98Boletín IIE, julio-septiembre del 2003

¿Por qué adoptar un

enfoque basado en

procesos?

En las organizaciones se gestionannumerosos procesos relacionadoscon la producción del productodestinado a los clientes. Cuando lasinterrelaciones que existen entrelos procesos no están apropiada-mente definidas y gestionadas, és-tos se ven afectados en su desem-peño debido a la falta del suminis-tro oportuno de un insumo pro-veniente de otro proceso.

Importancia del análisis de losImportancia del análisis de losImportancia del análisis de losImportancia del análisis de losImportancia del análisis de los

procesos de una organizaciónprocesos de una organizaciónprocesos de una organizaciónprocesos de una organizaciónprocesos de una organización

para el cumplimiento de lospara el cumplimiento de lospara el cumplimiento de lospara el cumplimiento de lospara el cumplimiento de los

requisitos de ISO 9001:2000 yrequisitos de ISO 9001:2000 yrequisitos de ISO 9001:2000 yrequisitos de ISO 9001:2000 yrequisitos de ISO 9001:2000 y

para la mejora de su desempeñopara la mejora de su desempeñopara la mejora de su desempeñopara la mejora de su desempeñopara la mejora de su desempeño

Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S.

Introducción

La norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de unenfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema degestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo quese traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuel-van más confiables. Después de la estandarización de los procesos, laaplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistemaen su conjunto.

Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adop-ción de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de lacalidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos;b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor;c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y

“Un resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando las ac-

tividades y los recursos relaciona-

dos se gestionan como un proceso”

NMX-CC-9000-IMNC-2000

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d) la mejora continua de losprocesos con base en medi-ciones objetivas.

Este artículo destaca la impor-tancia que tiene el desarrollo delas actividades de análisis de losprocesos en una organizaciónpara el cumplimiento de los re-quisitos de ISO 9001:2000, asícomo para la mejora de su des-empeño, y describe los pasos ne-cesarios para realizar el análisisde un proceso. En los siguientespárrafos se indica, entre corche-tes, el punto de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 corres-pondiente al tema descrito.

Política y objetivos de la

calidad

La norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 requiere que se esta-blezca una política de la calidad.Esta política define la orientacióndel sistema de gestión de la cali-dad y sirve como marco de refe-rencia para establecer los objetivosde la calidad y los procesos nece-sarios. De igual modo, establecetambién los requisitos que debe sa-tisfacer la política de la calidad yson éstos los primeros requisitosque se deberán cumplir.

“Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y efi-

ciencia de una organización en el

logro de sus objetivos”

NMX-CC-9000-IMNC-2000

Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad

El concepto de proceso

Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entra-da en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir losrequisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando elcliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno.

Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos pro-ductos que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos‘clave’. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad de-ben generar salidas que aseguren que los procesos ‘clave’ operan de mane-ra eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de losclientes.

En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprendetres tipos de procesos:a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o

lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por laalta dirección.

b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son elproducto que satisface los requisitos de éste.

c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesosclave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, perso-nal, compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc.

Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/

SC 2/N 544R).

Artículos técnicos

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¿Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión

de la calidad?

El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobreel enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad,dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que elenfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la ma-nera más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar quéprocesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente yde los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus activida-des y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesosdeberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organizaciónpodría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgode insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgoeconómico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la com-plejidad de los procesos .

Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de ges-tión de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indi-que la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sussalidas y entradas, y que se identifiquen también a los ‘dueños de los pro-cesos’ (también llamados responsables del proceso o propietarios del pro-ceso).

Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio alanálisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir lospasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectosimportantes a los que podría contribuir un análisis de proceso:

a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes.b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la efi-

caz planificación, operación y control del proceso.c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000

aplicables a la organización.d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos.

El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividadesde un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidascorrectas en forma eficaz y eficiente.

Actividades previas al análisis:

1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el aná-lisis del proceso.La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habili-dad y experiencia sobre el proceso en cuestión.

2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para lasreuniones del equipo, e informa a sus integrantes.

3) Al llevarse a cabo la primerareunión, se acuerdan las re-glas de operación para las ac-tividades de análisis del pro-ceso (puntualidad, comunica-ción, disponibilidad, contri-bución, días y horarios dereunión, responsabilidadespara el llenado de minutas,aspectos de logística para eldesarrollo de las actividades,etc.).

Ejecución del análisis de un

proceso:

4) Definir el propósito del pro-ceso bajo análisis. Debe esta-blecerse desde la perspectivade los clientes que reciben lassalidas, para asegurar su satis-facción. El propósito justifi-ca y explica la existencia delproceso como parte del siste-ma.

5) Establecer los límites de ini-cio y terminación del proce-so. Deberían ser establecidos

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desde la perspectiva del clien-te o con el dueño del procesoque recibe la salida. [4.1, (b)].

6) Identificar los procesos ‘ante-riores’ y ‘posteriores’. Cadaentrada proviene de un pro-ceso anterior (proveedor) ycada salida es entregada a unproceso posterior (cliente).

7) Determinar cuáles son las sa-lidas o resultados que se ob-tienen del proceso en cues-tión (productos o servicios).

8) Determinar las característicasde cada una de las salidas iden-tificadas (productos o servi-cios). Estas características de-ben ser medibles y deberíanser preferentemente definidascon base en las necesidades orequerimientos del cliente,así como los requisitos lega-les y reglamentarios aplica-bles. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].

Si no puedes hacer un diagrama de

flujo de tu proceso, probablemente

no conoces el proceso.

W.E. Deming

9) Documentar el proceso pormedio de un diagrama deflujo.

En esta etapa se debenidentificar las actividades másimportantes que describen elproceso y la secuencia de de-sarrollo del mismo. Se descu-bre también la confusión yvariación que ocurren en to-dos los procesos, así como el

trabajo adicional que se haestado realizando duranteaños. [4.1, (c), (f), 7.1 ]

Es recomendable quedurante el análisis del pro-ceso no se entre en un es-tado de ánimo demasiadocreativo, es decir, que nose sueñe en formas nuevasy mejoras imposibles derealizar en el proceso; ysolamente se considerenlos ajustes del proceso quecontribuyan al cumpli-miento de los requisitosde las salidas (productos)y, por ende, en la satisfac-ción del cliente.

Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella docu-mentación que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de laoperación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos docu-mentos que no son necesarios. [4.2.1, (d)].

10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesariaspara llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomaren cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o procesoanterior y deben tener características medibles.

Las características deberían ser preferentemente definidas con baseen los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso.[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].

Artículos técnicos

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Tomar en cuenta las herramientas, equipoe insumos que se requieren para desarrollar yterminar el proceso. También debe observar-se la necesidad de que ese equipo requiera decierta inspección, calibración o mantenimien-to antes de su uso en el proceso [7.6].

11) Determinar los puntos críticos del proceso. Es-tos puntos identifican dónde las cosas podríansalir mal, provocar retrabajo o problemas conlos clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del segui-miento y medición de los puntos críticos delproceso podemos evaluar la eficacia del proce-so y determinar las acciones apropiadas parala mejora del mismo.

Conclusiones

El análisis de los procesos, como se describe eneste artículo, incluye los elementos representadosen la Figura 1 y considera el cumplimiento de losincisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la normaNMX-CC-9001-IMNC-2000. Como resultado delanálisis podremos identificar aquellas actividadesque requieran cambios o ajustes; identificar y de-finir la documentación necesaria para asegurar laeficaz planificación, operación y control del pro-ceso; asegurar el cumplimiento de los requisitosde la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organi-zación a través de la identificación de procesos ysus interacciones; indicadores que determinen laeficacia de cada uno de los procesos identificados,así como de los registros que genera la ejecuciónde las actividades dentro de cada proceso y esta-blecer las bases para la mejora continua.

Referencias

Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 –Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoríay capacitación en la mejora de los procesos de nego-cio, Excel Internacional, 1999.

Orientación acerca del enfoque basado en procesospara los sistemas de gestión de la calidad. Documento:ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001).

Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos yvocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexi-cano de Normalización y Certificación A.C., 2001, Méxi-co, D.F.

Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. NMX-CC-9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normaliza-ción y Certificación A.C., 2001, México, D.F.

Smit, Steve. Genere el cambio – herramientas para un

cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., 2000.

Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos –

cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer

un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., 2001.

Humberto Balcázar Salazar

Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Indus-triales de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigacio-nes Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tec-nológica; de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyectode servicios de información para el Centro de Adiestra-miento de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE.

Ha participado como auditor y auditor líder en la apli-cación de auditorías internas de calidad del SIAC.Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerenciade Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la Di-visión de Energías Alternas, donde desempeña activida-des de asesoría sobre el desarrollo e implementación desistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP.hbs@iie.org.mx

Pedro Lagunas Salgado

Ver currículum en la pág. 80.