Partes: 1, 21. Planteamiento del problema2. Marco terico3. Hiptesis y variables de investigacin4. Metodologa de la investigacin5. Recoleccin y tratamiento de datos6. Administracin del proyecto7. Referencias bibliogrficasPlanteamiento del problema Descripcin del problema.Una preocupacin fundamental del mundo moderno es la informalidad de las MYPES y bsqueda de alterativas para su formalizacin.Es especialmente importante para las ciudades en donde existen un gran nmero de negocios informales. Un aspecto de sta problemtica es el anlisis de la informalidad de las MYPES. (Micro y Pequeas Empresas) en la zona rural y la urbana stas son importantes por que contribuyen a mejorar el aspecto econmico de las familias a travs de sus efectos directos e indirectos.MYPES, unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin, actualmente se norman bajo la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa (Ley 28015), La misma que reemplaza a la Ley General de la Pequea y Microempresa (Ley N 27268, 27 de mayo del 2000).Las MYPES contribuyen en el desarrollo econmico y mejora de la calidad de vida de un pas y de sus habitantes. Como sector, muestran una gran complejidad, una de ellas es su estratificacin, cuyas variables estn relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento, lo cual sirve para su crecimiento y generacin de valor econmico, productividad y capacidad de innovacin y diferenciacin.Por los roles que juegan las MYPES en un pas es importante su formalizacin. En el Per el MTPE y CODEMYPE establecen los siguientes pasos generales para la formalizacin de una MYPE: constitucin de la MYPE (SUNARP), obtencin de RUC (SUNAT) y licencia de funcionamiento (MUNICIPALIDAD correspondiente).MTPE (2006) sostiene que en nuestro pas las MYPES estn muy lejos de cumplir con las leyes establecidas, se conoce que a nivel nacional Las MYPES representan el 98% del tejido empresarial del pas; no obstante, el 74% de ellas son informales.El distrito de Bambamarca es una zona eminentemente comercial, en donde encontramos diversas empresas generando rentabilidad en diferentes sectores econmico.MPHB (2008) sostiene que existe 1089 MYPES con ingresos econmicos considerable, el 85% de MYPES son informales y el 15% son MYPES formales. Estas cifras son reflejo de la importancia econmica y social de estas unidades econmicas en nuestra realidad.En este panorama, las MYPES en el distrito de Bambamarca deben conocer: a.Amenazas. Sensibles a la incursin de sus mercados por parte de las grandes empresas. b.Ventajas. Mejor desempeo en actividades que requieren habilidades o servicios especializados, buen desempeo en mercados pequeos, aislados e imperfectos. c.Desventajas. Desempea actividades de baja intensidad de capital y con alta intensidad de mano de obra. d.Oportunidades. Mayor flexibilidad en responder con rapidez a los cambios del mercado. Formulacin del problema.Cules son las causas principales que caracterizan el alto ndice de informalidad de las MYPES en el Distrito de Bambamarca y qu alternativas existen para su formalizacin? Justificacin del problema.Esta investigacin se realiza porque se desea conocer las causas del alto ndice informalidad de las MYPES en nuestro Distrito de Bambamarca. Para generar conocimiento y que sirva como un estudio de lnea base para futuros estudios y proponer mejoras en el sector empresarial; tambin la informacin generada ser de utilidad para las personas, instituciones tanto pblicas como privadas y a otros investigadores. Objetivos de la investigacin. Objetivo general.Identificar las causas principales que caracterizan el alto ndice de informalidad de las MYPES en el Distrito de Bambamarca y ver alternativas existentes para su formalizacin. Objetivo especfico. a.Identificar las causas principales que caracterizan el alto ndice de informalidad de las MYPES en el Distrito de Bambamarca. b.Dar a conocer las alternativas existentes para la formalizacin de las MYPES en el Distrito de Bambamarca. Alcances o delimitacin de la investigacin.El presente proyecto se realizar en el Distrito de Bambamarca teniendo en cuenta a las MYPES formales e informales, de las cuales tomaremos una cantidad representativa como muestra para la investigacin. El estudio se desarrollar durante el periodo setiembre a diciembre del 2008, tiempo aproximado para hacer el estudio de investigacin del alto ndice de informalidad de las MYPES. Limitaciones de la investigacinPersonal con aptitudes deficientes para realizar el estudio de investigacin.Ciertas empresas no bridan el acceso a la informacin por temor a la competencia.Escasos recursos econmicos para invertir en investigacin y desarrollo.Marco terico La informalidad de las MYPES en Amrica Latina y otros pases.Schmidt (2006) sostiene que, la evasin tributaria es un problema serio en varios pases de Amrica Latina. Sus ciudadanos no quieren pagar impuestos ni otros tributos. Alegan que el dinero recaudado solo sirve para pagar los sueldos de burcratas intiles que poco o nada hacen para servir ala poblacin en forma eficiente, adems la figura del funcionario pblico corrupto que exige o acepta soborno es muy conocida en la mayora de los pases. Si tales personas ya reciben un buen ingreso, gracias a los sobornos que reciben,Por su parte, los respectivos gobiernos contestan que no es posible ofrecer un buen servicio sin recibir los fondos que los diferentes impuestos deben generar. Muchas veces opinan que la razn principal por la cual existen funcionarios corruptos es el bajo nivel de sus sueldos y que la nica manera de pagarles bien seria aumentar los impuestos.Amrica Latina es una de las regiones que impone el mayor nmero de trabas para hacer negocios, producto de la complejidad de sus sistemas administrativos. En el Per, de una muestra de 130 pases, ocupa el puesto 115 por ejemplo, nuestro pas demora 110 das registrar una empresa en promedio. Las principales consecuencias de ello son la informalidad y el desincentivo a la inversin en el pas. En cambio, los pases menos regulados y ms giles para estos procesos son Singapur, Hong Kong, Dinamarca, Noruega y Suecia. La informalidad de las MYPES en el Per relacionado con pases del mundoMTPE (2006) afirma que desde mediados de la dcada de los 80, en nuestro pas se vienen planteando diversos enfoques y propuestas sobre la pequea y micro empresa por parte de los organismos pblicos, la cooperacin internacional, los gremios y las instituciones privadas de desarrollo. No obstante, no es sino hasta 1990 que se hace visible ante el conjunto del pas el aporte de las MYPES a la economa y el desarrollo nacional.Hasta ese entonces, stas slo eran consideradas como parte de una estrategia de sobre vivencia de los sectores populares para generarse algunos ingresos ante las polticas de ajuste macroeconmico y como tal, reducidas a polticas de carcter asistencialista. Es ms, entonces, eran tratadas de manera genrica sector informal. Como se conoce, la economa informal constituye un desafo de grandes dimensiones en el pas. Una seal positiva es que la tendencia al aumento del sector informal se ha detenido en los ltimos aos, an cuando sigue siendo la segunda economa ms informal de Amrica Latina.Pases como Francia y Mxico, o instituciones como la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) y la Small Business Administracin de Estados Unidos, manejan criterios diferentes a lo propuesto por la Ley N 28015. A nivel internacional tenemos tambin una gama de criterios para identificar las caractersticas de las MIPYMES, como se observa en la siguiente figura:

Figura 1. Tamao del sector informal (% del PBI)Fuentes: Norman Loayza, "The Economics of the Informal Sector" e Instituto Peruano de Economa. La informalidad de las MYPES en el PerLombardi (2004) menciona que en las regiones no existe una clara ubicacin del espacio de promocin de las MYPES en la estructura del gobierno regional.Para algunos gobiernos regionales la promocin de las MYPES se ubica en la gerencia de desarrollo econmico, que lo heredan de las antiguas gerencias de promocin de inversiones, que a su vez tenan bajo su responsabilidad a PROMPYME; siendo su nfasis el de la competitividad y el crecimiento.En otros, se ubican en la gerencia de desarrollo social, tal como lo establece la ley de los gobiernos regionales y le dan un nfasis en el aspecto promocional de la actividad empresarial, ms vinculada a los programas de empleo e ingreso; donde se empata con la direccin de empleo de la direccin regional de trabajo y promocin del empleo.El tema MYPE, en general, se transita entre lo social y lo econmico. Lo social viene dado por su contribucin al empleo y lo econmico, vinculado a la mejora de la competitividad y productividad para generar mayores excedentes y mejorar ingresos. Por ello, en realidad el liderazgo del tema MYPE queda en el sector que toma la iniciativa de impulsarlas y promoverlas.En todas las regiones los gobiernos locales (provinciales y distritales) dicen o muestran preocupacin por programas de promocin de MYPES. Pero estos estn an en la perspectiva de MYPES de sobrevivencia vinculadas a programas sociales (comedores, club de madres, discapacitados, etc.) en los que desarrollan algn tipo de capacitacin empresarial o tcnica.La otra dimensin de su trabajo con las MYPES est vinculada con la regulacin del comercio ambulatorio, los mercados de abastos y las licencias de funcionamiento; pero estas an no son asumidas en una dimensin de promocin empresarial o desarrollo econmico local.En este tema, los municipios en general establecen muy pocas relaciones con los gobiernos regionales y las direcciones regionales. Solo en algunos casos hay una relacin operativa con PRODAME, Per Emprendedor o PROMPYME.MTPE (2004) sostiene que a partir del ao 2001, el Gobierno del Presidente Alejandro Toledo dio una serie de acciones destinadas a otorgar prioridad al fomento y desarrollo de la competitividad de las MYPES en atencin a su importancia como base del desarrollo econmico local, regional y nacional. As se gesto la transformacin institucional del ministerio del trabajo con la creacin del Viceministerio de Promocin del Empleo y la MYPE y posteriormente, con la creacin de la DNMYPE.Con la promulgacin de la ley N 28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE, se ratifica como funcin especial del estado a la promocin de la competitividad y productividad de las microempresas ya existentes, as como el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales.Sandoval (2005) sostiene que en el Per aun existe una marcada limitacin para conocer con certeza la composicin, organizacin y grado de desarrollo de la MYPE, dada sus caractersticas heterogneas, autogestionaria, cambiante y muchas veces informal, lo que necesariamente impide saber de manera sostenida en principio su nmero, su evolucin y particularidades. Esta falta de informacin no brinda seales claras para estructurar soluciones competentes (ms aun cuando el aparato estatal no cumple cabalmente sus funciones). Las caractersticas ms prximas de las MYPES son: Unidades productivas pequeas, de propiedad y gestin familiar. Flexibles, que se adecuan a las caractersticas del entorno. Dependientes de actividades intensivas en materias primas y servicios bsicos. Con bajo costo de mano de obra. Escasa divisin del trabajo. Incipiente uso de tecnologas de avanzada y programas de capacitacin. Escasa participacin en conglomerados. Dedicadas principalmente a actividades comerciales y de servicio. Deficiente estructura empresarial individual.Actualmente la MYPE se norma bajo la Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE (Ley 28015), La misma que reemplaza a la Ley General de la Pequea y Microempresa (Ley N 27268, 27 de mayo del 2000).Los procesos administrativos para crear una empresa en el Per son burocrticos, complejos y algunos innecesarios y poco predecibles. Las acciones y medidas de las distintas agencias del gobierno peruano no estn coordinadas y sus mandatos se cruzan y confunden entre unas y otras.Miranda (2005) menciona que en el ao 2003 el gobierno promulg la Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE (Ley N 28015) y su Reglamento (Decreto Supremo N 009-2003-TR), donde nuevamente se establecen dos variables para clasificar una MYPE: nmero de trabajadores y niveles de ventas anuales.As tenemos que el Art. 3 establece que las caractersticas concurrentes son: El nmero total de trabajadores:La microempresa: abarca de uno hasta diez trabajadores.La pequea empresa: abarca de uno hasta cincuenta trabajadores. Niveles de ventas:La microempresa: hasta el monto mximo de 150 UIT.La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para las microempresas, hasta 850 UIT.Esta caracterizacin de las MYPES, basada en el nmero de trabajadores y nivel de ventas, tiene diferentes interpretaciones. Entidades como el PROMPYME, el CONSUCODE y el propio INEI, indican que segn esta norma los trabajadores independientes son considerados como empresarios de las microempresas, mientras que el PEEL del MTPE considera a los independientes como un rubro diferente y separado de las MYPES.SUNAT (2006) menciona que en el Per, las MYPES representan el 98% del total de empresas existentes en el pas (94% micro y 4% pequea), pero el 74% de ellas opera en la informalidad. La mayora de las MYPES informales se ubica fuera de Lima, generan empleo de mala calidad (trabajadores familiares en muchos casos no remunerados) con ingresos inferiores a los alcanzados en las empresas formales similares (vase tabla 1).Tabla 1. Estimacin del nmero de MYPES informales a nivel nacionalTIPO DE EMPRESAN DE EMPRESAS FORMALESN DE EMPRESAS INFORMALESN DE EMPRESAS TOTALES

Micro622 2091 855 0752 477 264

Pequea25 93815 39541 333

MYPE648 1471 870 4702 518 617

Fuente: SUNAT INEI.Elaboracin: Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de la MYPE 2005 2009Segn reportes del BM (2006) empezar un negocio en el Per toma el doble del tiempo que hacerlo en otros pases de la regin. Adems, de acuerdo con datos proporcionados por el INDECOPI, un 74% de las denuncias por barreras burocrticas presentadas a la comisin de acceso al mercado son contra autoridades municipales.Segn el Gobierno Regional San Martn (2006) en el Per aun existe una marcada limitacin para conocer con certeza la composicin, organizacin y grado de desarrollo de la MYPE, dada sus caractersticas heterogneas, autogestionaria, cambiante y muchas veces informal, lo que necesariamente impide saber de manera sostenida en principio su nmero, su evolucin y particularidades. Esta falta de informacin no brinda seales claras para estructurar soluciones competentes (ms aun cuando el aparato estatal no cumple cabalmente sus funciones). Las caractersticas ms prximas de las MYPES son: Unidades productivas pequeas, de propiedad y gestin familiar. Flexibles, que se adecuan a las caractersticas del entorno. Dependientes de actividades intensivas en materias primas y servicios bsicos, con bajo costo de mano de obra, escasa divisin del trabajo. Incipiente uso de tecnologas de avanzada y programas de capacitacin u escasa participacin en conglomerados o cluster. Dedicadas principalmente a actividades comerciales y de servicio. Estudios y diagnsticos realizados a las MYPES en el Per.Regin Lima.un estudio elaborado por Ciudadanos al Da (2004) menciona sobre la transparencia en las municipalidades, nos muestra que slo en Lima Metropolitana existen no slo trmites engorrosos sino tambin costosos. A manera de ejemplo, en el municipio de San Juan de Lurigancho con 15 requisitos, resulta ser el ms engorroso para la emisin de una licencia de funcionamiento y exige casi cuatro veces ms documentacin que los municipios que menos requisitos ponen, como: Miraflores, Santa Mara y Santa Rosa, que slo exigen cuatro requisitos.De acuerdo con el estudio realizado por la DNMYPE (2007) el 77% de las empresas que conforman la MYPE tiene un volumen de ventas anuales menores a las 13 UIT (menos de S/.3, 500 mensuales, equivalentes a S/.42, 000 anuales), mucho menores que el rango mximo establecido por la Ley N 28015, de 150 UIT anuales para la microempresa y de 850 UIT para la pequea empresa.En este sentido, si se quiere revertir esta realidad, se debe establecer un sistema para la formalizacin que contemple, entre otros elementos, la simplificacin de trmites, la sensibilizacin en una cultura de la formalizacin, informacin, capacitacin y asesora en el proceso de formalizacin empresarial. Las razones para hacerlo son varias, las ventajas relacionadas son mltiples.Regin San Martn.COREMYPE Loreto (2004) menciona en su diagnostico realizado que el universo empresarial de las actividades no agrcolas de la Regin San Martn (formales e informales) es de 5927 MYPES, segn el levantamiento de informacin realizada el 53% de las MYPES de la regin son formales, esto equivale a 3134 empresas ubicadas en los distritos seleccionados; La diferencia el 47% de empresas son informales, compuesta por 2793 empresas (vase en la figura 2).

Figura 2. MYPES de la Regin San Martn.Fuente: COREMYPE Loreto (2004).El distrito que tiene mayor cantidad de empresas formales es el distrito de Lamas con 82% de empresas, caso contrario el distrito que ms empresas informales tiene es la Banda de Shilcayo con el 71% empresas informales, seguido por Nueva Cajamarca, con el 69%.La administracin es una tarea realizada por el propietario de la MYPE, el 30% tiene ms de 6 aos de experiencia en administracin, el 27% tiene menos de 3 aos de experiencia; este ltimo dato nos indica la presencia de nuevas MYPES, debido a que el que administra el negocio casi siempre es el propietario.El 32% de MYPES de la regin tiene personal en administracin (propietario) con nivel de conocimientos intermedios, el 17% no saben el nivel de conocimientos, la mayora de empresas lo asocian a formacin acadmica del empresario.El 45% de MYPES elaboran balances, esta situacin depende del rgimen tributario al cual se acogen. Si una MYPE esta en el RUS no hay obligacin de presentar informacin a la SUNAT, por lo tanto el empresario no elabora balances, as el 53% de MYPES que no elaboran balances ni estados de resultados.El 48% del empresario MYPE no sabe exactamente cuando se elaboran los balances y estado de resultados de sus empresas. Cabe mencionar que sta actividad de elaboracin de balances lo realizan profesionales (contadores) externos a la MYPE.Segn diagnostico de COREMYPE LORETO (2004) indica que para identificar los problemas y necesidades, se han desarrollado un conjunto de acciones con los diversos sectores econmicos Asociaciones y Gremios, que permitieron obtener los siguientes datos (vase en la tabla 2).Tabla 2. Diagnstico Regional de las MYPESEjesProblemasNecesidades

MercadoPocos ingresos por desconocimiento del mercado.La informalidaddisminuye sus ventas.Ser ms conocido.Contactos para obtener clientes y ventas.Informacin de mercados concretos.Asesora en marketing.

GestinempresarialNo saben presupuestar por eso pierden trabajos.Falta Visin de negocio.No estn preparados para licitaciones.Gastos de familia se atienden con dinero de la empresa.Desconocimiento de leyes que favorecen a la MYPE.Falta conocimiento en los temas mencionados.Innovacin y variedad productiva.

FinanciamientoDeudas con Banco de Materiales.Falta de capital.Personal que desconoce situacin MYPES en instituciones financieras.Prstamos menos de lo solicitado.Falta de garantas para prstamos.Varios estn en INFOCORP.Prstamos.Presencia de COMIDE para prstamos.Maquinaria y tiempo para pagarla.Bajos intereses.Garantas.Fondo mi crdito.

Tecnologa einfraestructuraFalta de calidad en muebles.Poca produccin no satisface demanda.Talleres en casa.Falta maquinaria y est obsoleta.Espacio ms grande.Certificacin de sus productos.Crdito/capital.

ValorescompartidosIdiosincrasia extractor.Informalidad.Faltan objetivos comunes.Desacuerdos entre dirigentes.La mentalidad empresarial no ve beneficios. Individualismo.Grupos heterogneospara formarasociaciones.Tema que nos una, intereses compartidos.Reforzar Asociaciones.Cmara MYPE.Mecanismos de concertacin tiles.

Rol gubernamentalAlto costo de energa elctrica (el ms caro da nivel nacional).Muchos estudios e investigaciones y no se aplican.Centralizacin regional: envan mobiliarios con triplay (Nauta).Monopolio de empresas tursticas.Lderes no responden generan insatisfaccin y desconfianza en futuro.Informacin para formalizarse (Nauta).Ficha tcnica para registro (Nauta).Parque industrial paraMYPES.Promocin para artesanos.Unificacin de entidades que tiene que ver con turismo.Instituciones deben cumplir su rol.

Fuente: COREMYPE Loreto (2004)La mayora de las MYPES tienen solamente acceso al mercado local centralizado en las principales ciudades como Iquitos, Yurimaguas y Contamana, debido a la mayor concentracin poblacional con mejores condiciones de capacidad de compras.En el caso del sector extractivo, especficamente lo que corresponde al agro el campesino vende sus productos a los intermediarios (rematistas), quienes actan en forma discriminada y sin control, sometiendo a los campesinos a vender sus productos a precios por debajo de su costo de produccin, generndoles prdidas y condiciones de vida precarias.No existen centros de acopio en cada provincia que facilite la regulacin de mercados y la descentralizacin del mercado de la ciudad de Iquitos. La feria que se realiza en el local de Jos Pardo de la ciudad de Iquitos es insuficiente y sin la debida promocin.En el sector pesca, sucede igual sera bueno que la Direccin Regional de Produccin creara un programa que proteja a las MYPES que se dediquen a la pesca.En el sector transformacin los productos industrializados preferentemente tienen acceso al mercado regional, por ejemplos las bebidas gaseosas y licores, productos lcteos, productos de panadera, entre otros se vende en distintos lugares de la regin.En el sector servicios la orientacin de mercados es preferentemente para los usuarios de la localidad y en menor proporcin para los habitantes de las zonas alejadas de los centros urbanos. No existe un servicio de mayor trascendencia que cuya oferta est orientado para el mercado regional y nacional.Regin Cajamarca.El COREMYPE Cajamarca (2004) ha elaborado su "Plan Regional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de las MYPES"El diagnstico que antecede al plan lo han elaborado recogiendo informaciones de diferentes fuentes pblicas y privadas. Entre ellos: el informe final de la consultora diagnsticos a MYPES y gremios empresariales, diagnsticos a organismos agrarios realizado por el Proyecto de Desarrollo Integral de La Libertad - Cajamarca, PRODELICA, en 2003 sobre la base de una encuesta aplicada a 159 empresarios, los diagnsticos de technoserve para el sector de alimentos y de la direccin de industria, turismo y comercio para dichos sectores.Segn el diagnstico del plan, la estructura empresarial del departamento est compuesta por 91% de MYPES, el 8% por medianas empresas y el 1% por la gran empresa. De stas el 8% se dedican al comercio, el 64% a los servicios y el 28% a la industria.Las polticas y programas de promocin de las MYPES en los municipios tienen diferente carcter y contenido. El municipio provincial incluye el tema MYPE a travs de una gerencia de desarrollo econmico, empieza a asumir la comprensin del desarrollo econmico como su responsabilidad, pero su dinmica real est ms vinculada a licencias, comercio ambulatorio, mercados, zonificacin campos feriales, etc.En otros municipios provinciales y distritales, se orienta al tema de MYPES a partir del componente de desarrollo local de los proyectos que se ejecuten en su mbito, como de los talleres de competitividad que ltimamente se estn impulsando. Un enfoque global de barreras que impiden el desarrollo de las MYPES.Villarn (2000) sostiene que despus de muchos aos de considerar a las MYPES como algo marginal, obsoleto o ilegal, tanto a nivel mundial como en el Per, se esta empezando a reconocer la verdadera importancia del sector y su rol vital en el desarrollo econmico y social. Desde los polticos hasta las amas de casa, pasando por todos los sectores sociales as como las instituciones representativas, aceptan hoy da que la suerte del pas y el bienestar de millones de personas requieren de un sector de MYPES sano y dinmico.los cambios estructurales que se producen a partir de la dcada del 70 el crecimiento explosivo de los servicios que desplazan a las actividades manufactureras y primarias (reino de las economas de escala y las grandes empresas) como creadores de valor agregado y fuentes de empleo; as como la revolucin de la microelectrnica, de la informacin y las comunicaciones, que incluye por supuesto a la Internet (las empresas ms exitosas como Yahoo, Amazon, Ebay o Aol, comenzaron muy pequeas) que abren un amplio abanico de posibilidades para lo pequeo y lo diverso. Una prueba de ello es que en Estados Unidos, la contribucin en la produccin y el empleo nacional de las 500 empresas ms importantes (The Fortune 500) viene declinando sostenidamente en los ltimos 20 aos.Longenecker (2003) sostiene que, son diversos los riesgos los cuales se enfrentan los empresarios al iniciar u operar sus propios negocios. Al invertir su dinero asumen riesgos financieros. Si dejan empleos seguros, arriesgan su carrera. La tensin y el tiempo que se requiere para comenzar un negocio tambin pueden poner en peligro a su familia. Y los empresarios que se identifican muy estrechamente con aventuras empresariales especficas enfrentan riesgos psicolgicos ante la posibilidad del fracaso.La creciente presencia de las empresas en el mercado global ha modificado la imagen tradicional de los pequeos negocios como algo estrictamente domestico. Aunque las pequeas empresas suelen estar situadas en una sola localidad, muchas de ellas importan o exportan ahora productos ms all de las fronteras nacionales. Estas oportunidades de negocios habrn de continuar creciendo.Los relatos en los medios noticiosos con relacin a fraudes, sobornos y el aprovechamiento de informacin confidencial suelen relacionarse con las grandes corporaciones. No obstante, es claro que los problemas ticos no se confinan a los grandes negocios. En las menos conocidas actividades diarias de los pequeos negocios, quienes toman las decisiones tambin enfrentan dilemas ticos y decisiones para ceder en sus principios en bien de los negocios o de su ventaja personal.Roca et al. (2004) sostiene que, cualquier estudio sobre informalidad debe sortear el problema de la definicin, es decir, qu se entiende por sector informal. En la literatura econmica no existe consenso sobre la definicin de la economa informal y resulta comn utilizar diversos trminos para referirse a ella, tales como economa subterrnea, paralela, secundaria, oscura, clandestina, no registrada, o no oficial. As, varios autores ofrecen ilustraciones que aunque distintas apuntan a un mismo fenmeno.CCL (2005) menciona de la promocin y formalizacin de las MYPES, principal objeto de la Ley N 28015 lamentablemente no se ha logrado por la falta de un rgimen tributario especial, prctico, de fcil acceso y sobretodo, que permita que este sector interacte con otras empresas; con el propio Estado y a la vez pueda realizar exportaciones directamente.Dentro de otras limitaciones que contiene la legislacin actual aplicable a las MYPES son: RUS y REIR se encuentra la de estar impedidos de emitir facturas y guas de remisin. En ese sentido, no pueden comercializar con empresas medianas y grandes que tributan de acuerdo al rgimen general.Adems, los comprobantes de pago que emiten (boletas de venta) no permiten a sus respectivos compradores o usuarios la utilizacin como gasto del total pagado, sino slo un 3% del monto adquirido mediante otros comprobantes que tienen efecto tributario (facturas, liquidaciones de compra, recibo por honorarios, etc.). Estas deficiencias del sistema tributario actual, tienen que corregirse en la Ley N 28015, de lo contrario, la anunciada promocin de las MYPES quedar en simple declaracin lrica y sin efecto prctico alguno.DNMYPE (2007) menciona que el 28% de las personas tienen dificultades para completar el proceso de formalizacin, por costos altos, por falta de capital, la demora en el proceso y problemas con la documentacin.Del total de personas que constituyen sus MYPES, el 28% de personas, sus edades fluctan entre 25 y 34 aos. El nivel educativo superior es el predominante y posee el 72% de los emprendedores. A continuacin detallamos las ventajas de la formalizacin y desventajas de la informalidad de las MYPES. Ventajas Mayores probabilidades de acceder a nuevos mercados, no teniendo ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir tanto en el mercado nacional como internacional. Contar con facilidades para el acceso al sistema financiero formal y de los inversionistas privados. Tener posibilidades de obtener crditos y otros beneficios con los proveedores. Participar en concursos pblicos, licitaciones y adjudicaciones como proveedores de bienes y/o servicios (incluyendo las compras del Estado). Cumple con el pago de tributos y, por tanto, aporta al desarrollo del pas. Tiene el reconocimiento y el respaldo de la seriedad de la empresa, tiene mayor aceptacin y genera ms confianza. En casos fortuitos (prdidas), la empresa (en caso de ser personas jurdicas) responde a sus obligaciones frente a terceros slo por el valor del capital aportado. Puede hacer uso del crdito fiscal. Desventajas No puede expandirse ms all de su mercado local. No se puede acceder a financiamiento o, en su defecto, lo hace pero con costos financieros ms altos por el mayor riesgo que esto implica. Sus posibilidades son casi nulas para establecer alianzas estratgicas con sus proveedores. Su situacin le dificulta significativamente contratar con otras empresas. En el caso con el Estado lo inhabilita, siendo este un agente con gran capacidad de demandar sus productos o servicios. Se beneficia de la sociedad, pero no deja nada a cambio. Presenta dificultad para ser reconocida como empresa, los agentes lo ven con desconfianza y saben que existe riesgo. Deudas afectan patrimonio personal de los socios o activos familiares. No goza de beneficio tributario.Aliaga (2008) sostiene que para constituir una MYPE se sigue los siguientes pasos (vase tabla 4):Tabla 4. Pasos para constituir una MYPE

Fuente: Aliaga (2008) Tipologa de MYPES de tres estratos.MTPE (2006) afirma que las MYPES, como sector, muestran una gran complejidad. Una de ellas es su estratificacin, cuyas variables estn relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento para su crecimiento y generacin de valor econmico, productividad y capacidad de innovacin y diferenciacin. En base a estos factores, podemos elaborar una tipologa de MYPE de tres estratos: MYPE de Acumulacin.Las MYPES de acumulacin, tienen la capacidad de generar utilidades para mantener su capital original e invertir en el crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor capacidad de generacin de empleo remunerado. MYPE de Subsistencia.Las microempresas de subsistencia son aquellas unidades econmicas sin capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital, dedicndose a actividades que no requieren de transformacin substancial de materiales o deben realizar dicha transformacin con tecnologa rudimentaria. Estas empresas proveen un flujo de caja vital, pero no inciden de modo significativo en la creacin de empleo adicional remunerado. Nuevos emprendimientosLos nuevos emprendimientos se entienden como aquellas iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es decir como una opcin superior de autorrealizacin y de generacin de ingresos. El plan nacional enfatiza el hecho que los emprendimientos apuntan a la innovacin, creatividad y cambio hacia una situacin econmica mejor y ms deseable ya sea para iniciar un negocio como para mejorar y hacer ms competitivas las empresas.una clasificacin que tambin es asumida por la academia, tiene que ver con la situacin de formalidad de las MYPE. En este sentido, entendemos como MYPE formal a la empresa que responde a las exigencias y cumplimiento de la normatividad legal (laboral, tributaria, municipal, etc.). Sin embargo dada las diversas formas en que se presentan los niveles de incumplimiento a las normas, estamos considerando para las estadsticas slo a aquellas empresas que cumplen con su obligacin tributaria (fiscal). La informalidad puede encontrarse en cualquier estrato de las MYPE. Trminos bsicos. Competitividad. Es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. CCL. Cmara de Comercio de Lima.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/analisis-informalidad-mypes-distrito-bambamarca/analisis-informalidad-mypes-distrito-bambamarca.shtml#ixzz3EuJW11VoAnlisis de la informalidad de las MYPEs en el distrito de Bambamarca (pgina 2) Enviado por Elferes Berastegui Solano

Partes: 1, 2

CEDEPAS. Centro Ecumnico de Promocin y Accin Social. CODEMYPE. Consejo Superior de Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa. CODEPYME. Consejo Superior de Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa. CONSUCODE. Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. COREMYPE. Consejo Regional de la Micro y Pequea Empresa. Desarrollo econmico. Es un proceso de crecimiento de la produccin de u pas que a la vez viene acompaado de cambios mltiples y variados en las estructuras y en la mentalidad de la gente. DNMYPE. Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa. Economa sumergida. Parte de la actividad econmica de un pas que no est controlada fiscalmente y por tanto no aparece en las estadsticas oficiales de la economa nacional y es la generadora del " dinero negro". Empresa. Es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica. Requiere de una razn de ser, misin, estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Empresario. Persona capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y recursos) para poner en marcha y desarrollar una unidad de produccin y/o prestacin de servicios para la satisfaccin de determinadas necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a cambio de una utilidad o beneficio. IGV. Impuesto General a las Ventas. INDECOPI. Instituto Nacional de Defensa del Consumidor y Propiedad Intelectual. INEI. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. Informalidad. Falta de respeto a las normas. Falta de seriedad o protocolo. ISC. Impuesto selectivo al consumo. Marca. Signo de propiedad de empresas y organizaciones, permite a los compradores: identificar con mayor rapidez los bienes o servicios que necesitan o desean, tomar decisiones de compra ms fcilmente y sentir la seguridad de que obtendrn una determinada calidad cuando vuelvan a comprar el producto o servicio. MYPE. (Micro y Pequea Empresa). Unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin. MIPYMES. Micro, Pequeas y Medianas Empresas MTPE. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. PEEL. Programa de Estadsticas y Estudios Laborales. PRODAME. Programa de Autoempleo y Microempresa. Productividad. Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar los objetivos predeterminados. PROMPYME. Centro de Promocin de La Pequea y Mediana Empresa. REIR. Rgimen Especial del Impuesto a la Renta. Riesgos financieros. Es la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga consecuencias financieras para una organizacin. RUS. Registro nico Simplificado. SUNAD. Superintendencia Nacional de Aduanas. SUNARP. Superintendencia Nacional de Registros Pblicos. SUNAT. Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.Hiptesis y variables de investigacin Hiptesis de investigacin.Las causas principales que caracterizan el alto ndice de informalidad de las MYPES en el distrito de Bambamarca son: trmites burocrticos, desconocimiento de los beneficios, infraestructura, financiamiento, presin tributaria, alianzas estratgicas, soporte institucional, marcas y patentes. Operacionalizacin de las variables de investigacin.Tabla 5. Operacionalizacin de las variables.

Fuente: elaboracin de los investigadores.Metodologa de la investigacin Tipo de investigacin.La investigacin ser no experimental, descriptiva. Se realizar una sola evaluacin de las variables consideradas. Diseo de la investigacin.La investigacin ser trasversal / transeccional descriptiva que se realizar en campo, cuyos datos se obtendr mediante observacin, encuesta y entrevista. Poblacin y muestra.Para la investigacin se desea determinar una muestra de una poblacin existente de 1089 MYPES (formales e informales) obtenido del archivo de MPHB, adems es necesario consultar, observar, entrevistar y encuestar a diferentes empresarios, comerciantes, administradores de empresas, instituciones y otros, para obtener una muestra confiable.La muestra se calcula de la manera siguiente: Se obtiene la muestra, en este caso la referencia con que contamos ser el registro de la MPHB de este ao 2008 y que arroja la cifra de 1089 MYPES (formales e informales). Establecemos el nivel de confianza 95% y un error del 5%.Valores a estimar:n =? Tamao de la muestra requeridaE = 5% =0.05 error estndar consideradoZ = 1.96 (tabla de distribucin normal para el 95% de confiabilidad y 5% error)N= 1089 MYPES (poblacin).p = 0.85 proporcin estimada o referida de la variable principal en estudio.q = (1- p) = 0.15Frmula utilizada:

Para la investigacin se necesita una muestra de 178 MYPES.Recoleccin y tratamiento de datosTabla 6. Fuentes, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.FuenteTcnicaInstrumento

Primarias:Orales y escritas de empresarios, comerciantes, administradores de empresas, instituciones y otrosObservacin simpleEntrevistaEncuestasGua de observacinGua de entrevistaFormulario de preguntas

Secundarias:TextosLibrosInformes,Internet, otros.Anlisis documentalFichasHojascomputador

Fuente: elaboracin de los investigadoresAdministracin del proyecto Cronograma de actividades de investigacin.Tabla 7. Cronograma de atividades

Fuente: elaboracin de los investigadores Presupuesto del proyecto de investigacin.Tabla 8. Presupuesto del proyecto

Fuente: elaboracin de los investigadores Financiamiento del proyecto de investigacin.El financiamiento ser asumido en su totalidad por los autores del proyecto.Referencias bibliogrficasAliga, C. 2008. Formalzate y gana...paso a paso. Edit. Doris Meja. Cajamarca, Per. Pg. 4 - 17pConsejo Regional de la Micro y Pequea Empresa de Loreto. 2004. Diagnostico Regional de la Micro y Pequea Empresa MYPES (en lnea) consultado 22 oct. 2008. Disponible enhttp://www.mypeperu.gob.pe/contenidos/coremype/loreto/diagnostico_loreto.pdfCmara de Comercio de Lima (CCL). Rgimen Tributario para las MYPES. (En lnea). Consultado 07 nov. 2008. disponible enhttp://blog.pucp.edu.pe/item/22966De la Roca, J. 2004. Evasin Tributaria e Informalidad en el Per: una aproximacin a partir del enfoque de discrepancias en el consumo (en lnea). Consultado 07 oct. 2008. Disponible enhttp://ecoweb.tamu.edu/mhg/evasin%20tributaria%20e%20informalidad%20(2004).pdfDireccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa .2007. Actualizacin de Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa. (En lnea). Consultado 07 oct. 2008. Disponible enhttp://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007.pdfDireccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa .2007. Gua de Constitucin y Formalizacin de Empresas (en lnea). Consultado 07 oct. 2008. Disponible enhttp://www.mypeperu.gob.pe/contenidos/guia/guiaformalizaempresas.pdfGobierno Regional San Martn. 2006. Plan Regional de Promocin y Formalizacin de las MYPES San Martn. (En lnea) consultado 08 nov. 2008. disponible enhttp://www.mypesanmartin.gob.pe/DotNetNuke/Recursos/ArticulosMYPE/tabid/142/Default.aspxLongenecker, M. 2003. Administracin de pequeas empresas, un enfoque emprendedor.11 edicin. Edit. Thomson. Mxico. Pg. 9 - 370 p.Lombardi, J. 2004. Los espacios de concertacin De polticas MYPES en las regiones (Arequipa, Cajamarca, Junn, Lambayeque y Tacna). (En lnea) consultado 22 oct. 2008. Disponible enwww.mypeperu.gob.pe/investigacion/ESPACIOS_DE_CONCERTACION_MYPES.doc -Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. 2004. Emprende empresa... as comenzaron los empresarios de xito (en lnea). Consultado 07 ago. 2008. Disponible enhttp://www.mypeperu.gob.pe/contenidos/escuelaemprende/emprendaempresa.pdfMinisterio del Trabajo y Promocin del Empleo. 2006. Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa 2005-2009 (en lnea). Consultado 07 ago. 2008. Disponible en http://www.mintra.gob.pe/Miranda, R. 2005. Competencias Claves para la Gestin Empresarial de las MYPES. Gestin en el Tercer Milenio, Rev. De Investigacin de la Fac. De Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 16, Lima) (en lnea) consultado 22 oct. 2008. Disponible enhttp://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/administracion/N16_2005/a02.pdfMunicipalidad Provincial de Hualgayoc - Bambamarca. 2008. diagnostico de las Unidades Econmicas (MYPES). Pg. 4-100pSandoval, O. 2005. Diagnstico de la Micro y Pequea Empresa en la Regin San Martn. Recomendaciones para su Fortalecimiento y Competitividad (en lnea) consultado 22 oct. 2008. Disponible enhttp://www.mypesanmartin.gob.pe/DotNetNuke/Portals/0/Documentosdescarga/Diagnostico%20MYPE%20(final).pdfSchmidt, E. 2006. tica y Negocios para Amrica Latina. 3 Ed. Lima-Per. Pg. 10 a 589pVillarn, F. 2000. Las PYMES en la Estructura Empresarial Peruana (en lnea). Consultado 07 oct. 2008. Disponible enhttp://decon.edu.uy/network/panama/VILLARAN.PDFAutor:Berastegui Solano ElferesPROFESORJUAN SEMINARIO CUNYAUNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAFACULTAD DE CIENCIAS AGRARIASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DEINGENIERA EN AGRONEGOCIOS

CURSOMETODOLOGA DE LA INVESTIGACIN CIENTFICABambamarca, Enero del 2009

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/analisis-informalidad-mypes-distrito-bambamarca/analisis-informalidad-mypes-distrito-bambamarca2.shtml#ixzz3EuJjKrS5La gestin empresarial y el impacto en el desarrollo de las micro y pequeas empresasEnviado por DOMINGO HERNANDEZ CELIS

Partes: 1, 21. Lugar y sector donde se aplicara la tesis2. Descripcin del proyecto3. Objetivos de la investigacin4. Hiptesis de la investigacin5. Metodologa6. Cronograma7. Presupuesto8. Referencias bibliogrficas9. AnexosIII. LUGAR Y SECTOR DONDE SE APLICARA LA TESISSe desarrollar en Lima Metropolitana y se aplicar a las MYPES del sector comercio.IV. DESCRIPCION DEL PROYECTO ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOSZambrano Calle, Abraham Jos (2005) Tesis: "La gestin financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar el Grado Acadmico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se analiza la gestin financiera y su contribucin en el desarrollo de las PYMES.Begazo Villanueva, Jos Domingo (1996) Tesis: "La pequea empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad"; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Econmico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se evala la economa, eficiencia, efectividad, productividad y competitividad de las pequeas empresas de confecciones, con el propsito de buscar mercados internacionales.Hernndez Fernndez, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el desarrollo de las empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autnoma de Mxico. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas para desarrollarse en el marco de un mercado competitivo.Aguabarrena Garca, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administracin financiera competitiva con decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Catlica de Chile. El autor realiza una descripcin de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misin institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Per: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economa social de mercado". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigacin el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economa social de mercado o de libre competencia;Mendoza Torres, Ana Mara (2005) Tesis: "Gestin financiera estratgica para la competitividad de las MYPES del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mencin de Contabilidad de Gestin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora presenta a la gestin efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solucin para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economa; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales;ngeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: "El anlisis financiero y su incidencia en las decisiones de las MYPES". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el anlisis de la liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimizacin y competitividad de las MYPES;Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los instrumentos financieros en la gestin ptima de las empresas del sector construccin". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma como facilitan la gestin ptima de los recursos humanos, materiales y financieros de las empresas del sector construccin;Escobar Crdova, Gladys (2005) Tesis: "La administracin Financiera en el logro de los planes estratgicos de las entidades educativas privadas". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como las decisiones financieras de inversin, endeudamiento y dividendos de la administracin financiera empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y misin contenida en los planes estratgicos de las entidades educativas privadas; PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-empresarial-desarrollo-mypes/gestion-empresarial-desarrollo-mypes.shtml#ixzz3EuJmC4TCPartes: 1, 2

El problema en este trabajo de investigacin se encuentra identificado en la falta de desarrollo de las MYPES. Dicha situacin se configura en la falta de economa (altos costos y mnimos beneficios), falta de eficiencia (inadecuada racionalizacin de recursos), falta de efectividad (falta de cumplimiento de metas y objetivos), falta de mejora continua (no existen programas de cambios cualitativos y cuantitativos) y falta competitividad (como consecuencia de lo antes indicado). Esta situacin configura una falta de ampliacin de las empresas de las empresas nicas, falta de ampliacin en cuanto a establecimientos anexos, falta de diversificacin de los productos y servicios, etc.Tambin se ha identificado problemas en el aspecto financiero. Las MYPES no disponen de una adecuada estructura del capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. Las MYPES, no disponen de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a las empresas. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderas para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del balance general. Igual situacin pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestin financiera de la empresa y por ende inciden en la falta de desarrollo empresarial.Las MYPES no formulan presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparacin; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histrica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisin de dividendos o rentabilidad, lo cual afecta el desarrollo empresarial.Otro punto importante que afecta el desarrollo de las MYPES, es la falta de consideracin de los riesgos; no analizan los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos est la falta de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados estn las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflacin, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las MYPES.Por otro lado se ha determinado que las MYPES no llevan a cabo el anlisis e interpretacin de la informacin financiera y econmica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de informacin de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolucin de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestin financiera que incide negativamente en el desarrollo de las MYPES.Para solucionar toda esta problemtica se propone un modelo de gestin empresarial que permita disponer de documentos, polticas, estrategias, acciones, ajustes y retroalimentaciones para de ese modo las MYPES puedan planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un proceso de desarrollo empresarial. FORMULACION DE PROBLEMASPROBLEMA PRINCIPAL:De que manera la gestin empresarial puede incidir en el desarrollo de las MYPES en el Per?PROBLEMAS SECUNDARIOS: 1)De que forma el proceso gerencial incidir en la efectividad de las MYPES en el Per? 2)De que modo la toma de decisiones incidir en la competitividad de las MYPES en el Per? MARCO TEORICO TEORIAS DE GESTIN EMPRESARIALInterpretando a Gitman (1986)[1], la gestin empresarial comprende la concrecin de las polticas, mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas. Una poltica no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un rea de actividad clave de una organizacin. Una poltica expresa cmo va la organizacin sobre su trabajo y cmo lo dirige. Las buenas polticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organizacin debera cambiar sus polticas a menudo. La intencin es guiar el trabajo de una organizacin durante un tiempo razonable. Una vez que la poltica se convierte en prctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, est uniendo a toda la organizacinPara el instituto de Investigacin El Pacfico (2004)[2], la gestin empresarial es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer informacin para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control. La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin empresarial; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.Interpretando a Ross (2000)[3] la gestin financiera tiene que ver con la obtencin de los recursos, pero tambin con su buen manejo. La clave consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo se definen los vnculos administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e histricas que influyen sobre la administracin empresarial.Para Van Horne (1995)[4], la gestin empresarial no se puede entender separada de la gestin financiera y menos de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida la lgica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les ser necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestin financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestin financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucid a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de ste tema coloc en controversia a algunos consejos de administracin frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cul era la forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propsito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de inters para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximizacin de la utilidad en su colocacin; la relacin del costo del crdito versus el cumplimiento del propsito empresarial.Interpretando a Koontz & ODonnell (2004)[5] la gestin empresarial est relacionada al cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin y visin de la empresa; tal como lo establece la gestin empresarial moderna. La gestin eficaz, es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podra alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. Tambin en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el mximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestin eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.Interpretando a Koontz & ODonnell (2004)[6], el enfoque tradicional de la gestin empresarial, estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque esttico. Se tienen en cuenta ms las estructuras formales que las personas que componen la organizacin. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todava se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemtico, es ms amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con su entorno o medio ambiente. TEORIAS DEL DESARROLLO DE LAS MYPESInterpretando a Koontz & ODonnell (2004)[7] el desarrollo de las empresas, tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria.Interpretando a Abad (1989)[8], Bahamonde (2000)[9] y Rodrguez (1997)[10], las pequeas y medianas empresas, son unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada direccin y gestin financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.Analizando a Flores (2004-b)[11] las pequeas y medianas empresas pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: El nmero total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequea empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel ser hasta el mximo de 150 UIT; la pequea empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas sern posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada direccin y gestin financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequea empresa.Segn Daz y Jungbluth (1999)[12] se entiende por desarrollo cuando las micro y pequeas empresas dispongan de mecanismos de facilitacin y promocin de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercializacin, la promocin de exportaciones y la informacin sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada direccin y gestin empresarial que lleve a cabo la planeacin de las actividades y recursos, establezca una organizacin estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones ms adecuadas por porte de la direccin; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.Flores (2004-a)[13] indica que se estar frente al desarrollo de las MYPES, cuando el Estado impulse la modernizacin tecnolgica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnolgicos como elementos de soporte de un sistema nacional de innovacin continua. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC- debera promover, articular y operativizar la investigacin e innovacin tecnolgica entre las Universidades y Centros de Investigacin con este tipo de empresas. El estado debe promover el acceso de las micro y pequeas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansin, solidez y descentralizacin de dichos mercados. El Estado promueve el fortalecimiento de las instituciones de microfinanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. El Estado, a travs de la Corporacin Financiera de Desarrollo COFIDE- debe promover y articular ntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios del mercado financiero y de capitales en beneficios de estas empresas.Analizando a Prez (2000)[14], el primer deber del gerente o administrador de una micro y pequea empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creacin de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que debern alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en trminos mensurables. Cualquier modificacin en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intencin en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.Segn Bellido (1989)[15] y Castin (1996)[16], la organizacin de la micro y pequea empresa tpica se suele establecer en funcin de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayora de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros aos de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeada en esta tarea no tenga que aplicar probados principios de organizacin a su negocio, cuando sean necesarios debido a la expansin del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequea y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en prctica lo que se llama organizacin.Koontz & O"Donnell (2004)[17], indica que el desarrollo es un proceso y que el mismo se inicia con la planeacin que incluye la seleccin de objetivos, estrategias, polticas, programas y procedimientos. La planeacin, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la eleccin de una entre varias alternativas. La organizacin incluye el establecimiento de una estructura organizacional y funcional, a travs de la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignacin de tales grupos de actividades a un jefe, la delegacin de autoridad para llevarlas a cabo y la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el trmino estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la funcin de organizacin. La integracin es la provisin de personal a los puestos proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto requiere de la definicin de la fuerza de trabajo que ser necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organizacin para que alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva. En relacin con la direccin y el liderazgo, un autor como Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999)[18] dice que aunque esta funcin parece sencilla, los mtodos de direccin y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara apreciacin de las tradiciones, objetivos y polticas de las instituciones. Los trabajadores se familiarizan con la estructura de la organizacin, con las relaciones interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad.Koontz & ODonnell (2004)[19] dice que para alcanzar desarrollo empresarial, adems de una adecuada gestin tiene que considerarse al control como parte del proceso de gestin efectiva, al respecto indican que el control, es la evaluacin y correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeo en relacin con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder al control, los planes no se logran por s mismos. El plan gua al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que sern necesarios para lograr metas especficas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la accin planeada CONCEPTUALIZACIONES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACION:DIVERSIFICACINDistribucin de las inversiones entre distintos tipos de valores, industrias y localidades, con la idea de reducir el riesgo.INVERSINColocacin de fondos en valores para obtener ingresos o realizar ganancias.RIESGOLa probabilidad de incurrir una prdida por cambios imprevistos en el precio o rendimiento de una inversin.ADMINISTRAR:Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.CULTURA ORGANIZACONAL:Se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como el conjunto de procedimientos de conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organizacin. Ellos representan estrategias para sobrevivir, los cuales han funcionado bien en el pasado y que los miembros creen que funcionarn bien en el futuro.DIRECCIN:Posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carcter y el tono de su organizacin. Entre ellas establecen el carcter y el tono de su organizacin. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepcin del Liderazgo basada en la transformacin de la institucin. El segundo significado de direccin denota el proceso de influjo interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con los subalternos respecto a la ejecucin del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia informacin acerca de problemas tcnicos, de coordinacin y de motivacin.ORGANIZACIN:Conjunto de acciones que realizan los lderes de una institucin, en la distribucin del trabajo, mediante la asignacin de las funciones, que sean coherentes entre s y en el cual los integrantes intervienen en el logro de los fines y objetivos de la institucin.PLANEACIN:En el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbito, niveles y actitudes.POLTICAS:Las polticas son declaraciones o ideas generales que guan el pensamiento en la toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras. Usualmente no requieren accin, sino que tiene el propsito de orientar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que tomaros en ltima instancia. La esencia de la poltica es la discrecin. La estrategia, por otra parte, se ocupa de la direccin en la cual se aplicar los recursos humanos y materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados. Algunas polticas y estrategias fundamentales pueden ser esencialmente las mismas. La poltica de desarrollar solo aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia de una compaa o la de distribuir solamente mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la estrategia de una compaa prale desarrollo y la comercializacin de un producto nuevo. Una empresa puede tener una poltica de crecimiento mediante adquisiciones de otras compaas, mientras que otra tendr una poltica de crecer soto al ampliar los mercados y productos actuales.SISTEMA DE CONTROL.Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y tcnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestin y contribuir a su eficiencia y eficacia.AMBIENTE DE CONTROLCondiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.CONTROL INTERNO OPERACIONALSu propsito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales ms que por lo financiero y contable, aunque aquellos utilicen estos ltimos como fuente de informacinELEMENTOS DEL CONTROL:OrganizacinEst constituida por la estructura orgnica; las lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin; la divisin de labores, asignacin de responsabilidad y otros aspectos.Definicin De ObjetivosSon los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestin institucional.Procesos y ProcedimientosLos procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las tcnicas y prcticas, que se aplican a la institucin, actividades o funciones que se evalan.Desempeo del PersonalComprende la captacin, entrenamiento, ejecucin de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), as como la moralidad y tica que aplican.Supervisin Permanente.Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.COMPONENTES DEL CONTROLEl informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisin), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin y supervisin.OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DEL INFORME COSO: Eficiencia y eficacia de las operaciones. Fiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicablesESTANDARES DE CONTROLLos planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cmo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes.PROCESO DE CONTROLSon las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodologa, sus tcnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeacin, organizacin direccin, coordinacin e integracin, ejecucin e informes.ACCIONES DE CONTROLEfecto de aplicar los procedimientos, tcnicas y prcticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.RIESGOS DE CONTROLLa identificacin y el anlisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La direccin debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlosEL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIONLa posicin de considerar al control tan slo como el establecimiento de normas, medidas de evaluacin y correccin de desviaciones, ha cambiado en los ltimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNOEl control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organizacin, administracin, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a la obtencin de informacin financiera fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputacin y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN JUSTIFICACIN METODOLOGICAEn este trabajo se aplicar la metodologa cientfica; que consistir en identificar el problema, para despus de analizar las teoras, formular soluciones a travs de la hiptesis; as como identificar los objetivos que orientan de la investigacin. Todo esto mediante la aplicacin de todos los elementos metodolgicos correspondientes. JUSTIFICACION TEORICALa falta de desarrollo de las MYPES, requiere la correspondiente solucin, la misma que viene mediante la aplicacin de un modelo de gestin empresarial que dispone de documentos normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario que incida en el desarrollo de las MYPES.Las empresas que disponen de adecuado modelo de gestin empresarial, han llevado a cabo la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de sus actividades y recursos orientndolos al logro de economa, eficiencia, efectividad, mejora continua, competitividad y por tanto desarrollo empresarial.La base para lograr el desarrollo de las MYPES parte de una adecuada gestin empresarial. Como parte de esta gestin, se incluye la gestin de recursos humanos, la gestin de los recursos financieros y la gestin de los recursos materiales de las empresas.Una gestin empresarial, encamina a las MYPES a lograr sus metas, objetivos, misin y visin empresarial.La gestin empresarial toma decisiones bien informadas, sobre los costos y beneficios de la empresa, resultados y costos incurridos, metas y objetivos, cambios en procesos y procedimientos; cuotas de mercado, cambio de giro y otras actividades relacionadas.La gestin empresarial tiene que ver con el aspecto legal, financiero, laboral, tributario, contable y otros de las MYPES, para que desarrollen sus actividades encaminadas al desarrollo.El desarrollo de las micro y pequeas empresas se dar cuando dispongan de mecanismos de facilitacin y promocin de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercializacin, la promocin de exportaciones y la informacin; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada direccin y gestin empresarial que lleve a cabo la planeacin de las actividades y recursos, establezca una organizacin estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones ms adecuadas por porte de la direccin; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.Se estar frente al desarrollo de las MYPES, cuando el Estado impulse la modernizacin tecnolgica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnolgicos como elementos de soporte de un sistema nacional de innovacin continua. Cuando se promueva el acceso de las micro y pequeas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansin, solidez y descentralizacin de dichos mercados. JUSTIFICACION PRACTICAEste trabajo podr ser utilizado como modelo de gestin empresarial para el desarrollo de las MYPES del Sector comercio. IMPORTANCIAEs importante porque permitir plasmar los conocimientos y experiencias sobre las MYPES en el Per. Adems porque permitir aplicar el proceso de investigacin cientfica. Tambin porque dar importantes aportes para el sector de las Micro y Pequeas empresas del sector comercio.V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN OBJETIVO GENERALFormular un modelo de gestin empresarial que incida en el desarrollo de las MYPES en el Per. OBJETIVOS SECUNDARIOS 1) Determinar el proceso gerencial que incidir en la efectividad de las MYPES en el Per. 2)Definir el modelo de decisiones que deben tomarse para que incidan en la competitividad de las MYPES en el Per.VI. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION HIPTESIS PRINCIPALUn modelo de gestin empresarial facilitar el proceso gerencial y la toma de decisiones; lo que incidir en el desarrollo de las MYPES en el Per. HIPOTESIS SECUNDARIAS 1)El proceso gerencial, a travs de la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control; incidir en la efectividad de las MYPES en el Per. 2)Las decisiones sobre economa, eficiencia, efectividad y mejora continua; incidirn en la competitividad de las MYPES en el Per. VARIABLES E VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACINVARIABLE INDEPENDIENTE:X= GESTIN EMPRESARIALIndicadores:X1 = Proceso gerencialX2 = Toma de decisionesVARIABLE DEPENDIENTEY = DESARROLLO DE LAS MYPES.Indicadores:Y1 = EfectividadY2 = CompetitividadMETODOLOGIA TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN TIPOEsta es una investigacin aplicada, por cuanto el modelo de investigacin podr ser utilizada por las MYPES del sector comercio para disponer de una gestin empresarial que incida en el desarrollo empresarial. NIVELTomando como referencia la naturaleza de las variables, esta ser una investigacin del nivel descriptivo-explicativo-correlacional; por cuanto describir la gestin empresarial y el desarrollo de las MYPES, luego explicar de qu forma la gestin empresarial incide en el desarrollo de las MYPES del sector comercio y finalmente correlacionar su aplicacin a las MYPES industriales y de servicios. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN MTODODescriptivo. Mediante este mtodo se describir todos los aspectos de la gestin empresarial y la forma como lograr el desarrollo de las MYPES.Inductivo. Se utilizar para inferir la informacin de la gestin empresarial en el desarrollo de las MYPES; as como para inferir los resultados de la muestra en la poblacin y sacar las conclusiones correspondientes. DISEOEl diseo es el plan o estrategia que se desarrollar para obtener la informacin que requiere la investigacin. El diseo que se aplicar es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.El diseo No Experimental se define como la investigacin que se realizar sin manipular deliberadamente variables. En este diseo se observarn los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. El diseo de investigacin Transeccional o transversal consistir en la recoleccin de datos. Su propsito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.El diseo transaccional descriptivo tendr como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaran las variables de la investigacin.El diseo de investigacin Transeccional correlativo-causal servir para relacionar entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratar tambin de descripciones, pero no de categoras, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales. POBLACIN Y MUESTRA POBLACINLa poblacin a investigar est conformada por directivos, funcionarios y trabajadores de las MYPES del sector comercio. MUESTRAPara definir el tamao de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la frmula estadstica para poblaciones menores a 100,000.

Donde:NEs el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.

P y qRepresentan la probabilidad de la poblacin de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadsticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.

ZRepresenta las unidades de desviacin estndar que en la curva normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimacin de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96

NEl total de la poblacin. En este caso 132 personas considerando a aquellas personas que tienen elementos para responder por los temas de la investigacin a realizar.

EERepresenta el error estndar de la estimacin, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.09 o menos. En este caso se ha tomado 0.05

Sustituyendo:n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 132) / (((0.05)2 x 131) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))n = 100 TCNICAS E INSTRUMENTOS TCNICASLa investigacin permitir aplicar las siguientes tcnicas: Observacin. Anlisis documental. Encuesta. INSTRUMENTOSLos instrumentos que se utilizarn son los siguientes: Gua de Observacin. Gua de Anlisis Documental. Cuestionarios.CRONOGRAMAACTIVIDADESMESES

1234567

PLAN DE TESIS:

Recoleccin de datosX

FormulacinX

PresentacinX

AprobacinX

TESIS:

Recopilacin de datosXXXX

Organizacin de info.XXX

Proceso de la informacinXX

Redaccin de la tesisX

PresentacinX

SustentacinX

AprobacinX

PRESUPUESTOBIENES Material bibliogrfico. 350.00 Material de escritorio. 200.00 Material impreso. 200.00SUBTOTAL 1 750.00

SERVICIOS Servicios de computacin. 300.00 Servicios de Internet. 200.00 Viticos y movilidad. 100.00 Asesora especializada 2,000.00 Otros 100.00SUBTOTAL 2 2,700.00

RESUMENSUBTOTAL 1 750.00SUBTOTAL 2 2,700.00TOTAL 3,450.00

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