ 76

RETOS Y FUNCIONALIDAD DE LA CONSULTORÍAEN EL DEPARTAMENTO EN COMUNICACIÓN .......... 787.1. Retos de la consultoría .................................................. 79

7.1.1. Problemas de Comunicación en EmpresasLatinoamericanas. ............................................................ 807.1.2. Problemas por falta de credibilidad ....................... 807.1.3. Problemas por falta de coherencia ......................... 81

7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo ..................... 827.1.5. Problemas por una mala estructura organizacional 837.1.6. Problemas por subestimar al personal .................... 83

7.2. Aprendiendo a diagnosticar problemas de comunicaciónorganizacional. ..................................................................... 877.3 Manejo de indicadores y variables ................................. 927.4 Preparación de reportes .................................................. 95

7.4.1. Pasos para antes de desarrollar el informe: ............ 957.4.2. Durante el desarrollo del informe: ......................... 96

7.5 ¿Cómo diseñar una presentación al cliente? .................. 97BIBLIOGRAFÍA ................................................................. 99


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INTRODUCCIÓN

En México, la cultura es arraigada a sus raíces a pesar de la

globalización y los países que han influenciado en los

aspectos socioculturales y económicos. Es por eso que es

importante el estudio e investigación del desarrollo de la

cultura en todos los ámbitos que rodean a una sociedad.

Un aspecto importante para el crecimiento y desarrollo de la

vida diaria y profesionalmente es la nueva cultura

empresarial de una sociedad, que a pesar de que el fenómeno

de la globalización, la modernización y la innovación ha

influenciado a dicha cultura todavía es decadente. No sólo

por la falta de educación que se ve a diario sino también por

falta de mentalidad hacia el progreso y mejora personal,

además del temor al riesgo que se tiene a perder lo que ya se

tiene asegurado.

Por otra parte, en el ámbito empresarial además de la cultura

es importante la comunicación, información, los modelos y

sistemas que se emplean para tener una buena fluidez e

intercambio de conocimiento, información y comunicación

que requiere una empresa para que el sistema funcionecorrectamente y se logren los objetivos planeados. Mantener


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una buena relación y comunicación con nuestro entorno

mediante los medios adecuados es una parte muy esencial para que la información fluya y llegue a todas las partes

deseadas. El desarrollo de las nuevas tecnologías y los

sistemas funcionales y normativos es lo que permite que esto

suceda, tanto para la comunicación con el público o

consumidor como para las personas internas que conforman

la organización.


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UNIDAD

LA NUEVA CULTURAEMPRESARIAL ENMÉXICO


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1 1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL

La cultura es un factor inseparable de los procesos de

desarrollo económico, social y político de la humanidad. El

desarrollo de los pueblos está relacionado con factores

culturales, entre los que pueden incluirse la misma economía

de los individuos. El desarrollo cultural puede ser visto como

la sucesión de eventos en los que el hombre aprende a hacer

uso tanto de los instrumentos materiales como de los

culturales. Del contacto que se tenga con ideas,

instrumentos, técnicas, formas de organización y

comunicación, etc., esencia misma de la cultura, depende el

desarrollo de la humanidad. El factor cultural de cualquier

grupo humano es un elemento que puede ser manejable para

transformar sus condiciones materiales.

La cultura empresarial de una sociedad determinada,

proporciona el esquema características de las organizaciones

llamadas empresas y la de sus principales actores,

empresarios y administradores. Es importante entender cómo

las diferencias culturales de los grupos hegemónicos y clases

dominantes de una nación, pueden ser las promotoras de su


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desarrollo, o bien, constituirse en sus obstáculos que

dificulten las transiciones a estadios más elevados.Una variante de la cultura empresarial es la concepción de lo

que se conoce como cultura de la productividad o cultura de

la producción, concepto que nos preocupa en México, en

donde hablamos de una nueva cultura de la productividad y

la calidad. Para Hernández, García y Wilde, la cultura de la

producción o cultura productiva es la comprensión del origen

y desarrollo de “las características de la cultura como

resultado de la interacción de individuos en un colectivo con

el objeto de producir, es decir, alcanzar objetos económicos

y sociales, sumados a una serie de herramientas técnicas y

administrativas en un centro de producción”. Esta cultura de

la productividad implica el reconocimiento del “factor

cultural como la fuente que da origen a la determinación de

los sujetos”.

La cultura organizacional es modelada por quienes tienen el

poder directivo y puede ser usada para reforzar los objetivos

organizaciones. De alguna manera, podemos decir, que la

cultura es un componente de la personalidad, aspecto

importante para las organizaciones compuestas porindividuos. No existen culturas organizaciones malas o


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buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los

objetivos de las organizaciones. Las prácticasadministrativas en cualquier organización, tienen como

marco referencial natural, no solamente su propia cultura

corporativa, sino también los demás niveles de la cultura.

La cultura en las organizaciones mexicanas es más cálida

que muchas otras, en donde la mujer es discriminada en

razón de su género y algunas experimentan el asedio sexual,

debido a la percepción de que rol femenino tiene más

desarrollo en un hogar. Sin embargo, las condiciones

culturales están modificándose muy rápidamente, y estos

fenómenos se manifiestan cada vez menos, sobre todo en

aquellas mujeres que despliegan una conducta laboral más

profesional. La llamada “ética del marianismo” se manifiesta

en aquellas mujeres que están contentas con conservar roles

contrarios a la “ética machista”, y se resisten activamente a

abandonarlos.

La cultura de las organizaciones en México valoran más la

conservación de los empleos, evitando en lo posible tomar

riesgos innecesarios que impliquen su pérdida, debido a los

altos costos de liquidación y por las enormes dificultades para conseguir otro empleo mejor. La seguridad y la


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confianza interpersonal como valores organizacionales son

muy bajas, lo que conduce a establecer acuerdos no muyrealistas y a problemas de entendimiento y comunicación

enfatizados por un estilo gerencial autocrático que no facilita

la comunicación de los niveles inferiores hacia los niveles

superiores.

Debe surgir una nueva cultura organizacional en México,

que permita el reconocimiento de las potencialidades

humanas; por un lado, los trabajadores quienes deben aportar

sus mejores esfuerzos, creatividad, innovación, etc., y por el

otro, los empresarios quienes deben retribuir los beneficios

que reciben, apoyar el desarrollo humano en sus

organizaciones, otorgar libertad a los trabajadores para su

organización y elección libre de sus representantes, etc., que

constituya un nuevo modelo cultural que contribuya al

incremento de la productividad laboral, en un mundo

altamente competitivo. De esta manera, se logrará el

desarrollo de la organización y se comprometerá e

involucrará al trabajador en los objetivos, las metas y la

innovación.

El concepto vanguardista “globalización” se encuentra demoda, y simplemente significa la apertura de los mercados


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de los diferentes países al mundo entero, en donde no basta

ser bueno sino el mejor.La globalización y la modernidad también han alcanzado a la

comunicación, en donde toda organización

independientemente de sus economías, culturas

empresariales, jerarquías, poderío, etc., indiscutiblemente

deben de estar alertas a lo que el mundo quiere comunicarles

con cada uno de sus acontecimientos y estar listas para

enfrentar el cambio dentro de sí mismas, ya que el cambio

externo es constante e imparable.

Esta modernidad comunicación al debe ser considerada de

suma importancia en las organizaciones para su permanencia

en el mercado y no sólo debe ser importante para aquellas

cuyo fin es el lucro, sino también desde el mismo seno

familiar, hasta las grandes empresas (las más poderosas) y

poder lograr ser el mejor receptor, así como el mejor emisor;

y lo más importante, compartir esta información

correctamente y por los canales idóneos.

Es evidente la complejidad de este proceso de comunicación,

por lo cual se han desarrollado diferentes modelos de trabajo

para poder manejar y conducir de la mejor manera y al logrode las metas en las diferentes organizaciones.


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Sin embargo, la mayoría de los modelos teóricos existentes

nos han sido heredados de generación en generación y através de las aulas de clases, están enfocados a las

organizaciones formales, sin considerar quizás, que para

poder hacer que una organización formal alcance sus metas y

poder contribuir a su desarrollo a través de un modelo

comunicacional, es necesario empezar por modelos de

comunicación familiares, pero sin el afán de poner a un lado

los modelos existentes y sus grandes contribuciones a las

diferentes organizaciones a través de la historia.

En nuestra realidad, lo único que es constante es el cambio y

el reto nuestro es lograr procesos de comunicación más

efectivos y que lleguen a todos niveles para poder hablar de

lo mismo y no tratar de esconder o disfrazar la información

y, mucho menos, subestimar la capacidad de los

involucrados en las organizaciones en las cuales

participamos cotidianamente. Finalmente, la comunicación

en sí misma es un arma de dos filos, cuyo poder radica en los

valores y principios que cada uno de nosotros posee, ya que

podemos hacer el bien y coadyuvar al desarrollo y

prosperidad de las organizaciones o todo lo contrario


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La cultura de una organización juega un papel determinante

en las actitudes de los empleados, la forma de comunicarsees parte de esa cultura; bien es sabido que el problema

principal que la mayoría de los individuos arrastra es el no

saber escuchar, cuando se anuncia en una empresa que están

por iniciarse cursos de actualización, la mayoría de las veces

las personas que acuden a ellas no muestran un verdadero

interés, son renuentes y desconfiados por lo que la

información o provecho que de ellos se pueda obtener es

mínimo o casi nulo.

Para analizar la cultura dentro de una organización, debemos

hacer notar que la individualidad es determinante, es decir, la

personalidad de un individuo no se puede cambiar, pero sí se

puede llegar a influir en ella, cada uno posee sus propios

valores y creencias. Ahora bien, al formar parte de una

organización, en donde la escala de valores es diferente y en

la cual el desempeño en el trabajo es parte esencial para

efectos de productividad, el trabajador pudiera sentirse hasta

incómodo y acabar abandonando la organización.

Se dice, que el mexicano (visto a través de los ojos de

extranjeros) posee más defectos que virtudes y es – según loseuropeos- que éste vela primero por su familia que por su


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1 2 SURGIMIENTO DE LA CONSULTORÍA

La consultoría surge ante la necesidad de volver eficientes

los métodos y procesos del área de producción en las

organizaciones industriales, las cuales empezaron a

desarrollarse durante la Revolución Industrial, conforme

fueron evolucionando los procesos productivos dentro de las

organizaciones industriales y estos se fueron haciendo cada

vez más complejos, los cambios se fueron tornando más

decisivos, al grado que se fue requiriendo la elaboración de

técnicas complejas para volver más eficientes dichos

procesos en todas las áreas de la organización empresarial y

que no dependían directamente de la producción fabril; así la

consultoría surge con la finalidad de lograr un equilibrio de

la maximización de los procesos y ha llegado a evolucionar

para el desarrollo de cualquier organización.

Los principales precursores de la consultoría fueron:

Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L.

Gantt y Harrington Emerson, quienes se dedicaron a diversas

actividades dentro de la consultoría empresarial, pero fue

Taylor, quien se desempeñó como consultor de empresas detiempo completo, durante los últimos año de su vida.


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La consultoría de ésta época se concretó en: la

productividad, eficiencia de fábricas y talleres, laorganización racional del trabajo, el estudio de tiempos y

movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción

de los costos de producción, recibiendo el nombre de

ingeniería industrial. Este ámbito dio paso a la aparición de

nuevos campos de la consultoría, como su aplicación en las

organizaciones mercantiles.

Con anterioridad existieron intentos por parte de otros

estudiosos de este ramo del conocimiento humano, como

Robert Owen (Newton, Gales 1771-1858), cuyo éxito le

permitió persuadir a sus amigos a comprar las textiles

algodoneras de New Lanark, Escocia.

En 1914, Edwin Booz, creó en la ciudad de Chicago, la

primera empresa de consultoría, a la cual denominó Business

Research Services (Servicios de Investigación Comercial).

Entre 1929 y 1930, la consultoría de empresas se fue

extendiendo no solo en los Estados Unidos y Reino Unido,

sino también en otros países industrializados como Francia,

Alemania, Checolosvaquia, etc. Durante la Segunda Guerra

Mundial, la consultoría por parte de los gobiernos y delejército desempeñó un papel muy importante, en la


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reconstrucción de la posguerra, la consultoría alcanzó su

mayor auge, debido a la rápida expansión empresarial, a loscambios tecnológicos, a la aparición de nuevas economías y

a la intensificación del comercio, la industria y las finanzas

mundiales, fenómenos que produjeron la aparición de una

gran cantidad de organizaciones de consultoría, que han

alcanzado un gran poder y reputación tecnológica.

Entre los cambios cualitativos que produjo la consultoría de

empresas a partir de la posguerra se encuentran: En Europa

occidental y América del Norte el mercado de la consultoría

es un mercado de compradores, donde la oferta excede a la

demanda y los clientes son selectivos, al recurrir al mejor

de los expertos.


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1.2.1. Antecedentes históricos de la Consultoría enMéxico

En México, la profesión de consultor no fue reconocida hasta

la década de los sesentas. La Cámara Nacional de Empresas

en Consultoría (CNEC), fundada por decreto publicado en el

diario oficial de la federación el 19 de abril de 1985; fuéla

primera empresa especializada en consultoría y tiene como

misión: “Fomentar oportunidades de negocio en los

mercados doméstico e internacional para beneficio de la

consultoría organizada; con base en la calidad de los

servicios ofrecidos por su membresía y con el objeto de

consolidar una competitiva industria del conocimiento que

garantice para México la existencia de una reserva

tecnológica propia” (CNEC, 1996). A su vez remarca la

importancia de la consultoría en el ámbito nacional, dado

que esta es considerada como un agente económicodetonador de la “Cadena de proyectos de inversión”;

coadyuva a maximizar el grado de integración nacional del

crecimiento económico; garantiza una mayor eficiencia y

eficacia de la actividad económica; y es un agente promotor

del cambio tecnológico.


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Actualmente las empresas de consultoría abarcan un número

considerable de servicios que otorgan a sus clientes, desdelas funciones de dirección hasta el manejo de personal. Por

lo anterior el empresario puede pedirles que resuelvan casi

cualquier tipo de problema que exista en su organización ya

sea grande, mediana, pequeña o microempresa.


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1.2.2. Referencias históricas de la consultoría

AÑO EVENTO

1914

Edwin Booz creó en Chicago una de las

primeras organizaciones dedicadas a la

consultoría, la cual es conocida en la

actualidad con el nombre de BusinessResearch Service

Periodo de

postguerra

La consultoría tuvo su máximo empuje en la

reconstrucción económica.

1960

Surgen los grandes despachos de consultoríaadministrativa, los administradores empiezan a

tomar un papel determinante para la

prestación de los servicios de consultoría,

esto se debió a que dichas empresas no tenían

la capacidad para satisfacer las necesidades de

las organizaciones cliente,

1975

“Se empezó a definir el campo de acción con

el que cada profesión contribuiría a las

empresas, por lo cual comenzaron a surgir

diversas firmas multidisciplinarias que abarcan


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1 3 Diferencias entre consultoría y otras

formas de ayuda

1.3.1. Consultoría – Asesoría

1. La Consultoría realiza un análisis previo del problema a

resolver, La asesoría se apoya en la experienciaobtenida en una situación similar.

2. La asesoría es la guía de un experto en un área para

decidir la mejor alternativa, la consultoría es la

resolución de un problema a través de la ejecución de

actividades.

3. La Consultaría proporciona servicios y capacidades, la

asesoría proporciona consejos y apoyo a la toma de

decisiones.

1.3.2. Consultoría – Couching

2. Un Coach de negocios es un maestro, un amigo, un

mentor y el consultor es un hacedor.

3. El plan de acción diseñado por el Coach funciona

mediante las necesidades del cliente, y el del consultorestá estructurado bajo su propio criterio.


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basa más en identificar los problemas existentes en su

organización y de implantar las medidas que se considerenconvenientes para su solución basándose en su experiencia,

habilidad y oficio.


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1 4 PERFIL DEL CONSULTOR

Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de

experto y asesora a las empresas en un área determinada por

lo que su especialización suele ser alta. Es una profesión

generalmente bien remunerada, pero exigente. Ser consultor

tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de

conocimientos y capacidades, como de habilidades

personales, de relación y de comunicación con los demás.

El buen consultor además de la capacidad, pericia y

conocimientos técnicos, tiene que tener entre otras lassiguientes cualidades:

Capacidad para Escuchar: Sólo de esta forma podrá

entender la situación y especificidad de cada empresa y

las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe

ir más allá que atender a quien le contrata, tiene que sercapaz de entender a todos los agentes del negocio:

trabajadores, proveedores, clientes e incluso

competencia.

Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su

trabajo involucrando a los miembros clave de la


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organización pero sin alterar el día a día de sus

funciones y responsabilidades. Debe conseguir susobjetivos y realizar sus análisis adaptándose a la

dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el

plan de trabajo definido.

Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la

situación extrayendo cualquier juicio de valor y plantear

todas las posibles soluciones. Su misión es realizar un

análisis objetivo, desde una posición de independencia,

y detectar las soluciones más viables, evitando juicios de

valor o sesgos durante el proceso.

Analítico: El consultor debe ser capaz de obtener

información analítica que soporte sus propuestas,

investigando, generando y relacionando distintos datos y

elementos de decisión para llegar a construir alternativas

factibles y soportadas racionalmente. Tiene que ser capaz de identificar los ámbitos

funcionales esenciales del negocio, cuáles son sus

procesos, importancia y forma de relacionarse.

Generador de alternativas: Esta es una cualidad

fundamental en el consultor, el cliente espera que leofrezca alternativas válidas para su empresa y su


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entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, útiles,

prácticas y concretas, con una clara justificación de susgénesis y su factibilidad e idoneidad.

Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de

palabra y ser capaz de hacerse entender. Es la única

forma de lograr que sus planteamientos sean

comprendidos y aceptados por la organización cliente.

Organizado y metódico: El consultor tiene que ser

capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la

actividad que se le ha encomendado, organizando sus

tareas o las de un equipo de personas para lograr su

objetivo. Por eso tiene que ser capaz de descomponer el

trabajo en fases, actividades, tareas y pasos, establecer

los plazos y los recursos necesarios y repartir

adecuadamente las responsabilidades. La gestión del

tiempo es fundamental en su desempeño.


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UNIDAD 2

SISTEMAS DEINFORMACIÓN


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Un sistema de información es todo proceso por el cual se

recopila, se clasifica, se procesa, se interpreta y se resumenmuchos datos con el fin de sacar unas conclusiones y con el

propósito de orientar la toma de decisiones en la empresa u

organización. Estos sistemas de información y las

tecnologías de la información han logrado cambiar la forma

como operan las organizaciones actuales, pues con su uso se

logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos

operativos, suministran una plataforma de información

necesaria para la toma de decisiones. En el sentido más

amplio, un sistemas en un conjunto de componentes que

interaccionan entre sí para lograr un objetivo común.

Representa todos los elementos que forman parte de la

administración, el procesamiento, el transporte y la

distribución de la información dentro de la compañía. En

términos prácticos, el alcance del término "sistema de

información" puede variar notablemente entre una

organización y otra y, según el caso, puede abarcar todos o

algunos de los siguientes elementos:

Bases de datos de la compañía.

Software de gestión integral de empresas (ERP, por sussiglas en inglés).


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Herramienta para la Gestión de relaciones con los

clientes (CRM, por sus siglas en inglés). Herramienta para la Gestión de la cadena de suministro

(SCM, por sus siglas en inglés).

Solicitudes de empleo.

Infraestructura de red.

Servidores de datos y sistemas de almacenamiento.

Servidor de aplicaciones.

Dispositivos de seguridad.

El estudio de los sistemas de información surgió como una

subdisciplina de las ciencias de la computación, con elobjetivo de racionalizar la administración de la tecnología

dentro de las organizaciones. El campo de estudio fue

avanzando hasta pasar a ser parte de los estudios superiores

dentro de la administración.


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2.1. Objetivo de un sistema de información

El objetivo primordial de un sistema de información es

apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella

ocurre. Es importante señalar que existen dos tipos de

sistema de información:

Los formales: utilizan como medio para llevarse a caboestructuras sólidas como ordenadores.

Los informales: son más artesanales y usan medios más

antiguos como el papel y el lápiz o el boca a boca.

Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de

información pueden clasificarse de diversas formas. Existen,

por ejemplo:

Sistemas de información gerencial (con el fin de

resolver conflictos en empresas)

Sistemas de procesamiento de transacciones (que se

encargan de manejar la información en el contexto de

los intercambios comerciales)

Sistemas de información ejecutiva (para los directivos)

Sistemas de soporte a decisiones (analizan los distintos

factores que hacen al negocio para decidir qué rumbotomar)


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Sistemas de automatización de oficinas (aplicaciones

que ayudan en el trabajo administrativo) Sistemas expertos (que emulan el comportamiento de

un especialista en un dominio concreto).


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2.2. Actividades de un sistema de información

Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que esas organizaciones necesitan

para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar

problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas

actividades son:

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del

interior de la organización como de su entorno externo.

Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una

forma más significativa.

Salida: transfiere la información procesada a la gente

que la usará o a las actividades para las que se utilizará.

Los sistemas de información también requieren

retroalimentación, que es la salida que se devuelve al

personal adecuado de la organización para ayudarle a evaluar

o corregir la etapa de entrada.

2.3. Diferencia entre sistema de información ycomunicación

Comunicación: Acción y efecto de comunicar o

comunicarse. Transmisión de la información en el seno delgrupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este


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grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de

mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta yheterogénea.

Información: Acción y efecto de informar (=dar a alguien

noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.

De modo general la diferencia fundamental entreinformación y comunicación reside en la respuesta del

interlocutor (feedback), mientras que la información no

precisa feedback, la comunicación para poder seguir

estableciéndose, sí. La comunicación busca modificar

comportamientos, actitudes, representaciones oconocimientos de los interlocutores o mover a otras personas

a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es

transferir información de una persona a otra sin tener en

cuenta si despierta o no confianza.

Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo

final de la comunicación y de la información.

Los objetivos de la información son:

Transmitir toda la información necesaria para la toma de

decisiones.


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Influir en la actitud de todo el personal de la empresa

para que sus objetivos y actividades estén en armoníacon los objetivos y operaciones de la empresa.

Los procesos de comunicación por su parte, son

herramientas sociales que permiten la interacción humana, a

saber, mantener un mínimo de interdependencia entre

distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas,

departamentos, servicios, etc., que la organización requiere

para su sistema interno.

La información se transfiere a través de mecanismos de

comunicación:

Los interlocutores.

El tipo de comunicación.

Los canales de comunicación.

La interacción entre los canales de comunicación, los

individuos y los grupos.

Las redes de comunicación empleadas.


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2 4 Ciclo de vida de un sistema de

información

Existen pautas básicas para el desarrollo de un SI para una

organización:

Conocimiento de la Organización: Analizar y conocer

todos los sistemas que forman parte de la organización,

así como los futuros usuarios del SI. En las empresas

(fin de lucro presente), se analiza el proceso de negocio

y los procesos transaccionales a los que dará soporte el

SI.

Identificación de problemas y oportunidades: El

segundo paso es relevar las situaciones que tiene la

organización y de las cuales se puede sacar una ventaja

competitiva (Por ejemplo: una empresa con un personal

capacitado en manejo informático reduce el costo decapacitación de los usuarios), así como las situaciones

desventajosas o limitaciones que hay que sortear o que

tomar en cuenta (Por ejemplo: el edificio de una

empresa que cuenta con un espacio muy reducido y no

permitirá instalar más de dos computadoras).


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Determinar las necesidades: Este proceso también se

denomina elicitación de requerimientos. En el mismo, se procede identificar a través de algún método de

recolección de información (el que más se ajuste a cada

caso) la información relevante para el SI que se

propondrá.

Diagnóstico: En este paso se elabora un informe

resaltando los aspectos positivos y negativos de la

organización. Este informe formará parte de la propuesta

del SI y, también, será tomado en cuenta a la hora del

diseño.

Propuesta: Contando ya con toda la información

necesaria acerca de la organización, es posible elaborar

una propuesta formal dirigida hacia la organización

donde se detalle: el presupuesto, la relación costo-

beneficio y la presentación del proyecto de desarrollodel SI.

Diseño del sistema: Una vez aprobado el proyecto, se

comienza con la elaboración del diseño lógico del SI; la

misma incluye: el diseño del flujo de la información

dentro del sistema, los procesos que se realizarán dentrodel sistema, el diccionario de datos, los reportes de


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salida, etc. En este paso es importante seleccionar la

plataforma donde se apoyará el SI y el lenguaje de programación a utilizar.

Codificación: Con el algoritmo ya diseñado, se procede

a su reescritura en un lenguaje de programación

establecido (programación) en la etapa anterior, es decir,

en códigos que la máquina pueda interpretar y ejecutar.

Implementación: Este paso consta de todas las

actividades requeridas para la instalación de los equipos

informáticos, redes y la instalación de la aplicación

(programa) generada en la etapa de Codificación.

Mantenimiento: Proceso de retroalimentación, a través

del cual se puede solicitar la corrección, el

mejoramiento o la adaptación del SI ya creado a otro

entorno de trabajo o plataforma. Este paso incluye el

soporte técnico acordado anteriormente.


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Comunicación organizacional: es una importante

herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que dalugar a la transmisión de la información dentro de las

organizaciones para identificar los requerimientos y logros

de la organización y los colaboradores de la misma. La

comunicación organizacional llega a permitir el

conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la

empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

La principal finalidad de la comunicación organizacional es

primordial para alcanzar los objetivos institucionales;

elementos que en conjunto dan paso al desarrollo

organizacional y de los colaboradores que se van preparando

para alcanzar su mejor desempeño en los mercados.

Si la organización es una empresa, la comunicación

distingue tres sistemas:

Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios: órdenes e instrucciones.

Mantenimiento: relaciones públicas, captación y

publicidad.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter

jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia


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de la relación individual frente a las relaciones colectivas y

la cooperación entre directivos o altos mandos ytrabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una

empresa depende plenamente de una buena comunicación

organizacional. Así pues, la comunicación organizacional

estudia las formas más eficientes dentro de una organización

para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena

imagen empresarial al público externo.


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3 1 Flujos de comunicación

Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir

de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las

organizaciones. La comunicación interna está dispuesta en

cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y

horizontal cada una de ellas obedece a la razón de ser; es

decir la comunicación que se da a partir de las disposiciones

de la gerencia, la participación de los colaboradores en las

decisiones y el flujo de información entre las unidades de la

organización respectivamente.También, dentro del ámbito empresarial, hay un tipo de

comunicación denominada Comunicación Vertical y es

aquella que fluye ascendente o descendentemente entre

subordinados y mánagers. Esta comunicación permite

regular y controlar la conducta de los subordinados enaspectos tales como:

Instrucciones y planificación de las tareas

Información relativa a procedimientos, prácticas,

políticas.

Valoración del rendimiento de los empleados, etc.


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colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de

decisiones y participen de manera constante en la creación einnovación de la organización, hay quienes consideran que la

comunicación ascendente es indispensable pues desde aquí

se habla de retroalimentación constante y se fundamenta en

el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

3.1.3. Comunicación horizontal

Es aquella que se establece entre miembros de un mismo

nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o

de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de

información se puede obtener a través de juntas, informes,

asambleas, etc.

Se da entre los empleados de un mismo nivel jerárquico. Y

se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o

departamentos de la empresa.

Resolver problemas de un departamento.

Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios

departamentos.


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Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados

internos, trabajo en equipo, debates, teléfono, Internet,etc.

3.1.4. Comunicación oblicua

Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento

de comercialización y un empleado de finanzas y que está

prevista en la organización. Es la necesidad de la

coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte

del emisor para conseguir una respuesta del receptor.


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3 2 Formas de comunicación

3.2.1. Comunicación formal

Es la forma de comunicación que de manera expresa

establece la organización, mediante protocolos, manuales,

reglamentos, etc y que generan todo un sistema de comienzo

a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la

empresa. Define el modo en que cada persona debe

comportarse y cómo debe recoger y transmitir la información

que circula. Este tipo de comunicación constituye el cómo

debe llegar la información según el nivel jerárquico que

ocupe el receptor es cuando el personal tiene

comunicación un nivel más alto que el otro.

3.2.2. Comunicación informal

La comunicación informal fluye dentro de la organización

sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de

los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele

estar relacionada con asuntos personales acerca de

individuos o grupos de la organización. Este tipo de

comunicación es conocida popularmente como “rumores oruidos” y sirve para que los altos niveles jerárquicos


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conozcan las condiciones personales de los empleados y del

entorno de la empresa.


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3 3 Evolución de los sistemas de información

y comunicación

La comunicación a lo largo del tiempo ha ido evolucionando

y mejorando para que las personas tengan de una manera

simple y fácil la información que requieren.Comenzamos con nuestros antepasados los cuales les

bastaba con una mueca, una sonrisa o un sonido de un

animal para expresar sus sentimientos o estados de ánimo.

Los egipcios fueron los primeros que plasmaban sobre piedra

o pared mediante unas figuras llamadas jeroglíficos lasactividades que realizaban para evitar que se les olvidara.

Los romanos en su caso utilizaban a personas para que

llevaran una noticia de un lugar a otro mientras que los

índios americanos se bastaban de fogatas para identificar

donde se encontraban o para comunicarse con otra aldea. El

tambor también era utilizado para este fin e incluso para

comunicarse con sus compatriotas en caso de guerra.

En la evolución de la comunicación también encontramos el

telégrafo que fue un medio de comunicación a distancia el

cual se transmitía los mensajes con un código llamado clave


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Morse. Tal fue la evolución del telégrafo que se le dio paso

al teléfono siendo hasta ahora una de las mejoresherramientas de la comunicación. La Radio es uno de los

sistemas de comunicación que se ha desarrollado de tal

manera que han creado un medio bastante agradable y

creativo dentro de la comunidad por ser uno de los mejores.

No conformes con la aparición de la radio se vieron con la

necesidad de crear algo llamado televisión que además de

permitir escuchar un sonido permitiera proyectar una imagen

de un suceso que esté ocurriendo en el momento de forma

instantánea.

En cuanto a los ordenadores podemos decir que se empezó

con grandes ordenadores que ocupaban habitaciones

inmensas dando paso a ordenadores que sólo ocupan un

espacio mínimo en nuestras mesas de estudio. Los

ordenadores han hecho que la mayoría de las personas

puedan acceder mediante internet a la información que ellos

precisen es decir, que puedan recibir, almacenar e incluso

enviar información. Por otro lado, encontramos el teléfono

móvil. Esta máquina ha conseguido que en poco tiempo se

haya convertido en un aparato imprescindible en la vida delas personas.


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UNIDAD 4

CONSULTORÍA


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4 1 Consultoría externa

La situación convencional de consultoría es la externa, esdecir, el consultor (individuo o empresa) que como entedistinto de la empresa cliente presta sus servicios desdefuera. Este es el caso más notorio de capacidadcomplementaria a la cual recurre la empresa cuando lonecesita.

La contratación de un servicio de consultora externa parallevar a cabo la Auditoría ofrece los siguientes beneficios:

Experiencia: El servicio de consultaría ya tiene losformularios, procedimientos y conocimientos requeridos para conducir la auditoría eficientemente, reduciendo por lo tanto, el tiempo que tendrá que invertir la

organización. Objetividad: Puesto que el servicio de consultaría no es

parte de la organización, está mejor posicionado para proporcionar un juicio realista de las tareas querequieran correcciones o actuación

Ahorro de gastos: El uso de recursos internos para la

auditoría no es beneficioso en términos de efectividad decosto para las grandes organizaciones. Datos del GartnerGroup, por ejemplo, muestran la diferencia entre loscostos de auditoría interna y externa de una organizacióncon altos volúmenes de trabajo.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externose destacan:

Su alto grado de especialización.


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Su amplia gama de experiencias.

Su mayor objetividad ante situaciones. Que la empresa cliente no distrae recursos regulares.

El prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener.

La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.Entre las desventajas usualmente destacadas debemosmencionar:

El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda. La dificultad para conocer a fondo las situaciones

“íntimas” del cliente.

La posible dependencia (“adicción” en casos extremos)que pueden generar.


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4 2 Consultoría InternaLa estructura organizativa es la base sobre la cual unaempresa planifica, ejecuta y controla actividades quecontribuyen al logro de sus metas y objetivos.Es así como la Auditoría Interna pretende realizar un examencompleto y constructivo de la estructura organizativa de una

empresa, institución o departamento, o de cualquier entidady de sus métodos de operación, y velar por el empleo que ledé a sus recursos humanos y materiales.Objetivo Fundamental de la Auditoría Interna es descubrirdeficiencias o irregularidades en alguna de las partes de lasempresas examinadas, y apuntar hacia sus posiblessoluciones. Su finalidad es auxiliar a la dirección para lograr

que la administración sea óptima.Algunas empresas grandes que tienen un volumen deactividad que lo justifica disponen de algún tipo de personalque, implícita o explícitamente, cumple funciones deconsultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente

funciones de consultoría, como también puede ser algúndepartamento que tenga éstas como funciones eventuales ocolaterales.Tenemos así la situación de personas o dependencias quetienen como función explícita y regular la de asesorar yresolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un

esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso,es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de


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consultoría de carácter interno son muy variadas:

organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas,desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional,etc. Hoy en día, con el auge de los programas de“productividad y calidad”, algunas empresas grandes han

entrenado personas para que se desempeñen comoconsultores internos en estas materias y apoyen a la gerenciaen el desarrollo de programas de mejoramiento de diversotipo.Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:* Su costo menor (comparado con el de algunos consultoresexternos).* Su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa.* La creación de una capacidad propia (“contar consigo

mismo”). Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:* Su experiencia suele ser menos variada.* Su menor objetividad para analizar la propia organización.* Su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en sutierra”).

* Sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o culturade la empresa.* Las distracciones que pueden producir las urgenciasinternas.


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4 3 Consultoría empresarialLa consultoría de empresas puede enfocarse como unservicio profesional o como un método de prestarasesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se hatransformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es

también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individualy colectivo.

4.3.1. Tipos de empresas consultoras

Empresas consultoras en el área contable y gerencial:Proporcionan un servicio de asesoramiento profesionalindependiente, que ayuda a los gerentes y a lasorganizaciones a alcanzar los objetivos y fines de laorganización. Las principales firmas de consultoríainternacional en el área contable y gerencial, en

estrategia y modelo de negocio son conocidas como "lasmás grandes". Este exclusivo círculo está formado por:PWC (antes PricewaterhouseCoopers), Deloitte, Ernst &Young, y KPMG.

En el área de la ingeniería: En el área de la ingeniería,las empresas de consultoría son de dimensiones yorganizaciones muy variadas, van desde micro-empresas


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de carácter personal, con pocos profesionales que se

dedican a temas muy específicos, hasta empresas quetienen una historia de varias décadas, y que cuentan conequipos multidisciplinarios, conformados por variascentenas de profesionales no solo en las diversasdisciplinas de la ingeniería sino que se complementancon profesionales de otras áreas, como sociólogos,economistas, arquitectos, médicos salubristas etc. ytrabajan en muchos países, en los 5 continentes.

Las consultoras especializadas en logística: Sonempresas que se especializan en productos y serviciosligados a la cadena de suministro y a la logística. Enmuchos casos realizan proyectos de cadena de

suministro, operaciones de centro de distribución yalmacén, automatización de almacenes, de trazabilidadde materiales, etc.

Las consultorías en comunicación: Una consultoría encomunicación es un proceso que permite describir yanalizar las comunicaciones de una institución.

La consultoría en comunicación tiene generalmente dosfases; La primera fase consta de un reconocimiento a laorganización objeto de estudio, de un diagnóstico que permitirá al consultor analizar, evaluar y determinar las posibles falencias que ha desarrollado la organización.

La segunda fase se le conoce como plan de acción o plan estratégico de comunicación, que propone


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alternativas de acción y mejora para dar solución a estos

problemas en comunicación. Las consultoría Legal: La consultoría legal es una

actividad que comprende todos aquellos elementos quese encuentran relacionados con el amparo del derechodel trabajo, el derecho civil, fiscal, y con todos loselementos que le corresponden a la gestión legislativa.


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4.4. VÍNCULO ENTRE CONSULTORÍA YCOMUNICACIÓN

Una consultora siempre proporciona más recursos a ladirección, especialmente en las pequeñas y medianasempresas que no pueden contar con una plantilla fijasuficiente.


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4.4.1. Importancia

La comunicación tiene un vínculo muy estrecho con laconsultoría, ya que la importancia de comunicarnos demanera correcta con el cliente es clave a la hora demantener una relación sana y duradera con ellos.

4.4.2. Tipos de comunicación en la consultoría

Existen 2 tipos de comunicación dentro de la consultoría:Interna: En consultoría la comunicación interna es:

Sirve a la gestión de ideas.

Actúa como herramienta al servicio de la dirección.

Mejora la competitividad y motivación del personal.

Existen herramientas que ayudan al mejoramiento de lacomunicación interna:

Publicaciones internas

Circulares

Web corporativa

Externa: Es la que se da con los clients. La comunicaciónexterna es parte fundamental en la consultoría. Gracias a estaherramienta damos a conocer nuestras cualidades.

De este tipo de comunicación depende, principalmente, la

imagen que tendrán nuestros clientes de nosotros y de queestén dispuestos a adquirir nuestro servicio.


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Buena actitud de servicio.

La mejora constante en la realización de las tareas.


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4 5 MODELO DE CONSULTORÍA SEGÚN EL

CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y

CERTIFICACIÓN

4.5.1. Entrevista preliminar

Proceso de Reclutamiento

Inicia en el momento en que se presenta una vacante en

algún departamento de la Institución o bien, con la creaciónde un nuevo puesto. La notificación debe darse por escrito ala Dirección de Recursos Humanos mediante una solicitudde personal del departamento interesado. Este procesotermina cuando se tiene información básica de prospectos para ocupar la vacante, es decir, solicitudes de empleo o

currículos.Pasos del Proceso de Reclutamiento:

1. Recepción de la solicitud de personal por parte deldepartamento en donde se presenta la vacante. (Formatosolicitud de personal)

2. Búsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas:

a) Verificar en la base de datos la existencia de posiblescandidatos. b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnosde información sobre los interesados que pudieran serfuturos candidatos; dicha publicación pudiera ser en:- Periódico Mural.

- Correo Electrónico.- Bolsa de Trabajo Interna.


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3. Reunir información de prospectos para obtener un listado

de posibles candidatos. En caso de no obtenerlos se le daseguimiento con el reclutamiento a través de Fuentesexternas.4. Búsqueda de prospectos en fuentes externas.

Organismos Profesionales (Canacintra, Canaco,Coparmex, Colegios Profesionales).

Medios impresos (La Voz, La Crónica).

Medios Electrónicos. Ligas de la página del Cetys

Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo)

Bolsas de trabajo electrónicas5. Reunir información de los prospectos y obtener el listado.

Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantesobtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al procesode selección. El proceso de selección se emplea para decidirque solicitantes deben ser contratados. El proceso se iniciaen el momento en que una persona solicita un empleo ytermina cuando se produce la decisión de contratar a uno delos solicitantes.


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UNIDAD 5

HABILIDADES DECONSULTORÍA


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UNIDAD 6

PRÁCTICA DECONSULTORÍA EN ELCONTEXTOEMPRESARIAL


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6 1 Factores claves de la consultoría

Planificación y preparación: Es necesario considerarlocuidadosamente; hay determinados contactos ydeterminadas acciones que se pueden llevar a cabo sincomprometer o entrar en conflicto con el empleo que setenga en ese momento.

Reputación y redes nuevas y existentes: Aprovechetodos sus éxitos y toda experiencia. Documente su redde contactos, clasifíquelos según lo bien que conocen sutrabajo y pueden dar testimonio del mismo y por elsector en que trabajan o en el que pueden influir.Identifique a los que pueden ser clientes potenciales,

referencias o referentes. Arrancar a partir de los puntos fuertes: Es esencial hacer

un inventario honesto de sus puntos fuertes: habilidades,conocimientos, experiencia, contactos, etc. Conformedesarrolle una trayectoria como consultor podrádiversificar y ampliar su oferta.

Análisis de mercado: Ahora que conoce sus fortalezas,identifique qué tipos de servicios de consultoría, quéindustrias, qué organizaciones, qué regiones, etc., sonsus mejores apuestas como mercados a seguir.Concéntrese en sus puntos fuertes y los mercados en losque tendría la mejor ventaja competitiva. Posteriormenteidentifique los contactos clave que le ayuden a

introducirse en las empresas y organizaciones que haestablecido como objetivo.


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Trabajo duro: Hágase a la idea de que tendrá que

trabajar duro, hacer horas extras, ser flexible y tener lacapacidad de respuesta rápida y ágil a las oportunidadesy demandas del cliente.

Atención al cliente: Deberá obtener el máximo de sushabilidades de comunicación, negocios y como laejecución de un proyecto de consultoría.

Clientes base: No subestime la importancia de losclientes base o clientes de referencia. Ellos son el pan decada día, una base sólida de trabajo continuo y también, por qué no, una fuente de valiosas referencias y casos deéxito para otros potenciales clientes / proyectos.

La auto-promoción y comercialización: Conformeconsiga proyectos y sus clientes están satisfechos,utilícelos para como una forma de promoción ante susclientes potenciales y también ante los ya existentes.Esto demuestra confianza en sus propios servicios yayudará a construir su imagen de marca.

Tener una misión clara.

Tener un modelo de plan financiero / negocios claro:

Asegúrese de que es usted competitivo en su mercado;estudie la posibilidad de, realizar pequeños descuentos.


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6.1.1.Factores estratégicos.

Toda planeación estratégica de una empresa u organizaciónrequiere de componentes básicos como los siguientes:5. Visión: Implica la proyección y visualización que hacia

el futuro se espera llegar.

6. Misión: Determina cual es la esencia principal, la razónde ser del área, para que existe y cuáles son sus

principales objetivos.

7. Valores: Son pautas de comportamiento fundamentadosen valores éticos y principios por los que se regirá eldepartamento y son coincidentes con los de laorganización.

8. Análisis FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas.

9. Competidores

10. Mercado

11. Mapa estratégico: Es la representación gráfica de losobjetivos estratégicos de una organización con el ordende las acciones concretas que requiere de:

Determinar las capacidades organizacionales que leconducirán a ejecutar el plan del negocio a corto,mediano y largo plazo.

Identificar que estrategias, técnicas, y tácticasdemandan para desarrollar esas capacidades


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distintivas de la empresa y mantener una ventaja

competitiva. Implementar cual es la secuencia de las mejores

prácticas de recursos humanos para desarrollar esascapacidades.

- Medio ambiente: el interno (el grupo de trabajo,recursos, compras, proveedores, adquisiciones) y el

externo (clientes, mercados, productos, sociedad,factores).

6.1.2. Factores estructurales (para facilitar elcambio)

- Proyectos

- Grupos provisionales- Reuniones- Experimentos- Proyectos pilotos- Nuevas dependencias de la organización- Técnicas de desarrollo de la organización

--La constitución de equipos--Confrontación-- Información sobre los rendimientos

- Instrucción y asesoramiento

6.1.3. Factores de mercado.

Controlables (Factores internos)Producto, localidad, precio.


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No controlables (Factores externos)

Aspectos sociales, legales, competencia.

6.1.4. Factores tecnológicos.

A factores Tecnológicos nos referimos a uno de los factoresde mayor efecto sobre la actividad empresarial. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.

Ventas

Producción

Diseños

Distribución

6.1.5. Factores de sistemas y procesos.

Etapas de proceso:1- Iniciación o preparativos: En esta fase inicial el

consultor y el cliente se reúnen entorno de:• Examinar y definir el problema. • Alcance de la tarea asignada. • Enfoque a adoptar.

2- Diagnóstico: El problema del cliente se identificarámediante cinco dimensiones: Sustancia o IdentidadUbicación física y en la organización Tenencia del problema Magnitud absoluta y relativa Perspectiva

cronológica.


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3- Planificación de la acción: En esta etapa se

desarrollan los siguientes pasos:

Elaboración de posibles soluciones.

Elección entre las elecciones posibles.

Presentación al cliente y preparación para laaplicación.

4- Aplicación

De lo conocido a lo desconocido.

Establecimiento de metas.

Pruebas de información.

Mantenimiento y control.

5- Terminación: en esta última fase es cuando elconsultor se ve retirando paso a paso de la empresa porque ya ha hecho su trabajo y la empresa sigue conla aplicación de las soluciones sin supervisión diariade del consultor. Lo que queda de parte delespecialista es hacer seguimientos cada cierto tiempo

para ver los resultados.


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UNIDAD 7

RETOS YFUNCIONALIDAD DE LA

CONSULTORÍA EN ELDEPARTAMENTO ENCOMUNICACIÓN


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7 1 Retos de la consultoría

La comunicación organizacional es un referente de interés enla transparencia y en el valor que da la gerencia al serhumano, bien este sea su trabajador o su cliente.

Es así como, implementar sistemas de comunicaciónorganizacional no solo es un indicador de la modernización

de los modelos de gestión, sino también de la organización,sobre su interés en el mejoramiento del clima laboral y en laimportancia que le brinda a la satisfacción de sus clientes. Los problemas de comunicación organizacional queobservamos en las empresas generan conflictos y situacionesque atentan gravemente contra la eficiencia, la productividad

y el clima laboral de la organización, haciendo muycomplicada la posibilidad de mantener la mejora continua detodos los procesos y cuando se analizan las alternativas desolución, muchas veces nos inclinamos por las propuestas deinvestigadores de países de Asia, Europa o Norteamérica,con realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas

y soluciones que resultan inoperantes para nuestra realidad.

En un valioso e interesante estudio, el investigador argentinoAlejandro Formanchuk ha analizado las verdaderascomplicaciones que presentan las empresas en paíseslatinoamericanos para desarrollar planes y acciones decomunicación interna y encontró que salvo por detalles


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irrelevantes, la mayoría de empresarios latinoamericanos

entrevistados confrontaban las mismas dificultades.Como nos comenta Formanchuk, todos los días meencuentro con profesionales con mucho talento yconocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales yconceptos de gurús de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten

palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo noentiendo, no conozco y no me sirven.En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturarmentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellascosas que sirven para nuestra cultura.

7.1.1. Problemas de Comunicación en Empresas

Latinoamericanas.A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que Formanchuk detectóen gran parte de las empresas a las cuales asesora. Estelistado está enriquecido además con los aportes de muchos profesionales del área, quienes le confiaron sus ideas, puntos

de vista y opiniones.

7.1.2. Problemas por falta de credibilidad

La empresa y los jefes no son confiables.

El personal no cree en lo que le dice la empresa.

Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de

hacer negocios de la empresa. No se cumple lo que se promete.


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7.1.3. Problemas por falta de coherencia Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que

dicen.

Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con“arma”.

Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se

ocupa de aclarar nada. No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son

“cáscaras vacías”.

La empresa no es coherente entre lo que dice puertasafuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y ladesconfianza

La empresa se guarda información, no comunica todo loque debiera.

El personal siente que la empresa le escondeinformación porque no confía en ellos.

La dirección cree que cuanto menos sepa el empleadosobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvocuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los“números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).

La información no llega en tiempo y forma.


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7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo

La empresa y sus líderes no comunican, informan. El líder cree que hablar es comunicarse.

También cree que comunicarse con su equipo es unaobligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.

El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.

Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el

otro entiende. No tiene voluntad de diálogo.Problemas por un mal manejo del poder Todos creen que cualquier tipo de información es

poder… y que el modo de acumular poder es reservando

información, callándose la boca.

Los mandos medios filtran la información (cuandocircula hacia abajo o hacia arriba).

Se quiere utilizar a la comunicación interna comoherramienta de manipulación o de “maquillaje”.

Se subestima a la gente, se la pretende engañar o venderlo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicación La empresa no cree que la comunicación interna sea una

herramienta de gestión estratégica y la ve más como unsímbolo de modernidad o una acción de marketingdirigida al público interno.

La comunicación interna es un costo, no crea valor.

El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.


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Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí

mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, porejemplo).

Se confunde la comunicación con las herramientas decomunicación.

Se cree que la comunicación interna es “propiedad yresponsabilidad” del departamento de Comunicación

Interna y no de toda la empresa.

7.1.5. Problemas por una mala estructuraorganizacional

La estructura es verticalista y autoritaria.

Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.

La estructura deforma la comunicación en cada relevo.

También impide que los vínculos sean fluidos.

No es permeable a la información.

7.1.6. Problemas por subestimar al personal

La empresa considera que el empleado tiene que hacerlo que se le pide y nada más.

Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debeocuparse de lo suyo.

Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.

Tampoco se incentiva la participación, motivación o

integración.Basta de problemas, pensemos soluciones


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necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va

a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cualedifiquemos nuestros mensajes, porque “Si una empresaarrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no sercoherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va aservir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”. La propuesta de Alejandro Formanchuk es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización,de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de

valorarlo, incluirlo, pensarlo… La comunicación no ayuda ala organización, la comunicación es la esencia de la actividadorganizada y es creadora de clima, hábitat, calidez…

El hombre no puede ser aislado del entorno en el que sedesenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.• La cultura es el patrón de comportamiento de la

organización, es un marco referencial y como tal moldea elresto de las actividades… entre ellas la forma en que nos

comunicamos.• Nosotros, desde el área de Comunicación Interna, podemos

y debemos planificar una intervención para modificar lacultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosasvan de la mano, ligadas por un principio de causa y efecto.

b) Pensar por nosotros mismos


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Si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras

empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas quesufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.En definitiva, la clave está en probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer esteespíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, ennuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desdeAmérica Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos queescribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.


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7 2 Aprendiendo a diagnosticar problemas de

comunicación organizacional

Es de vital importancia, sobre todo para los directivos, puesles permite conocer los problemas de la organización, medirla efectividad de las comunicaciones descendentes, potenciarla participación de los trabajadores en el diseño de políticas y

estrategias y propiciar un clima organizacional agradable y participativo.

Las quejas y sugerencias del público interno, además deservir para mejorar el desempeño de la organización,satisfacen las necesidades de expresión y consideración personal de los individuos. En la práctica es poco utilizada.

A pesar de los beneficios antes mencionados un gran númerode empresas no cuenta con eficientes canales decomunicación ascendente.Si bien el principal problema es la comunicación entre lasáreas y la falta de una cultura de reconocimiento que leaporte al clima organizacional desde las comunicaciones,valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnológico,

entendido este no solo por la compra de herramientastecnológicas sino el trabajo conjunto entre las áreas decomunicaciones y las de tecnología, especialmente en lorelacionado a la comunicación de los procesos y las queestán enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano.Cabe también resaltar la necesidad de fortalecer la cultura

comunicativa de los líderes para que puedan utilizar lacomunicación interna como el recurso estratégico que es


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enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la

adaptación de la organización a las necesidades yexpectativas de los ciudadanos.Además, hay que referirse al mejoramiento continuo, querequiere no solo de la obtención de la información de losclientes, sino también de la adaptación de la organización adichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimientode la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo.A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación

interfuncional”. Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas quelos clientes tienen sobre los servicios o los procesos de laorganización.

Es común en este sentido el trabajo de “Equipos

interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras

de calidad”, etc. Los equipos interfuncionales son integrados por personas dediferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de laorganización hacia determinada unidad de trabajo o

proyecto, disminuyendo desperdicios y errores decongruencia entre las áreas.Las reuniones de mejoramiento por otra parte, sonencuentros generalmente de solo dos áreas en donde se buscala colaboración mutua para reducir errores y establecermejoramientos de producción (tiempos, esfuerzos, desarrollo

de sinergias, etc.)


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Por último las Bitácoras de calidad son registros de

solicitudes que un área le hace a otra para mejorardeterminado procedimiento y con ello optimizar la labor quese realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otradebe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar elcambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.Como se mencionó anteriormente, el conocido modeloWeberiano que fraccionó los procesos para especializarlos yde esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fueinterrumpir el flujo de información de las organizaciones.Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivode la organización, las estructuras organizacionales sesacuden buscando nuevos caminos. La especialización del

trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensiónglobal del proceso.

i. Los aspectos a tener en cuenta en el diagnósticoson:

1. Aspectos de carácter general u orientativo sobre laorganización orientada:

a) Nombre, razón social, finalidad. b) Nivel de conocimiento sobre aspectos relacionadoscon la comunicación y manejo de los términos.

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Posterior a esta etapa de familiarización con la institución

estudiada se procede a diagnosticar lo siguiente:

2. Aspectos de carácter estratégico (son aquellos quevan a definir el eje desde el cual deben partir lasacciones de comunicación):

a) Definir si existe un planteamiento estratégico de lainstitución. b) Tener formulada su visión estratégica y los objetivos quese derivan de ella Evaluar si se corresponde con la realidadorganizacional y son alcanzables estos planteamientos.c) En caso de que no exista explícitamente esto, evaluarobjetivos que planteen metas organizacionales y evaluar

también su correspondencia con la realidad organizacional.d) Evaluar las capacidades con que cuenta la organización.

3. Aspectos de carácter funcional:

a) Como está organizada estructural y funcionalmente laorganización para el desarrollo de la tarea y el cumplimiento

de sus objetivos .Es sinérgica esta morfología o existen procesos que se constituyen en barreras para el desarrollo delos otros.

4. Aspectos propiamente de la actividad decomunicación:

a) Existencia de un reconocimiento de los públicos queinteractúan con la organización. Ello permite la definición posterior de un mapa de los públicos de la institución.

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b) A nivel de la gestión de la comunicación:- Como se establecen los procesos de comunicación para el desarrollo de los diferentes públicos .Son eficientes ono. (Áreas que emiten mensajes y definir sus contenidos,finalidades, así como los soportes que se utilizan paradifundirlos y su frecuencia).- Determinar cómo fluyen los mensajes .Ladireccionalidad y características de la comunicación:existencia de canales horizontales y verticales).

5. Aspectos de contenido de comunicación:

a) Existencia de planteamientos conceptuales decomunicación. b) Existencia de definición de mensajes para los diversos públicos con los que opera la institución y que apoyen las

metas organizacionales.


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7 3 Manejo de indicadores y variables

Los indicadores de rendimiento miden la eficacia de lasactividades de ordenación pesquera que se emprenden paraalcanzar los objetivos de las políticas. En términos amplios,conducen a tres categorías de representación:

Tendencias simples en valores absolutos, tales comocapturas o empleo;

cambios cuantitativos y cualitativos de infraestructura o dedisposiciones institucionales que influyen en los resultadosde la ordenación, tales como los cambios en el régimen delos derechos de acceso o el grado de participación de los pescadores;

tendencias en valores relativos [no entre el valor absoluto ylos puntos de referencia relacionados con él, tales como elRendimiento máximo sostenible (RMS) o el Rendimientoeconómico máximo (REM)].

La elaboración de muchos de los indicadores requiere la

combinación de múltiples variables, pero determinadasvariables, tales como captura, esfuerzo y valor, sonfundamentales para una gran variedad de indicadores, o bien, pueden emplearse ellas mismas como indicadores. Enconsecuencia, las listas de variables de diversos indicadores pueden solaparse.

Los indicadores biológicos se pueden emplear para seguir de

cerca el estado de explotación de la pesquería, pero soninadecuados para evaluar los resultados del sector de las


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diferentes pesquerías tomado en su conjunto. Losindicadores económicos pueden medir la importanciarelativa de la pesca para un país o una región a escala macroo microeconómica. Los indicadores socioculturales tienen encuenta la diversidad de las necesidades y las prácticas dediferentes grupos de población en el sector de la pesca. Serequieren indicadores del cumplimiento de las medidas deordenación para controlar la eficacia de tales medidas yreducir los conflictos. En la práctica, las evaluaciones de las

diferentes pesquerías deberían combinar siempre indicadores biológicos, económicos y socioculturales e indicadores delcumplimiento de las medidas, a fin de orientar la toma dedecisiones en materia de ordenación.

La identificación de las prioridades de las políticas y de losaspectos de ordenación dependen en gran medida de la

identificación de los problemas de la pesquería. Existe unaserie de indicadores de rendimiento que pueden contribuir aidentificar tales problemas, sugerir posibilidades deintervención y seguir de cerca los resultados.

Las variaciones de los indicadores solamente (tales como lacaptura por unidad de esfuerzo (CPUE)) son de un interés

más bien limitado. La manera más útil de interpretar esta

antología conceptos básicos de consultoría

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