Anlisis estructural de los sectores industrialesLa esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector industrial en el cual compite. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:Poder negociador de los clientesAmenaza de nuevos ingresosAmenaza de productor o servicios sustitutosPoder negociador de los proveedoresSustitutos

CompradoresCompetidores potencialesProveedoresCompetidores en el sector industrial. Rivalidad entre los competidores exi

La accin conjunta de esas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual puede defenderse mejora la empresa contra esas fuerzas competitivas. El conocimiento de estas fuentes, marca los puentes fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en un sector, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir mejoras y sealas reas en donde las tendencias del sector prometen tener mayor importancia.Determinantes Estructurales de la Fuerzas de la CompetenciaEl sector industrial son el grupo de empresas que produce productor que son sustitutos cercanos entre s. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial. La intensidad competitiva en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, donde el ingreso es libre, las empresas no tienen poder negociador con proveedores y clientes y la rivalidad es desenfrenada.La estructura fundamental del sector industrial debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y rentabilidad transitoria. Por ej: las fluctuaciones econmicas, las huelgas, escasez de materia prima, etc. El anlisis estructural permite identificar las caractersticas bsicas del sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico para fijar la estrategia competitiva. Amenaza de ingreso:La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta el deseo de obtener una participacin en el mercado. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, junto con la reaccin de los competidores que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.Existen 6 factores principales que actan como barreras para el ingreso:1. Economas de escala: Se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto cuando aumenta el volumen absoluto por periodo. Estas frenan el ingreso obligando al que pretende entrar a producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar un desventaja en costos. Las economas de escala estn presentes en la fabricacin, compras, I&D, mercadotcnica, etc. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingreso debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como el cierre de insumos o mercados si los competidores establecidos estn integrados.2. Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual deriva de publicidad pasada, servicio al cliente, diferencias del producto. Esto crea una barrera de ingreso obligando a los que participan en l a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Estas inversiones son riesgosas porque no hay valor de rescate si falla el ingreso. 3. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera, especialmente si se quiere capital para publicidad riesgosa o para investigacin y desarrollo. Los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles entrantes.4. Costos cambiantes: Costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, incluye costos de reentramiento del empleado, costo de equipo auxiliar, rediseo del producto o costos psquicos por terminar una relacin. Si estos cambios son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer mejora en el costo o desempeo para que el comprador cambie al actual.5. Acceso a los canales de distribucin: Si los canales de distribucin para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, lo cual reduce las utilidades. Por ej: el fabricante del nuevo producto alimenticio debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de ventas, etc. Cuanto ms ilimitados sean los canales de mayoreo o menudeo y cunto ms los tengan atados los competidores existentes, ms difcil entrar al sector industrial.6. Desventajas en costo independientes de las economas de escala:a) Tecnologa de producto patentado se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.b) Acceso favorable a la materia prima: las empresas establecidas pueden haber contratado fuentes ms favorables y haber atado pronto sus necesidades a buenos precios.c) Ubicacin favorable: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de las fuerzas del mercado subieran precios para captar su valor total.d) Subsidios gubernamentales: estos pueden otorgar a las empresas establecidas ventajas duraderas.e) Curva de aprendizaje de experiencia: es la tendencia de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes, se desarrollan equipos especializados, mejoran las tcnicas, etc. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado y son muy distintas a las de experiencia.Si los costos declinan con la experiencia en el sector industrial y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barreara de ingreso. Las empresas nuevas sin ninguna experiencia tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo. 7. Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, etc son ejemplos. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controlar tales como normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y reglamentos de eficacia. Reaccin esperada:Las reacciones de los competidores existentes tambin influyen como amenaza. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son: Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan Empresas establecidas con recursos para defenderse y exceso de efectivo, capacidad productiva sobrada para satisfacer necesidades futuras Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial Crecimiento lento del sector industrial lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventasCaractersticas de las barreras de ingreso:Las barreras cambian en cuanto varan las condiciones descritas anteriormente. Segundo, aunque las barreras de ingreso cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permiten salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras.Experiencia y escala como barreras de ingreso:La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente. La empresa que produce en gran escala puede derramar sus costos fijos sobre un gran nmero de unidades, mientras que la ms pequea aunque tenga instalaciones eficientes no las utilizar plenamente. Las limitaciones de las economas de escala son: Los grandes volmenes pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes, si las instalaciones son menos flexibles para adaptarse a este cambio El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar nuevas posibilidades tecnolgicasLa experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala. La experiencia debe patentarse y no ser fcil de copiar, a travs de copiado, contratacin de empleados de la competencia o la compra de maquinar a los proveedores de equipos.Las limitaciones de la curva de experiencia son: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva, creando una curva de experiencia diferente. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar la perdida de otras valiosas barreras como la diferenciacin del producto o el proceso tecnolgico. La bsqueda agresiva de las reducciones de costos a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas.Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:La rivalidad entre los competidores da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos, etc. La competencia en precios es muy propensa a dejar todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas de precios son rpidas de imitar y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas. Las campaas publicitarias pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto para beneficio de todas las empresas.La rivalidad intensa es resultado de diferentes factores estructurales que interactan:1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y las empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Si estn equilibradas se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear y a tener los recursos para represalias sostenidas. Cuando el sector industrial est concentrado por pocas empresas, existen pocas posibilidades de errores en la fuerza relativa y el lder puede imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante liderazgo en precios.2. Crecimiento lento en el sector industrial: el crecimiento lento origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas. 3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos fijos elevados crean fuertes presionas para que las empresas operen a plena capacidad. Las empresas cuyas compras represente una parte importante del costo pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe al producto como casi sin diferencia, la eleccin de los compradores est basada en el precio y el servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.5. Incrementos importantes de la capacidad: cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones pueden alterar el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si se lleva a cabo simultneamente por varias empresas.6. Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, origines, personalidades y relaciones, tienen diferentes objetivos y formas de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultad al interpretar sus intenciones mutuamente y para un conjunto de reglas de juego del sector industrial.7. Intereses estratgicos elevados: la rivalidad se vuelve ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.8. Fuertes barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimiento bajos o negativos:a) Activos especializados: tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin.b) Costos fijos de salida: contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.c) Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa en trminos de imagen, marketing, acceso a mercados, etc.d) Barreras emocionales: causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo.e) Restricciones sociales y gubernamentales: la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin de prdidas de empleados o efectos econmicos regionales.Rivalidad cambiante:La rivalidad cambia y se produce por la madurez del sector industrial. Un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una rivalidad intensa, utilidades declinantes. La innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad.Barreras de salida y de ingreso:Barreras de salida

BajasAltas

Barras de ingresoBajasRendimiento bajos, establesRendimientos bajos, riesgosos

AltasRendimientos elevados, establesRendimientos elevados, riesgosos

Presin de productos sustitutos:Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales en el sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas pueden cargar rentablemente. Los sustitutos reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. La identificacin de los productos sustitutos es buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto del sector industrial. Los productores sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra los productos del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.Poder negociador de los compradores:Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende varias caractersticas de su situacin de mercado. Un grupo de compradores es poderoso si:1. Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor: Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particulares poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos.2. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador: cuando el producto vendido por el sector industrial representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores son menos sensibles a los precios.3. Los productos que se compran para el sector industrial son estndares o no diferenciados: los compradores pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar una compaa contra otra.4. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor: los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular5. Devenga bajas utilidades: las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los precios y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.6. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs: los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. Ej: General Motor son conocidas por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. 7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos del comprador: cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto del sector industrial, los compradores son sensibles a los precios. 8. El comprador tiene informacin total: si el comprador tiene informacin completa de la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, proporcionar mayor ventaja negociadora.El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas reglas, con una adicin de importancia: los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores.Poder de negociacin de los proveedores:Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la capacidad de los productos. As puede exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren:1. Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende2. Que no estn obligados a competidor con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial3. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: si los proveedores venden a diferentes sectores y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn inclinados a ejercer poder.4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador5. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelanteLa accin del gobierno como una fuerza en la competencia industrial:El gobierno influye en mucho de los aspectos de la estructura industrial. En muchos sectores, el gobierno es un comprador o proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos o subsidios. Anlisis estructural y estrategia competitiva:Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las 5 fuerzas competitivas: Posicionamiento: de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar un posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. Cambiando el equilibrio: se influye en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos mejorando as la posicin relativa de la empresa. Tomando ventaja del cambio: anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el campo para elegir la estrategia adecuada.