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Artículo

Análisis del downsizing (reducción de plantilla) comofenómeno psicosocial1

Analysing downsizing as a psycho-social phenomenon

CRISTÓBAL JIMÉNEZ JIMÉNEZJOSÉ LUIS SÁNCHEZ LAGUNA

RESUMEN

En este trabajo se analiza el downsizing como fenómeno recurrente y de gran actualidaden el mundo de los negocios y de las organizaciones, delimitando su concepto, señalando suincidencia y destacando sus principales características. Después de enmarcar el downsizingen el ámbito específico del Estrés Laboral, se argumenta la importancia y conveniencia deconsiderarlo, de pleno derecho, como fenómeno psico-socio-laboral, señalando algunasimplicaciones de interés para el ámbito de los Recursos Humanos en el marco de la Preven-ción de Riesgos Laborales.

ABSTRACT

This article examines downsizing as a recurring and highly relevant phenomenon in theworld of modern business and organisations. We will define the concept of downsizing,point at its prevalence and highlight the main features. Having framed downsizing withinthe specific area of work-related stress, we will discuss its importance and the need to con-sider it, on its own, as a psycho-social phenomenon, drawing a few implications that couldbe relevant to Human Resources in the field of Occupational Health and Safety.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2005, vol. 21 n.º 3 181

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2005Volumen 21, n.º 3 - Págs. 181-206. ISSN: 1576-5962

1 El contenido básico del artículo formó parte de la Ponencia presentada en la Semana Europea de la Seguri-dad y Salud en el Trabajo "Trabajemos contra el Estrés". Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico. Juntade Andalucía. Sevilla, 22 Octubre 2002. Dicha Ponencia fue realizada por el primer autor por encargo de la Sec-ción de Psicología de los Recursos Humanos y de las Organizaciones del Colegio Oficial de Psicólogos de Anda-lucía Occidental (COPAO).

Fecha de Recepción: 10-11-2004 Fecha de Aceptación: 02-11-05

PALABRAS CLAVE

Downsizing, Reducción de plantilla, Estrés laboral,Supervivientes, Impacto psicosocial, Cambio organiza-cional.

KEY WORDS

Downsizing, Work-related stress, Survivors, Psycho-social impact, Organisational change.

Análisis del downsizing (reducción de plantilla) como fenómeno psicosocial

182 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2005, vol. 21 n.º 3

INTRODUCCIÓN

En el marco de la política de la seguri-dad y salud en el trabajo propugnada porla UE, se hace necesario un permanenteanálisis de la problemática laboral y profe-sional con el fin de transformar las condi-ciones en las que tiene lugar la actividadlaboral de nuestros trabajadores de maneraque la experiencia de trabajo deje de serun peligro para nuestra seguridad y saludy se convierta en la forma más importantey satisfactoria de desarrollo y autorrealiza-ción personal y social.

En el presente trabajo, se intentaráexponer, con la mayor claridad y brevedadposibles, la reducción de plantilla o down-sizing, como fenómeno psicosocial degran actualidad y que viene acaparandocada vez más no sólo la atención y el inte-rés de los estudiosos del mundo laboralsino también la preocupación de las insti-tuciones empresariales, sindicales, políti-cas y sociales.

1. El Downsizing como fuente de estrésde las Organizaciones

El Estrés Laboral es un fenómeno cadavez más importante en la sociedad moder-na. Se está produciendo un aumento delestrés, prácticamente en todos los gruposprofesionales debido a varias razones quetienen que ver con los cambios en laestructura laboral. Una mala adecuaciónentre las capacidades personales y lasdemandas laborales genera insatisfacciónlaboral y sentimientos de estrés. Se puededefinir como un “estado de tensión ner-viosa excesiva o sobreesfuerzo físico ymental que surge como consecuencia deun desequilibrio entre las demandas quese presentan a nivel organizacional y las

capacidades de cada profesional cuandoéstas están infra-utilizadas o sobre-utili-zadas” (Buendía y Ramos, 2001, p.15).

Los factores determinantes específicosdel Estrés Laboral son fundamentalmentede tres tipos: (1) Factores dentro de laOrganización (2) Factores de la Organiza-ción y (3)Factores extraorganizacionales

De estas tres fuentes específicas deEstrés Laboral, interesa aquí justamente lasegunda: los factores de la Organización.Así, pues, las organizaciones, como talesformaciones sociales, también puedenconstituirse en poderosas fuentes de estréspara sus miembros. Considerándolas en sudimensión de personalidad colectiva sepodría hablar de organizaciones más estre-sadas y otras más relajadas; diferentesniveles de persistencia e intensidad delestrés en las organizaciones pueden con-vertirlas en más o menos saludables einseguras o estresantes e inseguras labo-ralmente. Los estudios sobre salud organi-zacional (salud del sistema y no sólo desus miembros) destacan la importancia delos procesos colectivos en orden a mejorarel propio sistema, al tiempo que alertan delos peligros que implica que esos procesossean negativos e inadecuados. Entre lascaracterísticas de las organizaciones pre-sumiblemente estresantes, las más estudia-das hasta ahora han sido: la estructura y elclima. A partir de los 80 y en la Nueva Eradel empleo, es el downsizing, o reducciónde plantilla, el factor que mayor atención einterés está suscitando entre los estudiososdel estrés laboral y de las condiciones deseguridad y salud en el trabajo (Burke,1998; Burke y Greeglass, 2001; Kalimo ycol., 2003; Kivimaki y col., 2003;Moore ycol., 2004; Parker y col., 1997; Spreitzer yMishra, 2000; Terry y Callan, 2000; Vah-tera y col., 2004). La reducción de planti-

C. Jiménez Jiménez, J. L. Sánchez Laguna


lla puede crear fuertes tensiones no sóloen la estructura y la política de las organi-zaciones empresariales sino tambiénpuede afectar seria y negativamente lascondiciones de salud y seguridad de lostrabajadores.

1.1. Aproximación al fenómeno

El estudio del downsizing como proce-so de reestructuración organizacionalmediante la reducción, redefinición o reu-bicación de la plantilla de una empresaestá tomando cada vez más relevancia enla literatura especializada utilizada tantopor los teóricos como por los técnicos dela gestión de los RRHH en los últimosaños.

El primer paso que se ha dado en nues-tro acercamiento al tema que nos ocupa hasido la realización de una búsqueda en tresimportantes Bases de Datos: a) ABI/INFORM, b ) PsyINFO y c) MEDLINEque cubren con amplitud y garantía cientí-fica los principales aspectos del fenóme-no, a saber: (a) los aspectos económicos,empresariales y sociopolíticos; (b) losaspectos psicosociolaborales; y (c) losaspectos de salud, seguridad e higiene enel trabajo.

Conviene señalar que el término“downsizing” no aparece en la produccióncientífica hasta la década de los 70.Obviamente, su significado (lit. "reduc-ción del tamaño de algo") es tan ambiguoy amplio que sólo en parte aludirá al senti-do propio en que aquí lo queremos utili-zar: reducción de la plantilla de unaempresa.

Al perfilarlo como "organizationaldownsizing", la búsqueda se concreta y

define con más precisión el verdaderocontenido de lo que se desea encontrar

Se han hallado 1.647 referencias altópico “organizacional downsizing” en elconjunto de las bases de datos consultadascubriendo un periodo que va desde 1965al día de la fecha (1 octubre de 2004).

Un dato de gran interés es que todas lasreferencias al término "organizationaldownsizing" aparecen a partir de 1980,observándose un significativo incrementoen la década de los 90 (1.300 referencias),así como su mantenimiento a partir delnuevo milenio (238 referencias). Si nosatenemos a los años del presente milenio,es comprensible que la base ABI/INFORM, específica del mundo de losnegocios, acapare la mayor parte de lasreferencias (62 %), pero la relativa poten-cia documental de las Bases PsycInfo yMedline (38 %) sobre esta temática a par-tir de este milenio es de todo punto rele-vante, sobre todo si se tiene en cuenta quela mayoría de tales referencias (65 %) pro-vienen de PsycInfo, lo que hace pensarque son los aspectos psicosociales y psico-laborales del fenómeno downsizing losque están llamando la atención y el interésde los investigadores y muy posiblementeeso siga ocurriendo en el futuro inmediato.

Finalmente, se observa que no se haencontrado ninguna referencia en castella-no. Esto sugiere la idea de que este térmi-no no se recoge, por ahora, en las publica-ciones en lengua castellana especializadascontenidas en dichas Bases de Datos.Tampoco se ha hallado referencia algunaal tópico “downsizing” en el ISBN espa-ñol. Ello no quiere decir que no sea cono-cido y utilizado por los investigadoresespañoles. En la Base de Datos ISOC(Ciencias sociales y Humanidades) del



CSIC existen, no obstante, algunos traba-jos, concretamente 10, de los cuales 8datan de la década de los 90 y 2 son poste-riores al año 2000. Todos ellos procedendel área de la economía. A tenor de la bús-queda realizada en ISOC, no existe ningúntrabajo en el área temática de la Psicologíaespañola que haga referencia al “downsi-zing” como fenómeno psicosocial.

1.2. Incidencia del fenómeno

A partir de estos datos, se puede decirque desde finales de los 80 numerosas orga-nizaciones en los países occidentales másdesarrollados (Norteamérica, Japón, UE)han experimentado cambios como resultadode una creciente competición, la globaliza-ción de los negocios y la introducción de lasnuevas tecnologías (Martín y Freeman,1998; Burke y Cooper, 2000, para revisión).

Estas fuerzas han dado como resultadouna extensiva reestructuración organiza-cional, reducciones de plantilla, fusiones,cierres de plantas y reducciones de costo.Por ello ha habido una decreciente dispo-nibilidad de empleo, con la desaparición,en algunos casos, de todas las categoríasprofesionales de un trabajo (Rifkin, 1995).El fenómeno downsizing afecta a todo tipode organización (privada y pública) y atodas las categorías profesionales (trabaja-dores de base y miembros del staff) (Davisy col., 2003; De Meuse y col., 2004, pararevisión).

Desde el punto de vista de la opiniónpública interesada en temas económicos yempresariales, el fenómeno, pues, surge afinales de los 80, cobra su mayor virulen-cia en la mitad de la década de los 90 ydecrece en el presente milenio, comopuede apreciarse en el Gráfico 1.



Núm

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Gráfico 1N.º de artículos en el New York Times y el Wall Street Journal

que contienen el término «downsizing»

1.2.1. En el ámbito general de las Organizaciones

Millones de trabajadores han sido des-pedidos de forma permanente (Barol,1996). Se estima que desde 1980 a 1996,más de 45 millones de puestos de trabajohan desaparecido en los EE.UU. (Uchite-lle y Kleinfield, 1996). En Gran Bretañase han perdido 9 millones de puestos detrabajo desde 1995 a 1997 (Dillon, 1997).El 62% de las empresas australianas hanefectuado reducción de plantilla entre1997-98 (Dawkins y col., 1999) El 36%de estas empresas lo han hecho una vez; el3% en dos ocasiones y el 34% en tres omás ocasiones.

Los medios de comunicación nos infor-man con una frecuencia alarmante de lasdrásticas medidas de "reestructuración" alas que muchas y, a veces, poderosasempresas se ven abocadas a llevar a cabo.En octubre 2002 se hablaba de que la mul-tinacional Telecom, en su sección alema-na, iba a despedir en los próximos 3 añosa 50.000 trabajadores, una quinta parte desu plantilla. Por aquellas fechas, FranceTelecom dijo que eliminaría cerca de20.000 puestos en Francia a través de pre-jubilaciones o mediante reasignación depuestos en los próximos tres años. En2003, la compañía recortó 7.700 empleosen Francia y 5.400 internacionalesmediante métodos similares. France Tele-com, que sumaba una plantilla de 217.000trabajadores a finales de 2003, dijo queesperaba reducir su fuerza de trabajo aunos 202.500 empleados a finales de esteaño 2004.(http://www.finanzas.com19/01/2004).

La Fiat también anunció por aquellasfechas que estaba preparando un despidode 8.100 trabajadores (el 20% de la plan-

tilla) en el que utilizará dos modalidades:jubilación anticipada y desempleo (7.600de los empleados irán a un fondo de des-empleo y los 500 restantes serán objetode jubilaciones anticipadas) (elmundomo-tor.com, 10 de Octubre de 2002). En2001 la mayor compañía del mundo,General Electric, planeó el despido masi-vo de 75 mil trabajadores en los próxi-mos años. De confirmarse la noticia,sería la más grande reducción de plantillade toda la historia. A continuación, esta-ría la que realizó General Motors en elaño 1990, cuando puso en marcha unplan para prescindir de 70 mil personas.(http://www.autoprofesional.com, 2 defebrero de 2001). En fechas todavíarecientes se anunció que General Motorspodría suprimir cerca de 10.000 empleosen Europa (elmundomotor, 8 de Octubrede 2004) y la multinacional Kodak habíainiciado un plan de reestructuración queconllevaría el despido de entre 12.000 y15.000 de sus empleados (http://www.channel-partner.net, 8 de octubre de2004).

1.2.2. En el ámbito de los sectores Público y Privado

Esta situación no es exclusiva de lasorganizaciones de entidad privada. Tam-bién los gobiernos han entrado en la ruedade la reducción de plantilla. Los gobier-nos, al igual que las empresas privadas,están intentando equilibrar sus presupues-tos y reducir sus déficits financierosmediante la reducción de plantilla y lareducción de costos y servicios. Entre1980 y 1993, se perdieron en EE.UU. másde medio millón de puestos de trabajo deservicio público (Uchitelle y Kleinfield,1996). El downsizing ha llegado incluso auna de las Organizaciones más emblemáti-



cas, por su carácter humanitario, como esla OMS. En un documento se dice:

"la reducción de plantilla de personal,operada en aras de la reforma pero sin dis-minución del nivel de actividad de los pro-gramas, ha dado lugar a situaciones deestrés y a un exceso de trabajo, con un ries-go mayor de que se produzcan errores y unempeoramiento de las relaciones de trabajoy del espíritu de equipo. Esa reduccióntiene graves consecuencias para la Organi-zación en su conjunto, para el bienestar desu personal y para la satisfactoria ejecuciónde sus programas” (OMS,1998).

En febrero de 2000, en nuestro país, sehabló de que el BSCH proyectaba cerrar el10% de sus oficinas en España al tiempoque perfilaba un plan para prejubilar a2.000 empleados, mientras que el añoanterior había reducido su plantilla en11.043 personas y había cerrado 620sucursales (El Mundo, 2 febrero de 2000).El año 2003 fue nefasto para la centralnuclear de Almaraz (Cáceres), por lo queestá perfilando una reducción de plantilla.La actual plantilla de Almaraz es de unas800 personas y con este expediente deregulación de empleo se reducirá en unos300 trabajadores (ecolgistasenaccion.org.25 de marzo 2004). El año 2003 Telefóni-ca confirmó que reduciría su plantilla en15.000 empleados (AmericaEconomica.com.Miércoles 25 de junio de 2003). En fechasrecientes, varias comunidades autónomasdel estado español (Andalucía, Asturias,Galicia y País Vasco) han estado viviendolas tensiones sociolaborales del desmante-lamiento de los Astilleros que arrastrará amiles de trabajadores (y a sus familias) asituaciones socioeconómicas y laboralesno deseables (los astilleros españolesagrupan a cerca de 11.000 trabajadores).“En esta ocasión, el plan que el gobierno,

a través de la SEPI, está planteando parael sector naval pretende la destrucción de5.000 empleos, lo que representa la mitadde los puestos de trabajo directos, afectan-do además a otras decenas de miles de tra-bajadores de empresas auxiliares y emple-os indirecto”(García, 2004) Las manifesta-ciones y actos de protestas se suceden confrecuencia y a veces alcanzan niveles muyaltos de conflictividad social (Ferrer,2004) Para algunos autores, las reduccio-nes de plantilla en el sector público tienenefectos posiblemente más devastadores ytraumáticos para los trabajadores que en elsector privado, dado que rompen una muyfirme expectativa de seguridad (West,2000; Worral y col. 2000).

1.2.3. En el ámbito de los sectoresprofesionales

En cuanto a los sectores profesionalesafectados por el downsizing parece que enestos momentos no hay actividad laboral,privada o pública, o categoría profesionalque esté a salvo. Al principio, el downsi-zing recaía sobre las puestos o categoríaslaborales más bajos (collar blue). En estosmomentos también los ejecutivos medios yaltos (staff) están ya sintiendo su impacto.Se calcula que un tercio del personal delstaff sufren reducciones de plantilla (Alleny col., 2001, 146). En estos últimos añosestán ya saliendo informes sobre el down-sizing incluso en las universidades (Appel-baum y Patton, 2002; Yamamoto, 2004)

Así, pues, a pesar de que los paísesmantienen tasas de desempleo más omenos razonables y las tasas de creaciónde empleo son relativamente aceptables, laevidencia de los hechos sugiere que elmonstruo del organizational downsizingcontinúa su acción devastadora (McKinley



y col. 2000). El resultado de todo elloparece ser, como acertadamente ha señala-do The Economist (1996), "una puerta quese abre y se cierra" por las que las empre-sas, despidiendo y contratando, rutinaria-mente hacen pasar a amplios sectores detrabajadores en un permanente proceso dereestructuración. En estos últimos años,empiezan a escucharse algunas voces deexpertos suavizando los aspectos dramáti-cos del downsizing (Baumol, Blinder yWolff, 2003; Damon, 2004; Hacker,2004). No obstante, en el contexto euro-peo, un reciente informe de la Fundacióneuropea para Mejora de las condicionesdel Trabajo (Communiqué, Agosto 2004,Pág. 3; www.emcc.eurofound.eu) ya dio lavoz de alarma confirmando que continúala tendencia de altos niveles de pérdida deempleo en Europa durante el segundo cua-trimestre de 2004. Un total de 57.959puestos de trabajos se perdieron en elsegundo cuatrimestre de 2004 como con-secuencia de acciones de reestructuración(downsizing) realizadas por 163 empresas.En ese mismo periodo se crearon 16.373nuevos puestos de trabajo.

El fenómeno downsizing con sus oleadasmás o menos cíclicas de reestructuración,fusiones, reducciones, recolocaciones, etc.,va a transformar profundamente, y dehecho ya está ocurriendo en muchos países,no sólo las relaciones entre los trabajadoresy sus organizaciones (Farrel y Mayondo,2004) sino también las condiciones de tra-bajo, incluidas las relativas a la seguridad ysalud de los trabajadores (Vahtera y col.,2004; Kivimaki y col., 2003).

1.3. Conceptualización del fenómeno apartir de su uso en ámbito de los negocios

En su utilización más popular, el térmi-

no downsizing se usa como sinónimo de"reducción de mano de obra": se reduce laplantilla porque sobra personal. Sonnumerosos en la literatura los términoscon los que puede intercambiarse el down-sizing: de-recruiting (descontratación); de-massing (desmasificación); re-sizing (redi-mensionalización); re-estructuring; (rees-tructuración); re-organization; (reorgani-zación); rightsizing (enderazar); re-cutting(recorte de personal). Véase Biasca (1989;1997), Jofré (1999) y Burke y Cooper(2000) para una revisión de estos aspectos.Pero no debe confundirse con: decline(declive o ruina de la empresa) o lay-off(despido laboral). El término downsizing,en su acepción económica, se incorporaoficialmente en la década de los 90 a losmúltiples Diccionarios de Términos Eco-nómicos tomando las siguientes acepcio-nes: reducción de plantilla, recorte deplantilla, reducción de personal, recorte depersonal, reestructuración de plantilla,redimensionamiento de la empresa, reduc-ción del tamaño de la empresa. Así, porejemplo, Alcaraz y Hughes (2004) vienenrecogiendo el término desde 1996, tradu-ciéndolo como reducción de plantilla,sugiriendo también otras acepciones comoredimensionamiento de plantilla o reduc-ción de las actividades/servicios de unaempresa.

La mayoría de los periodistas españolesespecializados en temas económicos utili-zan ya este término con toda naturalidad,sin poner su traducción entre paréntesis.

1.4. Definición del Downsizing

A pesar del considerable cuerpo de lite-ratura relacionada con esta problemáticaaparecido en estos últimos años, el down-sizing, según Cameron (1994a) "sigue



siendo el fenómeno más omnipresente y ala vez menos comprendido del mundolaboral" (p.183). Por eso conviene dedicaralgún espacio, aunque breve, a clarificarconceptos (para una mayor profundiza-ción, se remite al lector a los trabajos deGowing y col., 1998; y Burke y Cooper,2000).

El downsizing puede ser definido como"una decisión deliberada e intencionalpor parte de la organización para reducirsu fuerza de trabajo (plantilla) con el finde aumentar su rendimiento o productivi-dad" (Kozlowski y col., 1993, p.267).Aunque esta definición no es exclusiva,nos permite un primer y útil acercamientoa su conceptualización, en base a sus trescomponentes claves: intencionalidad,reducción de mano de obra y productivi-dad.

El carácter deliberado e intencional deldownsizing es fundamental, ya que nospermite distinguirlo del declive organiza-cional que es un fenómeno que ocurreinvoluntariamente y que conlleva la ero-sión de los recursos básicos de una organi-zación. Pero también es verdad que eldownsizing es utilizado por las organiza-ciones tanto para afrontar una situación dedeclive o ruina empresarial como paraaumentar su productividad y su competiti-vidad (Freeman y Cameron, 1993).

En cuanto a la reducción de mano deobra constituye el componente más polé-mico y dramático de la definición ya quenos conduce a la verdadera cruz del pro-blema: su lado más humano y, por ende,su carácter psicosocial.

En lo tocante al último de los compo-nentes, no cabe la menor duda que conse-guir la máxima eficiencia, productividad,

competitividad y realización empresarialconstituye el objetivo central y la razón deser de todas las organizaciones.

1.5. Métodos y estrategias de Downsizing

La literatura sobre el downsizing ofreceuna amplia gama de métodos o estrategiasque acompañan a la reducción de plantilla.Estas estrategias van desde las que sebasan en un menor control organizacional,reducciones progresivas, y con pocosefectos sobre los empleados, hasta aque-llas que conllevan un alto control empre-sarial o gerencial, se llevan a cabo conrapidez y sin previo aviso y resultan tre-mendamente devastadoras y traumáticaspara los trabajadores (Greenhalgh y col.,1988; West, 200). Un caso paradigmáticode este último tipo de estrategia sería eldespido sin ningún tipo de cobertura dedesempleo ni de indemnización. Unreciente estudio (Domen y Pfann, 2004)ha analizado las principales característicasde la permanencia en el trabajo en funciónde que la organización se encuentre enperiodo de expansión o de declive.

La forma de llevar a cabo una reduc-ción de plantilla es de gran importancia,no sólo económica sino también psicoso-cial. Se sabe que el empleo de estrategiasdeficientes o injustas perjudica más quebeneficia a la productividad, a la calidadde los servicios y al bienestar de losempleados (Cameron, Freeman y Mishra,1993; Kalimo y col., 2003; Armstrong-Strassen, 2004; Moore y col. 2004). Unreciente estudio (Farrel y Mayondo.,2004) ha intentado integrar downsizing yaprendizaje organizacional, llegando a laconclusión de que “el downsizing (apren-dizaje adaptativo o de curva única) y lareorientación (aprendizaje generativo o



de doble curva) tienen efectos negativos ypositivos, respectivamente, sobre los treselementos de la orientación hacia elaprendizaje: el compromiso con el apren-dizaje, la visión compartida y la aperturade ideas” (p. 383). Según refiere West,(2000) en muchos casos las estrategiasperjudican más que benefician a lasempresas, ya que son pocas las organiza-ciones que aciertan con el método dedownsizing más idóneo para su situación.De ahí que se hable de “el arte de downsi-zing” (Boyle, 2001; Pfeil y col., 2003), oque se propongan programas de planifica-ción e implementación de un efectivodownsizing (Hutchinson y col., 1997;Tourish y col., 2004), o se ofrezcan“guías” para efectuar downsizing deacuerdo con determinados valores (Talo-

ne, 2002) o exigir que se realice con “dig-nidad” (Duffy, 2001).

En el Cuadro 1 se exponen los métodosde downsizing en función del nivel decontrol gerencial y del nivel de influenciadel trabajador.

1.6. Criterios y medidas de Evaluación

Cada vez son más numerosos e incisi-vos los argumentos que demuestran quelas medidas para evaluar la efectividad yutilidad del downsizing basadas en consi-deraciones puramente económicas (pro-ductividad, competitividad, eficiencia,etc.) son claramente inadecuadas a la horade comprender y manejar el impacto y las



Cuadro 1Métodos de downsizing en función del nivel de control gerencial

y del nivel de influencia del trabajador(Adaptado de Thornhill y Saunders, 1998, p. 279)

consecuencias de este proceso sobre losverdaderamente perjudicados que no sonotros que los trabajadores (Kinnie, y col.,1998; McKinley y col., 2000; Thornhill ySaunders, 1998; West, 2000), por lo quelos aspectos psicosociales van adquiriendocada vez mayor relevancia (Pfeffer, 1998).

1.7. Niveles de análisis del Downsizing

Así, pues, hay que decir que el downsi-zing no es un concepto simple ni unívoco,sino que constituye un complejo procesoentreverado de múltiples factores que deter-minan y explican su inicialización (causas),su ejecución (estrategias), su evaluación(criterios de medida) y sus consecuencias.

De ahí que para tener una comprensiónadecuada y completa de este fenómeno,debe abordarse, como sugieren los másrecientes estudios (McKinley y col., 2000)desde dos grandes niveles: el macronivel (operspectiva de las organizaciones) y elmicronivel (o perspectiva de los individuos).

En el macronivel, la comprensión einterpretación del downsizing exigen, a suvez, tres perspectivas distintas pero com-plementarias: (a) la perspectiva económi-ca, (b)l la perspectiva institucional y (c) laperspectiva sociocognitiva.

En el micronivel, las investigaciones sehan conducido en dos direcciones: (1) Elimpacto del downsizing sobre los trabaja-dores que han perdido su puesto de trabajo(los despedidos) y (2) El impacto del down-sizing sobre los trabajadores que han sobre-vivido al despido tras la reestructuración dela organización: los supervivientes.

Existen algunos intentos recientes porofrecer un marco conceptual del downsi-

zing que integre ambos niveles. DeMariey Keats (1996) proponen un modelo inte-grador basado en la “identidad organiza-cional”. Kozlowski y col. (1993) sugierenque un modelo integrador debe abordartanto los factores internos como los exter-nos que afectan a una organización duran-te el downsizing. Mas recientemente, Sah-dev (2003) ha propuesto un interesantemodelo integrador basado en la importan-cia de los factores contextuales arguyendoque “los dos factores claves que determi-nan el contexto organizacional son la fre-cuencia de downsizing y el grado de con-trol que la organización ejercita a la horade llevar a cabo el downsizing” (p.56)

En este trabajo, se ha creído más perti-nente centrarse en una visión y compren-sión del downsizing en su micronivel quees donde se puede apreciar con más niti-dez y contundencia los aspectos psicoso-ciales y estresantes de este fenómeno queestá coloreando dramáticamente nuestroactual mundo laboral.

2. El Downsizing como fenómenopsicosocial

El análisis del downsizing en su micro-nivel permite, a su vez, múltiples perspecti-vas. A la hora de argumentar el carácterpsicosocial de la reducción de plantilla, sesugieren tres perspectivas: (a) las aproxi-maciones teóricas; (b) la posible ubicacióndel fenómeno en el marco teórico del estréslaboral; y (c) las implicaciones prácticaspara los individuos y las organizaciones.

2.1.Breve revisión de las aproximaciones teóricas

La primera impresión que puede tener-



se al revisar la literatura sobre downsizinges encontrarse ante un tópico marcada-mente ligado, en sus planteamiento, análi-sis y terminología, al mundo de los nego-cios y de las grandes organizacionesempresariales. Pero un análisis en profun-didad de los materiales revisados permiteidentificar con claridad y precisión la pre-sencia de la dimensión psicosocial de estaproblemática laboral. Incluso en los traba-jos e investigaciones más técnicas y sofis-ticadas pueden encontrarse referenciasexpresas y obligadas a los factores psico-sociales a la hora de abordar este fenóme-no actual y recurrente en el mundo de lasorganizaciones.

La presente revisión de la literaturasobre el downsizing lleva a concluir quelas investigaciones pivotan alternativa-mente en torno a los dos tipos de análisisya señalados: el macronivel y el microni-vel. Aunque ambas perspectivas intentanrecoger la dimensión psicosocial del pro-blema, lo que se ha venido en llamar “elelemento humano de la ecuación” (Pfef-fer, 1998), es en el micronivel donde elfactor humano queda mejor configuradocomo parte de la ecuación.

Kozlowski y col. (1993) presentan unmarco teórico multinivel con el que inten-tan integrar el nivel organizacional(macronivel) con la dimensión individual(micronivel). Los autores sugieren algunascaracterísticas de la organización, talescomo el liderazgo estratégico, el papel delos expertos en Recursos Humanos(RRHH), la cultura, los valores y las cre-encias, influyen en el proceso de decidirejecutar acciones de downsizing. La pro-pia naturaleza del proceso de decisiónconduce directamente a la selección de lasestrategias de downsizing, las cuales, a suvez, determinan la efectividad de la adap-

tación al downsizing. Este modelo intenta,además, ligar todo lo anterior con variosaspectos psicológicos que entran en juegoy configuran el micronivel. En ese senti-do, los autores subrayan la importancia dela intervención de ayuda para el cambiotanto para las víctimas de despido comopara los supervivientes, lo que, a su vez,tiene un gran impacto sobre la eficienciade las organizaciones.

Pero la perspectiva más cercana a latesis de este trabajo (mostrar que el downsi-zing es un fenómeno psicosocial) es, sinduda, la de Shaw y Barret-Power (1997).Estos autores abogan por la necesidad yconveniencia de una mayor congruenciaentre los niveles macro y micro. Proponenque el modelo más idóneo para ello es elbasado en el marco teórico del estrés pro-puesto por Lazarus y Folkman, (1984). YaBrockner (1988) observó que muchos delos conceptos usados para explicar eldownsizing están tomados de la investiga-ción sobre el estrés o estrechamente rela-cionados con conceptos tales como amena-za o crisis, apuntando la posibilidad de quela mayoría de las teorías explicativas deldownsizing podrían relativamente derivarsede una más genérica “hipótesis del estrés”por la que se establece que los individuosexperimentan estrés cuando perciben queno son capaces de contar con los recursosnecesarios para responder con éxito a lasdemandas significativas de la situación.

Desde esta perspectiva, Shaw y Barret-Power (1997) definen al downsizing como“una constelación de acontecimientosestresantess que provocan demandassobre las organizaciones, los equiposdirectivos y los trabajadores individualesy que requieren de cada uno de ellos unproceso de afrontamiento y de adapta-ción” (p.111). Los autores, basándose en



la perspectiva teórica del estrés, desarro-llan un marco teórico que identifica lasprincipales variables dependientes quepodrían evaluarse a la hora de determinarel efecto global y el éxito/fracaso deldownsizing sobre las organizaciones, losequipos directivos y los trabajadores. Nopretenden presentar un modelo general dedownsizing, sino más bien centrar la aten-ción sobre una cuestión aparentementesencilla: ¿qué variables dependientespodrían predecirse desde un modelo gene-ral de downsizing? (p.111), o lo que es lomismo: ¿qué efectos o consecuencias pro-duce la reducción de plantilla?

Para Sahdev (2003) este enfoque puederesultar restrictivo, ya que su interés pivo-taría sobre las variables dependientes yresponder a esta cuestión desde la pers-pectiva del estrés desencadenaría unamplio rango de respuestas que reforzarí-an las consecuencias negativas del down-sizing, por lo que su aplicación en elmacronivel (perspectiva económica, insti-tucional y sociocognitiva) sería muy limi-tada, en cuanto no incorpora explícitamen-te la interacción entre los factores externose internos, la cultura de la organización yotros aspectos.

Obviamente, estamos de acuerdo conSahdev (2003) en que este enfoque no escompleto al no abarcar todos las variablesimplicadas (dependientes, independientesy su interacción). Tampoco lo pretendíanlos autores. En cualquier caso, no hay queolvidar que tanto los modelos de macroni-vel como los de micronivel han sido des-arrollados para explicar las causas y efec-tos del downsizing y que, según Kozlows-ki y col. (1993) la mayor parte de lo escri-to sobre downsizing es “descriptivo, nor-mativo y prescriptivo” (p.266) con escasoconsenso sobre los fundamentos teóricos

sobre los cuales montar una investigaciónempírica. El gran número de perspectivasteóricas implicadas en la literatura sobredownsizing ha favorecido la confusiónconceptual. El resultado de todo ello,como señala Brockner (1988) es un cuer-po de conocimientos que puede ser carac-terizado como “multiteórico”. Afortuna-damente prosiguen, con mayor o menoréxito, los esfuerzos por dotar de coheren-cia y sistematización a este particularámbito de conocimiento multidisciplinar.

Pero, de todos modos, el enfoque deShaw y Barret (1997) es legítimo (concep-tual y metodológicamente hablando) y cla-ramente relevante para los intereses de laPsicología, en general, y de los psicólogosdel Trabajo y de las Organizaciones, enparticular, así como para los intereses delos expertos en RRHH y de los colectivosimplicados en el mundo de las organiza-ciones laborales y de las condiciones detrabajo (incluidas la seguridad y la salud)de las personas.

2.2. Ubicación del Downsizing en el marco teórico del Estrés Laboral.

En este trabajo se intenta refinar algomás la propuesta de Shaw y Barret (1997),aduciendo que la “hipótesis de estrés” quesirva de base para explicar la reducción deplantilla, podría alcanzar un mayor nivelde concreción, si el fenómeno lo inserta-mos en el modelo general del Estrés Labo-ral. Si se revisa la amplia gama de mode-los de estrés laboral existentes en la litera-tura (Peiró, 1993), es posible configurarun modelo general de estrés laboral conseis componentes o bloques de variables, asaber:

1. Variables ambientales (estresores yrecursos).



2. Características de la persona (Tipo-A; hardiness; neuroticismo; estiloscognitivos; autoeficacia; locus decontrol; valores, creencias, etc.).

3. Experiencia subjetiva de estrés(apreciación cognitiva, evaluación).

4. Respuestas del individuo (estrate-gias de afrontamiento: coping).

5. Resultados de la experiencia deestrés (fisiológicos, psicológicos ycomportamentales).

6. Consecuencias de la experiencia deestrés (alteraciones más o menospermanentes de la salud y del bien-estar del trabajador que se traducenen enfermedades somáticas y psico-somáticas más o menos graves, asícomo en desajustes familiares,sociales y profesionales de muydiversa índole).

Así, pues, la reducción de plantillapuede considerarse como una variableambiental de la organización que funcionacomo un poderoso acontecimiento estre-sante que se traduce en una experienciasubjetiva de estrés por parte de los trabaja-dores los cuales se ven abocados a suafrontamiento con los consiguientesefectos (fisiológicos, psicológicos y con-ductuales) y resultados para su salud,bienestar y seguridad. Hay que señalar,como una característica particular de esteestresor, que su impacto abarca tanto elantes, el durante y el después de su apari-ción real. Así, el simple anuncio de unareducción de plantilla bastaría para desen-cadenar una experiencia subjetiva deestrés por parte de los trabajadores. Porotro lado, el impacto estresante del “des-pués” se materializa en lo que se conocecomo el síndrome del superviviente.

Para una mejor comprensión de loexpuesto, y en aras de la brevedad, en el



Cuadro 2Ubicación del fenómeno downsizing dentro del Modelo General de Estrés Laboral

Cuadro 2 se muestra una visión esquema-tizada de la ubicación del downsizing enel marco general del Estrés Laboral, loque prueba su consideración como fenó-meno psicosocial, objeto último del pre-sente trabajo.

Si bien es verdad que este modelogeneral de estrés laboral (al igual que elresto de los modelos de estrés) está centra-do únicamente en la comprensión de con-ductas y percepciones de los individuos,otros autores han sugerido que los concep-tos relativos al estrés pueden utilizarsetambién para analizar los comportamien-tos y percepciones de colectivos o gruposde individuos (Brief y George, 1991;Harris, 1991). En ese sentido, Staw y col(1981) ya señalaron que las acciones yreacciones de las organizaciones son reali-zadas por grupos de ejecutivos de altonivel, es decir, gente que actúan en nom-bre de la organización y cuyas decisionesse toman sobre la base de lo que es buenopara la organización. Así, pues, podemosconsiderar que mientras los efectos (resul-tados) y consecuencias del proceso dedownsizing (bloques 5 y 6 en nuestromodelo) pueden ser muy diferentes paralas organizaciones, para los grupos directi-vos y para los trabajadores individuales,los procesos inherentes al afrontamiento(coping) y a la adaptación pueden ser muysimilares.

2.3. Implicaciones prácticas

Desde esta perspectiva, se intenta darun paso más en el análisis de la reducciónde plantilla como fenómeno psicosocial,exponiendo, a la vista de la literatura revi-sada, cuáles podrían ser las implicacionesprácticas tanto para las organizacionescomo para los trabajadores, así como para

los expertos en Recursos Humanos(RRHH), en general, y, de forma especial,para los psicólogos interesados en la Psi-cología del Trabajo y de las Organizacio-nes o implicados en el área de la preven-ción de riesgos laborales. Para ello seintentará responder a una cuestión básica:¿Qué se puede hacer ante una reducciónde plantilla?

La repuesta a esta cuestión no puedevenir de nadie en particular, sino de todoel conjunto de los elementos implicadosen el mundo laboral: organizaciones, tra-bajadores y expertos (sindicales, políticos,sociólogos y psicólogos de los RRHH).

2.3.1. Las organizaciones

Afortunadamente contamos ya consuficiente conocimiento de las prácticasque se realizan en este campo (Gowing ycol., 1998; Cameron, 1994b; Cameron,1998; Cameron y col., 1991; Rodríguez yRobles, 1999; Griggs y Hyland, 2003).Hoy sabemos que es posible llevar a caboy dirigir el esfuerzo de reestructuraciónorganizacional y reducción de plantilla demodo que aumenten las posibilidades deéxito sin tener que descuidar el ladohumano del proceso (Kets de Vries y col.,1996; Rodríguez y Robles, 1996; Davis ycol., 2003). Los hallazgos de un estudiolongitudinal de 4 años de una reducción deplantilla realizada estratégicamente indi-can que introducir determinadas estrate-gias en el manejo del cambio organizacio-nal puede combatir los efectos negativosdel downsizing (Parker y col.,1997). Losresultados mostraron que no disminuyó elbienestar de 139 trabajadores supervivien-tes ni antes ni después del downsizing, apesar de que se incrementó las demandaslaborales.



El examen de la investigación disponi-ble al respecto puede enseñar a las organi-zaciones qué acciones, métodos y estrate-gias deberían ser evitadas en sus reestruc-turaciones y reducciones de plantilla. Asímismo, en base a la información disponi-ble, podemos señalar algunos rasgos quefavorecen los resultados positivos de estetipo de medida organizativa: ("buena prác-tica"):

(a) Desarrollo de un plan de futuro parala organización, (b) Contribución y parti-cipación del personal en el proceso dereestructuración (p.e. participación delempleado en la determinación de la estra-tegia que se usará para reducir la planti-lla), (c) Jefes y directivos accesibles y quemantengan buenas relaciones con losempleados, (d) Sistemas de aviso previo,comunicación por parte de los directivosde la reducción de personal, (e) Abundan-cia de tiempos: periodos de notificaciónprevia suficientemente amplios, (f) Justi-cia de la estrategia usada, (g) Tratamientode los supervivientes y víctimas, (h) Pro-gramas para los supervivientes y (i)Pro-gramas de revitalización del lugar de tra-bajo (clima y moral laboral).

Por último, hay que resaltar, a título deejemplo de lo que las organizaciones pue-den hacer de positivo, el Seminario orga-nizado por la Fundación Europea para laMejora de las Condiciones de Vida y deTrabajo (FEMCVT, 2004) y celebrado ennuestro país (Madrid, 23-24 septiembre2003) en el que se exploraron nuevosacercamientos al liderazgo, analizando lasrelaciones entre liderazgo y cultura orga-nizacional y el papel que ambos factoresjuegan en la transformación del mundo delos negocios y las organizaciones. Cuatrocompañías (de Bélgica, Francia, Irlanda yEspaña) presentaron sus experiencias a 45

miembros participantes y representantesde diez países de la Unión Europea. ElSeminario puso de relieve que las organi-zaciones están inmersas en un mundo encontinuo cambio y transformación y senecesitan líderes que ayuden a implantaren las organizaciones una auténtica cultu-ra de cambio que permita conducir conéxito y con mínimos riesgos para las con-diciones de vida y salud de los trabajado-res procesos tan dolorosos y, a veces,inevitables como las reducciones de plan-tilla.

2.3.2.Los individuos (trabajadores)

Desde la perspectiva psicosocial delestrés, los cambios organizacionales y,muy particularmente la reducción de plan-tilla, pueden considerarse como aconteci-mientos vitales críticos que pueden provo-car fuertes reacciones estresantes y múlti-ples consecuencias negativas para los tra-bajadores (Shaw y Barret-Power, 1997;Spreitzer y Misrha, 2000). Dado que, porsu propia naturaleza, los cambios organi-zacionales no son lineales, el resultadopsicológico más frecuente es, sin duda, laincertidumbre (Miliken, 1987). En laNueva Era del Trabajo, la adaptación a loscambios organizacionales viene siendouna condición de supervivencia para eltrabajador (Terry y Callan, 2000). Afortu-nadamente, existen estrategias que permi-ten tanto a los individuos como a las orga-nizaciones hacer frente a los cambios(Callan, 1993). En el estudio de Foley ySmith (1999) se presenta un modelo psi-coeducativo para ayudar a los supervivien-tes del downsizing a afrontarlo. Los auto-res asumen la idea de que cuando los tra-bajadores no controlan sus reaccionesemocionales normales ante una situaciónde reducción de plantilla o despido labo-



ral, corren el riesgo de desarrollar unpatrón crónico y debilitado de respuestasde afrontamiento inadecuadas especificasdel síndrome del superviviente.

De acuerdo con Burke y Greenglass,(2001), los trabajadores deben tomar unpapel proactivo a la hora de dirigir susreacciones ante una reducción de plantilla.Desde una perspectiva psicosocial, se pro-ponen cuatro líneas de actuación: (1) Des-arrollar una mayor capacidad de recupera-ción (2) Desarrollar la capacidad de inde-pendencia ajustada a la situación, (3) Des-arrollar la capacidad de resistencia alestrés y (4) Entrenamiento y puesta enpráctica de recursos de afrontamiento ade-cuados. Las tres primeras estarían en lalínea de las estrategias propias de losRRHH en las organizaciones, mientras

que la última se ubicaría en el marco másgeneral de las estrategias de afrontamientodel estrés laboral.

En el Cuadro 3 presentamos un apreta-do resumen de lo que pueden hacer lostrabajadores ante un proceso de reducciónde plantilla.

2.3.3. Los expertos en RRHH y psicólogos

En este apartado son muchos y muyvariados los implicados: sindicatos, políti-cos, asesores laborales, sociólogos, psicólo-gos, etc. Los hallazgos de los trabajos aquírevisados sugieren que los RRHH aparecensiempre en “el ojo del huracán” de cual-quier medida de reestructuración organiza-cional y, muy especialmente, cuando ésta



Cudro 3Resumen de lo que pueden hacer los trabajadores ante un proceso

de reducción de plantilla

toma la forma de reducción de plantilla. Enmuchas investigaciones se le atribuye comoprincipal cometido el intervenir en losaspectos procedimentales y que puedeincluir desde garantizar un proceso selecti-vo de los afectados justo y limpio hasta laprovisión de servicios de recolocación paralos que tienen que abandonar la organiza-ción (Godkin y col., 2002; Griggs yHyland, 2003). Otros estudios insisten en lanecesidad de que las potenciales contribu-ciones de los RRHH se dirijan especial-mente hacia el manejo de los aspectosestratégicos de los procesos de toma dedecisiones con la vista puesta especialmen-te en la adaptación eficaz de los que se que-dan en la organización (Amundson y col.,2004; Cross y Travaglione, 2004; Farrel yMayondo, 2004). Se postula que, si se partede un diagnóstico correcto de la situación ,los expertos en RRHH serán capaces deconocer antes y mejor que nadie cuálespodrían ser las reacciones de los que sobre-vivan a una iniciativa de downsizing, y, apartir de ahí, de influir sobre la propia orga-nización para poner en marcha un apropia-do bagaje de estrategias de apoyo al super-viviente en orden a prevenir o minimizarlos efectos negativos del síndrome (Shadev,2003; 2004). Incluso cuando los expertosen RRHH tienen que vérselas con repetidasoleadas de reducción de plantilla en susorganización, su papel cobra especial rele-vancia, ya que tales circunstancias les per-mitirán reflexionar y analizar cómo poderaprender de la experiencia pasada hasta elpunto de identificar y conocer los mediosmás efectivos de evitar los errores cometi-dos.

Desde la perspectiva de los RRHH,Appelbaum y Donia (2001) han propuestoun interesante y bien trabado modelo deintervención preventiva para evitar lasconsecuencias negativas que acompañan

al síndrome del superviviente. Básicamen-te el modelo insiste en la importancia deimplantar entre los trabajadores dos actitu-des básicas: el empowerment y la confian-za. Mientras el empowerment se refiere alsentimiento de control personal, al signifi-cado y a la competencia del trabajadorsobre su propio contexto laboral (Spreit-zer, 1997; Rose, 2000; Wall y col., 2002),la confianza hace referencia a la buena fedel trabajador al consentir la vulnerabili-dad de su empleo sobre la base de la cre-encia en que su empleador luchará endefensas de los intereses de los trabajado-res (Mishra y col. 1998). De acuerdo conel modelo, “esto se consigue otorgando alos trabajadores un mayor sentido de par-ticipación en el proceso preventivo deldownsizing así como una clara percepciónde justicia a partir de la creencia de quela reducción de plantilla se ha llevado acabo de forma consistente y justa”(Appelbaum y Donia, 2001,p.10)). Losautores concluyen que cuando los trabaja-dores se sienten con empowerment y con-fianza en la organización y en sus directi-vos, las consecuencias negativas quecaracterizan al síndrome del supervivienteresultan virtualmente obsoletas.

Un estudio de Weakland (2001) nosenseña cómo ayudar a los supervivientesdel downsizing desde una perspectivaholística de los Recursos Humanos. Laautora propone que los responsables de losRRHH, ante una reducción de plantilla,deben establecer e implementar estrategiasde intervención psicosocial en seis áreasfundamentales: 1) compromiso del trabaja-dor superviviente, 2) comunicación perma-nente, 3) programas de apoyo, 4) procesosde selección, 5) alinear recursos humanoscon sistemas y políticas de la organización,y 6) entrenamiento y desarrollo de habilida-des de los supervivientes.



En la Figura 1 se expone diagramatica-mente una apretada síntesis de todo estosaspectos.

En un reciente trabajo (Gasser y col.2004) se ha intentado definir con mayorprecisión el rol profesional del psicólogoque trabaja en el mundo del Trabajo y lasOrganizaciones y diferenciarlo de otrosprofesionales de los Recursos Humanos(RRHH). Señalan que los psicólogos tie-nen un valioso arsenal de herramientaspara definir, comprender y solucionaraquellos problemas organizacionales queafecten a la condición humana de los tra-bajadores y tengan que ver con su com-portamiento. Aunque parezca sorprenden-te, el mundo de los negocios no sueletener en cuenta “el factor humano” en susdecisiones macroeconómicas. El papel del

psicólogo y su gran habilidad como profe-sional de los RRHH, se centraría en con-seguir que la organización introduzca elfactor humano en la ecuación (Pfeffer,1998).

En ese sentido, es ilustrativo el comen-tario que Burke y Greenglass (2001)hacen del trabajo de Church (1995), quien,se preguntaba si los psicólogos seríancapaces de convertir la experiencia de lareducción de plantilla en algo positivo ymejor para todos. En ese sentido se sugie-ren las siguientes propuestas de actuación:(a) los psicólogos pueden contribuirmediante el consejo, la consulta, la inves-tigación y la defensa, (b) los psicólogospueden asistir a las personas, familias ycomunidades que han sido afectadas por lareducción de plantilla, (c) los psicólogos



Figura 1Principales área de intervención de los expertos en Recursos Humanos en situación

de downsizing(Adaptado de Weakland, 2001, p. 61)

pueden ayudar a las organizaciones ahacer reducciones de plantilla y reestruc-turaciones empresariales de un modo máshumano, desarrollando procesos que con-cedan dignidad a aquellos que deben per-der su trabajo y rehabilitación a aquellosque permanecen en sus puestos, (d) lospsicólogos que se dedican a la investiga-ción pueden aislar los elementos que darí-an lugar a un cambio exitoso, a la vez quepueden documentar los beneficios que sederivarían para los trabajadores y susfamilias, así como para las organizacionesy las comunidades, y (f) los psicólogospueden ayudar a prevenir lo que ya seconoce como la anorexia organizacional(Carpenter, 1996; Masson, 1997; Radnor yBoaden, 2004) un trastorno que se esperapadezcan en los próximos años aquellasempresas envueltas en una continuadadinámica de reducción de plantilla y quecorren el riesgo de quedarse sin los mejo-res (Hamel y Prohalad, 1994).

Esto es algo que saben y pueden hacerlos psicólogos. En manos de los responsa-bles sociolaborales (empresarios, gerentes,sindicatos, políticos, etc.) está que resultenútiles a la comunidad trabajadora.

3. Conclusión

En el presente trabajo se ha intentadoanalizar la reducción de plantilla en ordena sostener la tesis de que el downsizing(término con el que se denomina la reduc-ción de plantilla en la bibliografía especia-lizada) constituye, con todo derecho, unfenómeno psicosocial. Al revisar la litera-tura, se comprueba que se trata de un tópi-co relativamente novedoso, conceptual-mente multitéorico, metodológicamenteen vías de desarrollo y con todavía unarelativa base empírica. Se observa, tam-

bién, la ausencia del término “downsi-zing” en las publicaciones en lengua cas-tellana, por lo que no sabemos hasta quépunto es conocido y utilizado por losinvestigadores españoles. Se ha analizadola incidencia del downsizing en el ámbitogeneral de las organizaciones, tanto delsector público como privado, así como enel ámbito de los sectores profesionales,aportando datos sobre la incidencia ennuestro país. Nuestra aproximación aldownsizing nos muestra que constituye unfenómeno omnipresente en las modernasorganizaciones, estrechamente ligado, porsus consecuencias, con el estrés laboral,pero a la vez muy poco comprendido, porlo que hemos aportado información rele-vante sobre sus métodos y estrategias asícomo sus diferentes niveles de análisis, altiempo que se han señalado sus implica-ciones prácticas para las organizaciones,los trabajadores y los expertos en RRHH.Todo ello nos permite concluir que eldownsizing puede ser considerado, conpleno derecho, como un fenómeno psico-social de gran relevancia para la Psicolo-gía, en general, así como para los interesesde los expertos en RRHH y de los colecti-vos implicados en el mundo de las organi-zaciones laborales y de las condiciones detrabajo (incluidas la seguridad y la salud)de las personas.

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