INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

PROFESOR:

CASTRO ESCALANTE ANGEL

ASIGNATURA:

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

8° SEMESTRE GRUPO MD-8

UNIDAD 3: ESTUDIO O ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

EQUIPO #3

INTEGRANTES:

CARBAJAL LEÓN GRIZELDA

POOT GARMA ITZEL

TAMAY MARTÍNEZ NERY

FECHA: 02/MARZO/2015

3.- ESTUDIO O

ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

3.1.-Definición del tipo de Diagnóstico y Diseño de

instrumentos de evaluación

El Diagnóstico Interno se realiza para precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a través de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno. Diagnóstico Estratégico Interno: Fuerzas Y Debilidades

OBJETIVO

• Es identificar el potencial de la empresa para obtener ventaja competitiva, que se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.

Las capacidades, habilidades o competencias organizativas, le permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

Las capacidades, habilidades o competencias organizativas, le permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

El nivel de competencias a alcanzar son las llamadas competencias umbrales necesarias para que la empresa pueda operar con éxito y sólo en algunas constituirán competencias centrales o nucleares, siendo aquellas que resultan difíciles de imitar, pues de lo contrario no conseguirían crear una ventaja a largo plazo y pueden ser la base sobre la que crear nuevas oportunidades.

LA CADENA DE VALOR Instrumento de análisis interno de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Las fuentes de generación de valor pueden estar en las actividades básicas, primarias o de apoyo, en las interrelaciones entre las actividades y en las interrelaciones dentro del sistema de valor

El Benchmarking

• La capacidad estratégica de una empresa se define en términos relativos haciendo referencia o comparando con un punto en el tiempo o con otra empresa,

• Se realiza un análisis histórico para mejorar los rendimientos, una comparación con los estándares de la industria para mejorar la posición relativa del sector donde opera y con otros países e industrias.

• Se desarrolla el benchmarking como herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas de la industria, comparando con empresas que las lleven a cabo de la mejor forma posible para poder así superarlas.

El análisis DAFO

• Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo que presenta de forma conjunta las principales conclusiones que se derivan de dicho análisis estratégico.

El perfil estratégico de la empresa

Es una técnica de análisis interno que trata de identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.

Las áreas funcionales son las distintas actividades que la empresas desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc.

LA ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO CONSTA DE DOS PARTES:

Lista de variables internas: Factores o aspectos clave de

la empresa para alcanzar sus objetivos. Estas

variables se agrupan por áreas funcionales.

Valoración de las variables: Se usa una escala Likert de 1 a 5, representativa de un

comportamiento muy negativo, negativo,

equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable. Esta valoración la lleva a

cabo la Alta Dirección de la empresa en función de la percepción que tiene la

situación de cada variable.

Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes y los picos hacia la izquierda representan puntos débiles Permite identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas.

Presenta tres limitaciones:

Es relativo en la medida que se compara con las empresas rivales (¿ser mejor o peor que quién?) por ello, conviene proponer un perfil de referencia: La media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal.

Es estático ya que representa la imagen de la empresa en un momento determinado del tiempo. Conviene dibujar varios perfiles de la misma empresa para distintos períodos temporales para observar cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

Es subjetivo por parte de la dirección de la empresa

3.2.1.- Análisis y evaluación de factores internos:

Es importante conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser excesivamente tolerantes o que se llegue al punto de ser extremadamente estrictos. El análisis interno en la empresa ofrece una idea de las posibilidades y capacidades, así como de puntos fuertes a potenciar y los débiles a cubrir y enmendar.

Haga una lista de los factores

internos1 identificados

en la auditoria interna

• Asigne valores a

cada factor entre 0.0 a2 1.0

Asigne una calificación de 1 a 4 a

cada3 factor

Multiplique valores por

calificaciones

Sume los totales

ponderados y obtenga5 el

total ponderado

de la empresa

Matriz EFI - pasos

Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser

menor a 1 ni mayor a 4.El puntaje promedio se ubica en 2.5•Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a

empresas que son débiles internamente.Un puntaje total por encima de 2.5 indica que

la empresa mantiene una posición interna fuerte.

Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1.

MATRIZ EFI CANTIDAD DE FACTORES

EJEMPLO DE LA MATRIZ EFI

3.2.1.-ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECCIÓN

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Funciones básicas: Planificar Organizar Motivar Integrar al personal Controlar

Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación.Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización.

PLANIFICAR: 

NIVELES DE LA PLANIFICACION

La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas.

También incluye elaborar una misión, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán.

Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas

Sinergia. • Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto

como equipo que sabe a dónde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados.

• La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear sinergia en la organización.

ORGANIZAR. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. Actividades subsecuentes.

Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) Delegar autoridad

Departamentalización. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades estratégicas de negocios matriarcales.

MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos específicos Elementos importantes.

o Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión).

o Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados).

o Comunicación (Es un elemento central para la motivación).o Cambio organizacional.

INTEGRAR PERSONAL. También llamada administración de personal o administración de recursos humanos.Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y las políticas de la compañía.

CONTROLAR.Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. Pasos básicos: Establecer estándares para el desempeño. Sus enfoques: escala gráfica para

calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos.

Medir el desempeño individual y organizacional Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado Tomar acciones correctivas

3.2.2 ANÁLISIS DEL ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN

SU OBJETIVO BÁSICO ES LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y LOS CONSUMIDORES.

Esta área es la encargada de la actividad de mercadeo, buscando llegar a los clientes y consumidores de manera eficaz y oportuna. Siempre están en la búsqueda de la innovación de nuevos productos que suplan las necesidades de los clientes

Entre sus metas están el lograr volúmenes de venta adecuados, buscar siempre incrementar su participación en el mercado, capacitación constante de la fuerza de ventas, buscar óptimos canales de distribución, innovación en las líneas de productos, estrategia de publicidad, investigación de mercado, estudio y fijación de precios a los productos.

3.2.3 ANÁLISIS DEL ÁREA CONTABLE

La gerencia financiera tiene a su cargo los siguientes departamentos: Contabilidad, Costos y presupuestos, Crédito y Cobranzas, Tesorería.

SUS FUNCIONES: Administrar los recursos financieros de la empresa. Planear y controlar las operaciones financieras. Desarrollar estrategias con el fin de maximizar el valor de la

empresa. Mantener una adecuada estructura de financiamiento. Asesorar a las demás áreas en los proyectos de inversión. Negociación de todas las transacciones financieras. Responsable de la elaboración del presupuesto y los costos

de la compañía. Velar por un manejo eficiente de los inventarios y la cartera. Responsable por el manejo adecuado de los fondos de la

empresa, evaluando qué proyectos convienen y contribuyen al objetivo de generar valor para la empresa.

3.2.4 ANÁLISIS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y/O SERVICIOS

EL OBJETIVO DE ESTA ÁREA ES LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN, BUSCANDO LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS, PARA FABRICAR PRODUCTOS DE MANERA OPORTUNA Y CON LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS.

Esta área tiene a su cargo los siguientes departamentos: fabricación, envase y empaque, bodega de materiales, bodega de producto terminado, mantenimiento y compras.

Entre sus metas están la eficiencia en la producción, el mantenimiento preventivo de la maquinaria y del equipo, el control de los ciclos de producción, prevenir y controlar desperdicio, velar porque la producción se realice dentro de las buenas prácticas de manufactura; también tiene a su cargo la coordinación logística de la empresa.